战略管理的起点范文第1篇

一、财务管理理论的局限性

（一）财务管理逻辑起点的局限

长期以来，我国财务界研究财务管理理论总是以财务本质为起点。但是，财务本质并非财务管理理论体系中最本源的理论要素，以其作为构建财务管理理论结构的逻辑起点，显得有些牵强。这是因为：其一，财务本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系，以它为起点构建财务管理理论结构，容易导致财务管理理论脱离实践。其二，财务本质本身是发展变化的，其发展变化的根源是理财环境的变化，在不同的环境条件下人们对财务的本质有着不同的认识。因此，以财务本质为起点构建财务管理理论结构，不能直接反映社会经济环境对财务管理系统的影响，无法揭示财务管理发展变化的真正原因。

（二）财务管理目标的局限

经济学视角下的财务管理目标定位于企业价值导向，无论是利润最大化还是企业价值最大化，均在企业治理结构的框架下讨论企业利益主体的利益实现，即回答企业为谁而存在这样一个基本问题，其实质是对企业本质的认知。财务管理目标与企业基本目标和企业使命等企业理论的命题是同一的，并没有作严格的区分。以企业目标代替财务管理目标的结果是目标被抽象化，造成了实务中的迷茫，忽视了财务管理的独特性，目标与财务活动的联系被削弱，失去针对性。目标是抽象的、不明确的，不能有效地指导实务。由此造成在企业运行框架中难以明确财务管理的独特作用，财务管理活动的效果也很难界定，目标的评价功能发挥不了。

（三）财务管理研究方法的局限

在研究方法上，目前财务管理理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法，而非管理学的方法。它以资本市场的运转和各种金融资产的估价为主要研究对象，以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础，再依据一系列的假设建立数学模型，作为企业筹资、投资和股利分配等财务管理活动的理论与方法指南。但这种研究方法一方面没有完全从企业管理的角度，特别是没有完全从企业整体和长远发展的角度对财务管理规律进行探讨；另一方面这种近似经济学的研究方法是建立在前提性假设，如所有的市场是完全竞争性的、信息是完备的、交易成本为零等基础之上，但这一基础在现实中是很难实现的。所以在此基础上发展起来的财务管理理论与从企业管理角度发展起来的企业战略理论之间，自然就会产生矛盾，使之不能完全有效地支持企业的整体战略。

（四）财务管理研究范围的局限

由于研究方法上的局限性，财务管理理论在研究范围上也存在着一定的局限性。例如，资本预算过程对企业管理实践来说是一个非常重要的问题，但目前的财务管理理论对此问题的研究主要集中在投资项目评价这一领域，很少研究这一过程的整体及其他重要环节，而这些对于做好投资决策也许更为重要；再如，财务管理理论以资本市场的有效性假设为前提，往往把许多战略管理上非常重要的因素作为无关变量排除在研究范围之外；还有，由于财务管理理论已发展到“严谨的数量化”阶段，它对许多难以数量化或非数量化因素的研究还不够重视，而在战略管理中，这些因素很可能是起决定性作用的。研究范围的局限性，使目前的财务管理理论与方法缺乏与企业战略的相关性，从而不能完全适应战略管理的要求。

二、财务战略管理

（一）财务战略管理与传统财务管理的区别

财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，其与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：

1.视角与层面不同

财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。

2.逻辑起点差异

财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。

3.职能范围不一样

财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。

（二）财务战略管理的基本特征

1.动态性

由于财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性；二是财务战略管理具有循环性；三是财务战略管理具有适时性；四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩·布拉德斯特里特公司经过对美国企业长期观察后总结出六条导致企业破产的原因，其中之一就是：企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。

2.全局性

财务战略管理面向复杂多变的理财环境，从企业战略管理的高度出发，其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息，而财务战略管理由于视野开阔，大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。

3.外向性

现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。

4.长期性

财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力。

三、财务战略管理的基本模式和基本内容

财务战略管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。

这是一个循环往复的动态过程管理。一个较为完整的财务战略管理过程由四个基本环节构成。这四个环节按先后顺序分别为理财环境分析、财务战略制定及目标分解、财务战略实施和财务战略实施结果评估与控制。

财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。

一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。

企业选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。

企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般来说，在企业的初创期和成长期企业宜采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采取稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

flexlink上海有限公司从2000年在上海成立代表处、2003年成立分公司至今，在中国已经有了相当长一段时间的发展，在各方面均取得了不错的成绩，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，对于这样一个处于成长期的公司来说，可以考虑通过内部扩张、外部扩张战略实现外部发展。

企业生命周期所处阶段及企业发展战略促使flexlink在中国的财务战略选择了扩张型的路径。在扩张型财务战略中，投资、筹资和收益分配是三大核心内容。

投资战略。flexlink的扩张型财务战略在投资环节上可以将财务资源向营销及产品质量倾斜。营销是一个企业的核心竞争力之一，通过对营销的财务支持可容易地提升企业的销售额，实现企业提高市场份额和增加利润的目的。此外，产品质量也是整合内部资源、提高资源配置效率的重要一环，企业通过对产品质量的财务支持也应不遗余力。特别是对于一家外资企业来说，质量是其在中国的一大优势，也是其高速成长的保障。企业的财务战略便是要将企业的财务资源支持企业的营销及产品质量战略。

筹资战略。高成长企业的一个明显标志是高销售增长。面临销售高增长时，高成长企业往往面临极度的资金饥渴，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长的张力越大，资金饥渴就越严重。

战略管理的起点范文第2篇

随着当前企业竞争日益激烈，环境不确定性急剧上升，我国民营企业正面临战略变革的严峻考验。企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。正如著名企业家张瑞敏所说：“企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发

展。”因此，对于我国民营企业的可持续成长，分析如何成功管理企业战略变革具有重要的现实意义。

一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队

企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工程，因此需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者要具备战略制定能力，深刻理解企业优势和企业劣势后，要敢于在极短时间内根据企业的实际现状，来作出战略变革的决定；同时也要具有战略执行能力，坚定不移地支持和推进新战略，做实施新战略的模范。企业家的言行一致在员工中起到示范和扩散作用，容易使他们在战略变革中找到中心参照物。在制定战略与执行的过程中，我们都要首先考虑到从原来治标的情况向治本过渡，让企业在经营管理过程中，能起到良性循环的作用。

二、全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式

根据企业战略变革原因、企业战略变革目的和公司战略弹性，可把企业战略变革模式划分为四种：反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并意在跟随竞争规则；预测性模式受企业愿景变化的影响，并意在做竞争规则预测者；能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则；超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起，并意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式，只有最合适的模式。正因为如此，选择适应性的企业战略变革模式不仅非常重要，而且难度颇大。

作为企业领导，要擅于总结与判断是否需要发动战略变革的“战略转折点”的分析方法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。因战略转折点就是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”作为企业的领导者一定要学会运用这种自创的方法，为企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。

三、在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系

协调新战略和资源的动态关系。 在新战略执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备。进而全面进入协调战略与将企业内部有效资源进行整合的战略变革，要学会创造大量新产品、新工艺与新技术方面的开发，还有就是管理创新与制度创新，为企业战略变革做好了充足的资源储备。

协调新战略和技术的动态关系。它包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。企业要在模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二，根据新战略的要求，引进或开发新技术。在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。

协调新战略和企业文化的动态关系。 企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是，根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度。要实施以顾客为中心的新战略，把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业绩。

协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系。 新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。同时，组织成员的态度与行为随之转变。面对失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。企业还要不断地引进合适企业所用的新系统，由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革，阻碍了新战略实施。对此深刻反省后，随即进行整改，取得战略变革的最终胜利。

四、有机结合人力资源管理和企业战略变革

只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此，要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者，注重沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力；针对中层管理者，着重于培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用；针对低层管理者和普通员工，侧重于沟通、培训和教育，加强企业战略变革的基础动力。

成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，往往会把握了以下两点。第一，使员工的态度和行为适应新战略的要求。第二，充分重视中层管理者的独特作用。公司在战略形成方面一定要充分的使用重点成员参与的选择权。公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。另外公司要对各层管理进行重视，注意和他们的沟通和对他们的教育。

五.培育、发展企业战略学习机制

企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境――战略――组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。才能使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，建立了新的公司形象。

战略管理的起点范文第3篇

??关键词：企业战略;战略管理;动态竞争

????关于企业战略,美国著名战略学家安索夫认为,战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责,通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。自从安索夫的战略定义提出以后,西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类:企业总体战略和经营战略。

??1972 年安索夫在《企业经营政策》杂志上发表了“战略管理思想”一文,正式提出了“战略管理(strategy management) ”的概念, 1979 年他又专门写了《战略管理论》一书。安索夫认为,企业战略管理,是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 企业战略管理对于企业发展起到重要作用。研究企业战略管理理论的发展历史,有利于人们自觉加强企业战略管理、不断提高企业竞争力,对企业发展具有积极作用。企业战略管理理论的发展,可以分为四个阶段:第一个阶段是早期战略思想阶段;第二个阶段是传统战略理论阶段;第三个阶段是竞争战略理论阶段;第四个阶段是动态战略理论阶段。

??一、早期战略思想阶段 ??在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,总结了早期战略思想阶段的三种观点。

??企业战略思想的第一种现点。20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

??企业战略思想的第二种现点。1938 年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

??企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力,

以获取竞争优势。

??二、传统战略理论阶段 ??1965 年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。

??1. 设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为,企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻。

??2. 计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。

??3. 定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

??4. 创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。

??5. 认知学派。认知学派认为,战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要。

??6. 学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于,它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

??7. 权力学派。权力学派认为,战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。

??8. 文化学派。文化学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发

挥作用的过程。

??9. 环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展,其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。

??10. 结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。

?三、竞争战略理论阶段 ??在企业战略理论的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80 年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20 年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

??(一) 行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为,构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业,行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此,行业结构分析是确立竞争战略的基石,理解行业结构永远是战略制定的起点。为此,波特创造性建立了5 种竞争力量分析模型,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下,波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略:总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。

??(二) 核心能力学派。1990 年,普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后,越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种能力,影响着其它能力的发挥和效果。一般说来,核心能力具有如下特征:1. 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争;2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势;3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。核心能力学派认为,现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应,因此,企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外,企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

??(三) 战略资源学派。战略资源学派认为,企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中,每个企业的资源和能力是各不相同的,同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样,企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。因此,企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源,而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后,企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势。

??尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同,但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征,环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景,而将市场竞争作为战略研究的主要内容,以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标,我们可以将它们统称为竞争战略。

??四、动态竞争战略理论阶段 ??随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。

??(一) 动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/ 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面: 第一, “动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。

??(二) 竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。

??近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先,它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;第二,它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素;第三,它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。

战略管理的起点范文第4篇

关键词：企业；战略管理；对策

一、企业战略管理及其作用

1.企业战略管理

企业战略管理指的是企业在市场经济的竞争中为获取自身的长远可持续发展，在结合自身和市场变化的实际之上综合运用各种现代战略管理相关理论知识和方法对其自身内外部环境、条件和能力进行系统分析，科学规划发展方向和发展路径，制定为实现这一科学规划而进行有效实施、监控和持续改进的科学管理过程和管理活动，最终达到企业持续快速健康发展的目标。企业只有洞察市场给予的机会和企业所处的经营地位，加强对市场外部环境的研究调查，随时关注各业务环节的经营战略，把战略管理放在企业经营管理之首，用差别战略提高企业核心竞争力，才能使企业立于不败之地。

2.企业战略管理的作用

（1）重视对经营环境的研究

由于企业战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们更加科学的进行决策，准确的指引企业发展方向，找到企业在市场中的定位，从而能更好地适应企业的外在经营环境，从而使二者达成最佳的结合。

（2）重视企业战略的实施

由于企业战略管理的制定只是一个开始，战略的实施才是企业战略管理的重点，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，需要根据市场情况的变化随时更改企业的战略决策，使企业战略得到不断完善，从而使得企业在市场竞争中始终占据有利地位。这种循环往复的过程，更能体现出企业实施战略管理的重要性。

（3）日常的经营与计划控制结合在一起

由于企业战略管理在实际中把战略付诸实施，而战略的实施又需要体现在企业的日常的经营与控制计划当中，这就把企业的近期发展目标同企业的长远发展目标结合了起来，既能处理好企业当前的发展问题，又可以为企业规划好发展的方向，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于企业的长远健康发展。

二、企业战略管理存在的具体问题

1.企业制定战略管理的能力欠缺

我国的企业起步晚，但是发展较快，因此在企业战略管理方面存在轻率冒进的现象，有的企业在制定企业战略管理的过程中，对于企业自身的实际情况和外部市场竞争的变化并不在意，而是照搬其他企业的战略管理决策。虽然这些战略管理决策是科学和合理的，但是并不适用于每个企业，因为他们所面对的外部环境和市场竞争以及企业自身的特点都是不一样的，需要区别对待，我国的企业战略决策者缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，最终只会造成企业战略决策失误，给企业带来巨大的经济损失，不利于企业的长远发展。

2.企业制定战略管理片面追求规模效应

我国的企业在制定企业战略管理时，普遍认为企业的战略制定应当有一个远大的发展目标，来激励企业一直前进。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的战略决策就是要使企业的规模越来越大，在这种战略管理指导思想的指引下。我国的企业纷纷走上了扩大企业规模，实行跨越式发展的道路。许多企业通过所谓的强强联合和强弱联合，诞生了一大批所谓的大集团、大企业，在资金、人员、实力方面实现了集聚。但是，由于企业的规模过于庞大，难以形成一个连接到对方，互相配合，整体战略管理，不能真正利用规模效应和协作，缺乏核心竞争力，导致业绩不理想或由于不适当的利润再分配导致增加冲突，矛盾，或因为战略突然失败，缺乏管理能力放大等。

3.战略管理实施脱离企业实际

新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。

在战略管理的实施过程中，过分重视企业的如何发展，忽视了企业在市场竞争中的风险管理，对于企业可能遇到的危机缺乏必要的战略应对措施，这就给企业的发展带来了隐患，不利于企业的平稳发展。

三、加强企业战略管理的可行性对策

我国企业在积极扩展业务的同时，要把战略管理纳入整体的经营管理范畴，从根本上改变重业务轻管理，重外延扩张轻内控建设的局面。通过转变经营方式，增强企业综合竞争力来抵御企业的外部战略，同时从思想意识、机构控制、制度建设、实际操作上入手，努力构建全方位的战略监管长效机制，把企业内部经营战略的管理工作落到实处。

1.增强企业竞争力应对外部战略

今年是中国加入WTO后行业全面运作世贸规则的第一年，随着国家对产业规范管理的政策法规陆续出台，企业面临新一轮洗牌。以品牌作支撑，以综合销售求规模，以诚信服务创品牌成为现代企业抵御外部战略的主要手段。

我国企业要牢固建立竞争意识、危机意识，增强品牌的拓展力度。重点做好服务配套功能，使公司服务供应链得到进一步延伸。形成集生产、销售、维修及检测为一体的大型经销网络，转变经营方式、盈利模式增强企业抗战略能力。

2.树立战略意识，切实防范经营战略

我国企业应进行全员防范经营战略系列教育，使全体员工充分认识做好防范经营战略工作的必要性和重要性，把个人在经营活动中可能出现疏忽，造成的经济损失和负面的效应，提到与企业的生死存亡息息相关的高度来认识。同时建立防范经营战略激励和约束机制，包括预防管理战略在员工绩效考核内容，员工分配挂钩商业战略和性能，以防止进一步提高员工意识，加强规范操作意识，立足本职岗位，关注企业的长期发展。

3.合理划分组织机构，完善公司战略决策机制

我国企业应建立健全与规模相适应的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到简单、高效、协调，确保控制目标的实现。要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，保证各层次目标的实现。在企业重大经营活动和投资活动决策前先听取相关部门负责人的评审意见，通过集思广益，运用集体智慧来指导企业的经营决策，防止企业经营决策的盲目性和少数人说了算的情况，减少失误，使企业的决策建立在科学、民主的基础上，有效地降低经营战略，确保企业持续快速健康发展。

4.建立健全内控制度，形成战略管理机制

我国企业应以制度为标准，检验经营管理的效果，制定一系列精简实用、职责分明、完整有效的内部控制制度，充分发挥其保护、监督、制衡的作用。以授权审批为原则，规定各级管理人员的职责范围和业务处理权限，并针对操作流程中的薄弱环节，在制度上明确程序，进一步增强防范力度和可操作性，对于投资、担保、资产抵押、固定资产购置、重大合同、资金调度等重大经济事项，企业应制定专门相关的规定，明确权限与责任，明确经济事项的决策、审批、实施的流程和顺序及经济责任问责制，使企业的经营、业务、管理活动有章可循。

5.强化内部流程管理，保证企业运作顺畅

我国企业应始终通过内部审计，把战略管理贯穿于日常的营销管理、财务管理、行政管理之中，把加强内部流程管理作为重要工作来抓，可起到强化内部控制，推动企业战略管理工作完善的效果。

（1）业务流程管理

经营业务严格执行业务流程制度，采用规范化、标准化的处理方法，形成书面纪录。采用统进分销、品牌资源共享的模式。加强资源采购管理，落实好资源对口，市内外社会资源，提高采购专业化程度和组织能力。

确保适销对路，确保网点销售需要避免存货滞销及缺货战略。加快分销和资金周转，把握好厂方的商务政策和库存政策，运用厂方的授信额度做大销售规模，盘活企业流动资金的需求，降低现金流量战略及筹资战略。

各职能部门关系应建立相互协作、相互制约、相互控制的关系，形成一种监督协作的氛围，加大制度执行力度，健全内部控制工作体系，确保公司资产的安全、规范运作。

（2）网络控制

根据我国企业下属销售网点较多，分布广的特点，我国企业财务管理应采取委派制，各销售网点由企业统一进行资金调度、销售结算，实行一体化管理，有效地控制了经营网点的销售活动，及时反映了企业的经营业绩，也防范了实际操作给企业带来的经营战略和筹资战略，达到了对下属网点直接控制的目的。企业通过任命经理人员和财务人员，建立起企业对下属子公司的间接控制。评价每个下属子公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率，有效防范投资战略。

（3）内部审计

加强关键控制点及各个环节衔接的监督。企业应定期开展内部审计，及时发现进、销、存、收付款等营销及财务管理过程中的薄弱环节，并向相关责任人了解情况，积极采取措施堵塞漏洞。战略管理是一个长期的过程，企业应从实际出发，实事求是地建立自我调整、检查和制约的战略管理体系，形成一个健全完整、运行灵活的控制网络，从而保证企业经营活动顺利进行。

四、结束语

建立企业与国际、国内市场的相适应的经营模式，关键是强化企业内部的战略管理能力控制。做好了对外部环境、内部控制、经济责任问责制、网络管控长效管理，等于造好了一堵企业战略的防火墙。企业外部市场变化再大的震荡起伏，都可以牢牢驾驭市场机遇和挑战，最终获得良好收获。

参考文献：

[1]杨纬隆 林 健：企业战略管理的博弈特征与建模[J].改革与战略. 2007（07） .

[2]张玲玲 林 健：企业IS/IT战略规划模型框架研究[J].系统工程.2001（02）.

[3]胡 敏：竞争情报与企业战略管理的关系[J].安徽科技.2011（08） .

[4]周 航 张荣荣 杨海东：博弈论在战略管理会计中的应用途径[J].商业经济.2007（01）.

战略管理的起点范文第5篇

关键词：战略管理；愿景；目标设定；环境分析

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01

一、从长平之战起因看战略愿景、目标设定与环境分析

从战略管理的角度分析，秦赵实际态势，秦国适用“战略管理过程—模型之二”(即“任务和目标外部环境分析内部环境分析适当战略的选择战略的实施”)进行分析，而赵国则适用“战略管理过程—模型之一”(即环境分析设定目标生成战略战略控制)进行分析。秦国作为主动方在事件起因中主要分析其战略愿景和目的，而赵国作为被动方则应该更多地剖析形势和环境作出正确的决策，即设定合理的战略目标。

1.从事件背景看秦国战略愿景、目标的设定

秦国起用商鞅实行变法后，从经济基础到上次建筑进行系统的战略资源整合。此后虽然商鞅被杀，但变法一直延续下来，一直秦国国力强盛、兵强马壮。从公元前268年起，先后出兵攻占了魏国的怀、邢丘，迫使魏国亲附于己。接着又大举攻韩，先后攻取了陉、高平、少曲等地。而赵国在赵武灵王实行“胡服骑射”后，军事实力大增，君臣睦、将相和，成为战国七雄中唯一能与秦“叫板”的国家。从事件背景看，秦赵大战不可避免，而在长平之战前，秦国战略目标十分明确，夺回上党。以此为由，征服赵国，打败秦国东进最大的敌人。所以在赵国接受上党17郡后，立即派出军队扑向上党。

2.从起因看赵国的战略分析及战略目标的制定

从长平之战的起因看，秦国战略愿景、目标十分明确清晰，战略实施指向性极强。同时秦国战略思维清晰，战略分析到位，战略计划具体有效。反观赵国战略分析不全面，战略决策与战略分析脱离，在做出战略决策后无具体实施方案。

二、长平之战过程战略的选择、实施和控制

从战略选择的角度分析，在战争之初双方互有得失，而随着战争的深入秦赵战略选择上出现较大差异，秦国逐渐趋于合理化，而赵国则出现不应有的忙乱。

从战略实施角度来看，秦国制定了详细的战略实施计划，并有条不紊地执行；反观赵国则基本没有战略实施计划，要么见招拆招，要么一层不变，要么贪功冒进，均以个人意志为转移。

1.秦国战略实施思路明确：首先，以雷霆万钧之势攻取上党，并击败来援的赵军；紧接着，进一步强攻赵军，双方进入对峙阶段；再者，双方相持不下，假意与赵和谈，孤立赵国，使用反间计，离间赵王与廉颇；最后计成后，选派杰出将领白起接替王完成致命一击。

2.秦国战略实施计划详细：首先严守白起为上将军的消息；其次利用赵将没有实战经验、求胜心切、鲁莽轻敌等弱点，制定诱敌深入、分割包围的策略，并做详细部署。整个战略实施过程可谓环环相扣，细致精妙。

3.赵国战略实施方面基本为零。赵国在受到攻击时匆忙应战，一战即败，战败即退，退稳坚守，一味坚守，不做任何变化。对长平之战没有明确的战略思路，甚至没有战略目标。

从战略控制角度看，秦国在长平之战中的战略控制到位有效，相对的赵国不仅没有战略控制，而且处处受控制。

三、从长平之战成败看战略管理

战略管理是围绕战略生成和实施而展开的，是一个连续循环的过程，目的在于提高战略的成功率。战略管理包含战略分析、战略目标设定、战略实施和战略控制。在长平之战的整个过程中，秦赵两国的举措都各自构成一个战略管理。

秦国：依托强大的经济和军事实力，以征服韩魏赵打通东进之路为目标；战略实施以“先魏再韩最后攻赵”为主线，以攻取上党为攻赵之始，采用强攻、议和、反间、换将、诱敌等手段取得长平之战的胜利，达到战胜赵国的目标。其过程进行紧密的战略控制，及时应对各种情况，并作出相应调整。

赵国：借秦孤立韩国上党之地，上党郡守来归的契机，欲占上党为己有，以此为目标；战略实施平原君收取上党，出兵应对秦国进攻，坚守险要抵挡强秦，采用坚守、议和、换将、突进等办法力求战胜强秦。根据战争发生的变化进行战略控制，但基本属于被动调整。如议和、突进是受迫于国家无法支持旷日持久的战争，换将是中了敌人的反间之计。

秦赵两国均有相应的战略管理，但其过程差异巨大。赵国表现的是被动战略管理的状态，在战略管理中赵国缺乏很多环节，甚至连最近基本的战略目标都能随意改动，此为兵家大忌，更是企业战略管理的大忌。

成功的战略具备以下几个特点：

1.透视出超前的战略意识；2.富有创新的内容；3.围绕一组关键观念展开；4.具有挑战性；5.战略具有一定的稳定性。

根据长平之战的成败，结合成功战略的若干特点分析秦赵战略管理的成败。

超前战略意识：秦国在制定攻韩战略时已将攻赵考虑进去，所以将上党作为重点；赵国则缺乏前瞻性，明智的秦国剑指之势已是咄咄逼人，而赵国却贪小便宜，而无了大事，做出不合理的战略决策，制定了不合理的战略目标。

创新的内容：秦国随着战略实施的情况及时根据实际情况做出相应的调整，满足战略实施需要，当战场上进攻受阻时，则寻求其他手段影响战场；赵国也有相应的调整，但实际上这些调整并非主动而是形势所迫，不得一而为之，何谈创新的内容。