战略分析范文第1篇

［关键词］企业战略;战略钟;动态博弈

1 引 言

战略钟是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。一个企业的竞争战略往往与周围企业的发展战略息息相关,因此,要想在激烈的竞争下保持企业的长盛不衰,应当结合周围企业的战略进行自身战略的策划。企业自身的战略可以分为：低价低值战略、低价战略、混合战略、差异化战略、集中差异化战略以及失败的战略六大类。

低价低值战略(如图1中的途径1)：采用这一战略是在降低理解附加值的同时降低价格,这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场；在这样的市场之内,即使消费者认识到他们所消费的产品具有低附加值,但他们不能或不愿购买高价高附加值的产品,因为产品所包含的基本效用和功能是一致的。低价战略(途径2)：也即成本领先战略,是在保持自身产品质量不变的情况下降低价格以取得优势的一种战略；使用这种战略的企业只有取得了某方面的成本优势,才能取得利益。混合战略(途径3)：在很多市场上,单纯使用一种战略很难保持企业的竞争优势,在此状态下,企业采取混合战略更有利于提升自身优势；如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势,则回报将是巨大的。差异化战略(途径4)：以相同的战略高于竞争者的价格向顾客提供可接受的价格或通过稍高的价格提高收入。集中差异化战略(途径5)：以高价为用户提供更高的使用价值。失败的战略(途径6、途径7、途径8)：途径6、途径7、途径8均在不同程度上损害了消费者利益,从长期看,企业将会亏损。

2 战略博弈

2.1 有限阶段战略博弈

假设在竞争博弈中共有两个企业,企业A和企业B,则其动态博弈矩阵可分析如图2所示。

图2反映的是企业A与企业B的两阶段动态博弈过程。也就是说企业B的战略选择总是基于企业A的战略选择而制定的,反过来,企业A的战略选择也要依据企业B的战略改变而相应改变；两企业战略相关依存互相影响。首先从企业A的战略选择开始分析,当企业A选择途径1(低价低值战略),企业B选择途径2(低价战略)更为有利；当企业A选择途径2,企业B选择途径3(混合战略)更为有利,它比途径2具有更高的附加值；当企业A选择途径3,企业B选择途径4(差异化战略)更有利,它的价格虽高,但提供的附加值也随之上升,追寻的是另一个细分市场；当企业A选择途径4,则企业B选择途径5更有利,以高价为用户提供更高的使用价值；当企业A选择途径5,企业B选择途径4更有利；当企业A选择途径6、途径7、途径8中的任意一个,企业B只要选择最为简单的途径1即可,因为企业A的选择必将导致其自身的破产。反过来,当企业B采取了相关的战略后,企业A也将采取同上的应对战略,两者的战略相互影响,相互渗透；多阶段的博弈过程只不过是以上博弈过程的一个循环重复。

因此企业A与企业B的竞争战略博弈过程是一个不断变化,互相影响的过程,没有哪一个固定不变的战略模式可以伴随企业发展的始终。同样,多个企业的竞争战略选择与两个企业的战略选择博弈过程大体一致,多企业的战略选择过程具体可以表现为一个进化博弈的过程。

2.2 无限阶段战略博弈

考察两企业的无限阶段战略博弈过程。以A企业的途径选择作为起点,两企业的无限战略博弈过程可以分为6种不同的博弈过程。最后两者的博弈过程陷入选择途径4与途径5的交叉死循环当中,如图3所示：

可以看到,企业A与企业B两个企业的竞争博弈稳定状态是交替选择途径4与途径5,最终均为生产高价值、高附加值的产品。因此,从长期看,企业生产高价格、高附加值的产品更为有利。然而,现实中的情况是,除了途径6、途径7、途径8,每个生产的战略途径都有一定数量的企业。很多企业由于规模有限,无法与大企业竞争,只能在大企业的夹缝中生存,在低端或细分市场上攫取一定的利润；显然,这样的竞争战略是无法与大企业相抗衡的,因为大企业可以一直处于最优的途径4、途径5,以达到较高的利润。

即使大企业可以通过生产的规模优势选择对自己最有利的途径4或途径5来获取更多的利润,企业仍然有能力通过减少博弈竞争,而使自己的收益更大。可以看到,从单个企业来看,在选择途径5时刻意提高价格、减少附加值会使企业更加有利。在企业的不断竞争中,很难达到提高价格、减少附加值的目的,这就需要企业之间组成利益共同体,结盟,统一规定市场上应该有的价格及附加值,这样,最优策略就可以趋于稳定了。在有限次博弈中,任何一个结盟中的企业单方面退出结盟便可以获取超额利润；然而,在长期的无限次博弈中,任何一个违反盟约的企业都将受到其他企业的联合打击而不敢违反盟约；因此,长期中,企业的结盟是可行的,这样可以维持途径5,并提高价格、减少附加值,达到一个更大化的利润,减少了因企业竞争产生的中间成本。

战略分析范文第2篇

一、企业战略管理的涵义

企业战略管理是指企业领导者通过对社会环境、经济状况、市场前景、行业趋势等问题的具体分析而高屋建瓴地对企业的发展方向提出建设性意义的发展要求，并严格按照既定思路完成企业运营目标，并对执行结果做出不偏不倚的客观评价等一系列活动的总和。所以企业战略管理活动也必选包含三个部分，战略制定、战略的执行与评价、战略的控制及调整。

二、企业战略的层次

任何一家企业的管理都是层次分明的，因此在企业战略制定上同样也不例外，也需要按照一定的层面像抽丝剥茧一般，将企业战略细致入微的落实到各个运作层面。企业战略主要可以分为以下三个层次：

（一）公司战略公司战略通常又被称为总体战略，顾名思义就是一个企业最高层次的战略，它是企业的最终发展目标，同时也要求企业为达成此目标必须调动一切可利用资源，优化资源配置，敦促各个部门通力合作提高工作效率，促使各项经营项目相互支持相互协调。由此可见，企业的公司战略在企业运营活动中具有最优执行效应。

（二）竞争战略所谓的竞争战略，就是在遵循公司战略的基本前提下，为了高效的完成公司战略，从而由各个部门主管及负责人所制定的符合各部门实际情况的具体战略措施。竞争战略的主要任务就是，将公司战略的发展目标、发展方向，根据各部门的实际情况细分成可操作、可控制的一系列企业活动战略。如根研发符合企业发展要求的新产品和推出新服务等。

（三）职能战略职能战略简而言之就是个部门相互支持的战略。这个层次的战略要求各部门必须要调动员工的自主能动性，积极配合协助其他部门完成既定的目标。

三、企业战略的特征

企业战略具有很大维度，是公司一系列战略的统称如：发展战略、竞争战略、人才开发战略、品牌战略等等。因此企业战略的特征也具有普遍性，即企业各种战略特性的综合化外显。经过总结得出企业战略的一般特征如下：

（一）整体性，根据战略的概念就可以理解，企业的战略普遍都是站在宏观的角度从整体上去看待企业的发展前景，而不是拘于某一隅。它是相关负责人根据眼下的形式，基于自身的职业素养和从业经验所做出大致判断，并不能细分到具体的工作中去，因此战略普遍都具有整体性。

（二）长期性，企业的发展目标实现过程是漫长的不是一蹴而就的，他需要企业人要有锲而不舍的企业家精神，也需要企业员工的共同努力。这就决定了企业战略的长期性。

（三）适应性，战略的适应性也可以称作为调整性。企业在发展过程中，难免会遇到一些不曾料想得突发事故，这些事故可能是企业内部的（如资金问题），也有可能是企业外部的（如经济危机），总之这系列的事故都会影响企业的发展方向。当面对这些事故的时候，企业管理者会通过对形式的判断从新制定或调整企业的发展战略，这就是企业战略所具有的适应性。

四、企业战略管理

1.顺应形势的原则正所谓顺天者昌，在企业战略制定过程中也无可厚非的要考虑社会形势的因素，只有在对时事深刻理解的基本前提下，深入透析宏观的经济形势、政府的经济政策等问题，从提出能够适应社会发展的战略，才能保证企业战略的科学性。2.全程监控管理原则对企业战略的监管工作是企业战略管理中十分重要的一个环节。因为，战略的制定、管理评估、修正调整等一些活动，本来就属于一个有序的完整的企业战略管理流程，既不能交换顺序进行同样也缺一不可。因此在企业战略管理工作开展过程中，必须也要注意对其工作展开的具体活动做好监管。3.全员参与原则对企业战略的落实少不了企业组织的密切配合，需要各个部门的相互协作，同样也离不开每位员工的积极参与。不言而喻，没有员工积极参与的战略是不可能实现的。因此在战略管理过程中，必须要调动起员工的积极性，鼓励员工勤奋工作，让企业全员参与到战略的落实工作中去，献言献策，拼搏进取。4.反馈调整原则随着战略措施的不断推进，可能由于经营环境、社会经济情况、政府实施的政策等因素的改变，会使得企业既定战略与实际形势相悖。如果企业继续按照陈旧的战略目标去制定策略，开展工作，那么显然是南辕北辙了。因此在企业战略管理过程中，企业管理者要及时的收集反馈信息，然后对企业战略做出适当的调整。5.整体最优原则战略执行的最佳状态是，企业运营整体上欣欣向荣，而不是某个局部的一枝独秀。因此在企业战略管理中，要将企业整体化，不能只看到局部的繁荣而忽视了整个局面的平衡性。这样也要求企业各部门间要达成良好的默契，彼此相互协调合作，形成一种合力从整体上推动企业发展。

五、企业战略管理过程

（一）首次确定企业的发展宗旨、战略目标这一步是基于企业管理者对企业发展前景的初步判断，这样的判断是企业管理者的职业素养、专业眼光所决定的。其正确性还有待商榷，但这破冰式的举措事实上也为企业发展方向的从新思考提供了思路。企业各层管理人员可以顺着这个思路，做更多积极的思考。

（二）经济环境的分析这里所说的经济环境就是常说的企业外部环境即宏观宏观环境其主要分为三个大的部份：整个行业的经济情况即行业的整体行情、国内的经济环境、世界经济环境。只有通过这三个方面问题的具体分析，企业才可以准确的把握行业的整体形势，以及未来的发展趋势。以下就是对国内经济环境的具体分析项目：1.对政治环境的具体分析由于我国带有社会主义色彩的市场经济具有的特性决定，我国的经济活动离不开政府相关政策的支持。即政治环境在经济活动中起到主导性作用，因此这就要求企业在制定战略时，首先就应该对我国政治环境有清晰的认识，这样才能保证战略的可操作性。2.对法律环境的准确把握法律是约束社会公民与社会企业最有效的武器。一家企业的长远发展必然也是基于遵纪守法的前提之下，违背法律而“逆水行舟”的企业只有死路一条，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企业三鹿公司就是典型的例子，它的产品与质量监管协会的要求相悖，不仅触犯了法律并且在道德层面也是不容姑息的。所以一家企业的发展必须要知法懂法、遵纪守法，只有对法律环境的深刻认识，才可以避免企业走上歧途。3.对技术环境的透析当今社会企业发展离不开技术的支持，没有技术支持的企业，就好比没有发动机的游轮，没有前进的动力于是随波逐流最终湮没在企业竞争的深海之中。因此对社会技术环境即国家的科技机制、科技政策；以及行业的技术水平、发展趋势等因素的思考，有利于企业对行业核心技术的掌握，从而在战略上掌握主动权。

（三）对发展机会和发展威胁的具体分析在通过对经济环境、行业前景的深入分析后。企业通常可以发现一定的发展机会，但是往往机会和威胁相互依存的。在此时就要求企业决策群要有足够的智慧去衡量其中的利弊，然后做出适当的取舍，从而确保战略的利益最大化。

（四）对企业经营状况的分析所谓机会只给做好准备的人，企业在发现新机遇的同时，一定不能盲目去实施计划。首先一定要对企业内部环境即企业运营的微观环境做出正确的评估之后，即对企业的财务状况、融资能力、抵御风险的诸多因素进行客观评估之后。分析企业是否可以适应并把握这次机会，如果不能的话一定不要执意而为。企业微观环境需要重点分析的几个项目：1.企业的财务状况企业在运营过程需要大量资金的流动周转，在运营中如果出现资金断链会对企业造成致命的打击。因此在制定企业战略时应该立足于企业的财务状况进行深入地地分析，即对企业的储备流动资金、融资能力、收益能力诸多因素的分析。从而得出符合企业经济状况的发展战略，才可以使得战略开展过程能得到源源不断的资金支持，保证战略的有效落实。2.企业管理状况企业的运作状况很大程度上受到企业管理水平的影响。先进的管理水平是企业运营顺畅的关键，它就好比人体中的各种控制系统，是人体机能正常运转的保障。在制定企业战略时，就要对企业的管理水平做出客观公正的评估，对不足之处做出适当调整以符合战略发展对企业管理水平的要求。3.市场销售能力分析市场销售是企业运营的最后一环，也是至关重要的一环。它决定着企业的战略的落实情况，也是企业收益情况的具体外显。市场销售能力的强弱，直接影响着企业财务状况的好坏。因此企业战略的制定必须要对企业市场销售能力进行深入的透析，不能盲目的战略但是由于销售能力的缺乏而导致战略执行效率差，致使企业浪费大量的人力物力，但却收不到好的效果，严重的挫败企业的发展活性，甚至于使企业崩盘。

（五）重新评估企业发展前景制定新的目标通过对以上各个影响企业发展前景因素的分析，接下来就应该回到战略最初的一部，目标的制定环节，从新审视局势对之前所做的暂定目标进行合理纠正。从而提出符合行业发展前景，并且适应企业经营状况的企业战略。

（六）企业战略的执行企业的战略的优劣必须要通过具体的执行情况来评估，因此战略执行环节是企业战略管理工作中的重点。这就要求企业必须调动各个部门的协调活性，各个员工的工作动力，全面支持企业战略的落实。在这个过程中企业相关负责人必须要对战略执行的过程进行监控，要及时发现战略执行过程中的一些问题，并作出相应的纠正。除此之外，企业管理人也应该扎根到基层，从销售一线员工那里收集良性的反馈信息，因为销售员工是直接面对市场的，所以也可以更直观的了解市场中一些细枝末节的问题，但这些问题也对企业发展具有深远的影响，不容忽视。通过对反馈信息的思考消化，最终在战略上做出调整。

（七）评价战略执行结果企业战略的执行结果，由于各种因素的影响，可能会与既定战略预想情况有出入的。但是无论战略的执行结果是好是坏，企业管理人都应该做出积极的评价工作，要肯定执行过程中做得好的方面，鼓励弘扬；同时也要勇于批判做得失误的地方，然后加以改正，并且通过具体情况从新思考新的战略目标。

六、企业战略管理的积极意义

战略分析范文第3篇

关键词：领导型企业；战略分析；企业战略；龙头企业

一、相关概念

（1）领导型企业。领导型企业也称为龙头企业，指的是在其所在行业中，对同行业的其他企业能够产生较大的影响力，具有一定的号召力和较强的示范、引导作用，并且能够对所在地区、所在行业及所在国家做出突出贡献的企业。领导型企业主要涵盖三个产业：生产加工企业，中介组织和专业批发市场等流通企业。

（2）企业战略。是对企业各种战略的统称，其中根据分类标准不同可分为竞争战略和发展战略，根据涉及的企业管理模块不同可分为品牌战略、营销战略、融资战略、人才开发战略、技术开发战略、资源开发战略等等。

二、影响企业战略的因素分析

（1）愿景规划。愿景规划的三个组成部分是使命，核心价值观和愿景。这是一个企业在运行过程中最核心的部分。在企业制定战略规划的过程中，使命和愿景应当始终指引战略制定的方向和目标；核心价值观这应该起到引导战略的思考方式以及执行步骤的作用。

（2）外部环境。外部环境，包括了宏观经济环境和产业环境。宏观环境主要是考量所处区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可借鉴波特的五力模型进行分析。波特五力模型，由迈克尔・波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，波特认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争，同时战略管理也和内部因素是相关的。波特认为通过对这五种力量的分析能够使企业明确当前产业环境的情况，从而对外部环境有比较清晰的认识。

（3）内部因素。内部因素包括两个方面――企业核心竞争力和企业文化。企业核心竞争力由哈默尔和普拉哈拉德提出，用来描述企业在长期的生产经营过程中的知识积累以及技术、管理等方面的特殊技能，此外还包括将相关的资源，即企业文化、品牌资源、财务资源、人力资源等，组合成综合体系。因此，核心竞争力是企业独具的，与其他企业不同的能力。企业文化主要从以下几个方面影响企业战略[1]：决策风格、阻止战略的转变、克服对战略改变的阻碍、主导价值观、文化冲突。

三、领导型企业战略的特点

我们选取联想集团作为领导型企业的样板，对其战略进行简要分析，以期总结出领导型企业的战略特点，并提出相关建议。联想集团成立于1984年，在30年的过程中，联想的战略不断调整。柳传志和他的联想常把制定战略比喻为找路，当前面的路不清晰的时候，就需要去观察、去踩、去试，到底是坚实的土路还是沼泽、深坑，这个过程是谨慎地制定战略的过程。

联想对目标市场的选择是只在本土发展，不断拓宽业务面，从单一产品发展到多种产品，从产品业务转向信息服务业务。联想的这一战略选择的正确性通过从1994年起和国外强大对手的竞争中可见一斑。几次竞争中，联想的“胜利”几乎全都是因为发挥本土优势。联想在资金运作、管理能力、技术水准、人力资源等方面都逊于竞争对手；但是，这些竞争都是在中国展开的，因为联想熟悉中国的市场、客户和环境，他们能更充分地调动本土员工的积极性，能研发出更符合中国市场客户需求的产品。在国内市场，联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效，更灵活，同时成本更低，所以过去的竞争中，联想把本土优势发挥得淋漓尽致。联想在制定和施行战略的过程中，不仅对未来的战略目标和规划、施行路线进行了设计，而且对如何达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计，并进行调整。近几年，随着经济全球化的影响，以及宏观环境的变化，联想也开始转向国际化视野，我们也有机会看到联想集团新的战略转变。

四、领导型企业战略的分析

结合对联想战略制定的案例分析，以及前文所述的各种理论，我们可以发现，优秀的企业，尤其是领导型企业，其战略必然存在下列特点。

（1）指导性。领导型企业的战略往往能够界定企业的经营方向和远景目标，明确企业的经营方针和行动计划，并能够筹划实现目标的发展轨迹及指导性的措施和对策，最重要的是在企业经营管理活动中起到了导向的作用。

（2）全局性。领导型企业战略都着眼于未来，通过对内、外部环境主、客观环境和宏观、微观环境等进行深入分析，结合自身所具有的资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行全面规划。

（3）长远性。领导型企业在制定战略的过程中，往往兼顾短期利益的同时着眼于长期生存和长远发展的思考，并在此基础上确立远景目标，谋划实现远景目标的对策和措施。从联想的案例可以看出，联想绝不是到了要转变的当下才开始制定战略，而是在发展过程中早就一步步谋划好了长远的战略。即使对于无法预测的情况，联想也早已确定了该如何“探路”。

（4）竞争性。竞争是市场经济不可回避的现实，有了竞争才有了战略的主导地位。虽然现在合作共赢被越来越多的企业所认可，但是遇到资源有限的情况，企业不得不“争”。因此，领导型企业对竞争战略的重视从未忽略。

（5）系统性。领导型企业往往立足长远发展，他们制定的不是单一的面向一个时间点、一个业务点的战略，而是环环相扣的随外部环境变化的动态战略目标体系。

（6）稳定性。领导型企业战略的一个特点就是一经制定，在一个较长的时期内保持不变。即使偶有调整，也是为了使战略更加便于落地、执行。

（7）现实性。领导型企业看似高高在上，实际上他们对企业的战略制定却往往比中小企业更加客观，更加坚持一切从现有的起点出发。

参考文献：

[1] 亨利・明茨伯格（Henry Mintzberg），布鲁斯・阿尔斯特兰德（Bruce Ahlstrand），约瑟夫・兰佩尔（Joseph Lampel），魏江.战略历程：穿越战略管理旷野的指南[M].机械工业出版社，2012.

[2] 胡景涛，迟铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J].东北财经大学学报，2007（01）.

[3] 李春献，高安吉，刘均敏.战略成本管理的特点及其应用[J].企业改革与管理，2007（01）.

[4] 袁华.战略成本管理的基本分析框架[J].商场现代化，2007（14）.

战略分析范文第4篇

1.缺乏整体明确的战略规划

企业战略分为公司层战略、业务层战略和职能层战略，每一个层次的战略都是企业在市场竞争中的重要定位。通过各种渠道收集信息得出，芭富丽酒店集住宿、餐饮、娱乐、商业为一体，但在企业未来的整体发展上，还缺乏整体明确的战略规划。公司层战略方面，目前多是针对酒店发展的短期设想和规划，缺乏3年-5年的公司层战略规划。

2.精品商务酒店愿景模糊

精品商务酒店能够提供独特的文化、体贴的服务以及精致的用户体验。芭富丽酒店业务多元化，住宿、会议、婚宴、茶坊等都是其经营业务，特别是婚宴业务的展开，冲淡了精品商务酒店的定位，婚宴的热闹与喧嚣在一定程度上破坏了酒店客人的宁静空间，而且婚宴盈利水平较低，分散了酒店的现有资源，影响了精品商务酒店准确定位，致使精品商务酒店愿景模糊。

二、企业战略分析

1.宏观环境分析

（1）政治与法律环境

2012年12月4日，主持召开中共中央政治局会议，审议通过了中央政治局关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定。八项规定致使政务型的会议大幅度减少，许多酒店的档次纷纷调低，酒店业面临转型升级。

（2）经济环境

根据成都市统计数据，2016年成都地区生产总值完成12170.2亿元，按可比价格计算，同比增长7.7%。其中第三?a业实现增加值6463.3亿元，同比增长9%，是三个产业中增长速度最快的，产值占地区生产总值的比重为53.1%。伴随着经济的强劲增长，对会议召开的需求增加，并且随着企事业单位会议的召开对场所和服务的要求不断提升，会议型酒店的发展前景广阔。

（3）社会文化环境

成都拥有丰富的旅游资源，是国务院首批公布的24个历史名城之一。成都具有很强的历史延续性，有着世界文化遗产青城山-都江堰、金沙遗址、武侯祠、杜甫草堂、永陵等众多历史文化遗迹，成都作为“天府之国”以独特魅力吸引众多企事业单位选址成都召开会议。

2.内部环境分析

在对芭富丽酒店面临的外部环境进行分析后，我们根据酒店的内部环境来分析企业现在可能存在的问题，明确自己与同行业竞争对手的差距，是否朝着酒店最初设定的目标前进。我们将分析企业的资源和能力，并且挖掘出精品商务酒店所需要的核心竞争力，为总体战略奠定基础。

（1）芭富丽酒店的内部资源和能力情况

企业资源是企业生产经营活动中所需要的各种资源，包括有形资源、无形资源和组织资源。芭富丽酒店现有的资源为土地、地理位置和配套设施方面的资源。酒店的能力主要体现在服务能力上，OTA线上评论对服务的满意度高。

（2）资源与能力关系

作为瑞升集团的子公司，芭富丽酒店可以说享有得天独厚的先天优势与资源优势。酒店的建筑面积达到四星级酒店的标准，选址良好，装修精美。但酒店的装修元素单一，过分强调装修的奢华，大厅悬挂的绘画元素与精品商务酒店的风格不统一。不能很好的通过装饰让客户感受到一座城市的人文情怀。另外，OTA网销渠道单一、酒店员工晋升机制不完善，流失率较高等问题也是芭富丽酒店在成为精品商务酒店所面临的一系列调整。

三、总体战略

总体战略是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些业务以使企业长期获利等，是企业的战略总纲领。在这里采用一种战略规划系统方法-TOWS分析。企业核心能力由基础资源获取变为对机会的准确把握和调动资源去满足这些机会，这个模型下的四种战略选择，更适合社会。

通过芭富丽酒店的TOWS分析，可以形成TOWS战略模型。

其中OS战略是发挥公司内部优势的同时注重把握企业外部机会的战略，是最理想的状态。TS战略是利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会，回避或减少外部威胁。OW战略是企业通过外部机会来弥补自己的内部劣势的扭转型战略。TS战略是通过减少劣势来回避外部环境威胁的一种防御性战略。

战略分析范文第5篇

［关键词］ 战略成本动因 结构性成本动因 执行性成本动因

成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看,每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因,它用来解释创造价值活动的成本。因此,每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。企业为了明确成本管理的重点,需要找出成本的驱动因素,即成本动因,以便对症下药,保证成本管理战略的有效性。按照“作业影响成本,动因影响作业”的观点, 动因是引起成本发生的根本原因。

一、成本动因对现代企业成本管理的意义

1.有助于提高成本计算的准确性

传统成本系统是将数量作为唯一的成本动因，其中的一些方法和概念都是以此为基础的，尤其是产品成本计算方法。因这种观点过分简化了成本产生的原因，在现代高度自动化的生产环境下，不能提供较为准确的产品成本信息，而成本动因内涵的扩展，使得诸如制造费用这样的间接费用的分配更为合理，进而导致较为准确的产品成本的计算。

2.有助于揭示产品的盈利能力

作业成本法的倡导者之一卡普兰称作的20/225法则(即20%的产品或顾客竟然产生了225%的利润)表明，许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润，在传统成本系统下是无法分析到的，而当企业采取多种成本动因分析时，能够及时分析出公司的资产运用程度、资源配置以及资源利用效率水平等运营状况，从而有效地辨别出产品的盈利能力。

3.有助于解决成本管理的核心问题

传统成本系统只重视材料、人工、制造费用等有形的成本动因，而忽视规模、整合、地理位置、企业的管理制度等无形的成本动因。事实上，如果以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现，一些有形的成本动因并不是影响企业成本的最主要的因素，而无形的成本动因却对企业成本影响很大，因而更需要从战略上予以综合考虑。可见，企业采取多种成本动因分析，能够从现代成本管理内在的深层构造上解决管理的着力点。

二、进行战略成本动因分析的必要性

从广义上说,成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析,又包括战略层面的战略成本动因分析,但是,能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战术成本动因是与企业的具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等；战略成本动因包括规模、技术多样性、质量管理等。战略成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素( 产量、产品成本项目),而代之以更宽广、与战略相结合的方式分析成本。由于战略成本动因对成本的影响比重较大,可塑性也大,从战略成本动因考虑成本管理,可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可以进一步分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。与作业性成本动因相比,结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因,而且很多是非量化的成本动因,但其对产品成本的影响更大、更持久,因而也更应当予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析,可以提高产生各种执行性成本动因的能动性, 并优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最佳效果。因此,以下将从结构性成本动因与执行性成本动因两个方面进行解析。

三、结构性成本动因

一个企业结构性成本动因的决定必须与企业的竞争战略相联系，因此，其分析不仅要从影响成本的角度去进行，而且要从企业竞争优势的高度分别对不同的结构性成本动因进行考察。它往往发生在生产开始之前，不仅决定了企业的产品成本，而且也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。结构性成本动因通常包括:

1.规模

企业规模变动将会给成本带来正面影响和负面影响。所谓正面影响是指企业规模扩大,在不超过临界点时,可带来单位成本下降,形成规模经济。所谓负面影响主要是指企业规模增加形成正面影响的同时,也会带来生产复杂性提高,管理层次和管理幅度增加,沟通、协调成本上升,以及投资成本加大等负面影响,一旦这种负面影响超过正面影响时,同样会形成成本劣势,导致规模不经济。

2.整合程度

规模是与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合是指企业为了让自己的业务领域更广泛、更直接，将企业的业务流向两端延伸，如生产商直接销售、零部件内制和与原材料供应商联营等。加强整合能够带来竞争优势。比如：它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用；它能使企业获得更多的附加值，相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部等。整合程度的提高可能带来成本的降低，比如整合需要资金的大量投入，特别是需要长期且固定的资本和人力的投入，这就加大了固定费用的负担，降低了遇事应变的能力；整合会造成企业组织弹性的降低，容易造成组织庞大、裁撤不易、无法适应市场变化等情况，从而在激烈的市场竞争中丧失灵活性，扩大企业的经营风险等。

3.经验

经验来自实践的不断总结和学习,企业的价值链活动可以通过经验积累,提高作业效率,从而使成本下降。在技术更新,全球经济环境变化迅速,竞争加剧的情况下,加大学习力度将获得“学习曲线”的明显效果,其影响除了经常提及的可以降低工、料、费的使用成本,还表现为改变布置、改进生产计划、提高劳动生产率、提高资本利用效率的程度和使原材料更好地适应于工艺流程等因素。另外,企业要注意学习策略的选择和学习的溢出问题,尤其是学习的溢出程度将会影响企业学习的速度和相对于这个行业的竞争地位。

4.技术

技术可以独立于其它成本动因作用于成本,还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。新技术通常为成本优势打下基础,大多数成本领先企业都积极进行技术投资,通过技术投资,采用开发低成本工艺、低成本产品设计及推进自动化等方法降低成本。但是,技术的采用也可能提高成本。首先,技术的开发或引用本身需支付较高的成本；其次,技术变革可能带来较大的风险,在技术革新迅速、产品日新月异的行业,技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

5.地理位置

地理位置几乎对所有价值活动的成本都具有一定影响。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置,通常对诸如工资率、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如:地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入，处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才；地理位置对营运成本有重要的影响，相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本(如运费等)。这样就要求企业在进行厂址的选择、工业布局活动中慎重行事。

综上所述,我们可以看到,对结构性成本动因而言,并不是程度越高越好,而是存在一个适度问题。而结构性成本动因分析就是分析上述各结构性成本动因对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响,并最终演变为一个“选择”问题:采用何种规模和范围,如何设定目标和总结学习经验,如何选择技术和多样性等。

四、执行性成本动因分析

执行性成本动因分析是以战略性强化为目标,寻求“最佳”的效果目标。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性成本动因反映出一个企业的业务和管理决策如何运用资源去有效地达到企业的战略目标。所以企业在分析的过程中应挖掘潜力，尽量找出可能的成本动因，多角度探索降低成本的途径。一般说来,执行性成本动因通常包括:

1.生产能力利用

生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平,由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变,当企业的生产能力利用率提高时,单位产品所分担的固定成本减少,从而引起企业单位成本的降低。然而,生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善,公司产量提高而销量不变会造成成本降低的假象,因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降,而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。

2.企业内外部联系

内部联系主要是通过协调和最优化的策略,以提高效率或降低成本。所谓协调是指通过改善企业内部各车间、各部门之间的关系,使活动间配合融洽,信息充分沟通,从而整体的作业效率最高;所谓最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高,使工作效率提高,进而降低成本。外部联系主要指企业与供应商(上游) 和客户(下游) 间的垂直联系。上下游通力合作,互惠互利的“临界式生产管理”是重视“联系”的典范,它同时为企业和供、销(客户)方获得降低成本的机会,从而成为重要的成本动因。

3.全面质量管理

与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程包括原材料采购、加工工序、产品设计开发乃至产品售后服务等方面的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

4.员工对企业的向心力

企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体可归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高、设备利用率低、废品率高等。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心等。

5.自主政策

一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响,对成本影响最大的政策选择主要有:产品的选型、性能和特点、所提供的产品组合与种类；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择；所使用的原材料或其他外购投入的规格；生产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序。其他人力资源政策包括:招聘、培训和雇员的激励；相对于普遍标准而言,为雇员支付工资和提供的方便；所使用的销售渠道；市场营销和技术开发活动的费用比率；所提供的服务水平；所服务的买方；交货时间等。政策选择在决定成本中起着关键的作用,政策选择能立即产生增加或缩减成本的效果。

从以上分析可以看出，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础；而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续，两者互为连贯配合并相互促进、相互制约。倘若优化问题处理不当，那么针对绩效的持续执行就会反方向性的错误，或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费；另一方面，即使结构的优化配置是基本合理的，但如果缺乏强力的执行性投入，那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。

总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择与已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略。战略成本动因分析的方法给企业的战略成本管理提供了一种新的研究思路。因此,战略成本管理必须重视战略性成本动因分析,其思路应该是先结构性分析和后执行性分析,其中,结构性分析是起始点,往往应在技术这个结构性成本动因上加大实施力度;执行性分析则是实质性推进,其有针对性的实施帮助企业确立竞争优势。

参考文献：

[1]万寿义.《现代企业成本管理研究》.大连:东北财经大学出版社，2004.1

[2]王稼祥,吴雯雯.战略成本管理中的成本动因分析.华北水利水电学报,2006.5

[3]张鸣.公司战略成本动因分析.《财会通讯》,2005.9