战略管理的基本要素

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战略管理的基本要素范文第1篇

关键词：淮海经济区 政府战略管理 SWOT模型分析

一、加快发展淮海经济区的重要意义

淮海经济区于1986年3月成立，由江苏、山东、河南和安徽4省14个地、市组成，包括97个县（市）、51个区，总面积为17.8万平方公里，中心城市为徐州。淮海经济区东接齐鲁、南连江淮、东濒黄海、西临中原，拥有亚欧大陆桥东部桥头堡的突出区位，承担着中国经济东靠西移接力站的重任，因此从全国的经济总格局来看，加快淮海经济区的发展具有非常重要的现实意义。如何加快淮海经济区的发展，已经成为重要的研究课题之一。

二、政府战略管理的SWOT模型简析

（一）对传统SWOT模型的修正

SWOT模型作为一种重要的战略思考工具，它在应用于私人部门战略管理过程中提供了深刻的洞察力，在政府管理中也日益受到重视并开始得到广泛应用。然而，简单地套用SWOT模型而不考虑政府管理的特点，可能会使得根据该模型制定出来的战略缺乏可操作性，因此有必要结合政府管理的特点对 SWOT模型进行修正。

公共价值是政府部门的核心价值，这就意味着在政府管理中需要将公共利益而不是部门利益或者个人利益置于优先考虑的因素。因此，政府战略变革要想获得成功，就需要在组织所承担的公共责任以及自身发展之间寻求平衡。学者赵景华根据政府与私人部门所存在的差异特点，结合穆尔的政府战略管理的三角模型，对SWOT模型进行修正，提出了政府战略管理的SWOT模型（如图所示）。此模型可以为政府科学决策提供更多的帮助。

（二）政府战略管理SWOT模型的基本要素

1、使命与价值

政府面临的外部环境日益复杂，这就要求政府根据外部环境的变化重新思考组织的使命和价值，并将其作为战略制定、评估和执行的核心。因此，使命与价值分析贯穿于战略管理的整个过程。

2、战略可控性

战略可控性分析主要分析组织运用强制力以及其他所掌握的公共权力整合各种外部资源的能力。它体现了政府与私人部门在交易因素方面存在的差异，由于政府与外部环境的交易关系具有不对等的特征，因此，政府比私人部门更加强调战略可控性问题。

3、政治支持

政治支持分析主要分析组织运用各种手段争取权威网络和民众等利益相关者支持的能力。它与战略可控性分析一样，都关注交易因素，不同的是，战略可控性主要分析政府运用强制性权力整合各种资源的能力，而政治支持分析则主要分析各种利益诉求，体现了政府协调各方利益关系的能力。

4、内部和外部环境的评估

内外部环境分析这两个环节在形式上与企业进行SWOT分析的过程是相同的，但是在具体内容上则要考虑政府与私人部门在环境因素和内部程序等方面存在的差异性

三、淮海经济区的政府战略管理SWOT分析

（一）经济区SWOT要素

1、使命与价值

虽然淮海经济区已成立了20多年，但由于缺乏市场的依存度，活力不够，整体经济比其他沿海区域落后，成为中国沿海区域经济发展的软肋。2010年5月7日，淮海经济区核心区城市市长会议在徐州召开，标志着淮海经济区核心区一体化建设正式启动，也标志着淮海经济区核心区共同体的成立。该会议旨在加快淮海经济区核心区一体化建设，促进核心区形成资源要素优化配置、地区优势充分发挥的协调发展新格局，提升区域综合竞争力，争取早日将淮海经济区发展规划上升为国家战略。

2、战略可控性

淮海经济区各成员市政府可以采取合同制、政府采购、业务外包等多种方式来提供公共服务。除此之外，政府在提供公共服务时，还主动与社会组织建立联系，通过与社会组织结成治理网络，共同解决城市发展中的社会难题。这种合作关系以及合作手段的综合运用，对于提高政府战略管理的能力具有重要的意义。

3、政治支持

虽然淮海经济区在区域对话合作方面取得了一定的成绩，每年都有例行的区内各市的市长会议暨市长论坛，共同商讨一些有关区域合作、共同发展的问题。但是这种合作是远远不够的，只是停留在对话性层面上，并没有对本区的经济社会发展作出一个总体的规划，各成员市也没有就本区的未来发展做出共同的行动纲领。这种层面的合作对于经济的发展来说是乏力的。

4、内部和外部环境的评估

（1）政策因素。国家开始实施的中部崛起战略，使豫东和皖北地区得到了很好的发展机遇，“十一五”规划中首次正式提出了“东部率先发展战略”，这使得苏北和鲁南地区又遇到了新的发展机会。

（2）经济因素。淮海经济区实力不足，GDP规模小，人均水平低，不仅与发达地区差距很大，与全国平均水平相比差距也明显。占全国9.4%的人口只创造了7.1%的GDP，人均GDP仅相当于全国平均的3/4。

（3）社会因素。淮海经济区城市化水平低下，导致工业化水平滞后、集聚生产要素的能力不强，成为影响淮海经济区发展的载体因素。此外，创造、创业、创新的意识不强，融入全球一体化的步伐不快，成为影响淮海经济区发展的文化因素。

（4）竞争因素。在国际上，由于淮海地区的经济实力不足，缺乏在新一轮国际劳动分工中占据一席之地的竞争能力，如不尽快发展，将会在竞争中被淘汰。在国内，随着周边地区以大城市为中心的城市区域的崛起，区域间的竞争越来越激烈，形势不容乐观。

（5）资源因素。从自然资源来看，淮海经济区的各种农产品量大质优，适宜发展农产品加工业和出口贸易。该地区内的徐州、淮北、永城等，都是我国重要的煤炭生产基地，可为发展工业经济提供强有力的能源保证。另外，淮海经济区拥有泰山、三孔两处世界遗产，盐城沿海、大丰、徐州泉山3处国家级自然保护区等等，这些都为发展旅游业提供了资源条件。从交通资源来看，淮海经济区具有连南融北、承东启西的战略“棋眼”地位和作用，区位优势十分突出。

（二）经济区战略管理过程

1、制定备选战略

政府在制定战略时，首先要根据经济社会的发展阶段以及外部环境的变化确定战略议题。战略议题是指具有全局性和广泛影响力的战略性议题，这类议题需要政府优先加以关注。

2、战略评估和选择

战略选择和战略评估主要根据内外部环境评估、政治支持分析和战略可控性分析来进行。首先，要判断备选方案是不是与内外部环境相协调；其次，要分析所制定的战略方案是否充分发挥了人才、资金、土地、政策、环境等方面的优势；同时还要分析战略方案是否与组织的能力相匹配。

3、战略执行

在战略执行环节，要特别重视战略与政策的配套关系，以保证所制定的战略可以得到有效的实施。针对淮海经济区的现实状况，除了制定相应的可操作性的战略之外，还应有与之相配套的战略政策措施，其中包括财政政策、货币政策等宏观调控手段，也应包括环境和资源约束制度等微观干预手段。

总之，运用政府战略管理的SWOT模型，可以为淮海经济区的发展做出更合理的战略规划。淮海经济区的发展，固然要靠自身通过优化空间结构和整合区内资源，以提高区域整体的发展竞争力，同时更离不开国家在宏观发展政策上和合作协调机构上所给予得更大的支持。自身努力与国家支持，只有这二者并驾齐驱，才能推动淮海经济区的较快发展。

参考文献：

①赵景华，刑华．政府战略管理的SWOT模型：一个概念框架[J]．中国行政管理，2010（5）

②毛建明，段七零．淮海经济区发展的SWOT与对策[J]．扬州教育学院学报，2010（3）

③李倩．加强政府间合作 促进淮海经济区崛起[J]．现代商贸工业，2007（5）

战略管理的基本要素范文第2篇

1我国企业管理创新的主要特点

1.1系统性

企业管理创新应具备系统性，这是企业管理创新的着力点，同时也是评价企业管理创新成果的重要依据。企业管理创新是一项复杂且主导性极强的综合性工作，其系统内的各要素相互联系、相互作用、相互依托，构成了企业内部的管理结构，并使得企业能够稳定运行。如果企业外部环境发生变化，则要适时的改变管理模式，从创新和企业自身发展的需求出发，系统的制定管理目标和管理方法，在保证管理系统正常运转的同时提高企业的经济效益和管理效益。

1.2全员性

企业管理创新的阶段和程度都有一定的周期和范围，管理创新初期企业还只是对现有的工作流程进行修改，或是引进较为先进的管理技术，但随着管理创新的逐步深入，管理模式和管理目标会发生极大的转变，最终形成所有员工都会成为管理创新的主体，管理过程中的问题依靠员工来解决，使得管理创新更为人性化。企业在管理创新中也要依靠每一个员工来完善管理创新，每一个员工对管理中的创新内容都有发言权，这也体现出管理创新的全员性。

1.3变革性

管理创新的变革性主要是指企业管理中权益关系的调整，因此在许多企业管理创新过程中创新的实质就是变革。从管理的角度上来看企业管理要想得到真正的创新，必须从管理的各角度出发进行一系列的变革，如：财务管理制度、人力资源管理制度、股权管理制度等，从企业自身的各个利益体出发进行变革，创新过程有时往往会触动许多人际关系和个人利益，但如果企业管理不进行变革，日后必将为市场趋势所淘汰。

2我国企业管理创新中存在的问题

2.1企业管理创新意识不足，创新能力偏低

现今，我国的各大小企业都有自己的科研机构或智囊团，其主要负责企业发展、企业管理、商机选择、企业产品的制定和规划，但在实际操作中各企业缺乏对市场的调研，或者在企业运营过程中满足于现状，不思进取，创新意识不强，造成几年后企业发展遇到瓶颈，生产效益大幅下滑。这类问题产生的根本原因是企业领导没有创新意识，管理工作不愿放权，想开展的创新模式或方法不被领导接受，造成创新意识受到严重的压迫和排斥。主体创新意识受限会直接导致创新能力的降低，并且也制约了企业管理者的思维能力、反应能力、预见能力。

2.2创新氛围不足、环境不理想

氛围和环境是企业管理创新的基础，由于企业受体制或管理模式的束缚，基层管理人员的工作创新很难得到认可和肯定，同时也极大的限制了创新意识的发展。企业人员对管理中的创新理念认识不足，人员传统意识超过了创新意识，这对企业的创新发展形成了障碍。随着我国市场经济的发展，企业自主创新意识略有提高，但受法制水平不高、政策不平衡、政企不分离等因素的制约，企业的创新环境很难到达理想程度。

2.3创新目标不明确

企业管理创新工作要有一个明确的目标或对象，这是管理工作的基本要素，管理中通过创新来更好更快的实现目标，一直是企业管理创新的主要目地。而现今，企业管理缺乏明确的管理创新目标，创新主体不明确，客体盲从，很难达到管理上的创新。创新目标不明确的因素有很多，主要集中在缺乏专业的管理人才，没有相应的创新服务团队，管理创新目标模糊等，虽然政府一直在推动自主性创新或知识理念创新，但相应的辅助服务和政策较少，造成企业创新目标的不确定。

3我国企业管理创新的基本策略

3.1企业战略管理的创新

企业的战略管理是企业分析发展方向、经营方向、市场占有率的重要方式，其能够准确的对市场发展进行预测和评估，帮助企业实现发展目标，同时企业战略管理是为了市场变化和经济变化提供理论依据的基础，企业要想得到长远的发展必须做好企业的战略管理。随着经济全球化和信息全球化的发展，企业的战略管理应进行创新，准确的制订短期、中期、长期的战略发展规划，提高企业的生产效益和经济效益。另外，企业发展离不开员工的支持和帮助，所以在战略管理目标的建设阶段，必须要调动员工的创新热情，吸收员工的意见和建议，帮助企业实现战略管理目标。

3.2企业运营管理的创新

运营管理创新是指企业在运营过程中，对自己的产品以及服务，全面的实行组织、控制、计划等工作的创新，改变企业产品的运营流程，减少运营成本的支出，提高产品的市场占有率，改变产品的服务理念，以提高企业在市场的竞争力。运营管理创新说起来简单，但操作起来不易，这主要是受企业自身条件、运营模式、经济实力、产品市场占有率的制约，要想改变必须从自身的发展模式出发进行创新，笔者认为运营管理创新应具备多样化和专业化的特点，多样化是指产品种类、市场渠道、销售战略、服务模式，而专业化是指运营流程、生产技术更新、成本支出，创新运营管理的多样化和专业化，可以极大的提升企业在市场的地位。

3.3人力资源管理的创新

战略管理的基本要素范文第3篇

关键词：管理；管理要素；管理对象；管理本源

中图分类号：F279.14 文献标识码：B

作者简介： 张毅（1971- ），男，四川邻水人，西南政法大学管理学院副教授，研究方向：营销管理。

基金项目：西南政法大学管理学院立项项目资助。 美国管理大师彼得?德鲁克在《管理的实践》中表明管理是实践而非科学，也非专业，尽管其含有科学和专业的因素[1]]。显然，管理来源于实践并应用于实践；然而管理的本质却并不能用实践来囊括。对于管理本质的认识，国内也有许多的观点：企业管理的本质就是创造利润[2]]；管理的主要本质是追求效率[3]]；管理的本质在于使人“向善”[4]]。这些观点都是从管理自身的角度来看；而要真正认识“管理本源”，还需要从另外一个角度出发，即管理对象视角。

一、管理本源的提出

其实，管理应当包括两个方面，即管理者与管理对象。目前，绝大多数的管理理论与管理方法均是从管理者的角度来看待管理。如果从营销的角度来看，管理者就应当是服务者，其服务的对象就是其管理的对象。美国营销大师菲利普?科特勒认为，营销的根本出发点是顾客的需求；也就是说，营销理论的核心或本源在于顾客，即树立“以顾客为中心”的观念。同样地，也可以推论出管理的核心或本源也在于管理的对象。因此，这里将管理本源定义为：管理本源，也称管理核心内容，是指计划、组织、领导与控制等过程所作用的根本对象。这一根本对象就好似化学中认为不可再分的原子；若原子结构发生了变化，那么相应的现象就不属于化学学科研究的范畴，而是其他学科所研究的范畴。因此，管理本源中的根本对象，就好比化学中的原子，尽管其可以再分，但管理学对其的研究只到此为止。

那么，管理本源到底是什么呢？究竟管理者所管理的对象是什么？不管是享利?法约尔(Henri Fayol,1841-1925)把管理的要素划分为计划、组织、指挥、协调和控制等基本职能，还是科学管理之父弗雷德里克?泰罗(Frederick W. Taylor,1856-1915)科学管理理论中都没有提及管理的根本对象是什么。即使是近代管理理论丛林中的11大管理学派也没有提及管理的根本对象。管理过程学派把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程；人际关系学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行；群体行为学派关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系；经验（或案例）学派则通过分析经验来研究管理，其依据就是，管理学者和实际管理工作者通过研究各种各样的成功和失败的管理案例就能理解管理问题，自然地学会有效地进行管理；社会协作系统学派认为管理就是社会各系统的协作关系；社会技术系统学派认为必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是确保这两个系统相互协调；系统学派认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段；决策理论学派认为管理是以决策为特征的，所以管理理论应围绕决策这个核心来建立；数学学派则把管理看成是一个数学模型和程序的系统；权变理论学派强调管理者的实际工作取决于所处的环境条件；经理角色学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。以上这些理论大多数强调的是人、系统、外界条件等，而对管理到底管什么都没有一个明确的回答。

那么管理到底管理什么呢？其实任何管理活动归根到底就是对人、资金、物、信息、时间和空间等六个基本要素的规划、组织、领导、激励和控制。那么管理的对象就可以明确为人、资金、物、信息、时间和空间等要素，即管理的六大要素。

二、任何管理都是对六要素的管理

战略管理的基本要素范文第4篇

【关键词】公司战略 需要 体系 战略平衡

现代企业的生存与发展环境日益复杂而多变，影响公司发展的新战略要素层出不穷，体现在技术创新、制度变迁、知识溢出、产业集聚等各个层面。随着网络时代的到来和知识经济的兴起，战略理论研究者从起初对公司结构与战略的匹配、战略与环境的适应性的认识，进而提出后来的资源基础与核心能力理论，再到后来的战略联盟、网络竞争优势等理论，使得公司战略管理的视角正变得越来越宽阔。在新理论不断涌现的同时，现代竞争条件下环境变化的混沌性和不可预见性也令人越来越对影响企业命运乃至寿命的因素感到捉摸不定。本文尝试撇开这些纷杂的变化不定的因素，寻找其背后存在的一些与人自身需要相联系的永恒不变的基本要素，并将之做一提炼，从而形成一个围绕着“需要体系”运作的企业逻辑框架。这个框架，也许可以为企业提供一个新的战略管理视角。

一、企业持久发展中面临的基本需要

“需要”体现在人类社会经济生活的方方面面。从不同角度、不同学科出发去研究，会对“需要”的范畴做出不同的界定。但需要与人自身生存与发展的密切关系却是这些范畴必不可少的基本共同点。从企业战略的角度来看，“需要”的兴衰、生灭、演化对企业长远的发展起到了非同一般的决定性作用。简而言之，企业因需要而存在，因满足需要程度的提高而发展，因失去需要而消亡。这里的“需要”，远远超出单一的市场需求，而是由若干基本需要组成的一个完整体系。这个体系至少包括社会需要、顾客需要、员工需要、合作者需要（供货商、经销商、银行等）和企业自身的需要。

1、社会需要

它既是社会对企业的规范，也是社会对企业的期望，具有明显的经济性与非经济性兼备的二重性特点。从经济性上说，社会需要企业创造的税收、就业机会、经营效率、技术进步等等。而从非经济性上说，社会也需要企业支持公益事业、维护公正秩序、推进环境保护等等。两方面的需要从本质上虽然一致，但是在企业发展的战略选择上无疑又是矛盾重重。哪些属于企业战略发展的法定义务约束？哪些又能成为企业战略发展选择的目标？满足社会非经济性的需要程度的高低、范围的大小、时机的先后，都将对企业的长远利益产生难以预见的战略性影响。如何在两者间进行权衡与平衡，谋求战略上的主动地位与竞争优势，成为企业战略发展首当其冲的问题。

2、顾客需要

应该说满足顾客需要是企业承担的最大也最直接的社会责任。这与企业的本质经济组织属性和社会角色密不可分。顾客的需要主要通过市场化的需求表现出来，而应对市场需求的变化是每一个企业与生俱来的本能反应。正因为市场需求直接决定了企业现实的生存，管理者对其重要性的认识之深已经使其没有必要再格外强调。但是从战略的角度看，顾客需要同样存在市场化表现出来的与非市场化表现出来的需要两个方面。战略上影响越来越大的是顾客非市场化表现出来的诸如对情感、精神方面的需要。这是容易被管理者忽略的方面。简单来说，就是要搞清：在满足顾客需要的过程中哪些是完全可以靠市场交易进行的，哪些不是完全可以靠市场交易进行的。

3、员工需要

满足员工需要是企业实现其盈利目标的手段，更应该是企业生存的根本目的。在满足员工需要上具有战略影响的突出问题是，如何将这一目的和手段统一起来。当强调企业需要和顾客需要时，员工的需要很容易被置其后。另外，作为一个完整的人的需要，员工在公司内部的需要和员工在公司外的需要如何不被割裂开来，是对一个公司战略管理取向成熟与否的检验。

4、合作者需要

只有在合作者的需要中，公司才能生存。尽管公司发展的首要战略目标可能不是为了满足合作者的需要，但离开合作者的需要，公司就失去了立足之地，更无法实现其战略目标。满足合作者需要的程度，不仅决定着公司的竞争地位，甚至也左右着公司战略的方向。在错综复杂的需要体系之中，公司必须做的和所能做的依然是一个战略平衡问题。

5、企业自身的需要

管理大师彼德・德鲁克（Prter Druker）说过：“工商企业并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的”。满足整个需要体系的合理运作就是企业的需要。企业的需要实质就是通过满足社会的需要、顾客的需要来满足员工的需要和其他利益相关者的需要。企业本身不应存在脱离这些需要而独立存在的需要。

二、五种基本需要构成一个联系高度紧密、相互不可分割的有机体系

上述五种基本需要在不同的管理分支学科都有所侧重地被论及，但却没有一个理论将之整合起来，作为一个指导企业战略运作模式的有机整体来看待。当关注的重点是组织效率时，组织行为学深入探讨了员工行为激励与其需要的关系。当关注的焦点转移到市场营销时，满足顾客需要则被推到了首要位置。而当论及企业战略管理问题时，满足社会需要则更多地以企业承担“社会责任”的形式被提了出来。理论上将这些需要作为一个整体，深入分析其相互联系、相互作用的内在机制，迄今尚无先例。但是，正是客观存在的这一需要体系的运作深刻影响着企业的长远发展。如何认识需要体系的内在逻辑联系、如何处理不同需要之间的矛盾与冲突、如何预见及适应各种需要的变化，这些相关问题自然而然地形成了一个公司战略管理的新视角。

从需要之间的相互联系及其作用出发，可以粗略构架如图1所示的企业“需要管理体系”的逻辑框架。

在图1的体系中，社会需要处于需要体系的最高层次。因为人是作为社会关系的总和而存在，所以，作为单个人的员工，其需要尽管被纳入企业目的性的需要，但是却不能处于需要管理体系的最高层次。社会的需要，包括市场化与非市场化两方面，不仅决定企业的生存，而且是企业满足需要体系中的其他所有需要的根本出发点。因此，企业的使命就是找到自己在社会需要中的准确定位，并能够不断将社会需要转化为企业需要，再把企业需要转化为员工需要，从而保持企业作为一个“需要管理体系”的持久生命力。在这个体系中，管理的目标就是使得员工需要、企业的需要与社会的需要达到高度统一。即，员工实现了自己的需要就是实现了企业的需要（为企业创造利润），企业满足了自己的需要就是满足了社会的需要（为社会做出贡献）。与之截然相反的企业战略观则是，企业对社会实施索取目标，对员工实施掠夺目标。

为了维持“需要管理体系”的最佳运作，企业必须在市场化的社会需要（主要来自客户、关系企业）与非市场化的社会需要（主要来自政府、公众、民间团体）之间进行动态的战略平衡。在市场经济的特定条件下，企业以取得盈利与否来反映满足顾客与否的表象形式往往使企业容易迷失于其是否真正满足了顾客的需要。而一旦不能确切把握公司满足的顾客的真实需要是什么，仅仅侧重满足需要的一些方面而注意不到甚至完全忽略了满足其他方面的需要就会破坏平衡，使得需要体系难以长期维系。从战略眼光看，各种需要之间并不存在固定的轻重次序，而是随公司所处环境与发展阶段的不同而变化。对之进行管理的一个有效手段是，在认识市场化需要和非市场化需要之间的相互影响、员工企业内需要和企业外需要之间相互转换规律的基础上，调整需要管理体系。例如：有些百货公司会出自长远战略的考虑在适当时候主动提出承担“无理由退货”的社会责任，从而抢得战略先机。但如果“无理由退货”成为必须履行的法定义务后，它就转换成了企业战略发展必须预知并遵守的社会需要约束，公司付出这种成本已经不再具有抢得先机的战略意义。类似地，公司可能在全力追求最大利润的过程中更高程度地满足了员工在公司内工作对金钱的需要，但却将员工其他所有非货币化的需要挤到了公司外，使得员工在收入增加的同时却失去了对公司的归属感，从而影响到公司的未来长期发展。在这里，显然就没有处理好识别和平衡员工作为一个完整的人的全部需要的问题。

上述所反映出的“需要管理体系”内部的一些逻辑关系与种种矛盾，说明必须走出传统管理把市场需要、社会需要、顾客需要、员工需要等孤立看待、分别管理的误区，把这些需要整合成一个完整的有机体系，以求实现公司战略管理的一个新跨越。

三、把握需要的本质及其演化规律是公司战略管理的核心

1、对社会需要的前瞻是企业持续生存与发展的战略前提，也是公司战略愿景的根本出发点

社会需要是公司生存与发展的基础，因而对社会需要的前瞻自然成为企业持续生存与发展的战略前提。在每一个社会需要的转型期，都孕育着公司最大的战略机遇或危机，对之适时超前的预见无疑将决定公司未来的命运。不管企业的资源与能力如何，也不管企业的独特优势如何，一旦落后于社会需要的发展，或是不能适应社会需要的激变，就会立刻陷入生存发展的危机。反之，对社会需要变化的充分超前的预见（至少是超前于自己多数的竞争对手），则必然为企业的战略发展方向带来更为准确且更有胜算的指导。例如：对人类社会需要良好生态环境的预见与重视，使得那些早有准备的纺织企业顺利适应了出口市场中突起的绿色贸易壁垒。又如，从简单的社会需要递进逻辑来看，一些行业的兴衰脉络是如此清晰。在吃穿基本需要满足后兴起的必然是对住行的需要，适时进入国内房地产业、汽车业的公司赢得了近年战略上最大的发展机遇。由此可见，企业为自己树立战略愿景的原则应该是找到自己作为企业公民在社会需要中的最佳定位，有预见有选择地承担人类社会发展进程中一份永恒的并不断升级的社会需要。

2、需要层次的递进对企业战略重心的转移具有决定影响

无论是哪一种需要，社会的、顾客的、员工的等等，都是处在发展与变化之中的。能否把握这些需要层次的递进规律是公司能否顺应需要的变化与时代特征、不断改进或创新自身满足需要能力的决定因素。以顾客的需要为例，随着经济水平的提高，明显呈现出四个不同层次的递进（见表1）。

3、顾客需要有效地转化为员工需要是企业管理成功的关键

建立在以“需要”为核心概念基础上的战略管理，有其自身内在的客观规律与要求。建立“需要管理体系”的实质是在管理理念上追求人本主义的彻底实践。其特点是强调整体和谐共存，而不是追求某些特定的、物化的最大化（极端）目标，如利润、市场占有率等等。正如某跨国制药集团总裁所言，当我们全心想着药是为人治病的时候，利润总是不期而来。只有站在人本主义哲学的高度，才能达到公司战略发展需要的高度。在这一高度上落实战略就是将社会的需要视为企业自己的需要，将顾客需要有效地转化为员工需要的过程。传统意义上的多数管理理论，本质上都是为了效率、为了利润的目的而将员工激励和顾客满意作为手段。虽然这些理论表面上似乎也强调人本位，但往往是因为管理到了需要人本位的阶段，不如此便不奏效，而不是管理的出发点就是为了人本位。在这样一种企业观的指导下，企业战略上就难免出现短视行为，结果导致不得不用诸如企业伦理、社会责任等主张对之加以弥补或修正。如果战略管理的出发点就是协调统一各种基本需要之间的关系、借以尽可能提高系统整体满意度，那么，各种战略方向选择上的失误就会减少。而做到这一点的关键在于能够有效地找到公司资源与能力最适合满足的社会需要，并将之转化为现实的顾客需要给与最好的满足。管理的成功则表现在顾客的需要、企业的需要被企业员工作为自己的需要接受了。与此同时，当员工满足了企业需要时也就能充分满足自己的需要。其理想的境界是：员工要做的正是企业需要的，企业所做的正是社会与顾客希望的。在这种境界里，员工的主观积极性得到了最大最有效的发挥。人力不仅是被开发利用的资源，而且成为资源价值得以实现的最终目的。

4、寻求社会需要与企业需要的最佳平衡是实现企业发展战略的根本途径

基于“需要管理体系”之上的战略管理可以这样定义：战略管理就是揭示需要体系的本质及其变动规律，通过战略规划与协调改进满足需要的方式和效率，平衡基本需要之间的矛盾与冲突，从而使需要体系达到和谐统一的生存与进化。由此而来的企业战略则是充分预见未来的社会需要及其变动趋势，不断有选择地将社会需要转化为企业需要、员工需要，并通过满足顾客及合作者的需要达到企业永远处于社会需要之中的根本目标。在这一战略思维框架下，寻求社会需要与企业需要的最佳平衡就成为企业实现发展战略的根本途径。企业的发展过程就是在发现、适应甚至创造社会需要中把握战略先机、取得战略优势，在协调、平衡各种基本需要的矛盾中确立企业战略的基本方向，在提升满足需要的程度与创新满足需要的方式和效率中落实企业的战略目标。

【参考文献】

[1] Andrews、Kenneth R.：Corporate Strategy and Social Needs[J].McKinsey Quarterly， Winter1973，9（3）.

[2] Acar，William、Keating，Robert J.：Aupperle， Kenneth E.；Hall， William W.； Engdahl，Richard A.Peering at the Past Century's Corporate Strategy Through the Looking Glass of Time-Series Analysis：Extrapolating from Chandler's Classic Mid-Century American Firms[J]. Journal of Management Studies ， Jul2003， 40（5）.

[3] Lyon，Thomas，Maxwell，John W.：Astroturf ： Interest Group Lobbying and Corporate Strategy[J]. Journal of Economics & Management Strategy， Dec 2004， 13（4）.

[4] Moore，Melissa：Driving Customer Equity：How Customer Lifetime Value is Reshaping Corporate Strategy[J]. Journal of Business Research， Jun 2004， 57（6）.

战略管理的基本要素范文第5篇

[关键词]公司治理；战略管理；企业绩效

企业理论在研究公司治理与企业绩效之间的关联性时，忽视了各种治理因素对公司绩效的中间变量的影响，无法分析公司治理对企业绩效影响的作用机理。基于这样一个重要的假设：经营者的目标与股东的目标之间并不存在冲突，经理人员在制定战略时，总是试图通过获得可持续的竞争优势来提升公司的长期经济价值，战略管理领域在研究企业绩效时更多关注的是企业不同层次和不同类型的战略选择及其实施效果。因而，很少考虑公司治理因素、管理者的行为动机对战略及其绩效的影响。

事实上，由于所有者和经营者之间的委托关系使经营者存在机会主义倾向，企业管理理论却在公司治理结构和公司战略既定的前提下，更多地关注战略的执行与控制，而忽视了其它因素。因此，有必要将公司治理、战略管理、公司管理和企业绩效纳入到一个统一的分析框架中，通过公司治理与战略管理、战略管理与企业绩效之间的关系研究，为公司治理对企业绩效的作用寻找中间变量，从公司治理的层面，对公司战略以及其绩效的影响因素进行较为系统的探究，以增强战略管理的有效性。

一、对企业本质的再认识

在研究“公司治理—战略管理—企业绩效”时，有必要深入分析企业本质的内核，这有助于明晰“公司治理和公司管理”、“战略管理与绩效”等问题。

(一)新古典企业理论

新古典企业理论基于理性人的假设，企业被看作是单一的人，被视为一个“黑匣子”。在这样的企业中，管理者就是所有者，拥有产品和要素的市场供求以及各种要素边际产出的完全信息，他们关注的只是要素的投入和产出。尽管这种简化在很多时候可以为我们理解企业提供一定的方便，但却忽略了人的有限理性以及企业的生产结构和利益结构。

(二)新制度经济学的企业理论

berle和means(1932)认为，公司控制权与财产所有权分离，经理在股权极为分散的情况下掌握了企业的实质控制权。由于信息不对称和观察成本的存在，经理人员的行为不能被所有者完全地、直接地观察，因而产生了委托问题。科斯(coase，1937)则认为，企业的本质是一组契约的组合，是市场里节约交易费用的制度组织，资源的配置由价格机制决定，并依赖于作为协调者的企业家。

alchian、jensen和williamson等学者在科斯交易费用理论的基础上，将企业理论发展成一个庞大的体系，其中有三个重要的分支。

1　alchian和demsetz(1972)认为，之所以产生对经济组织的需求，是因为要素的所有者通过专业化协作能够提高生产率，但对每个成员努力程度的监督和报酬的计量是困难的。在团队中，由某人专门作为监督者检查团队成员投入的绩效，是减少偷懒行为的一种方式。而监督者必须能够获得超过规定额度以上的任何产出作为监督的激励措施，如果监督者不具有剩余索取权，仅仅存在监督专业化不足以降低组织内的偷懒行为。

2　jensen和meckling(1976)认为，企业的本质是合约关系，是一系列契约的联结点。不管是否存在阿尔钦(alchian)和德姆塞茨(demsetz)意义上的团队生产，所有这些契约都存在成本和监督问题。grossman和hart(1986)提出有成本的契约理论则强调控制权的一方在购入剩余权利的同时，另一方必然失去这些权利，一体化有助于减轻对机会主义行为和扭曲性行为的激励，但并不能消除这些激励。

3　williamson(1988)在“人的有限理性”和存在“机会主义”假定的前提下，从交易发生率、交易非确定性的程度和种类以及资产专用性的条件等三个维度来解释交易，并认为特定的交易要以特定的规则结构来进行组织，以节约交易费用。

新制度经济学的企业理论在对生产函数企业理论修正和拓展的同时，却忽略了企业内部资源配置、技术创新、知识积累和生产能力提升等更为重要、更为本质的东西。

(三)管理学的企业能力理论

企业能力理论研究的重点包括竞争优势、企业边界、企业存在及内部组织，最早可溯源至亚当·斯密的劳动分工理论。马歇尔(1925)提出了企业内部各职能部门之间、企业之间和产业之间的“差异分工”，并指出这种分工直接与各自的技能和知识相关。由于专业化分工导致技能、知识和协调不断增加，从而推动企业不断进化。这又需要产生全新的内部专门职能来对原有的和新的专业职能进行协调与整合。prahalad和hammer(1990)认为，企业在本质上是各种资源和能力的集合。企业的绩效源于培育、开发、扩散、整合、发挥和更新企业特有的、难以模拟的资源、能力与知识。企业能力决定了企业的性质和边界，并能够为企业带来经济租金或超额利润，是企业竞争优势的来源。

企业能力理论虽然撇开经济关系来认识企业的本质有失偏颇，但它从管理的角度，侧重于从资源和能力等生产力的方面来分析企业的本质又有其合理的一面。

综上所述，可以得出：与通过价格机制配置资源的市场不同，企业作为一组契约的联结点，依赖特定的权威，运用自身的能力，对各种资源进行二次配置，在分工协作的基础上提高资源的利用效率，协调配置资源的过程是在特定的社会关系中进行的。也正基于此，在研究公司治理与绩效相关性时，公司治理和公司管理之间关系才得到真正的重视。

二、公司治理与公司管理的联结点：战略管理

公司治理对公司绩效的影响离不开公司管理这个中间变量，它们是相互制约和相互影响的，在公司价值或财富创造的过程中扮演了不同的角色，只有将两者结合起来，才能够对企业进行系统的考察。因此，对公司治理与公司管理的关联性研究的意义远超过了研究它们之间的区别。企业管理从广义上可以分为三个层次：战略管理、职能管理和作业管理，其中战略管理与公司治理的联系最为直接和紧密。战略管理立足于整个公司的发展，为整个公司利益相关者服务，从而实现价值创造过程中长期与短期利益的均衡以及不同利害相关者之间利益的均衡。

钱德勒(1962)最早从组织结构的角度，讨论了战略如何影响组织结构。公司治理结构实际上也就是一种组织安排，是所有者、董事会和高级经理人员三者组成的一种组织结构。tricker(1984)把公司治理归纳为四种主要行为：战略、重大决策的参与、监督以及会计责任，并形象地勾勒了

公司治理与公司管理的关系(见图-1)。通过战略管理，公司治理与公司管理实现了对接。

公司治理和公司管理都可能对公司的运作过程产生影响，但在通常情况下，公司治理系统主要是通过影响公司管理系统来达到间接影响公司运作，进而达到提高公司的效率与效益的目的。可见，提高企业资源的配置效率，实现财富最大化是公司治理和公司管理的最终归宿，这也是公司战略管理的目标。

三、公司治理对战略管理的作用机制

公司治理结构除了影响战略实施外，还会制约公司的管理方式和经营手段的选择。

(一)公司股东与战略管理

在现代企业中，资本的意志是公司治理与战略选择的原始推动力。股东在公司治理结构中拥有最高的权利，董事会和经理人员的决策应该以股东的利益为标准。尽管很少直接参与公司管理，股东可以通过董事会和监事会对经理人员进行监督，尤其是大股东和机构投资者积极参与公司治理的行为会对公司的战略管理过程产生积极的影响。大股东和机构投资者除了可以帮助公司形成稳定的外部关系以外，构建董事会和经理人员的激励约束机制以抑制经理人员的机会主义行为尤为重要。股东对公司战略过程的影响主要体现在以下三方面：通过股东大会影响公司的使命和战略目标的确定；通过董事会影响和控制战略决策；通过资本市场影响战略评价。

(二)董事会的职能与战略管理

作为公司治理的核心，董事会联结公司股东和经理人员，掌握着公司的投融资、并购和经理人员的任用与考核等实质控制权，这一特殊地位决定了它是降低公司目标与战略过程偏差的主要力量。尽管由于公司治理的模式不同造成了对董事会功能认识的差异，但是其战略功能在各国公司治理准则中达成了高度一致。中国上市公司治理准则规定上市公司应设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，其中，战略委员会的主要职责就是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。

(三)管理者的行为——公司战略管理的关键

对于上市公司而言，公司治理是通过利益相关者责权利关系的构造来保证公司规范和有效运作的核心，

这种关系的塑造最终涉及公司的高层管理人员。管理者是联系公司治理和公司管理的关键，是企业重要的利益相关者之一。在企业中，经理人员的行为实际受到治理系统和管理系统的综合影响，与此同时，经理人员又多为公司的董事会成员甚至是公司的所有者，因此，经理人员的行为空间必然横跨两个系统并对公司治理效率和公司管理绩效产生影响。作为内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者以及结果的评价者，其行为动机很大程度决定了他们的行为选择并直接制约公司最终战略的选择。此外，管理者尤其是高层管理者的行为对企业员工的行为具有示范作用和控制作用，进而决定企业员工的行为选择和力度，这也必然影响企业的长远发展绩效。

(四)其他利益相关者对公司战略管理的影响

企业并不是简单的实物资产的组合，而是一组契约关系的联结点，体现一定的社会关系。除股东外，债权人、供应商和顾客，尤其是企业的员工等利益相关者往往都对企业进行特殊的投资，政府、社区等也会与企业存在利益瓜葛。因此，这些利益相关者对公司持续、健康发展至关重要，也必然会对公司的战略管理过程产生影响。

由此，可以得出以下结论：公司治理结构对绩效的影响程度大小主要是通过公司管理来实现的，其中最主要的因素就是战略。战略管理过程是连接治理结构与绩效的桥梁，治理结构对战略的影响是显著的，其落脚点在于公司管理者的战略行为选择。战略对绩效的影响是直接的，战略选择是公司利益相关各方动态博弈的结果。治理结构、战略管理对公司发展来说应该是同等重要的。

四、公司治理视角下的战略管理分析框架

明茨伯格等(1998)将战略管理分为十大流派，并系统而客观地分析了各流派的内涵与优点，本文在此基础上，结合上述分析，构建了一个公司治理视角下的战略管理动态模型。公司治理、战略管理与企业绩效之间的关系如图2所示。

1　管理者的行为动机由公司利益相关者多方动态博弈的结果决定。不同公司治理结构代表不同的利益结构，不同利益相关者的制衡产生不同的公司目标结构，最终导致管理者行为选择的差异，这也符合委托理论和权势学派战略理论的观点。

2　管理者的行为动机会在很大程度上影响企业战略的形成。设计学派把战略设计看作是企业的首席执行官对企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁进行有意识的、深思熟虑后的选择过程。战略管理的企业家学派不仅将战略的形成绝对地依附在企业家身上，而且从根本上认为战略的制定就是一个直觉思维和灵感闪现的过程，它依赖于某些与生俱来的心理特点和思维方式，这使得战略从精妙的设计、周密的计划或者精确的定位转而变成某种隐约可见的“远景”。

3　企业战略制定过程受到外部环境因素、内部资源和能力因素的影响。外部环境是影响企业战略制定与实施的重要变量，而环境学派更是将企业战略看作是企业适应环境的结果。为分析外部环境尤其是产业结构和竞争态势对企业战略制定的影响，管理学者们设计大量的分析工具，如以钱德勒(alfred d.chandler)和安德鲁斯(kenneth.andrews)为代表的设计学派建立了著名的swot模型、波特(porter)将产业经济学的“结构—行为—绩效”的范式引入战略管理研究而提出的五种竞争力量模型、公司地位和行业吸引力分析矩阵以及价值链模型等。

由于这些理论无法解释同一产业内不同企业的利润差异，penrose(1959)提出，企业是资源的集合，企业资源集合的异质性决定了企业的特有能力，这正是企业业绩差异的主要根源。wernerfelt(1984)认为，与外部环境相比，公司内部资源条件对公司获取并维持竞争优势具有决定性的作用，这些资源包括生产能力、顾客忠诚度、生产经验和高效的流程以及领先的技术等。collis和montgomery(1995)全面系统地阐述了基于资源的战略理论，其范式是：资源一战略一绩效。企业的资源包括：物质资本、人力资本和组织资本，并不是所有资源对战略绩效都有促进作用，只有企业特有的、其他企业无法得到的或复制的战略相关资源才是企业获取竞争优势的根本。prahalad和hammer(1990)提出的基于核心能力的竞争范式，并将核心能力解释为组织中积累的知识，特别是协调不同和整合不同技术的知识，他们同时将目光由企业现有的资源因素扩展到企业的外部，企业可以通过学习有意识地识别、培育和维护核心能力。企业的核心能力归根到底是知识，正是企业特有的知识

才能最终解释核心竞争力。基于核心竞争能力选择能够发挥自身能力的业务范围，成为企业从事相关多元化的重要依据，这些相关主要体现在产品、市场、管理和技术等四个方面。

4　战略的分解、实施与控制的过程是企业资源整合的过程。ansoff(1965)认为，战略应包括四个基本要素：产品与市场范围、增长方向、竞争优势和协同效应，并提出企业战略必须按严格步骤有序地进行：战略环境分析战略目标设定战略方案拟定评定与选择战略计划的实施战略绩效的反馈控制。战略实施的前提是将公司层面的战略分解为竞争战略和各部门的职能战略，战略实施的途径可以采用内部成长、收购兼并、战略联盟、撤资、剥离和清算等方式。stalk等(1992)认为，成功的企业非常注重行为的方式，即生产能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。企业组织结构的调整与业务流程再造等成为企业适应竞争的主要手段，在一定程度上降低了企业内部的“交易费用”。

5　企业文化环境和组织学习必将影响管理者的行为动机、战略制定和实施过程。文化对企业战略管理过程的影响主要体现在导向功能、激励功能和协调功能上。战略管理过程是一个集体思维的过程，由组织成员共同接受的信仰和价值观引导着企业员工，特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为，协调一致共同实现组织目标。以奎因(quinn)为代表的学习学派认为，企业的高层管理者是战略的制定者，企业所处的环境总是动态的和不可预测的，通过组织学习过程可以将不同业务部门在经营过程中获取的新知识用于其他业务的经营，以便制定新颖的、有生命力的战略，寻找适于自己的发展空间。

6　管理者可以通过企业绩效的评价结果对企业战略进行适当调整。同时，物质资本和人力资本的供给者也可以通过资本市场和经理人市场对其投资进行必要的调整，这种调整会对公司治理产生影响，进而对管理者的行为动机产生影响。