战略规划的理解

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战略规划的理解范文第1篇

长期以来，当人们一谈到细节或战术时就认为它是执行力的象征，它是实在的东西，一提及战略规划时就认为它是虚的，它是财力雄厚盆满钵满的大型企业的专利，更是国际管理咨询公司才能把玩的“东西”。而对于民企、特别是中小型的企业来说简直是风牛马不相及，若要玩必然玩火自焚，最好的结果也只不过是“自娱自乐玩玩而已无伤大雅”，持这种观念的企业不在少数，但是又不能不玩，因而也就出现了不少民企虚设战略管理部门的现象。这不由得我们不重新审视战略这“东西”。

首先，我们要简单认识何为战略？

引用哈佛商学院教授迈克尔﹒波特的定义就是“在公司经营活动中创造适应性。一个战略的成功取决于做好许多事情——不仅仅是几件事——并保持他们的一致性”。也有的专家更直截了当，战略就是“方向性+主动性”，种种解说诠释都说明不论企业大小、生存长短，战略都是企业运营必须精通的“科目”，它是伴随企业全过程不可或缺的“东西”，它具有“伸缩性、灵活性、一致性”的共性，但有时也需要“让一致性明断暗续”的跳跃性！在此只想抛砖引玉，不想过多地说教或无谓的界定！

其次，我们要弄清楚谁来做战略规划？

既然战略规划或管理对于任何企业不是可有可无的虚设，那么战略管理或规划交由谁来做呢？一言蔽之，既熟行业又深谙“战略”之道的人士或机构来进行！然而现实中“半吊子”的现象非常多，熟悉行业的不懂战略规划或曲解其内涵，而对战略规划非常有心得又不在行业内，出现这种情况怎么办，把战略规划专家与行业资深人士整合在一起搭建“战略规划小组”，倘若无法整合，宁可找真正懂战略规划（这里强调真正是因为现在有太多战略的“南郭先生”）的人士或机构来做。然而，实际上许多民企并不是这样技术处理，它们往往把“战略”逼进了死胡同、不归路，要么老板亲自披挂上阵，拍脑袋规划（当然，倘若老板或老总有战略规划的天赋或感悟或后天实操的经验，那另当别论。最为可怕的是那些因进进出出各所名校“镀金”师从一些空头战略规划师而对战略一知半解的老板或老总，他们若把玩战略那无异于会把企业提前玩完，我前文所提的那家以及类似的民企三五年内必出问题），于是便正如前边所说的战略规划是老板的附庸那样，要么找来一大帮据说熟悉行业但不懂战略规划的人士胡乱拼凑，要么找来一些奔走江湖名声在外的空头战略规划师来掌舵！ 在此，值得一提的是，有许多民营企业误以为惟有本行业从业经验的人士才能进行战略规划，认为有现成模式的可参照，从业时间越长掌握的参照模式就越多！这表面看似没错，深究起来则非常荒谬！把战略规划视为“循规蹈矩、按部就班”了，真可悲！有的人在行业泡浸的几十年却依然摸不清本行业发展的脉络，而有的人在很短的时间却洞悉了陌生行业发展的规律。这就是门内门外、业余与专业的差别！在此需强调的是，行业资历并不能成为实施战略规划的筹码，从业经验也不因成为进行战略规划的前提条件。战略规划并不是“对号入座”的“盲人摸象”，更不是“形而上学”的“缘木求鱼”，决不是“一成不变”的“刻舟求剑”，它与从业经验、行业资历并无必然的关系，最为关键的是他（她）是否吃透战略规划的精髓要义，能否迅速把握行业发展的客观规律，倘若能那他（她）绝对是战略规划的理想人选，虽然没有该行业的从业经验！

最后，我想谈谈战略规划需不需“二传手”？

现在，有不少设有战略规划的民企往往喜欢隔山敲虎、叠床架屋，言下之意就是喜欢政策出一头、执行另一方、中间还配了一条传送带，把战略规划和战术执行割裂开来，要么把战略规划部门悬空，要么将战术执行部门绑死！战略管理部门的“东西”出来后再交有“二传手”的品牌管理部门（包括广告宣传、媒体公关、市场营销等机构）去实施，而品牌管理相对于基层的一线业务部门来说，又好比战略管理部门，如此一来出现“隔层夹心饼”现象，品牌管理既是规划部门又是执行部门，而战略规划高高在上愈加地虚！

事实上，真正的战略管理规划从一开始就战略战术结合、统筹兼顾、通盘考虑、内外兼修，充分考虑了企业的实际，制定了一整套以变应变的韬略以及如何解决贯彻落实的问题，而不是规划完后再去恳求老板或老总赐予尚方宝剑或央求别的部门去执行！或在战略规划被束之高阁时怪罪于执行难！这样的战略规划根本名不副实！

在此对战略发如此点到为止底蕴不厚的感慨，并不是故弄玄虚，而是出于一种惩前毖后治病救人的责任感，因为我浅谈的情况在许多企业中普遍存在！希望各企业引以为鉴！

战略规划的理解范文第2篇

关键词：企业；战略管理；人力资源管理

中图分类号：F240文献标志码：A文章编号：1673-291X(2009)09-09－0137－02

一、人力资源管理与企业战略管理的关系

“战略”（Strategy）一词来源于希腊语中的“Strategos”,指的是在一场战争或是战斗背后所隐含的宏伟的构想，是一个军事术语[1]。在如今这个竞争激烈的市场上，企业必须制定并实施战略管理来生存并进一步争取可持续性的发展。任何一个企业在同其他企业竞争时，可以借助的竞争资源大致可以分为三类：一类是物力资源，例如，企业所拥有的厂房、设备、技术和地理位置；一类是组织资源，例如，企业的组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系等；最后一类是人力资源，例如：所雇用员工的考验、技能、智能等。

二、人力资源管理如何转变角色，参与企业战略管理

企业的战略管理是一个过程，包括企业战略的形成和企业战略的实施两个阶段。是企业赖以生存和可持续发展的保证。它可以被看做是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。”[2]也就是企业在进行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企业的竞争处境，确定企业的战略目标，设计企业的行动计划，对企业的物力资源、组织资源、人力资源进行部署和配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程中，两者之间的相互作用大致可以分为以下四种联系[3]：（1）行政事务上的联系。人力资源管理扮演着的日常行政管理工作的角色，仅仅是处理一些文件，再加上招募、培训、考核、报酬、福利等各项制度的建立以及管理而已，单从这些工作的内容来看就已经同企业的战略方向失去联系了。这当然也是企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够。人力资源管理部门的主要精力都放在这些行政管理日常活动上，以至于人力资源的高层管理人员没有时间或没有机会对人力资源问题进行深入分析，进行战略展望，自然企业的战略规划的形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。在这种传统的人力资源管理的角色，还只是停留在人事管理的范畴内，即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘了。（2）单向联系。在这种关系中，企业先制定出战略规划，然后告知人力资源管理部门。许多企业认为，这种联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理，即认为人力资源管理部门就是设计出执行企业战略规划的制度或者方案而已。尽管这种单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外，这种联系往往导致企业所制定的战略目标不可能得到成功的执行。（3）双向联系。这种联系是单向联系的进一步深化，战略规划制定者把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源部门，人力资源部门对各种不同战略的人力资源内涵进行分析，再把这些分析的结果报告告知战略规划制定者们，最后，在战略决策作出之后，战略规划制定者们再把战略规划传达给人力资源管理部门，由人力资源管理部门再设计出执行战略规划的方案。（4）一体化联系。在大多数情况下，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划制定者们中的一员，在人力资源管理部门与企业战略规划制定者们一体化的企业中，人力资源管理部门直接融入企业的战略形成和战略执行过程中，寻求内部人力资本能力和外部环境的匹配，拓宽企业高层的管理，确保企业战略的成功实施。所以，一体化联系在双向联系的基础上又向前更深入一步，强调人力资源管理与企业战略管理的融合。在这关系下，人力资源管理部门与战略决策者们的关系不再是先后顺序发生作用，而是两者之间你中有我、我中有你的关系，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的制定者，即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且还参与了企业战略的执行过程。在一体化联系的模式中，人力资源管理部门与企业战略规划的制定者们的信息交流是反复的，而不是双向联系中的先后顺序，这样战略的部署在应对多变的市场变化时可以快速作出反应和进行战略调整，并且人力资源管理部门提供的人力资源信息能够帮助企业高层管理人员充分考虑到每一种战略最终的执行情况会怎样，在执行战略规划时，人力资源管理部门根据战略目标开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工，协助企业成功达成企业战略规划。虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争，已经提高了自己汽车的质量，但是它们的竞争对手这时却已经又开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。表面看来，似乎只是日本汽车的技术更具有创新性，其实正是由于人力资源管理部门与企业战略规划制定者们的融合，人力资本通过准确地掌握顾客的需要和期望，由人力资源管理部门与企业战略制定者们信息交流沟通可以快速的地对市场作出反应，调整企业战略规划，从而赢得市场份额。

三、人力资源角色转变，人才应具备的能力

人力资源管理实践正经历着深刻的变革和重塑，以上四种人力资源管理部门与企业战略管理的相互关系的四种层次，大致表述了企业人力资源管理发展历程。现在许多企业里，人力资源管理部门仍是被陷于烦琐的行政管理事务之中，并没有为企业提供真正的价值和创造价值。所幸的是近些年来，许多企业已经认识到，战略管理过程的成功与否在很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。一些企业已经有这样的意识，可在这些企业的管理人员眼里，人力资源管理部门仍排除在制定企业战略目标的制定门外，因为他们认为人力资源管理部门能力不足：缺乏经营理念，不懂市场分析，当然就更谈不上企业的战略规划的制定了。所以在人力资源管理职能从传统角色转变为战略性人力资源管理的过程中，人力资源人才也需在从传统意义上狭窄的人力资源管理知识拓宽为具有战略性人力资源管理的应用性管理知识。需具备以下的基本能力[4]：（1）必须具备“经营能力”。企业的经营指标包括利润率，投资回报率，市场占有率，企业的成长速度，适应能力和创新能力等。了解企业的经营，并且知道企业的财务能力。毫无疑问，企业的战略的首要目标追求利润最大化，在长期内，企业必须有盈利，否则就无法生存下去，当然高级人力资源管理人员不必像财务人员具有专业的财务知识进行财务控制，但需了解的资本利润率是多少，从而在各种可供选择的企业战略中进行人力资本的投入的比较，估计人力资本的现金流量，从而为企业的战略规划作出人力资本评估。除此之外，高级人力资源管理人员还要熟悉企业的业务，了解企业所属的行业，有更多的时间与企业一线人员在一起，把住组织的脉搏，充分理解经营业务将有助于人力资源人员更好地了解公司是怎样运作，弄明白企业运营问题及组织面对的问题。（2）人力资源专业人员还需具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业―技术知识”，这些管理实践包括人力资源如何使用技巧与能力，使人员更好选拔、配置、培养及奖励，鉴定员工，从而匹配与企业的战略目标最合适的员工。不可否认，人力资源仍是企业竞争优势的来源，在企业的发展中，企业人力资源管理部门面临最大的挑战表现在如何寻找、使用、奖励以及留住企业所需的人才，因为只有他们才能驾驭市场变动中企业的发展。这期间人力资源专业人员必须与直线经理们形成一种伙伴关系，真正关心怎样有效地创造一个能使企业每一个员工充分发挥其才能的环境，毕竟仅靠产品或技术并不能维持可持续的竞争优势。（3）人力资源专业人员必须掌握“变革过程管理”的技能。市场环境是不断变化的，企业的战略管理必然面临着战略规划的初试，组织变革的实施，再对结果进行评估的诊断循环过程，因为人力资源管理与企业战略管理的融合，在企业战略规划的调整上，人力资源管理部门必然根据执行新计划或新方案进行人力资源调整，而在这过程中可能会出现员工的不理解，感到因惑，抵制甚至发生冲突等极端事件，人力资源专业人才必须具备在企业的变革中主动进行组织开发和组织变革，对人员做好安抚，激励等管理，以确保企业在变革中的成功过渡。事实上，一项对《财富》500公司所进行的调查的发现，87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分。（4）人力资源专业人员还必须具备“综合能力”，即综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值。企业面对最大的挑战就是在接受企业外部环境的变革中不断适应变革，这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通才所应有的远见带入决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义，即人力资源专业人员必须能够看到，人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起；并且能够有远见认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化，都有可能会影响到其他领域也应用于做出相应的改变。

全球化背景下企业面对的竞争更加激烈，市场更加复杂，人力资源管理部门所涉及的范围也已经不止是简单的归档，人事记录或只会照搬人事计划行事的行政管理工作，唯有转变人力资源管理部门的角色，使其参与企业的战略规划和战略思考，才能真正发挥人力资源管理部门的真正价值。在角色的转变过程中，战略性人力资源管理新角色即为人力资源管理提供了机遇，也提出了新的挑战。

参考文献：

[1]James N. Baron. 战略人力资源管理[M].王垒，等，译.北京：清华大学出版社，2005.

[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

战略规划的理解范文第3篇

[关键词]公共图书馆　战略规划　战略管理　模型

[分类号]G250

面对日益复杂的环境和公众多元化的需求，公共部门的战略管理在20世纪80年代得到广泛重视。20世纪90年代末期，美国四分之三的人口超过5万的城市在其政府机构中都运用过这种技术。作为一种新实践模式和新理论范式，战略规划是一种用来确认一个组织的主要目标和具体行动的技术，在整个战略管理过程中居于十分重要的地位，是战略执行、战略评估的首要前提，是将战略思想、战略意愿转化为战略行动的必经之路。战略规划的确立，有助于公共文化部门正确处理长远需要和目前需要、长远发展和眼前生存的关系，减少和避免短期行为的干扰，保证组织长期稳定地发展。

在当今图书馆所面临的繁杂而资源稀缺的环境中，战略规划变得必不可少。然而，大多数图书馆管理者却根本没有进行战略思考，这种思考要求观念上的转变，而这种转变则意味着过去从行动到结果的“前向式思维”模式必须朝着从理想未来向现实需求的“后向式分析”模式进行变革。事实证明，图书馆随着战略规划的开展而获得一系列的竞争优势，通过快速适应各类变革，能够从共同的目标与导向中获得最大的效益。我国图书馆界在战略管理理论领域的基础薄弱，学习国外先进运作模式的同时，更应该强调相关理论的指导意义，尤其是将客观现实进行科学抽象形成的战略规划模型的构建，更是当前亟需完成的迫切任务。然而，尽管大量文献对图书馆的战略规划进行了描述和评价，但大多数均未讨论其中蕴含的理论模型。学界需要回答的问题包括：构建模型的重大意义何在?具体如何构建?模型具有哪些类别和特征?怎样高效地应用模型?针对这些我国公共图书馆事业发展不容回避的难题，本文将结合相关理论的分析和实证研究的结论，进行尝试性的探讨。

1　模型的价值意义

模型(model)是对真实想法、系统、概念的抽象概括或陈述。现有的事业发展表明，模型的主要价值是为管理者创建一种描绘图书馆未来的基础，通过模型使现实的抽象成为颇具价值的规划工具。具体而言，模型的使用能够降低战略规划的复杂程度，模型的构建可以提供一种通用框架来评定规划过程。模型能够模拟图书馆实践并被用以描绘通过规划实施的战略行动的结果，对于行动方案的选择而言，模型在管理者的决策和分析过程中显得更为有用。

在战略管理领域得到广泛应用的SWOT方法是由哈佛商学院的安德鲁斯于1971年在《公司战略概念》一书中首次提出的一种矩阵模型，目的是识别组织当前的优势和劣势与运营环境中的应对挑战或机遇利用的相关程度及组织解决这些问题的能力大小，旨在描绘一个有关组织内外环境、问题的集中图画，并激励组织调动其优势，以便最大限度地利用机会、规避风险。自20世纪80年代开展战略规划活动以来，SWOT分析模型对图书馆的战略规划具有特别的价值，在图书馆战略规划中得到较广泛应用。除了战略分析，我国学者还构建了包括清晰的战略规划、合理的组织再造、架设公共服务平台、合理规划馆员的职责和角色定位、加强员工培训、形成强有力的领导风格、以用户为中心的价值观在内的7S战略，以此推动图书馆信息资源的开发与营销。在实际工作中，为考察战略目标的实现绩效，美国弗吉尼亚大学图书馆开发了由20至30项业务性能指标组成的平衡记分卡。

我国的公共图书馆自上世纪80年代以来便广泛重视事业发展的规划设计，公共文化服务体系的建设更加促进了战略思维的形成。相对于其他类型图书馆，公共馆对于公民信息平等的制度性保障有着更充分的体现，环境的复杂性又对其科学规划提出了更高的要求。尽管模型并非能够应用于所有的图书馆规划事务和问题，许多基于隐性知识的直觉性决策和组织文化层面的管理环节，目前仍难以用模型的形式进行准确提示，但战略规划模型对于公共图书馆在愈加繁杂的公共文化环境中的指导意义却日益凸显，公共图书馆的发展变革需要借助来自于管理实践的规律性的行为抽象，模型处理特定挑战和重大进程的特性也将更加体现出战略管理理论与实践的作用和价值。

2　模型的构建基础

2.1　战略管理理论引入

成书于公元前g00年左右的《孙子兵法》被视为最古老的战略管理著作，20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，这可以说是最早出现的企业战略思想。较为成熟的现代企业战略管理理论起源于20世纪60年代中期，1965年，安索夫出版他的第一部战略管理著作《公司战略》(Corporate Strategy)，该书的问世标志着公司战略理论的正式诞生。

战略管理理论源自企业管理的实践，但是又超越了工商领域，为包括图书馆在内的公共服务部门提供了促进思考和操作的理论、概念和工具。在图书馆的发展历史上，众多学者和工作者一直在试图引入企业界的规划方案，如零基预算(zero-based budgeting)、总体质量管理(TQM)等。实践证明，战略方法为图书馆事业带来了“最为全面而众多的机会”，并有望产生更加理想的实际效果。事实上，不仅利用迈克尔・波特“五力模型”针对Google、欧洲数字图书馆计划的实施对图书馆界的威胁和影响进行分析，而且基于Waterman RH的“7s架构”的规划过程也已在很多图书馆中得以应用；Bryson J在《公共组织和非营利组织的战略规划》一书中构建了一个“战略变革周期”(Strategy Change Cycle)的模型，同样被印第安那大学Bloomington图书馆的规划实践证明其高效率、低成本地应用绩效。

2.2　战略规划文本分析

越来越多的图书馆利用网站展示对其未来的设计，这为战略规划文本的制定和设计提供了丰富的现实参考。Pacios通过网络调查，对34个公共图书馆和31个高校图书馆的战略规划文本进行了内容分析，认为：“对规划文本的元素进行分析，能够帮助管理者构建一个基于最佳细节、元素、标题和段落的文本模板”。

笔者针对各国图书馆进行网络抽样调查，涉及国外图书馆210个，国内图书馆348个，前者的网站中公布有战略规划文本的占58.1％，而后者仅为10.3％。除了国内外图书馆界对战略规划的重视程度存在较大差异外，规划文本的外表特征和内容形态也表现出各自的特色。经过统计，国外的战略规划文本中出现词语5000余个，其中频率最高的分别是：图书馆、服务、

信息、馆员、规划等；我国的高频词则分别是：服务、图书、图书馆、信息、文献等。另外，规划文本的有效期限涵盖了从1年到10年以上的跨度，制定者也出现了图书馆自身、学会、协会、联盟、专家、议会、基金等不同的团体和个人。这些现有的丰富样本和统计资料无疑为规划模型在文本结构方面的构建确立了实践依据。

2.3　战略实践实证研究

在管理科学越来越讲求实证研究的今天，图书馆的战略规划模型同样必须强调建立在观察和实验的经验事实之上，要通过经验观察的数据和实验研究的手段来揭示一般结论，最终获得关于战略规划过程的本质属性和发展规律。

较为成熟的实证研究方法很多，适合规划模型构建的主要包括三类：①大样本的问卷调查，目的是最大限度地考察我国公共图书馆的战略规划现状和从业人员对规划的意义、程序、策略等方面的观点；②专家调查，具体可采用德尔菲法、问卷法和访谈法等，旨在运用专家的个人经验和分析判断能力，对符合国情规划模型做出性质和机理上的判断；③案例研究，目的在于通过典型规划案例的深入探查与跟踪分析，为规划模型的应用绩效提供评价依据。

较之寻求高度一致性规律的规范性研究，实证研究在应对复杂社会现象方面具有明显的优势，能有效地处理规划活动的有序与混沌的矛盾。具体方法应用中需要秉持定性与定量相结合的准则，避免主观臆断和迷信数据的偏激。

3　模型的构成形态

公共图书馆是我国公共文化服务体系中的一个重要组成部分，组织建制与地区差异决定了公共图书馆的战略规划必然成为超越个体馆舍的复杂系统。以全局视角来看，规划模型应该“既要适应不同地区的图书馆工作实践，又要涵盖从国家层面的事业宏观战略到个体图书馆的发展策略”。从具体的模型构成形态来看，可分为规划文本结构、规划管理流程、规划技术方法和统计回归方程等类型。

3.1　规划文本结构

战略规划文本的结构框架由两大层面组成：形态特征与内容特征，两者分别对文本的版本要素和本质属性进行规范。

规划文本的形态特征包括文本的有效时长、制定机构、量化指标、体例结构等项，规范指标根据大样本的相关指标和高频词分析结果确定。

规划文本的内容特征包括“战略管理路径”和“战略保障体系”两个维度，前者包括使命陈述、愿景展望、发展历程、环境分析、目标体系、实施策略、部门分工、评价体系、制定过程，以及成功关键因素等10个指标；后者包括服务承诺、经费支持、组织管理、信息资源、人力资源、建筑设施、技术应用、薪酬管理、危机管理以及可行性分析等10个指标。

3.2　规划管理流程

目前国外通行的观点认为战略管理过程(strategicmanagement process)包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。其中的战略制定(strategy formulation)包括拟定远景和使命，确定组织所面临的外部机会与威胁，决定内部优势与劣势，建立长期目标，提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。在研究公共部门的战略管理过程及阶段时，我国学者将其划分为三个阶段：战略规划、战略实施和战略评价。公共部门战略规划包括了战略分析和战略选择等功能活动环节；战略分析的内容包括分析组织的历史背景、确定组织的最终目的、PEST分析、SWOT分析等；战略选择的内容包括信息输入、匹配、决策等。

鉴于公共图书馆的运作特征和发展态势，本研究按其战略管理过程的逻辑顺序，由总到分，将各流程层层细化，提出管理流程概念框架，如图1所示：

战略管理是图书馆从日常业务管理到未来发展管理的一个思维转变过程，整个战略管理过程划分为战略规划、战略实施与战略评价三个阶段，通过运作机制、反馈机制相互关联。战略规划阶段又细分为战略规划分析和战略规划制定两个环节，前者包括对图书馆内外环境、利益相关者、战略资源和变革发展预期的分析，后者包括战略定位、计划编制和方案优化等步骤，彼此之间拥有基于战略思维的内在一致性。

3.3　规划技术方法

公共图书馆在战略规划的分析和制定过程中，应该掌握一系列的实用方法和操作技巧。企业界的战略管理理论与实践已经摸索出若干可资借鉴的技术，如用于环境分析的PEST方法、用于战略定位的SPACE矩阵、用于方案选择的QSPM模型等。作为公共文化服务部门，公共图书馆因其有别于企业的特殊性，各项规划技术方法应呈现出公益、平等、文化等特色。

在战略规划分析环节中，战略环境分析是将公共图书馆内外部的主要影响因素加以辨析，明确若干最有可能面临的未来预期情景，以此预测不同演进态势中的背景选项。组织变革预期矩阵在事业投入、运作职能和社会效益等一级战略功能下设资源、馆员、设施、管理、服务、用户、形象等二级模块，分别拟定各模块中的不同发展态势，以图书馆的战略使命为宗旨。按主要社会功能确定分析框架，明确图书馆的现实定位，制定未来发展的预期目标。

在战略规划制定环节中，全息化的SWOT矩阵将对传统方法进行优化和改进，旨在通过图书馆内外部发展要素的全面匹配制定战略行动计划，划分战略实施领域。同时，设置针对每一战略行动开始执行的临界触发点，如流动人口数、购书经费、图书流通量等量化指标，力求在战略规划实施过程中通过环境监测来修正行动计划，及时应对战略环境变迁，进行规划方案的调整、替换。

3.4　统计回归方程

基于回归分折的预测模型旨在使用数学方程来描述因变量与自变量之间的变化关系，再通过控制或给定变量的数值来估计因变量可能的数值。公共图书馆的发展取决于诸多因素的影响，各种社会因素之间又存在着相互促进与制约的现象，研究一个行业的演进规律，应该同样考虑多方面的作用和关系。

作为一种复杂的社会组织，公共图书馆与其他机构和行业之间存在着密切的联系，很多社会因素在对图书馆进行物质、能量交换的过程中不同程度地影响着从宏观到微观的事业发展。GDP、总人口、高校在校生和出版图书(种数)等统计指标代表着经济、人口、教育、文化等层面的影响因素，利用历年的统计数据能够在一定程度上检测、剖析它们与代表公共图书馆事业投入产出的经费支出和流通人次之间的相关程度，进行面向关系强弱的判别。例如在相关分析中，与图书馆经费支出关系最为密切的依次是GDP、出版图书、高校在校生和总人口，流通人次则与出版图书、GDP、总人口和高校在校生具有高度相关，二者的双尾(2－tail)显著性检测均达到0.000的高水平。在回归分析中，图书馆的投入(经费支出，Y)与产出(流通人次，x)可创建复合曲线模型：Y=1807.033*1.000 2X，(Ad.R2=0.875，Sig，=0.000，F=146.799)，在极其显著的水平上保证了较高的拟合度㈨。

4　模型的应用策略

4.1　组织运行层面：模型应用的保障体系

・组织文化方面，公共图书馆所推崇的意识形态、职业精神、行为规范、符号象征、核心价值等一套复杂的概念，构成了在生产和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态。既保持核心理念的相对稳定性，又能在具体操作层面上体现出不断创新的思想，成为公共图书馆组织文化建设的关键。具体措施包括：奖励创新思维与质疑见解，设计畅通的建言、评议和采纳渠道，聘请外部专家监督测评服务绩效，规定中层管理者的岗位轮换，退休人员的隐性知识留存与整理，基本信念的明确文字化等。

・组织结构方面，为了适应日益复杂的战略环境，公共图书馆可能需要在结构体系中构建简单的规则以应对多元而易变的需求。契约、松散、弹性、柔性等理念伴随着业务外包和项目管理的实践，推动和丰富了组织结构科学化，增强了应对变革的灵活性和反应速度――这样的组织能够将渐进的发展变化和偶尔的革命性跳跃结合起来。尽管传统的管理方法强调控制、秩序和可预测性，但支持混沌理论的学者却认为管理者所极力控制的混乱包含着重要的富有创造性的机遇，它有助于推动能突破既定战略思考模式的学习。为了核心竞争优势的不易被模仿，公共图书馆应该被视为一个持续处于非平衡状态的系统，组织体系的波动甚至可以成为创新知识、自我颠覆或超越的有效途径。当然，设立足够的资源缓冲区，培养勇于把握机遇的人才，优化管理信息系统等举措都是必须的保障。

4.2　策略思维层面：战略考察的多视角

・个人观点视角，由于客观环境和资源分析总会在不同程度上受到主观因素的影响，静态、局部、割裂的眼光以及决策者的偏好都会导致考察结论的差异，战略规划必将成为一个意见纷呈、思想碰撞的过程。德尔菲调查法能够整合不同的观点，格式塔思维能够从总体上把握繁杂事务的实质。不同的观点应该得到集体的充分讨论，使每位规划参与者都能理解不同视角的观察结果及其理由，确保模型应用过程的民主性与科学性。

・团体思维视角，应避免在图书馆战略管理步调一致、协调行动、形成强大合力的同时，出现固守陈规、难以创新的“团体思维”。模型意味着行为的规范，但不排斥独立和变革，尤其对于战略考察，应该鼓励批判性的思考能力，弘扬富有价值的创新精神，以此提高模型应用的灵活性与适应性。

・利益相关者视角，公共图书馆在战略发展过程中因涉及到众多的利益机构和群体，必然面临着类似、交叉或冲突的诉求。厘清法律责任是响应政治环境的首要前提，协同共建联盟网络是处理相关机构的最佳选择，平等对待用户需求是持续发展的必须路径。有效的内外沟通、透明的公示机制和科学的监督评估等手段都将确保模型应用的稳定性与价值性。

4.3　规划研制层面：模型方案的次优解

规划模型的应用在很大程度上依靠概念和直觉，规划的分析与制定实质上是战略者的认识过程。身处复杂社会环境的公共图书馆管理者要面对大量的含混信息和有限的判断时间，决策预期的准确性受到认知能力和环境变迁的限制，现实行为的“有限理性”将导致满意的准则必将代替最优化准则。“正确的过程不会是唯一的，不存在万能方案”。

除了客观条件的制约，图书馆战略管理者还会受到各类主观偏见的误导，很难保证规划方案得到最优的设计。“决策制定陷阱”的实验已经辨识出很多偏见来源，如虽然事实上可得到新的信息，但仍然倾向于采取过去合理的决策来作为现在和将来的选择，以追求一致；当特定的统计值非典型时，可能不习惯统计上期望的值，而倾向那些似乎代表假设的数据范围。

尽管不存在“完全理性”的决策状态，但规划方案还是应该提倡优化设计。保持对环境的密切监测，借鉴行为科学的研究成果，关注规划流程的信息反馈，避免片面、静止地使用模型，这些举措都能促成一系列动态的决策，使规划方案在战略发展中得到持续的优化。

4.4　战略开发层面：规划模型的创新化

战略规划的理解范文第4篇

【关键词】质量保障 社会问责 QAA 战略规划

目前高校的评估任务主要由英国高等教育质量保证署承担，作为英国高等教育主要的外部质量保障和评估机构，英国高等教育质量保障署担负起向英国高校提供质量保障服务和促进英国高等教育管理的重要责任。

一、QAA最新战略目标

为指导新一阶段的工作，英国高等教育质量保障署于2011年9月了《2011-2014年战略规划》，其中强调了QAA（theQuality AssuranceAgency for Higher Education，QAA）诚信、专业、责任、开放、独立等价值观和捍卫高等教育质量标准的使命，同时确立了新时期英国高等教育质量保障工作的四大战略目标：满足学生的多样化需求；在多元化的国内、国际环境中捍卫高等教育标准；驱使英国高等教育质量的进一步改善；提升公众对于高等教育质量标准的理解。

二、QAA战略规划评述

为了有效促进高等教育质量的提升，QAA在保持其原有战略理念精华的基础上，根据国内和世界高等教育多元化的发展趋势，从学生、高校、社会公众以及自身发展等视角出发，对战略规划做出了相应的调整，进一步扩大了服务领域和服务对象，加大了服务力度。

（一）学生的视角

学生是高等教育最重要的参与者，也是高等教育质量最直接的体现者。保障学生权益越来越为QAA所重视，并且获得学生认可对QAA的发展有着重要的意义。QAA以往的战略规划提及在评审方法、出版刊物和相互交流方面要加强对学生的关注。英国高等教育质量保障署的评估也涉及许多有关学生的规定，从2006年起，英国高等教育质量保障署公布了英国不同地区的学费、提供了各类质量标准的信息，使学生对自己所交的钱心中有数。新时期的战略规划又进一步提出要在高等教育标准和质量方面与学生建立清晰、有效的沟通机制，对于他们的诉求及时做出回应以充分保障学生的权益。

（二）高校的视角

高校是英国高等教育质量保障署最大的合作伙伴，QAA不仅可以帮助院校提高管理质量，还能使院校利益最大化。战略规划就曾指出通过出版物、简报等形式支持院校工作。在每个项目的评估期间，QAA基于评估报告的分析会出版一系列主题简报（有关院校评估结果的网络简报2005年就已经开始）以此向院校传播一些好的经验和做法。

（三）社会公众的视角

吸引社会各界对高等教育发展和办学质量的关注，可以反映社会多方面的需求，促进高等教育与社会的联系。同时，也可提高高等教育质量保障的客观公正性和科学民主性。因此，QAA很注重将真实客观的信息在社会范围内传播与普及，在战略规划中不仅提出了要赋予广泛公众以信心，还进一步提出要以公众可以理解的方式来介绍和讨论高等教育的质量和标准。

（四）自身发展的视角

英国高等教育质量保障署不断调整自身以满足各类合作伙伴的需求。它在原有提供广泛服务的基础上，公开分享专业知识、鼓励积极改革和公开讨论以建立良好的声誉；在不断调整质量保证框架和评估方法的基础上，加强了科研基地建设，引导政策发展、帮助机构提高管理质量和标准，更会在高等教育界形成一种以质量为核心的文化氛围。

三、QAA战略规划对我国的启示

（一）引入独立的中介评估机构，定期战略规划回应各方利益诉求

高度独立性和自主性是英国高等教育外部质量保障组织体系的根本特征，同时也是其能够保持客观立场、维持质量保障工作客观性和公正性的关键所在。独立的中介评估机构的建立与发展，已成为世界高等教育质量保障的发展趋势。我国虽已有一些专业学会组织，但它们基本上不直接参与具体的专业评估，表现出很强的行政依附性。因此，应根据我国高等教育的现实，适当引入中介评估机构。同时可借鉴QAA的做法，定期战略规划以回应各方利益诉求。

（二）转变政府在高等教育质量保障中的职能，建立有效的高等教育外部质量保障体系

“不仅政府的直属机构在高等教育质量保障活动中具有绝对的权威性，而且隶属于政府部门和公立机构的专门性评估机构也占多数。相对而言，民间组织的高等教育质量保障活动则显得较为薄弱” 。政府作为高等教育的宏观管理者和评估活动的委托人，应将评估交由中介评估机构完成，这样既提高了工作的效率，又有助于保证评估工作的公正性、客观性和科学性。

（三）完善法律与政策环境，建立社会问责制度

尽管我国已经开始重视高等教育的质量保障问题，但是与质量保障相关的法律、法规、政策等却严重缺乏，相关立法工作显得相对滞后和单薄，甚至在许多方面还是空白，我国的法律与政策环境有待进一步完善。

【参考文献】

[1]侯晓华 屈书杰.捍卫高等教育标准 推动高等教育进步――英国高等教育质量保障署2011-2012年度计划评述[J].世界教育信息，2012（4）.

[2]李晓娟.英国高等教育质量保证署2006-2011 年战略主题[J].世界教育信息，2006（8）.

战略规划的理解范文第5篇

案例文章――

如果说“波特教授的战略管理理论是近几十年来企业管理界最具影响力的管理思想”，相信能够得到大部分业内人士的认可。但是，从实施层面来看，国内企业总体状况还是有所欠缺。战略思想还不能真正对企业的经营管理起到指导作用，还没有成功“着陆”。特别是中小企业，战略思路往往存在于管理者“脑海”里，离“可实施”以及“指导经营管理”还有一段不小的距离……

XF公司是一家典型的中小型制造企业，主营油站设备配套备件生产业务。经过几年的飞速发展，公司在备件生产领域已占有30%左右的市场份额。公司负责人张总并没有满足目前的现状，已经在考虑XF三年甚至五年后的发展了。但是目睹了业内企业的起起落落，在做这个决策时，雷厉风行的张总犹豫了……

公司应该专注于这个行业吗？公司日益成熟的加工制造技术在别的行业有用武之地吗？在业内，备件业务还能够提升市场占有率吗？XF还应该投入资源吗？

公司的部分股东们希望打破现有的定位，将业务拓展到整机领域。但整机市场前景是否看好，公司转型后又能具有哪些竞争优势？需要哪些资源？存在哪些风险？凭企业的实际情况又是否能有效规避？转型后与现有的业务又该如何配合？

这些关乎XF企业前途命运的重大战略问题似乎人人都有自己的看法，但没有人能看清楚、说明白。

张总最后决定借助外力制定XF的战略规划，在行业资深管理专家的帮助下，明晰了公司总战略和分步成长阶梯，确定了近三年的年度目标规划，编制了业务战略和职能战略。战略报告得到了股东们的广泛认同，决定付诸实施。

但半年过去了，本年度目标完成了不到40%，张总坐不住了，中高层管理会议一个接一个，但大家还是有很多抵触和消极情绪。会议要么变成张总一个人的“一言堂”，要么变成大家的“诉苦会”。张总眼看着自己辛辛苦苦制定的战略规划有可能成为“空中楼阁”，心急如焚。但如何做到战略的有效执行，如何对战略的实施过程进行合理监控，应该运用哪些管理手段和方法，如何改善目前的状况，张总有点束手无策……

其实，XF的战略管理中的问题主要表现在两个方面，即如何制定战略和实施战略?

我们无从考证XF的战略规划制定过程，分析是否完备，工具是否合理，判断是否有充分的依据；但XF通过制定发展战略，梳理清晰了企业未来的发展目标，使内部管理层的认识达成了一致，并且提出了实现目标的实施步骤，将管理者的战略发展思路形成了可实施的战略规划。从这个角度看，制定战略对于企业来说确实有非常重要的意义。当然，对于国内企业来说，战略制定的方法和工具还需要进一步丰富和完善。

XF的战略执行过程中出现了不少问题，这与XF没有建立可行的战略管理体系有关。战略管理是一个不断完善和改进的循环过程，没有执行保障，再完美的战略规划也有可能成为“空中楼阁”，不能“着陆”。而这个保障就是“战略管理体系”。九略管理咨询公司将战略管理体系总结为“战略管理循环”，其中包括四个关键过程――战略制定、战略实施、战略评估、战略改进。

以上两点也正是我们进行战略管理体系健康调查的主要目的。

战略管理体系健康状况需要检查的项目

战略管理体系的健康状况调查是本次“中国企业组织健康状况系列调查”的重要组成部分。“企业战略”是企业以未来为基点，为寻求和维持企业持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。战略是企业一切经营、管理行为的基石与导向。我们按照前述的战略管理体系框架，总结了企业战略管理中的典型问题：

战略制定方面

企业缺乏清晰、准确、合理的战略意图和目标，价值定位不明；

企业高层对企业使命和愿景意见不一，没有达成共识；

没有实施方案，战略规划“束之高阁”。

战略实施方面

员工对于战略规划不理解或认为不切实际；

没有合理运用战略实施的工具；

战略执行失控；

不能合理配置有限的资源。

战略评估方面

缺乏科学、有效的战略评估方法与手段；

战略评估流于形式，不能发现实际战略实施过程中的问题。

战略改进方面

战略规划“一成不变”，没有合理地调整和改进措施；

不能“与时俱进”，对战略目标和实施方案进行及时调整与完善。

本次调查的“企业战略管理体系健康指数”将通过以下四个指标对企业的战略管理体系状况进行评价：战略制定指标、战略实施指标、战略评估指标、战略改进指标。从整个战略管理体系来看，大量的工作集中于战略制定和实施过程，这也是国内企业实行战略管理的当务之急，我们赋予较高的权重。具体的权重分配如下：

战略制定指标： 35%

战略实施指标： 35%