绩效考核指标的作用范文第1篇

关键词:高职院校;绩效考核;指标

一、绩效考核在高职院校的应用现状

1.绩效考核概念和方法。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定考核对象完成工作任务、履行工作职责和发展进步等情况,并将评定结果反馈给考核对象和加以利用的过程。目前国际上比较流行的有目标考核、BSC考核、KPI考核、360度考核等多种绩效考核方法。

2.绩效考核应用。绩效考核最早是在我国企业进行应用,将绩效考核引入高职院校管理,是最近几年的事情,通过查阅相关文献和到相关高职院校调研发现,由于各院校对绩效考核的理解不同、考核对象不同、考核主体设置不同、采用考核方法理念不同等,因而各高职院校绩效考核指标设计也各种各样。在实施绩效考核的院校中,多数采用目标考核,各部门自己制定目标,实行逐级考核,考核具体到人。由于我国传统习惯和外国有很大差异,因而逐级考核实施起来困难重重,多数流于形式。而对团队实施考核的院校则很少,主要是因为涉及面太广,考核内容设计起来非常困难,需经过大量的调研和熟悉学院的方方面面,且能吃透内涵,在操作上存在诸多困难。

3.对部门实施绩效考核的必要性。绩效考核是管理的组成部分,是一种管理行为,它是运用一套系统的制度性的标准、程序和方法进行考评;绩效考核是从组织目标出发对考核对象工作情况进行考评,并使考评工作与其他管理职能相结合,推动组织目标的实现;绩效考核是对考核对象在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。结合我国国情和传统习惯,将学院各中层部门作为考核对象、作为团队进行考核更易操作。建立健全高职院校各中层部门的绩效考核体系,加强对中层部门作为团队的绩效考核,是促进各部门改进工作作风的有效手段,是提高学校整体管理水平的重要途径,是实现学校总体发展目标的有力保障,通过对绩效考核结果进行合理应用,对调动各部门的工作积极性,提高学校的综合竞争力具有重要意义。

二、部门绩效考核的设计思路

1.树立正确的指导思想。绩效考核必须有正确的指导思想,是指引我们搞好绩效考核的灯塔。作为培养高技能人才的高职院校,首先必须坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导;二要以学院的目标为指向;三要突出学院的核心工作;四要以追求卓越绩效为宗旨;五要以提升学院综合竞争力为目的。

2.坚持五项原则。在考核原则上,一是要坚持客观、科学、公平、公正的原则;二是坚持突出学院中心工作地位的原则;三是坚持过程考核与年终考核结合的原则;四是坚持质量控制与绩效考核结合的原则;五是坚持推进目标指向和项目管理的原则。

3.采用先进的绩效考核方法。目前国际上比较流行的绩效考核方法有目标考核、BSC考核、KPI考核、360度考核等多种绩效考核方法。这些方法均已经过大量的实践检验,被证明对提升工作绩效有明显的促进作用,但各种考核方法各有所长也各有所短,必须结合自身的特点选择合适的方法。

4.借助信息化网络化手段。绩效考核是一项系统工程,涉及的人员多、部门多,实施起来工作量非常大,仅统计工作就占用大量人力,且其时效性低。因而必须采用信息技术和网络技术来实施绩效考核。目前国内在绩效考核信息化建设方面均刚刚起步,许多工作还在探索,已有的绩效考核信息管理系统软件主要有西安金锐绩效考核信息管理系统、西安晨曦绩效考核信息管理系统、北京点击绩效考核信息管理系统,而在学校投入使用的只有西安金锐绩效考核信息管理系统,其他多在企业投入使用。

三、绩效考核指标体系的设计

建立科学、全面、合理、突出关键绩效的绩效考核指标体系是做好部门绩效考核工作的基础,也是搞好部门绩效考核的关键。

1.考核指标体系架构

考核指标体系一般都以表格的形式呈现,从左上角向右看,一般由一级指标、二级指标、观测点及计分办法等组成,从左上角向下看,一般由若干个一级指标组成,其结构如表1。

2.绩效考核指标体系特点

一级指标从上到下,即第1个一级指标、第2个一级指标、到最后一个一级指标,构成一个逐级递进、层次鲜明、逻辑严密的完整体系。每个一级指标从左到右,即一级指标、二级指标、观测点,自成一个逐级递进、层次鲜明、逻辑严密、相对完整的子体系。各子体系构成一个完整的体系,完整的体系由各子体系组成。

3.绩效考核指标体系设计

(1)一级指标设计。一级指标设置应按照理念、条件、实施、控制、结果、升华六个逐级递进的工作逻辑顺序进行系统设计,即首先工作理念是什么,二是基本条件如何,三是如何实施,四是如何控制过程,五是工作结果如何,六是工作提升如何(一些好的做法是否上升到更高的理论层次,也就是特色或创新)。例如,淄博职业学院已走过了追求规范的阶段,目前已转到追求卓越绩效,确定的绩效考核一级指标为“目标指向”、“项目管理”、“质量控制”、“工作绩效”和“特色创新贡献提升”五个方面。

(2)二级指标设计。二级指标设计实质就是将一级指标进行分解,例如“目标指向”可分解为“目标凝练”、“目标分解”、“工作计划”和“目标考核”四个二级指标。

(3)观测点设计。观测点设计实质就是对二级指标的分解,即对每个二级指标应从哪几个方面来考核。例如:质量控制分解为循环提升和知识管理,对循环提升(PDCA)的考核就是四阶段八步骤,其观测点就是:部门内部制定了按照PDCA(Plan计划、Do执行、Check检查、Action处理)循环提升质量并进行质量控制的规定。在本部门广泛推广应用,部门每项工作、每个人均应按照PDCA的四个工作过程、八个步骤开展工作,循环提升,各项工作质量有明显提高。

(4)计分标准设计。计分标准实质就是对观测点如何赋分或减分,赋分一般是针对做了什么或达到要求得多少分,减分一般是针对没做什么或没达到要求减多少分,赋分倾向鼓励、减分倾向达标必须完成,两者各有所长、各有所短。

(5)指标权重。指标权重是指各指标在考核指标体系总分值中所占的百分比,各一级指标的权重必须结合工作实际进行合理设置,因为权重设置就是说明那头轻那头重,须深入调查研究确定。例如淄博职业学院绩效考核一级指标“目标指向”、“项目管理”、“质量控制”、“工作绩效”和“特色创新贡献提升”的权重分别为目标指向5%、项目管理3%、质量控制2%、工作绩效80%、特色创新贡献提升10%。同样,二级指标的权重也应在深入分析的基础上确定。

(6)工作绩效目标的设计。设置工作绩效目标,必须坚持SMART原则,即:S(Specific):目标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确地理解目标;M(Measurable):目标要量化,考核时可以采用相同的标准准确衡量;A(Achievable):目标要通过努力可以实现,也就是目标不能过低和偏高,偏低了无意义,偏高了实现不了;R(Relevant):目标要和工作有相关性,不是被考核者的工作,别设定目标;T(Time based):目标要有时限性,要在规定的时间内完成。对于高职院校来说,应设置哪些工作绩效目标,其切入点就是从全院的战略目标出发,应用SMART原则,结合各部门职责,按照高职教育规律和人才培养要求,科学合理设置工作绩效目标。

例如:淄博职业学院为保障学院战略目标的实现,对实训室利用率、实训项目课时开出率、校内生产性实训(学时)比例、签订校企合作协议的专业比例、双证书获取率、毕业生一次就业率、就业签约率、国家精品课程建设、网络课程建设、图书流通率、机关处室管理服务工作满意率、公共课满意率等100多项工作设置了工作绩效目标。

四、绩效考核的组织实施

有了科学的绩效考核指标体系,只是完成了绩效考核的第一步,建立科学有效的绩效考核实施机制,是绩效考核顺利实施的重要保障。

1.成立考核组织。为增强考核的信度和效度,一般须成立由单位一把手任组长的绩效考核领导小组,领导小组下设办公室,负责日常考核事宜。

2.加强过程考核。为保障绩效考核的质量,必须对过程进行控制,其最好的办法就是加强过程考核。从高职院校自身的特点来看,将考核分为平时考核、半年考核、年终考核三个阶段较为合适,其所占权重可根据本校实际确定。例如,淄博职业学院过程考核为:平时考核10%、半年考核20%,年终考核60%,另有院领导考核10%。

3.考核主体多样化。为保障考核的信度效度,考核主体的选择非常关键,一般在选择考核主体时,考核主体应和考核客体所从事的工作有关或了解考核客体的工作。考核主体的选择可根据考核方法的特点确定,例如360度考核,强调多方位多角度考核,因而考核主体选择范围就广一些;而KPI考核,考核主体可以直接由相关部门负责考核即可。淄博职业学院在考核主体选择上,主要有上级、同级、服务对象、教职工代表、绩考办、专家组等。

4.考核实施项目化。无论是平时考核、半年考核还是年终考核,都必须按照项目进行运作,首先制定详细的考核方案,落实考核的每个细节,包括检查内容、赋分标准、检查方式、检查时间等。

五、绩效考核结果的反馈应用

考核结果应及时向考核对象反馈,以利于改进提升工作。但对考核结果进行有效利用,则能促进各部门对绩效考核的重视,使各部门能自觉地提升绩效,追求卓越,也易于在部门间形成竞争态势。淄博职业学院对考核结果实施奖励制度,奖励采取70%原则,即有70%获得奖励。在奖励对象上,一是奖励部门负责人,直接奖励现金;二是奖励部门成员,所有人员当年岗位津贴按百分比进行浮动。

六、绩效考核实证分析

绩效考核指标的作用范文第2篇

绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。

二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系

通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。

2.成立绩效考核机构

针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。

3.定期实施绩效考核

要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。

4.开展绩效考核分析

通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：

1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准

2.制定操作性强的绩效考核标准

坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算;考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差;针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。

3.做好关键绩效指标的设定

第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

1.确保绩效考核结果的准确性

一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。

二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。

三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。

2.将绩效考核结果应用到企业管理中

绩效考核是企业管理中的重要手段之一，如何将绩效考核结果应用到企业管理中，对企业目标任务的完成，企业的长远发展，人才的培养起着十分重的作用。

一是将月度、季度绩效考核结果，作为部门、员工完成本部门、本岗位完成工作情况的依据，兑现部门负责人、各岗位员工月度、季度工资待遇。

绩效考核指标的作用范文第3篇

[关键词]绩效考核；民营企业；基层干部；措施

[DOI]1013939/jcnkizgsc201650169

1前言

现阶段民营企业基础管理比较薄弱，绩效考核体系不够完善。一般来说，民营企业的基层干部都是从基层员工中产生，他们没有规范的企业基层管理经验，仅从工作的层面凭着感觉做事，而非管理层面。如何提高这些基层干部的工作效率，在上级和下级之间进行有效沟通和交流？相关企业必须重视基层干部，间接地对其采用引导和激励的方式，对其进行绩效考核工作。合理的绩效考核必须做到以下四点：第一，应该明确考核的目标是什么；第二，应该通过哪些指标体系进行考核；第三，考核应该根据哪些程序进行；第四，考核应该达到一个怎样的结果。

2企业基层干部绩效考核质量的现状及存在的主要问题

21绩效考核目的单一

对于大多数企业来说，之所以实施绩效考核，总的来说，是为了提高工作人员的工作热情，进而提高市场竞争力，在市场上立于不败之地。一定意义上来说，企业实施绩效考核的目的主要包括五个方面：一是战略；二是管理；三是激励；四是诊断；五是开发。大多数企业比较重视第二点和第三点，而往往忽视了其他三点。因此，造成了绩效考核的目的比较单一，没有发挥其多元化的目的，这在一定程度上影响了基层干部的考核质量。其中，管理目的是指绩效考核结果在奖金发放、薪酬调整、人员晋升、干部培训等方面发挥作用。

22绩效考核指标不够合理

企业基层干部绩效考核质量的现状之一是在进行绩效考核时，没有制定详细的绩效考核指标，或绩效标准模糊不清，绩效考核指标缺乏多部门的参与，缺少专业性，考核指标极不合理，取数困难。经常会出现的情况有三种：第一，将经营指标的完成量作为考核指标之一。第二，将工作过程中的表现作为考核指标之一。这两种情况均存在一个共性问题，即没有一个科学合理的考核标准。第三，没有考虑基础管理的现状，现状就是缺少考核基础，造成考核时没有数据指标可以采用，为了应付考核，考核负责人盲目编造绩效指标。因此，制定科学详细的绩效考核指标是企业应该重视的方面。

23绩效考核程序易受个体主观因素的影响

多数民营企业的高层管理对绩效考核缺少正确的认识，也有些企业绩效考核部门也不具有独立性，使绩效考核成为某个部门或者个人利用的工具。所以说对基层干部进行绩效考核时，容易受个体主观因素的影响，因而没有将考核的重点放到平时所做工作的业绩上来。出现对基层干部考核的结果不具有说服力，造成基层干部对绩效考核的抵触心理。某些基层干部宁可选择用更大的问题来抗拒考核负责人的不规范心理。因为个体因素的影响致使民营企业员工流失率高起。

24绩效考核完善工作较为欠缺

企业基层干部绩效考核质量的现状之一是绩效考核完善工作较为欠缺。对于大多数企业来说，在进行完绩效考核后，要根据绩效考核的结果进行必要的奖励与惩罚。对于绩效考核，片面只是的把其当成一个对企业的员工进行奖惩的依据，而忽视了实施绩效考核的真正目的。在进行完绩效考核时，除了要对员工进行奖惩之外，还需要分析其原因，例如绩效考核达标与没有达标的原因，对其进行综合的分析，找到需要改进和完善的地方，进而制订比较科学有效的方案。究其原因，是因为参与绩效考核的负责人没有责任感，缺乏必要的综合素质，没有全面系统的分析考核结果，更没有提出具体的解决办法。

3完善民营企业基层干部绩效考核质量的措施

完善民营企业基层干部绩效考核质量的措施主要包括以下四方面：第一，做好绩效考核的宣传工作；第二，完善绩效考核的内容标准；第三，选择绩效考核的合理方式；第四，充分利用好绩效考核的结果。

31做好绩效考核的宣传工作

做好绩效考核的宣传工作是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。大多数企业没有意识到绩效考核工作的重要性，因此，必须加大宣传力度。让企业的相关工作人员更加积极配合绩效考核制度，让绩效考核制度发挥其应有的作用。现如今，对于人力资源管理而言，实施绩效考核制度是进行管理的有效措施之一。实施绩效考核主要是为了通过采取这种措施，提高相关工作人员的工作热情，提高其管理能力，根据考核的结果，对其进行仔细分析，找到考核达标不达标的原因，进而找到解决的方法。

32完善绩效考核的内容标准

完善绩效考核的内容标准是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。一个合格的考核体系必须具备以下特点：合理性、可操作性、可接受性等。对于绩效考核而言，制定好考核指标是关键所在。基层干部考核指标一般包括三种：第一，任务考核指标；第二，能力考核指标；第三，部门协作指标；第四，态度考核指标。主要是从这四个方面进行制定考核指标。对企业的基层干部进行考核时，也必须从任务、能力、部门协作以及工作的态度上进行全面系统的考核。同时，必须针Σ煌的工作岗位，需要制定不同的考核标准。

33选择绩效考核的合理方式

选择绩效考核的合理方式是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。目前，对于大多数企业来说，进行绩效考核时，通常采用的考核方式不仅是根据所谓的业绩进行考核，还要根据其综合的素质进行考核。在实际进行绩效考核时，要确定绩效考核的时间，绩效考核与考评不同，二者虽然同等重要，但绩效考核主要针对的是业绩，而考评主要针对的是素质。在进行绩效考核时，要将两者科学合理地结合。通常来说，业绩考核具有短期性、客观性，一般在一两个月左右进行一次。与业绩考核不同，素质考评则具有长期性。对两者进行绩效考核时，考核的结果必须放在同等重要的位置。考核方式方法上应该采取上下结合的方式，通过领导评分、部门自评、同级互评、评分公开等综合方式设置对应的权重系数，得到总的考核结果，这样才能够保证考核质量的客观公正。

34充分利用好绩效考核的结果

考核的目的是要发现问题，解决问题，充分利用好绩效考核的结果是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。对企业的基层干部进行绩效考核后，要特别注重其绩效考核的结果，对其结果进行仔细分析，然后找到更加完善的解决办法。将考核的结果与职位的晋升、物质的奖励等有效地进行结合。对于考核没通过的基层干部，需要帮其进行分析原因，找到科学合理的方式方法，确保绩效考核的质量。

参考文献：

[1]张爱兰如何用绩效考核激发基层干部积极性[J].中国高新技术企业，2015（18）

绩效考核指标的作用范文第4篇

关键词：人力资源绩效考核考核方法

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。

一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因

我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

2.全员参与程度不够

很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

3.考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

4.绩效考评信息沟通不畅

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

二、完善企业绩效考核的对策

要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。

1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。

2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效

从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。

绩效考核指标的作用范文第5篇

关键词：指标性、绩效奖金、绩效考核、电费回收考核

中图分类号：C93文献标识码： A

一、指标性绩效两维度考核的概念

指标性绩效奖金两维度考核有两个基本概念构成：其一是“指标性绩效”，指绩效奖金的发放依据是某项工作指标完成情况；其二是“两维度考核”，指在考核过程中，充分考虑指标完成的绝对难度和相对难度，绝对难度体现在考核对象（考核对象可以为员工个人或者团队）完成指标的绝对值及其与目标的差距，相对难度体现在完成该项目标的考核对象占总数的比例。

二、指标性绩效两维度考核的必要性和适用范围

（一）必要性

绩效目标合理设定难度较大。为了便于管理和进行绩效考核，各企业均倾向于对各项工作进行量化并设定绩效目标，但随之而来的问题则是绩效目标设定的难度较大。绩效目标定得偏低，员工或者团队所获超过所贡献，企业所付代价过高，只好调高绩效目标，但这样不仅朝令夕改损害企业制度的严肃性，且给士气带来负面影响；绩效目标定得偏低，员工酬少于劳，不但抱怨会增加，而且干劲受挫，更为严重的是可能带来优秀人才的流失。

在设定绩效目标过程中，无论采用泰勒发明的时间动作研究法还是工作抽样法、标准要素法，都难以做到绝对的合理。事实上，实际的企业运营过程中存在这样的极端情况下，绩效目标的设定依据仅仅是管理者的喜好，这样的绩效目标其合理性更是无从谈起。

为此，在对指标性的工作进行考核，并发放相应奖金的过程中，必须兼顾考核对象工作目标完成的绝对难度和相对难度。

（二）适用范围

绩效目标必须可量化。两维度考核中奖金的计算要素是考核对象的绝对指标和完成指标者所占比例，如果绩效目标不可量化，奖金的计算无法进行。

考核对象各项条件必须相近。举个形象化的例子，拿铲子的工人和挖掘机司机两者的铲土量不能作为绩效指标进行考核。

考核对象间的绩效指标必须无相关性。即考核对象指标的完成情况必须不受其他考核对象影响。比如，甲、乙两个团队分别负责某项产品在A、B两座城市的市场拓展，那么甲、乙两个团队完成的市场占有率指标就可以作为两维度考核的指标。但如果甲、乙两团队共同负责A城市的市场拓展，那么在一定程度上两个团队的市场占有率指标存在互斥关系，并影响了指标完成的相对难度，则此时两团队分别完成的市场占有率指标则不宜作为两维度考核的指标。同样的，存在互助关系、上下游关系等相关性的考核对象，其绩效指标均不适宜采用两维度考核法。

三、指标性绩效两维度考核奖金计算模型

如前文所述，指标性绩效考核分两个维度进行，分别是绝对难度和相对难度。

维度一、绝对难度

体现绝对难度有三个要素，一是考核对象完成的指标x，二是绩效目标x0，三是绩效目标极限值xmax（极限值指理论上能达到或者无限接近的绩效目标）。以此前的市场占有率为例，考核对象完成的指标就是在考核期截止日，考核对象负责区域的市场占有率，绩效目标则是企业在该考核期设定的市场占有率目标，绩效目标极限值对市场占有率来说则是100%。下面将以三个要素为基础建立绝对难度考核的奖金数学模型（绩效指标为自变量x，绩效奖金为因变量f(x)）：

根据薪酬管理的要求，该模型必须满足以下条件：1.经过原点，即考核对象指标完成度为0的时候，应当停发绩效奖金；2.经过绩效目标对应的固定点，即当考核对象完成绩效目标后，应当有相对固定的绩效奖金值a；3.经过或者无限接近绩效目标极限值对应的点，该点对应绩效奖金为企业为该指标支付的最高绩效奖金值b。整个函数起于原点，终于目标极限值点。

满足上述要求的函数可分为三类：

第一类是以（a+1）为底的指数函数，其特点是当指标值达到x0，即绩效目标时，发放的奖金为a。当指标值小于x0时，奖金的下降不是线性的，而是慢于指标值的下降；当指标值大于x0时，奖金的上升亦不是线性的，而是快于指标值的上升。第一类的奖金模型适用于越接近绩效目标值，对企业带来利益变化越大的情况。例如以市场占有率为目标的绩效考核，当企业在市场中越接近垄断，其利润的增长越快。

第二类是线性函数，其特点是当指标值达到x0，即绩效目标时，发放的奖金为a，指标值无论上升或者下降，奖金与绩效指标的关系都是线性的，即下降或者上升的比例均相同。第二类的奖金模型适用于绩效目标值对企业利润影响是线性的情况，例如生产线计件制考核。

第三类是以（x0+1）为底，a为常数系数的对数函数,其特点是当指标值达到x0，即绩效目标时，发放的奖金为a，当指标值小于x0时，奖金的下降不是线性的，而是快于指标值的下降；当指标值大于x0时，奖金的上升亦不是线性的，而是慢于指标值的上升。第三类的奖金模型适用于越接近绩效目标值，企业成本越高的情况。例如电费回收率就符合这类情况，当电费回收率低于一个合理值时，电力企业售电成本无法及时回收，资金风险增大；电费回收率越接近100%，为此支出的服务成本也将以远高于指标上升的速度上升。

维度二、相对难度

相对难度的考核结果将作为绝对考核结果的修正值f（n），对最终绩效奖金产生影响。相对难度的影响因素一共两个，完成绩效目标的考核对象数量n，及其占总考核对象N的比例。

相对难度的考核模型必须满足以下条件：1.完成绩效目标的考核对象数量越少，每个考核对象获得的绩效奖金越高；2.无论何种情况，企业支出的总奖金不能超过全部考核对象完成极限指标时的奖金总额。

满足以上条件的修正值模型为。通过分析公式我们可以看到，（b-a）（N-n）的实质就是未达到绩效目标的考核对象，其考核目标奖金与极限奖金间的总差额，小于其实际可获得的奖金空间。因此，将这一部分奖金分配给n个达到绩效目标的考核对象，其奖金总和不会超过全部考核对象完成极限指标时的奖金总额，同时，因该函数为n的反比例函数，达到绩效指标的考核对象数越少，单个考核对象所获得的额外奖金越多，可以将相对难度以奖金的形式体现，从而激励考核对象的积极性。

总体考核公式

综上所述，总体的奖金公式：

四、结语