人力资源实践总结

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人力资源实践总结范文第1篇

一、引言

在这信息化、全球化的时代，企业面临着越来越激烈的竞争，企业要想获得持续增长的竞争优势，就要不断地挖掘和发展各种优势资源，从而在市场上赢得发展机会。因而，人力资源就成了企业关注的焦点。在人力资源管理领域，战略性人力资源管理对组织绩效的影响是重要话题。本文通过对前人的研究的分析和总结，对战略性人力资源实践的相关理论做出综述。

二、战略性人力资源管理的内涵

从上世纪80年代开始，人力资源管理的研究领域从微观研究转变为宏观研究，将人力资源管理同组织战略联系在了一起。Devanna等（1984）首次提出了战略性人力资源管理的概念。此后，众多学者关于战略性人力资源管理进行了研究。

Schuler（1987）则将战略性人力资源管理分为人力资源哲学、人力资源策略、人力资源规划、人力资源实践、人力资源程序五个部分。并认为战略性人力资源实践是运用整合和调整的方式以确保：1.人力资源管理与组织战略及战略性需求相结合。2.人力资源策略能与组织内部横向职能策略和纵向结构保持一致性。3.人力资源实践是能被组织成员所接受，并且是由管理者和员工共同参与的，且经过调整形成的。Wright&McMahan（1992）也曾给战略性人力资源管理下一个定义：企业为能够实现目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源配置和人力资源管理活动。具体包括：(1)将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源。(2)强调通过人力资源规划、策略及具体时间，可以达到获取竞争优势的人力资源配置。(3)强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配。(4)强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。

综合以上学者的观点，本文认为战略性人力资源管理是为了实现或接近组织目标，以组织战略为导向，依据组织结构而进行的一系列包括人力资源规划、人力资源策略、人力资源实践和人力资源配置四个因素的管理活动。战略性人力资源管理，更趋向于组织总体目标，进入战略角色，而不再是传统人力资源管理所体现的职能性角色。战略性人力资源管理通过打造自身特有的，他人所不能模仿的组织资源来赢得组织的持续性竞争优势，以提高组织绩效。

三、战略性人力资源实践的理论模式

经过整理前人对人力资源实践的研究，发现人力资源实践的理论模式大致可分为“最佳实践”模式和权变模式两类。

1.“最佳实践”模式

许多学者认为存在人力资源实践，即“最佳实践”。这种理论的特点是强调一些人力资源实践对组织绩效具有普遍的促进作用。Pfeffer提出了16项最佳实践包括就业保障、重视招聘、高额工资、奖励津贴、雇员持股、信息分享、员工参与、工作团队、技能开发、一员多能、上下平等、减少薪差、内部晋升、长期规划、及时评价、系统哲学。后经过筛选将最佳人力资源实践总结为7种：就业保障、选择性雇用、自我管理团队、决策分权、绩效薪酬、广泛的培训体系、较少的地位差别以及在整个组织内部广泛分享财务和绩效的信息。Huselid(1995)提出人事选拔、绩效评估、激励薪酬、岗位设计、申诉程序、信息共享、态度考核、员工参与管理、招聘强度、员工培训时间、晋升标准等多项最佳实践。并发现激励性的薪酬、岗位设计、以及员工参与管理都会导致较低的离职率和较高的生产率，从而提高组织绩效。刘善仕，刘学（2008）综合西方学者的研究，将人力资源最佳实践归结为员工招募选拔、员工培训开发、绩效评估、薪酬、工作系统、员工参与、员工关系七个方面。

最佳实践模式认为存在几种最佳实践，这些实践对普遍地并且强有力地影响组织绩效，因此，不管组织处于何种环境都可以通过最佳实践得到提高。然而，综合以上各学者的研究结果来看，关于最佳实践的构成要素并没有达成共识，或者是相对统一的看法。但是是否存在一种对任何企业都能提高其绩效的“最佳实践”，或者到底是什么样的“最佳实践”能对任何企业都适用还有待更深一步的研究。

2.权变模式

权变模式不同于“最佳实践”模式，认为并不存在普遍适用的“最佳实践”，认为人力资源实践受到组织战略、组织结构、组织发展阶段、人力资源策略等多种权变因素的影响，因而组织通过不同的人力资源实践组合来适应环境变化，从而提高组织绩效。

Schuler & Jackson（1992）支持战略性人力资源的权变观，并通过实证分析，证明了不同企业战略会要求不同人力资源实践，而且不同企业战略变革时要求人力资源实践也应当变革。MacDuffie（1995）认为，只有满足一定的条件时，创新的人力资源实践才会影响组织绩效，并且提出下列三个条件：(1)员工拥有管理人员所没有的知识与技能；(2) 员工因为受到激励而愿意将这些知识与技能应用于工作中；(3) 只有当员工努力工作时，组织才能完成组织战略。

张正堂（2004）认为权变模式的基本观点是：人力资源实践与组织绩效关系受到组织战略等权变因素的影响。人力资源实践应当结合组织战略、组织发展阶段等外部因素，及保持与外部的一致性，才能完成组织目标。

从以上分析可见，战略性人力资源实践更倾向于权变模式，随着组织环境的变化，组织战略将进行调整，为了达到与组织战略的匹配，人力资源实践也应做出调整，以达到战略性人力资源管理的目的――完成组织目标。因此，战略性人力资源实践是权变的；但是，战略性人力资源实践也需要借鉴“最佳实践”，从中获得适应于组织环境，配合组织战略的人力资源实践来更好的完成组织目标。

四、战略性人力资源实践对组织绩效影响机制

近年来，随着人力资源管理的发展从个体层面到组织层面，从微观到宏观，战略性人力资源实践对组织绩效影响的研究也是进入了更深的层次。表1列出了前人关于人力资源实践与组织绩效关系的研究。

表1 人力资源实践与组织绩效的关系

作者 控制变量 战略性人力资源构成维度 结果变量及其构成维度 结论

Arthur（1994） 年份、规模、工会、企业战略 分权、参与、培训、技能、薪酬和申诉机制 组织绩效：自我报告的生产率、废品率、员工流失率 高承诺战略企业比控制战略企业人力资源实践能带来更高的生产率、更低的废品率和更低的雇员离职率。

Huselid（1995） 规模、研发、资本密集度、工会、行业 人事选拔、绩效评估、激励薪酬、工作设计、申诉程序、信息共享、态度评价、劳动参与、招聘强度、员工年培训时间和晋升标准 组织绩效：生产率（人均销售额）、Tobin’s Q（市场价值/账面价值）、会计指标（总的资本回报率） 技能结构与资本回报率相关，高绩效工作系统对生产率和Tobin’s Q有显著影响。

Delery & Doty（1996） 规模、年份、是否为控股公司 内部职业机会、正式培训系统、绩效测量、就业保障、参与机制和工作设计 组织绩效：资本回报率、股本回报率、创新 绩效评估、利润分享、工作保障与资本回报率相关，利润分享与股本回报率相关。

Youndt et at.（1996） 规模、成长、销售变化、产品复杂程度、战略 人员配置、培训、绩效考核和薪酬系统 组织绩效：自我报告的顾客服务、生产率与机器效率 验证了权变模式，普遍模式没有得到支持，人力资本提高型人力资源实践与多维的运营绩效相关，行政型人力资源实践不能促进弹性生产绩效。

不少学者还引入了大量中间变量来研究战略性人力资源实践对组织绩效的影响机制，其中主要有从微观和宏观两个方面引入中间变量。从微观方面中间变量的有Wright & Snell（1998）假设战略性人力资源实践通过态度影响员工的行为和努力程度，将集体的态度作为中介变量结果表明工作态度部分地缓和了战略性人力资源实践对组织绩效的影响，证实了态度的确部分中介了战略性人力资源实践与组织绩效之间的关系。Guest等人（2000）通过调查和访谈人力资源专家和企业执行总裁，发现高人力资源实践与高水平的员工承诺和贡献相关，从而提高生产率和服务质量。

从宏观方面引入中间变量的有Wright Gardner（2003）通过实证证明了人力资源实践与组织承诺正相关，并且两者也与组织运营绩效和税后利润显著正相关，即组织承诺中介了人力资源实践与组织绩效的关系。Gelade（2003）等研究了银行业中人力资源实践、组织氛围以及组织绩效之间的关系，发现了组织氛围作为中介变量的作用。徐淼（2008）通过研究人力资源实践、吸收能力与创新绩效三者间的关系，证实了，人力资源实践通过影响吸收能力来影响组的创新绩效。

综上所述，战略性人力资源实践可从人力资源战略规划、人员招聘、薪酬系统、绩效考核、培训体系及人力资源实践与组织战略的匹配性六个方面影响组织绩效。而对于组织绩效的构成，前人主要研究关于财务及生产力方面的绩效。罗伯特. 卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维.诺顿则从财务维度、内部流程维度、客户维度及员工成长与发展维度四个方面来评价组织绩效。战略性人力资源实践与组织绩效之间的关系，不同学者存在不同观点，有关影响机制还需要进一步的研究和探索。

五、总结

战略性人力资源管理已成为人力资源管理研究领域中的重要部分。战略性人力资源管理认为人力资源管理需要同组织战略联系起来影响组织绩效。外界环境的动态性要求组织采取内部协调一致的、有机的人力资源管理系统并与组织的发展战略相适应。组织必须对外界环境的动态变化及其对自身的影响做出分析和决策，快速调整组织所拥有的资源并采取行动。然而该选择什么样的人力资源管理系统呢？通过对人力资源实践的“最佳实践”和权变模式的研究，学者们更倾向于在权变的基础上选择“最佳实践”。但是到目前为止并没有对战略性人力资源实践的准确范围给出一致的定义。对于战略性人力资源实践与组织绩效的关系研究，很多学者都进行了一些尝试，但没得出一个公认的框架模式。本文在前人研究的基础上，尝试提出了一种框架模型，试图从多方面研究战略性人力资源实践对组织绩效的影响机制。在组织战略的影响下，人力资源部门以组织战略为向导，通过影响员工行为和能力以及组织能力来影响组织的绩效。但是还缺乏实证研究，有待进一步的调查和研究。

参考文献：

[1] Devanna , M. A , Fombrun , C ,J . , & Tichy , N. M. . A Framework for Strategic Human Resource Management [J].Strategic Human Resource Management . Newyouk : Wiley , 1984 : P33

[2] Schuler ,R.S.& Jackson ,S.E.linking competitive strategies with human resource management practices[J]. Academy of Management Executive , 1987 ,1 (3) :207 ―219

[3] Wright , P.M. , & McMahan , G.C.Theoretical perspectives for strategic human resource management [J]. Journal of Management , 1992 , 18 (2) : 295 ―320

[4] Pfeffer, J.. Competitive Advantage through People [J].Boston: Harvard Business School Press, 1994

[5] Pfeffer, J.. Seven Practices of Successful Organization [J] .California Management Review, 1998, 40(2): 96-124

[6] Huselid, M. A.. The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance [J]. Academy of Management Journal, 1995, 38(3): 635-672

[7] 刘善仕 刘学：中国企业的最佳人力资源实践[J].科技管理研究，2008,5：199-201

[8] MacDuffie, J. P.. Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry [J]. Industrial and Labor Relations Review,1995, 48(2): 197-221

[9] 张正堂：战略人力资源管理的理论模式[J].南开管理评论，2004，5:48-54

[10] Jeffrey B.Arthur, Effeets of Human Resource Systems on Manufacturing Performance andTurnover [J]. Academy of Management Journal.1994,37(3):670一687

[11] Youndt，Mark A，Snell，Scott A，Dean，James W Jr，Lepak，David P. Human Resource Management，Manufacturing Strategy And Firm Performance [J]. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor，1996，39(4):836-867.

人力资源实践总结范文第2篇

(一)战略性人力资源管理方式的定义

战略性人力资源管理即用战略性的原则组织和管理企业的人力资源过程，始终强调人力资源管理与企业的核心竞争力的提高的协调性和一致性。

(二)战略性人力资源的管理的显著特征

相对于传统的人力资源管理方式，采用战略性的眼光对人力资源进行管理是一种新型理念。不但拥有新型的管理内容，还具有很多新的显著特征。正是因为战略性人力资源管理方式有着新的内容和内涵，对其的理解也有不同的观点，国内著名学者颜士梅从传统的人力资源管理方式和新型的战略性的人力资源管理方式的对比过程中，提出了战略性人力资源管理的职能、战略性人力资源管理的重要性、战略性人力资源实践、战略性人力资源管理与战略的关系、战略性人力资源绩效关注的焦点等几个方面总结了战略性人力资源管理管理的实践特征。总的来说，战略性的人力资源管理有以下几个方面的特征:

1、重视对职工培养战略的作用

人力资源是提升企业核心竞争力的关键因素。战略性的人力资源管理方式首先是强调了人力资源在企业中的关键战略作用，进而在实践中提出了一系列的进行战略性人力资源管理的实施方法和策略。

2、强调人力资源管理的匹配性

战略性人力资源管理在组织中的运作强调其实践过程之间的匹配性。匹配性分为两个方面:即纵向匹配和横向匹配。纵向匹配指的是人力资源管理必须与企业自身的发展战略相匹配，包括人力资源的整体整合计划和战略匹配;其组织结构及组织文化与战略性的人力资源管理的匹配;人力资源实践活动和人力资源整合计划之间的匹配;职工的个体目标与企业的组织目标之间的匹配。横向匹配即整个人力资源管理系统各个组成部分或要素相互之间的匹配。

(三)树立新型人力资源管理概念

树立新型的管理理念:传统的人力资源管理过程中，员工的招聘和配备主要是看当前企业生产需要而进行的，员工的主要任务和人力资源的核心目标位完成当前的企业工作，对于企业方面，成本是最主要的因素，其员工主要是完成具体的事情。在新型的人力资源管理方式过程中，企业员工不仅仅是完成企业任务的工具，而是一种企业资源，管理部门通过科学的组织分配资源，更能够发挥员工的积极性和主观能动性，这样一来就可以实现人力资源的充分利用和可持续发展，为企业提升自身核心竞争力提供源泉。

二、国内战略性的企业人力资源发展对策

企业对人力资源的管理的最终目标是为了实现组织战略和人力资源战略保持统一，为企业不断的提供可持续发展的员工，这样一来，就必须为战略性的人力资源管理提供良好的环境和相关的配合。在国内相关企业中，大多数企业还是采用以完成某项工作而招聘相应的人员，没有关注职工的可持续发展和提升，没有用战略性眼光来为企业发展提供人员保障，这离本文的思想还有一定的偏差。正因为如此，我国的企业人力资源发展还有很大空间，应立即改变原有的以员工考勤作为衡量员工的主要目标，改为员工综合能力提升、员工真实绩效为考核的关键因素，增加员工进修的激励措施，提高企业员工的积极性和归属感，进而最终实现提升企业的核心竞争力的根本目标。

三、总结

人力资源实践总结范文第3篇

[关键词] 战略性人力资源管理 组织战略 组织绩效

自Devanna等人1981年首次提出“战略性人力资源管理”（SHRM）概念以来，基于战略视野的人力资源管理领域成为众多学者和实践者关注的焦点。回顾以往的研究，战略性人力资源管理的研究主要在三个领域取得较大进展:（1)SHRM概念的内涵；（2)SHRM的研究思路;（3)SHRM理论的系统构建，主要体现为SHRM与组织战略、SHRM实践匹配及其与组织绩效之间的关系。

SHRM已经成为新世纪人力资源管理研究的重要方向，相关的研究成果成倍增长。展望未来，可以进一步深入探讨SHRM水平匹配与弹性机制、SHRM“最佳实践”的研究以及与组织绩效之间关系的实证支持等。

一、战略性人力资源管理的内涵

关于SHRM的定义，有四种主要的观点：过程论、结果论、工具论和相互作用论。持“过程论”的学者们认为，SHRM是人力资源管理实践与组织战略结合的过程，强调组织如何充分发挥其拥有的人力、社会和智力资本，以服务于组织战略的需求。“结果论”坚持者则主张，应把SHRM看成是组织为获取持续竞争优势而设计出来的人力资源管理和开发系统。“工具论”研究者认为，人力资源管理是实现组织战略的工具和手段。“相互作用论”坚持者则更加强调人力资源部门在制定组织战略上更多的参与性，并认为人力资源管理活动与组织战略的实施应是一个互动的过程。四种主要观点都共同强调SHRM的核心特征:（1)人力资源应被看成是一种战略资产;（2)SHRM通过整合人力资源实践，补充和提升组织的总体战略以获取和维持持续竞争优势;（3)人力资源管理应与组织战略良好匹配。

基于战略性人力资源管理的四种观点和核心特征，可以认为：战略性人力资源管理必须围绕企业经营战略的制定和实施，通过提高企业人力资源活动的内部一致性及其与企业经营战略的一致性而进行的人力资源管理和开发活动，以积极获取和维持可持续竞争优势。

二、战略性人力资源管理研究思路

Richard和Niehaus总结以往的SHRM文献，提出SHRM 研究的四种思路:

1.匹配观

该观点从生物进化论的角度出发，强调人力资源政策和措施之间的内部一致性（内部匹配）及其与组织战略之间的一致性（外部匹配），内部匹配和外部匹配的一致性整合，能够提升人力资源管理的战略价值和系统能量。

2.功能观

该观点认为SHRM的重要任务是塑造员工的角色行为并使之与组织战略保持一致，也就是说，SHRM也应参与管理人力资源的任务，而不仅是与组织战略直接联系，更应该是手段和目的的关系。

3.资源基础观

该观点认为人力资源是一种能给企业带来长期收益的资源，但仅仅是组织获取持续竞争优势的必要而非充分条件，某种资源之所以能成为竞争优势的源泉，除了自身要满足稀有性、不可模仿和替代性以及附加价值性外，还需凭借合适的人力资源管理系统。

4.类型观

该观点注重对战略性人力资源管理中复杂的变量进行理论上的抽象和归类，以寻求研究的简约和有效性。

近期的SHRM研究表现出多重水平整合的趋势，Wright和Boswell于2002年提出SHRM未来的发展方向，一方面要关注个体层面、团队层面、组织层面和环境层面不同水平的融合；另外一方面，应着眼于考察人力资源管理系统与组织层面绩效之间的关系和作用机制。

三、战略性人力资源管理的系统构建

通过对以往文献的回顾可以发现，SHRM研究的系统构建主要围绕组织战略、SHRM实践匹配及其与组织绩效之间的关系。

1.组织战略及其与人力资源战略间关系

多数研究者认为组织绩效的高低取决于人力资源战略和实践与组织战略之间“拟合”的程度，如Cook和Armstrong认为：“对于特定的组织战略来说，总会有相应的人力资源战略与之匹配”；Miles和Snow提出三种不同的组织战略，并具体分析了相应的人力资源战略；Baird和Meshoulam则从组织生命周期理论视角出发，提出人力资源战略应与不同组织发展阶段相匹配，认为处在不同发展阶段的组织战略目标是不一样的，人力资源战略也应作相应调整，表明需要从组织自身动态发展的视角来考察组织战略与人力资源战略间的关系。

Golden和Ramanujam的研究也发现，人力资源战略与组织战略之间可能存在四种类型的关系：(1)行政事务型，人力资源管理仍只扮演着传统事务“实施者”的角色，而没有体现出“战略性”；(2)单向型，人力资源战略只是“体现”组织总体战略；(3)双向型，人力资源战略与组织战略相互影响；(4)整合型，组织战略和人力资源战略之间整合成为一种系统并且相互促进，共同发展。

2.战略性人力资源管理实践之间的匹配

“匹配”既包括人力资源战略与组织战略间的匹配（外部匹配），也指人力资源战略与实践内部间的一致性和互补性（内部匹配）。整合人力资源管理实践的重要前提是如何对组织内人力资源实践进行很好地归纳和分类。Wright和Boswell 回顾和总结了三种归类方法：(1)概念分类法，即通过确定不同概念的理论边界而对相应的人力资源实践进行分类；(2)因素分析法，即通过使用量表和因素分析统计技术提取公共因素，从而获得不同维度的人力资源实践；(3)聚类分析法，即对不同企业进行归类，以识别出不同的人力资源实践系统。

基于理论或实证的分类方法只是研究“内部匹配”问题的思路之一，另外的思路更多地把关注点从人力资源实践本身转向它们所要寻求的结果，其出发点是组织的人力资源实践活动都要为提高人力资源管理绩效服务，这样的思路不关心组织内部各种人力资源实践本身，而注重这些实践对整个人力资源管理系统效用的影响。

3.人力资源实践与组织绩效之间的关系

人力资源实践的最终目标是增强组织绩效以及开发和维持组织的可持续竞争优势。因此，对人力资源实践效用及其与组织绩效间关系的研究始终是一个热点。高绩效工作系统是战略性人力资源实践的最新发展趋势。

Huselid发现高绩效工作系统与组织的离职率及财务绩效指标有关联，并证实离职率与财务绩效之间存在线性关系。Ostroff 也发现人力资源实践与组织绩效间存在“普遍通用”的关系，但也指出，两者的关系要依赖于组织战略变量。Richard和Johnson考察银行系统内战略性人力资源管理实践对组织绩效的影响，发现高绩效工作系统的有效性与员工的离职率存在直接关联。Whitener 详尽考察人力资源实践、员工对组织支持的感知以及组织承诺感之间的关系，发现形成性评价方式和公平奖赏能影响员工对组织支持的感知与组织承诺感之间的关系。

相关实证研究的结果也存在分歧。如Cappelli和Newmark研究发现高绩效工作系统在提高生产率的同时也会增加劳动力成本，对整个劳动生产效率的提高基本没有什么改善。Lee和Chee以48个韩国企业作为研究对象，也发现人力资源实践与组织绩效间并没有直接关系。 而Patterson等人在1997年发表的一项纵向研究具有一定的影响力，他们选取了67个英国制造行业公司为样本，结果发现公司收益率中17%的变异被人力资源实践和工作设计所解释，而组织战略、研究与开发，以及质量和技术分别只解释了2%、8%和1%的变异量，表明了人力资源实践尤其是高绩效工作系统增强组织绩效具有重要的战略价值。

四、战略性人力资源管理未来展望

1.SHRM的匹配与弹性

战略性人力资源管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性的环境。外界环境的动态和不可预测性要求组织内部协调一致，要求人力资源管理系统与组织的发展战略相适应。目前的研究者大多把注意力投向人力资源管理措施的内外匹配，而相对忽视人力资源战略中的弹性。

实质上，匹配和弹性是相互依赖且统一的，从时间参数上看，前者是组织当前在某一时间点上的存在状态；而后者主要指组织未来在某一时间区段的一致性。匹配应被看成是组织在与外界环境的交互作用中暂存的某种理想状态，而要保持这种状态的生命力，组织必须对外界环境的动态变化及其对自身的影响做出分析和决策，快速调整组织所拥有的资源并采取行动。

2.SHRM的“最佳实践”

Delery和Doty详尽分析了三种战略性人力资源管理观点（通用观、权变观和配置观），他们随后的实证研究普遍支持“通用观”。“通用观”假定存在确定的“最佳”人力资源管理实践，有助于改善组织的绩效。目前，该观点受到众多学者的青睐和认同。另外，研究者们一直致力于寻找最佳的人力资源管理的组合模式，但效果却不如人意，主要原因是并没有对战略性人力资源管理实践的概念范围取得一致意见，同时，在有关是否存在“理想型”的人力资源管理系统及其是否依赖于组织战略等问题上也未达成共识。

3.SHRM系统与组织绩效间关系的实证研究

SHRM系统与组织绩效关系的研究，有四个方向值得期待：(1)人力资源管理实践的测量方法论，主要表现为测量的水平（组织层面或单个实践）和方法（如量表测量、聚类分析等）等方面。(2)组织绩效的测量技术，研究者经常采用不同的标准评估绩效并造成了研究结果的相左和不可比较，因此，需要对组织绩效的指标进行深度研究。(3)研究范式的转变，主要为因果关系推理方向。大多实证研究采取“果因”回溯式的思路，即假定具有良好绩效组织的人力资源管理系统必定也是“最佳”的。该假定固然有其合理之处，但它并不能对来自其它非人力资源管理影响因素的干扰作出有效解释。(4)两者关系内在机制的探讨。人力资源管理系统如何对组织绩效施加影响？其中可能存在那些中介联结和约束条件？后续研究需要对这些问题做出进一步的回答。

参考文献：

[1]J. E. Delery and D.H. Doty.1996.“Modes of theorizing in strategic human resource management.” Academy of Management Journal (August):802～835

[2]C. Truss and L. Gratton.1994.“Strategic Human Resource Management: A Conceptual Approach.” The International Journal of Human Resource Management (September):669

人力资源实践总结范文第4篇

关键词：校企合作；人力资源管理课程；教学方法

一、人力资源管理课程实践教学中存在的问题及发展现状

在人力资源管理课程的教学当中，实践教学是教学结构中的一个重要部分。但是独立院校却没有做到合理安排实践教学内容，人力资源管理课程实践教学中仍然存在教学内容单一、课程设置不合理、实践内容及理论教学往往脱离现实生活等问题[1]，没有针对社会岗位上现有的需求进行有针对性的教学。并且在实践教学的过程中，教师很难进行较为专业的人力资源管理方面的指导，除了教师本身的能力水平问题，还存在实践队伍松散的状况，教师往往难以完全监管到位。

二、如何进一步提升独立院校人力资源管理课程实践教学水平

1.促进校企间的进一步合作

企业为学校提供的是人力资源管理课程的实践基地与实践条件，学校为企业提供的是更多潜在的优质性人才以及品牌效益，在促进校企间进一步合作的同时[2]，也是在促进独立院校人力资源管理课程实践教学水平的提升。实践教学的实质就是将人力资源管理课程的相关理论应用于实际之中，并且需要与社会实际接轨。在进行实践教学的过程之中，教师能够学习到更多的实际经验，并且与相关的专业人力资源管理人才进行经验交流，从而提升教学水平，学生也能够在企业实践参观的过程之中，感受到人力资源管理应用在企业之中的应用方法和实际意义。

2.完善人力资源管理课程实践教学的各个环节

在完善人力资源管理课程实践教学的各个环节，我们一定要注重准备环节与总结环节，在实践前，做好查找相关企业资料的准备工作，教师要在这个阶段准备好教学内容与指导方向，从而促进人力资源管理课程实践教学水平的提高。

3.提升人力资源管理课程实践教学指导教师队伍的综合水平

提升人力资源管理课程实践教学指导教师队伍的综合水平有很多方式，除了聘用相关人力资源管理人才对教师们进行相应的培训，还可以通过联系企业下发相关的科研课题促进其教学水平及教学能力的提升。另外，需要与各大独立院校进行相应的专业文化知识交流工作，建立完善的沟通交流机制，通过召开研讨会及交流会的形式，促进指导教师教学方法的改变与教学水平的提高。

4.完善指导及咨询机制

在目前的独立院校人力资源管理课程实践教学过程之中存在的最大问题就是教师不能及时予以学生相应的指导，并且为学生提供相应的咨询服务。为了改变这一现状，最好的方法就是完善指导机制及咨询机制，在开展人力资源管理课程教学过程之中，对学生所提出的相应问题，及时进行处理与解答，注重指导及咨询的时效性，加强指导教师与学生之间的沟通与交流。

5.丰富人力资源管理课程的实践内容

单一的实践内容是不能够满足人力资源管理课程的发展需要的，我们可以采用多样化的实践方式，加强实践内容与实际生活的有机结合，在此基础上教师也要加强指导，利用人力资源管理课程实际理论应用于实践教学这一方法，促进实践内容的丰富与深入，从而提高实践教学水平。

三、结语

在独立院校人力资源管理课程实践教学水平的提高这一方面我们还有很长的路要走，除了要从意识层面上进行转变，意识到教学改革的必要性，同时也要采取相应的措施，开展相应的指导咨询工作，加强校企间的进一步合作，并且从实践内容及师资力量等多个方面去促进人力资源管理课程实践教学水平的发展。

参考文献：

人力资源实践总结范文第5篇

关键词：人力资源管理；实验教学；工作分析；薪酬管理

人力资源管理是一门理论性、实践性和应用性很强的管理类课程，其主要内容包括人力资源规划、工作分析、员工招聘与使用、培训与开发、绩效考核、薪酬福利管理等方面。这些内容紧贴人力资源管理实际，因而其实践性非常突出。这就要求人力资源管理的教学过程应该注重实践环节、注重学生能力与素质的培养。而通过实验教学，可以有效地缩短理论学习与实践运用之间的距离，达到培养学生实践技能，提高学生综合素质的目的。

一、人力资源管理实验教学基本模块

实验教学的目的是帮助学生形成对人力资源管理实际操作的感性认识，增强对人力资源管理相关原理、流程的理解，初步掌握一定的实际操作技能。实验的内容可以分为两个基本模块：一个模块主要是人力资源管理的相关流程，比如企业人力资源管理的全流程、某个子流程如绩效管理。通过这个模块的实验，让学生对相关流程有了感性的认识，从而加深理解，增强学习效果。另一个模块主要是人力资源管理的相关原理，比如考核指标的设定、绩效面谈的误区、招聘的误区、人力资源规划的制订等。通过这个模块的实验，学生不仅知道了应该怎么做，更清楚了为什么这么做，从而也避免了课堂教学中学生“知其然而不知其所以然”的弊端。

二、人力资源管理实验教学的形式

实验形式主要分为两种。一种为“人一机”实验形式，这种形式是在硬件、软件形成的模拟环境下，利用人力资源管理软件进行人力资源管理全部或某些环节的操作，并对操作的过程和结果进行相关记录、分析和总结，使学生了解企业人力资源管理的基本流程。

另一种可称为“人—人”实验形式，基本对应原理模块的实验内容。主要应用模拟教学法让学生通过亲身设计各种方案和问卷、实施方案，并进行总结等操作行为，以巩固其基础知识、获得管理技能和能力。其基本形式是把学生分成5—6人的实验组，由实验组操作完成某项任务如面试，最后各组从操作、观察两个角度分析总结操作这个任务中所涉及的原理和技能。

三、人力资源管理实验教学的具体实施

以下主要介绍工作分析和员工招聘的实验教学实施内容。

(一)工作分析

开展工作分析有助于全面地了解各类工作职务的特征、工作行为的模式和工作的程序及方法，其结果可应用于人员招聘、职工培训、绩效评价、工资管理等诸多方面。工作分析实验的具体实施如下：

1．准备阶段

(1)分组。根据教学班的情况对学生进行分组，6～7人为一个工作分析小组，确定小组负责人。

(2)确定工作分析导向及其侧重点。要提高工作分析的效果与效率，必须使工作分析有的放矢，即根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出工作分析的具体目标。每一个工作分析小组应根据各自小组所在企业的实际情况建立工作分析的目标导向(组织优化、招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理六个目标)及其侧重点。

(3)分工协作。各小组根据工作分析的流程，制定各个阶段的工作进度表，并相应分配各成员的工作任务，主要包括有关工作分析的宣传和解释工作、人员培训、组织内部沟通等工作。

2．设计工作分析调查问卷

(1)确定调查、分析的对象，保证样本有一定代表性。各工作分析小组根据其工作分析导向确定调查和分析的对象(管理、技术、生产等多个岗位)。

(2)确定搜集工作分析信息的技术方法。在这里，我们要求各小组运用问卷调查法并结合访谈法或观察法来搜集相关信息。

(3)编制调查问卷或访谈提纲。各小组依据工作分析调查对象编制相应的调查问卷以及访谈提纲，注意问卷的格式以及内容。

3．工作分析信息的搜集

(1)职务信息的初步调查。各小组选取校内某一具体岗位(如教师、教学秘书等)进行调查，可采用观察法、问卷法、访谈法等技术方法获取岗位的初步信息。在搜集信息的过程中，要注意各种技术方法的准则与利弊。

(2)信息的整理与分类。将通过访谈或问卷调查所获得的信息进行加工和整理，写出一份工作说明书。在获得了一份初步的工作说明书之后，召集小组成员并对工作说明书进行讨论，说明在调查过程中存在的问题及改进之处。

(3)重新返回工作分析调查岗位。通过谈话或现场观察，澄清、明确或进一步充实工作说明书。

4．编制工作说明书

(1)各小组上网查询有关招聘信息(在规定的人才招聘网站内查询)，主要涉及教师、行政、后勤等相关的工作岗位，搜集同一类工作岗位的相关职位信息。

(2)编制各管理类岗位的工作描述。首先召集整个调查中所涉及的人员，讨论由工作分析制定的工作描述和工作规范是否完整、准确。然后讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。最后，根据讨论的结果，确定出一份详细的、准确的工作说明书。

5．总结阶段

在调查结束后，各小组进行讨论，共同探讨在此次实验中有何收获，有哪些地方需要改进。最后，教师对实验进行总结，实验结束后学生需提交实验报告。

(二)面试

面试的实验教学主要采用模拟招聘的方式进行。在进行模拟招聘前，组织学生参观实际的招聘会，让其感受招聘会现场的气氛，并对招聘的基本流程有更直观的认识。模拟招聘的具体实施环节如下：

1．准备阶段

(1)分组。根据教学班的情况对学生进行分组，6~7人为一个招聘小组；每组选出一个组长，负责组织、领导整个团队，组长与成员应一起讨论、筹划整个模拟招聘过程。

(2)准备相关资料。分组完毕后，给学生一至两周时间进行准备。具体涉及的事宜包括：企业宣讲会材料；招聘广告；拟招聘的职位说明书；面试题目；面试评价表以及个人简历等。在准备过程中，学生若出现不明白或不知如何进行下去等问题，教师可予以指导和帮助。

2．实施阶段

(1)布置招聘现场。提供招聘展台所需要的资料，张贴招聘广告。

(2)以三个小组为一个阶段，分别由三个小组的宣讲会主持人上台介绍本企业概况与招聘职位状况。宣讲会全部结束后，学生可根据自己兴趣投递简历。

(3)各企业根据投递简历情况进入面试环节，由主考官主持面试。

(4)在面试过程中，各面试官结合面试提纲进行结构化或半结构化面试，并以面试评价表为依据，根据被面试同学的表现给予评价。

(5)第一组面试结束后进入第二组的面试，同时第一组面试官退回“幕后”综合汇总各被面试者的表现，选取拟录用人选。

在第二组面试结束后，第一组面试官重回台前，对本组被面试者的表现进行点评，并公布录用人选。

(6)以上第(2)～(5)环节循环往复，直至各个小组同学均担任过面试官。

3．总结阶段

整个过程结束后，各小组首先作总结发言，主要总结此次活动的感受及受到的启发，也可以对其他小组的表现进行点评。最后，教师应对此次活动作详细的点评。通过总结，可以了解学生在面试指标体系设计过程中存在哪些问题，在面试实施阶段中观、听、评分技巧的运用如何。

四、建议

(一)提供相关的配套设施

因《人力资源管理》实验教学涉及到的是人机对话及人人对话，需要良好的教学场所和环境。因而需配备一定的软硬件配套设施，包括计算机、实验室、投影仪以及良好的人力资源管理软件，以保证实验教学的顺利进行。

(二)教师要加强对模拟小组的管理

首先要明确小组的目标与任务。小组的目标一般都是在教师指导下确定的，除了小组共同目标，每个小组成员都会有个人的、有时是秘而不宣的目的，这与小组目标也许不相干，但有时会破坏教师原来计划好的目标。所以，教师要在顾全大局的前提下包容并正确对待这些个人目的，最好的办法是，对组内出现的各种目的意图进行一次开诚布公的讨论。其次要营造气氛。对于小组讨论来说，气氛是必不可少的，通常十分容易被感知，教师的作用很重要，要创造出一种温暖、自发、公开、随和的气氛。一种好的气氛不仅能使小组激发出更多的能量和想象能力，还能增强学生们的归属感。