医院后勤管理总结范文第1篇

一、当前医院后勤管理存在问题

医院后勤管理工作是医院物资、总务、设备、财务管理工作的总称，包括医院的方方面面，如：电、气、煤、冷等。大致上可分为：总务管理与财经管理两大方面。总务管理包括：生活服务管理、设备管理、房星管理、物资管理等内容。财经管理包括：财务管理和经济管理。由于现代医院发展规模越来越大，服务内容越来越多，医院后勤管理工作难度越来越大，加之近些年经济体制改革及医疗改革的不断深化，传统医院后勤管理体制的弊端越来越明显，导致后勤管理工作开展中出现了诸多问题。目前很多医院后勤管理工作处于高消耗，低效益状态。近几年，医院后勤管理经费开支明显增多，然而却没有取得预期工作效果，事务越揽越多，后勤服务摊子越来越大，服务质量却不理想，无疑增加了医院运营成本，这十分不利于医院长期发展。另外，医院后勤人员严重超编，后勤人员在医院工作人员总数中占有比例越来越大，已超过医院总人数的百分之二十，不仅人员管理难度大，且资源浪费现象严重。此外，医院后勤管理中成本核算也存在问题，工作开展中一些人员思想错误，认为反正医院出钱，很多科室没有实施成本核算，没有相应的效益管理意识，实行暗补，已严重损害了医院利益。

二、建立现代医院后勤管理体制模式的思路

1.后勤社会化。想要节约后勤管理成本，提高后勤管理水平就要打破传统后勤管理模式。想要裁减后勤人员，减少医院的人力资源成本和后勤服务费用，应进行医院后勤社会化改革，即利用社会力量向医院提供后勤服务。这种方式能够大大提高医院后勤管理水平，节约后勤管理成本，同时也降低了后勤管理难度。委托外包就是很不错的选择，可采用委托外包的项目有：洗衣、食堂、保洁、电梯等等。通过外包方式可解决医院后勤人员随着工龄增长不断涨工资，工作效率却下降的问题，更能够解决大量退休人员的巨额负担。但在实施委托外包策略时，医院必须严格对委托企业进行审核，严格考察，选择具有一定资质的企业。委托企业资质住住决定着医院后勤管理工作质量，甚至影响医院服务质量。

2.加强成本核算。从现代医院发展来看，现代医院后勤不再是传统意义上的后方勤务，而是具有一定经营性的经济工作，除了要对医院生活后勤进行管理外，还要进行设备管理、物业管理、物流管理，这三方面都属于经营性后勤。并且随着我国经济体制改革的深入，医疗市场竞争越来越激烈，这三项管理工作中就要考虑到医院财产价值的保值和增值，必须要进行成本核算，才能保障医院经济效益。因此，医院应结合医院后勤工作特点，在各项工作中实施成本核算，控制费用支出，合理控制医院运营成本，降低后勤开销。采取采购、配发、报废申请制度，坚持勤俭节约，以有限的后勤资源满足尽可能多的医疗需求，严格控制库存物品。

医院后勤管理总结范文第2篇

关键词：医院建筑；能源与设备管理；生命周期

目前，人类使用能源最大的领域是工业用能、建筑用能和交通运输用能，其中建筑用能的占比约30%。尽管我国人均GDP在全球还属于较低水平，但建筑能源消耗占社会总能源消耗的水平已达27%，接近世界平均水平。医院建筑能耗水平在公用建筑中较高，究其原因主要还是因为医院建筑自身功能的复杂性；另一方面随着经济发展和社会进步，患者和医务工作者对医院环境舒适度的需求也越来越高，随之带来的是医院能耗不断上升与因设备管理不当而造成的各种隐患甚至事故。随着国家医疗体制改革的不断深入，医院面临的竞争加大，也促使医院做好费用控制，提升运行绩效。因此，从管理精细化入手，做好建筑能源与基础运行设备管理，是医院后勤管理工作的迫切需求。

一、医院建筑能源管理现状

笔者针对国内数十家大型医院近3年能源管理情况进行了相关调研，参与调研统计的医院平均开放床位数为1600床；消耗的电能折算为吨标准煤的结果是依次为2405、2668、2630tce/a；消耗的燃气依次为2300、2109、2206tce/a。从趋势上看，总能源消耗随医疗业务的增长而继续保持上升，上升速度有所下降，主要特征如下：

（一）能源消耗水平高

在我国南方地区，大中型医院主要以电作为能源结构的重要组成部分，约占总消费量的80%，其中空调、采暖、蒸气三分项总和约占电力总消耗的70%。在北方地区，大型医院建筑能源结构以电力和天然气为主，电力消耗约占总能耗的65％以上，以上能耗指标远高于一般公共建筑。能源费用上，水费、电费、燃气费均逐年增高。

（二）后勤人员老龄化严重

后勤人员年龄结构日趋老化。据统计，后勤人员中40岁以下人员占总比例的19%，45岁和50岁之间的占54%，普遍学历较低，无技术职称。这导致新技术、新产品在实际工作中无法得到有效应用，人力成本高，工作效率低，后勤队伍在专业化程度方面较差。

（三）能源管理水平低

医院能源管理基础条件薄弱，多数医院仍处于粗放式管理阶段，不考虑科室能源成本，无定额管理，没有奖惩机制，缺乏能耗控制手段。大多数医院建筑年代久远，设计不合理造成无法实现分科室或楼层计量；能源数据多数采用人工收集的方式采集，而极少有医院具有信息化手段自动收集，数据的及时性缺乏管理，准确性缺乏甄别，电子化存储缺乏管理。而且，能耗采集的分类、分项深度不足。

（四）负荷分配不均

由于医院业务的多样性与特殊性，易造成负荷分配不均现象。从数据统计上可以看出，综合型医院与专科医院用能分布差异较大。综合型医院的用能约30%~60%集中在门急诊部门，同时25%~40%左右的用能分布在病房住院部门。

（五）安全保障压力大

医院设备设施庞杂，能源多样，维护管理不易，给水管线、供电网络复杂，重要医疗设备对电能质量要求高，机电设备必须连续安全运行。85%以上医院在设备管理中缺乏预防性维护保养，出现问题时才进行整改，损失无法控制，后勤保障工作压力大。

二、医院后勤设备管理现状

医院后勤基础运营保障体系主要涉及配电系统、暖通空调系统、电梯系统、锅炉系统、医疗燃气系统等方面，设备管理工作主要包括采购、安装、验收、运行、维护和报废全过程。当前医院后勤设备管理工作主要面临以下问题：

（一）设备管理水平低

医院后勤在设备采购环节缺乏完善的设备采购清单与完整的设备台账信息，在设备安装与验收环节，由于医院普遍缺乏后勤设备安装验收的相应制度和标准，经常导致与设备或安装企业交接环节不顺畅，验收资料不完整等多种情况，这都给后期设备管理带来了障碍。

（二）设备运维压力大

医院后勤基础运行设备涉及专业多、内容多、任务重、要求高，当前大多数医院缺乏有效的运维手段，一般都是出现问题时才进行整改，损失无法控制。随着医院后勤社会化外包比例不断扩大，设备运行管理社会化程度也越来越高。由图1可知，基础运行设备中空调设备和电梯设备运行管理外包情况最多，空调设备运行管理外包医院占比71%，电梯运行管理外包的医院占比86%；另外，电梯、空调、变配电设备维保外包情况最多，分别占比100%、90%和76%。在此大环境下，各个医院后勤部门须尽快完善外包管理制度、设备运行维护制度和管理考核办法。

三、医院能源与设备管理发展路径分析

（一）发达国家医院能源与设备管理的现状与思路

1.能源精细化管理

在能源管理上，国外医院从供应、配送到使用的各个细节，均以用能模式合理化、用能作业标准化、节能行为细节化、用能计量准确化、用能审计全面化为原则。在设备精细化管理上重点建立预防性维护体系，定期做好设备清洁、紧固、等工作，通过一体化运维平台对设备运行状态进行实时监测。

2.结果为导向的管理

国外医院认识到管理结合技术的重要性，从建筑节能与设备高效运行管理角度出发，真正把节能措施落到细节处，而不是单纯从项目建设规模出发，过分关注安装了多少个传感器装置，实施了多少项节能技术。

（二）医院能源与设备管理发展路径建议

1.长远规划、分步实施在新建、改扩建过程中，医院后勤部门需要对建筑设计、建设、运维的全生命周期进行长远规划，使能源产生、传输、使用全过程平衡，从而满足能源的易获取、经济性、低碳性、高效性的要求。此外，分步实施过程中要注意不同阶段的预留和衔接。

2.构建数字化管理体系

引导医院围绕安全、节约、智能的用能与设备管理需求，深化物联网、BIM、数据挖掘等新一代信息技术在医院后勤信息化领域的应用，构建医院后勤智慧运维平台，系统架构如图2。集成不同分类分项、区域、设备的能耗数据，建筑静态特征数据，设备静态参数与动态运行数据，后勤服务数据，从系统层级结构、数据流、业务流、用户体验等各个方面解决当前医院后勤管理中各类子系统存在的兼容性差、服务对象和服务模式单一等问题，对应医院后勤保障、前台服务、管理支撑三大环节，从而全面保障医院基础运行安全，节约能源提升设备使用效率，提高后勤服务品质。因此，构建数字化管理体系是后续工作的基础。

3.建立预防性维护保养体系

医院后勤智慧运维平台的重要功能之一是建立后勤设备的全生命周期管理，可以对设备状态及时监测，做到预防性维护保养（PM）。PM的实施能有效降低设备的故障率，延长设备使用寿命，提高设备运行效率。从投入产出角度分析，能为医院带来长期可观的经济效益。根据测算，投入到预防的努力可产生高达10倍的回报。首先，降低设备故障率，可以避免故障带来的停工、事故等直接和间接经济损失；其次，设备使用寿命延长，等于创造了价值，以北京某医院为例，该医院1996年投资的209万美元的直线加速器为例，17年内累计创造价值10亿元；再次，设备运行效率提高，可以提升生产能力并节约能源（可高达60%以上），仍以该医院为例，通过设备预防性维护保养，2014和2015年门诊楼和外科楼在同等电负荷情况下共节约用电350万kWh，每年节约的电量相当于2013年用电量的5.3%。

4.注重后勤人才队伍建设

先进的后勤管理理念和平台化系统，必须和后勤业务与团队充分融合才能发挥最大的价值。因此，后勤专业化人才队伍建设至关重要。一方面，医院可以通过引进人才来提供后勤人才队伍的素质和专业技术水平；另一方面，也需要对现有后勤人员进行系统培训。

四、结束语

医院后勤管理是医院整体工作的重要一环，它直接关系到临床服务质量。能源与设备管理又是后勤管理中一项复杂的系统性工作，必须在国家政策支持和院方领导高度重视下，从医院各级管理和运行人员实际需求出发，确立覆盖医院运行保障、综合管理、后勤服务的能源与设备管理发展路径，实现医院后勤管理水平的进步，提升医院的社会效益与经济效益。

参考文献

［1］国家节能中心.中国节能报告2014［M］.北京：经济科学出版社，2014.

［2］清华大学建筑节能研究中心.中国建筑节能年度发展研究报告2015［M］.北京：中国建筑工业出版社，2015.

［3］中德技术合作公共建筑(中小学校和医院)节能项目.德国医院能源消耗现状及节能措施的制定［J］.建设科技，2014(5):38-39.

医院后勤管理总结范文第3篇

[关键词]后勤管理；信息化；意义解析

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.052

[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）18-00-01

随着医疗改革的深入和市场经济的发展，医院的分支体系和规模空前加大，医院后勤工作也随之变得更加复杂化、繁琐化。将计算机技术运用于医院后勤工作势在必行。通过运用信息技术，能有效将后勤工作由手动化转为自动化，提高工作效率。同时，还能将医院的各种数据按照一定逻辑关系进行分门别类的整理，对相关的数据进行统计分析，为医院的决策管理提供准确的数据支持。

1 后勤管理信息化概念

信息化管理是以计算机、网络和数据库为基础，将研究对象各要素汇总至数据库，为特定的工作或人群提供决策参考的一种技术。医院的后勤信息化就是指将医院的各种数据、报表运用计算机纪录的方式存入数据库中，通过数据库中的数据分析，为各职能部门提供及时准确的数据参考，随时方便的计算出医院的资产或盈利情况。

2 医院后勤管理信息化内容

医院后勤管理工作，包括医院的常用物资、器械设备、总务、财务等。相当于医院的管家，管理着医院的衣、食、住、行等各个方面。医院后勤管理信息化就是将这些方面进行数字化管理，比如人事安排、物资使用记录、采购记录、资金进出记录、财务的账务明细等，规范医院运营流程，尽可能的降低医院的运营成本，提高后勤人员的工作效率，塑造医院的良好形象。

3 医院后勤管理信息化现状

3.1 后勤人员对计算机网路运用比较熟悉

通过对多家医院进行走访调查，发现大多数医院都拥有自己的内部网络，且对内部网络运用得非常熟练。随着医疗改革的不断改进，医院后勤人员结构作了大规模调整，从人员的结构上来看，后勤人员更加年轻化，其对计算机的操作也十分熟练。

3.2 根据医院经济状况逐步完善管理系统

医院后勤管理信息化建设需要投入一定的资金成本，资金投入与医院规模呈正比，一般需要投入几万到十几万元不等。医院可根据自身情况自行调节。有些医院在资金条件不足的时候，会将后勤管理信息化分为不同的优先级来建设。先建设迫切需要的、见效比较快的职能部门，比如财务部、饮食中心、后勤集团总办等，当医院经济情况允许后，再将其他部门纳入信息系统，逐步完善的管理信息化系统。

3.3 医院信息技术运用已经普及

很多医院已经实行了一卡通业务，饮食、就诊均用一卡通即可。医院的自动缴费系统、报告查询系统等都是计算机技术应用的表现。通过这些现象可以看出，医院的信息技术已经逐渐普及，只是在统一化和系统化上还有待加强。

4 医院后勤管理信息化的最终目的

医院后勤管理信息化的目的是为了提升医院的服务水平，降低医院的运营风险，有效控制成本，在恰当的成本范围内为用户提供最优质的服务。后勤管理信息化的成效还取决于医院管理制度的合理程度。因此，在对医院后勤管理信息化的同时，利用计算机技术的严密逻辑思维能力，提升医院整体的管理水平，让后勤管理依附于先进的管理观念，发挥最大作用。

5 医院后勤管理信息化发展的意义

5.1 提高了医院的工作效率

医院实施后勤管理信息化模式后，最明显的效果就是提升了工作效率。传统的后勤管理工作大多以手动模式来完成，如记录数据报表，流程审批等。实行后勤管理信息化之前，流程审批是一个复杂的过程，需要逐级约见相关领导，并得到领导签字，才能进行下一步操作。而采用信息化管理后，省去了这些繁琐的过程，各级领导只需要联网后，就能够收到需要审批的资料，阅读审核后再将这些资料传于另一级审核即可，可以在较短的时间内完成审核流程，大大节约了工作人员的时间，提高了工作效率。

5.2 为医院资金的重组提供了重要依据

在后勤管理信息化之前，医院的资产管理繁重复杂。后勤管理信息化之后，医院的资产管理已不再是难题。各个部门的资产数目，较之前的区别都可迅速调出，一目了然。医院资产到现阶段增值多少，有哪些费用是可以剔除的，也都可以通过后勤管理信息化分析出。为医院资金的重组及盘活提供重要参考依据。

5.3 对人员的管理更加理性化

信息化管理后，后勤工作人员的各种相关数据可以随时调出查看，也可以通过形成的历史记录进行比较，将工作人员的管理从主观能动性上转变为科学数据性。这些数据的参考，可以让医院后勤对人员的管理更加理性化。

6 结 语

医院后勤管理信息化是当前社会发展的必然趋势，也是顺应时代的必然之路，虽然现在大多数医院已经对后勤进行了信息化管理，但从整体来看普及程度还有待加强。通过信息化的实施，给医院本身和后勤工作人员都带来了本质上的改变，大大提高了医院的管理效率，更好地服务于人民。

主要参考文献

[1]夏洪斌，冯永林，陈薇薇，等.建设"数字后勤"提高医院后勤管理水平[J].医学信息，2008（2）：162-164.

医院后勤管理总结范文第4篇

关键词：思想重视;管理方式;精细化;创新思维

【中图分类号】F326.25 【文献标识码】A 【文章编号】1672-3783(2012)06-0570-01

在现阶段 医院管理中，我们要注重社会效益，同时也要注重经济效益，因此就要打造医院的高效运行，可持续良性发展。目前医改的成功模式还没有确定，但是改革的方向和趋势已经是无可避免的显示出来，“以病人为中心，全心全意为人民服务”是我们改革思想的核心体现。现在医院后勤的改革处于摸索阶段，很多人有些困惑而停顿是不可取的，我们思想上、行动上应该积极参与到改革发展的浪潮之中，确立后勤的主动地位，争取更大的发展。笔者结合自身工作就现阶段医改环境转变过程中我们医院后勤管理工作中注意的问题谈一下自己的想法。

首先是思想上要先行并高度重视。就目前医改政策的发展来看，改革现有制度，改变管理模式等是在所难免，思想上要早有准备；由于事业单位及老员工的编制待遇，以及老的体制与机制还没有改革完善，导致很多员工安于现状，大多数公立医院中都存在员工“混时间”的现象；同时后勤人员普遍存在整体文化程度不高，领导不够重视等问题。作为我们管理人员，要认清形势，要善于把握上级的各种改革信息，坚持有所为有所不为的方针,紧跟医改,明确目标,调整思路,顺应潮流,创造需求；提早做好各项实施准备。不管是人事改革，流程改革，方向转变等都要认真研究，积极部署。思想上时刻准备好，更新理念,转换观念，做好各种调研和应急预案。因为任何改革都会触动原有利益群体，总有一些阻挡的声音；但是正如历史的发展总是前进一样，医院也必须不断的改革，才能不断的发展壮大。思想上一定要有坚强的信念，改革有时候就是伤筋动骨，但是只要能沿着正确的改革之路出发，总会达到脱胎换骨的改变。

其次是转变后勤分项工作的管理方式。合理分解工作，注意管理方式的转变，完善后勤架构,明确职责范围。医院后勤涵盖了保洁、运送、洗涤、维修、食堂、绿化等等各种琐碎的事情；很多如保洁、运送为劳动密集型，技术要求低，可以外包给专业公司；同时随着很多高科技产品的运用，技术要求高的设备维护也需要外包给专业公司。因此原有的办后勤要部分转变为管后勤；后勤很多项目可以社会化，通过医院与社会化、专业化的公司共同努力，市场化以后可以达到节约成本，提高满意度的目的；且医院后勤人员密集型岗位社会化是趋势。外包服务不是推卸责任，不是为减少自身麻烦；而是为了抓重点，抓关键，更加凸显医院的强势项目。对社会化公司要硬管理与软管理相结合，专业性与社会性相结合；合适的医院后勤社会化模式选择是其成功与否的基础，专业公司选择是前提，而有些部门我们院方也要保留一定职位的专业技术骨干，如应急系统的电源装置，抢修队伍的骨干等，确保医院运行的万无一失。另外后勤各项成本支出一定要有计划，有预算，改变以往漫无目的的投入；因为后勤费用支出的显性化，预算化更有利于医院对后勤成本的控制，成本核算，提高投入与产出。要适时的人为打造出竞争机制，让尚未外包的正式员工产生危机意识；在后勤系统中逐步形成一切以“病人和医疗一线”为中心的工作理念。对社会化公司也要打造竞争环境机制，加大公司压力，提高公司工作效率，提升医院后勤满意度。发挥后勤人员的潜力，创造并维持好医院的环境。

再次是要持续推动精细化管理。医院的各项管理工作要制度化，常态化，杜绝人为因数，以防万一；强调精细化管理，改变以往靠老员工，老法师的经验管理。精细化管理最基本的特征就是重细节，重过程，重基础，重落实、重质量、重效果、讲究专注的做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理是一种文化，是一种意识，一种观念，是一种认真负责的态度；是一种管理理念的体现，以最经济的管理方式获取最大的效益，达到可持续发展为目的的管理方式。它通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理的各单元精确、高效、协同和持续运行。科学管理实现了能源的节约，延长了设备的使用寿命。精细化管理可以运用科学的手段推行全成本核算，协助临床科室做好成本管理，节约后勤支出的同时提高后勤服务的质量。同时运用精细化管理可实行绩效管理,完善后勤激励机制。

最后要加强创新意识在管理中的运用。处于改革之中的医院后勤系统没有可以遵循的成功模式，因此需要我们在工作中勇于探索、大胆改革，严格管理；医院的管理层，要将创新意识引入医院的管理中，创新要贯穿在整个活动之中，实施管理创新，服务内涵创新，后勤复合型人才培养创新，技术创新。不断的引进社会上成功的新思维，新技术，新方法；对于遇到的问题要总结，要改进，要不断的创新，保持活力，创新是医院的生存的源泉、是医院发展的动力；只有这样才能永远前行。鼓励员工、外包单位多提建议，多方位思考，如环保改造，服务创新等；要不断通过技术与管理方式的创新带动工作效率的提高。特别是医院作为能耗大户，“能耗大”一直是我们后勤管理的心病，以前的节能意识有些还停留在“少用、不用”上；节能不是以牺牲临床环境为代价，而是需要我们合理提高能源的利用效率。例如我们可以采用合理配置光源性质改善照明环境的同时节约用电量；合理设定室内温湿度与时间控制系统来节约空调系统能耗；充分回收院内的各种余热等等。

总之，目前医院后勤管理要侧重以人为本的原则，环境友好原则，社会效益与经济效益相协调原则，持续改进原则。要思想先行，工作中敢于逆流前行，勇于创新思维，要主动适应改革发展需要，促进改革的成功，确立后勤系统在医改中的主动地位，适应现代化医院发展需求。

参考文献

[1] 王虎峰 著. 中国新医改理念和政策[M]. 中国财经政经济, 2009（09）

医院后勤管理总结范文第5篇

关键词：医院后勤；绩效考核；指标；反馈

任何企业、机构、组织，都需要通过科学的绩效考核，以提高效能，降低成本，实现科学化管理。医院也不例外，医院后勤部门的绩效考核是医院绩效考核体系的重中之重。医院后勤包括医院安全、医院建筑、后勤设备、物资供应、生活服务、环境与卫生等方面，为医疗、教学和科研工作提供电、水、气、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服务和物资保障。医院后勤部门绩效考核对于提高医院绩效，提升医疗服务水平和质量，改善医院经营状况，具有重要的意义。本文主要结合管理学中的绩效考核原理与方法，就医院后勤部门绩效考核展开一些初步的探讨，希望能够对于做好医院后勤部门绩效考核工作有一定的促进作用。

一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题

我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。

（一）绩效考核存在客观问题

医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题，包括：1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化，以提高医院后勤部门的运转效率，但是当前医院后勤部门社会化程度不一，第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入，从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况；2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比，后勤岗位种类较多，不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样，既有事业编制，也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况，不能“一刀切”；3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构，不是营利性机构，这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构，医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性，这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。

（二）绩效考核存在的主观问题

医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题，包括：1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位，从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视；2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物，一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握，另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程，其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。

二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法

医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上，并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求，又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。

（一）KPI考核法

KPI考核法即关键绩效指标考核法，是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标，随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法，如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当，将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考KPI考核法，通过科学的评估，选取适当的考核指标作为关键指标，并运用KPI绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。

（二）BSC考核法

BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标，分别是财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。一般而言，这四项指标适用于企业，尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整，分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。

（三）RBRVS考核法

RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先，兼顾公平，按劳计酬”的分配原则。

三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项

那么，医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系，从而构建起一套符合客观实际，满足实践需求，同时有能够富有激励性，从而实现良性的激励效应呢？笔者认为，当前医院后勤部门绩效考核体系的构建，尤其需要注重如下几点。

（一）科学选取考核方法

医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律，选用适当的方法，尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象，但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套，而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上，创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。

（二）量化考核指标和标准

科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化，但是需要注意如下几点：一是指标的选取和标准的设定必须科学化，不能随意选取指标，也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准；二是指标的选取和标准的设定可以动态化，不能一成不变，而是可以根据实际情况适时调整；三是指标的选择和标准的设定必须明确，这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作，避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。

（三）结合薪酬激励机制

绩效考核本身是手段，目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此，医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合，以绩效考核实现薪酬激励，以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然，医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩，并不能过于功利性，而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上，以薪酬为中介，实现激励作用。同时，医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素，而不能以薪酬激励为唯一参考要素。

（四）建设信息化数据支持系统

医院后勤部门的工作细而杂，绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中，必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统，作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时，建议结合“大数据”的思维和原理，从全局的角度，发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源，作为绩效考核的重要参照。

（五）形成持续反馈促进机制

绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据，从而形成反馈促进机制，引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进，从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核—反馈—改进—考核”这样一个不断循环往复的过程，而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用，有赖于如下几个前提条件：一是必须注重员工的意见和建议，而不能仅仅将员工看作被考核对象，这样有助于实现管理民主化；二是必须定期汇总考核结果，并对考核结果进行科学分析；三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践，如与奖惩机制结合、与员工培训结合，使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。总而言之，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划，运用合适的考核方法，以提高广大后勤人员的工作热情，为医院的全面工作提升提供良好的保障。

作者:孔维林 单位:南京市江宁医院

参考文献：

[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志,2015(24).