企业走向国际市场的动因

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企业走向国际市场的动因范文第1篇

和中国微型车业一样，中国客车在很长一段时间里，政府主管部门不看好它，因而也不受重视。然而正是因为这种不看好，在我国汽车产业中，客车行业的市场化程度可以算是最高的，竞争比较充分。国家相关部门的投入虽然不多，但以最盛产自主品牌而著称。

自主客车力压洋品牌

客车业的一个特点是本土化程度高。客车行业不像轿车那样普遍合资了，排在客车行业前十名的都是本土企业，客车几乎都是自主品牌，贴牌生产的企业极少。客车合资企业都不怎么成功。

中国汽车工业协会的最新统计表明，2006年，客车行业继续保持良性运行势头，产销分别达到30.18万辆和29.76万辆，同比增长8.64%和6.29%。其中，中型客车销售6.58万辆，同比增长15.69%，与2005年相比，中型客车2006年产销增长贡献度分别达到34.39%和50.67%，对行业增长贡献最大。

在目前国内的客车产品中，自主品牌无疑占据了绝对主导地位，挂“洋标签”的产品少之又少。像沃尔沃、尼奥普兰、五十铃等合资品牌，由于销售量太小，对市场的影响能力仅仅局限于高档客车的细分市场。据业内人士介绍，由于目前国内客车企业普遍采用技术引进方式来提高自身产品竞争力，因此在中国基本上集中了世界上所有客车制造的先进技术。自主品牌的大中型客车、豪华客车已经完全可以和国际一流产品相媲美。

据了解，我国客车行业经过这几年的发展，市场日趋平稳，客车行业的骨干企业继续成为引领2006年市场增长的主力角色，行业集中度也在不断提高。2006年客车累计销量超过5000辆的企业有15家，共销售23.92万辆，占客车总销量的八成。其中销量排名前十位的企业依次是：金杯、江铃、宇通、南京依维柯、厦门金旅、东南、北汽福田、金龙联合(苏州)、四川一汽丰田和沈阳中顺，分别销售5.33万辆、2.27万辆、2.03万辆、2.01万辆、1.77万辆、1.63万辆、1.52万辆、1.33万辆、1.07万辆和一万辆，这10家企业共销售19.96万辆，占客车销售总量的67%。与2005年同期相比，金杯、江铃和东南有所下降，其他企业呈现不同程度增长，其中，2006年宇通在客车行业率先突破100亿元营业额大关。

出口潜力有待挖掘

客车的本土化强并不妨碍它走向国际市场，反而因为是自主企业，有自主品牌，在走向国际市场时不受制于人。苏州金龙汽车公司负责人称，客车在汽车业中是最早走出国门的汽车产品。客车是真正学到了国际先进经验，为我所用。我国客车产品不都是低端，苏州金龙在与国际顶尖客车公司竞争中胜出，服务多哈亚运会，这是中国客车业的骄傲。

近十年来，中国制造的客车产品不仅能够完全满足国内市场需求，而且已经逐步进入国际市场，客车出口已成为拉动客车行业前进的主要动因之一。

企业走向国际市场的动因范文第2篇

关键词：高科技企业 国际市场 动因 策略

随着我国产业结构转型升级，高科技产业逐步成为未来经济发展的主力军，其产品和服务的技术含量高、附加值高、不可复制性等特点使其具有独特的竞争力。近年来，我国高科技企业国际化的步伐稳步向前，高技术产品进出口额及在全部商品进出口总额中的比重都在逐年提高（见图1），而且类似联想收购IBM及NOKIA等高科技企业跨国并购的案例也不断涌现，是什么在支撑着高科技企业进一步开拓国际市场呢？

一、高科技企业参与国际市场的动因分析

（一）提高在全球价值链中的位置

价值链是指一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。目前，很多企业利用产业全球大转移的机会，纷纷融入全球价值链，但是嵌入的基本上是附加值低、非核心的加工环节，远未掌握核心技术，不能占据全球价值链的高端环节。企业利润空间狭小。全球化价值链时代背景下企业竞争力的提高，取决于企业的全球价值链创新能力以及整合全球客户资源和供应链资源的能力。企业实施和应用全球价值链创新战略，吸引一流供应商和客户进入自身价值链，进而掌握全球价值链主导权，成为企业参与国际经济竞争的迫切需要。企业应当努力构建以提升企业全球价值链地位为创新目标的企业创新战略体系，实施流程升级战略、产品升级战略、功能升级战略等全球价值链创新战略模式，实现企业从“嵌入全球价值链阶段”向“控制全球价值链阶段”的过渡。

（二）为企业融资提供保障

资金短缺是制约我国高科技企业发展的重要因素。国外跨国公司冲击着我国的市场，带来了大量外资，促进了我国经济的发展，但我国不仅要将外资引进来，还要想法走出去，所以我国高科技企业也应该向国际市场冲击，将有限的资金投入到发达国家和其他发展中国家，可以吸引更多的资金。特别是国际资本市场发达的国家，获得国际资本的机会远远多于国内，如通过与东道国企业合资办企业，向东道国金融机构贷款筹资，通过融资租赁方式进行融资等，都可以解决我国高科技企业融资难的问题。

（三）为企业生存和发展拓展更广阔的空间

随着跨国公司市场份额的不断扩大，国内商品在一定程度上受到了排挤。国界对企业国际竞争的保护作用愈来愈小，企业不出国门，也要面对外国企业的竞争，而且这样的竞争愈演愈烈，对于高科技企业也不例外。企业只有主动出击，才有生存和发展的希望。通过对外直接投资，进一步适应国际市场的经济运行规则，到更广阔的国际市场谋求发展空间，是我国高科技企业应对国内外形势变化的有效途径。

（四）高科技企业可以寻找国外低竞争环境，避免国内激烈竞争，从而扩大销售收入和利润，提高市场占有率

从全球范围来看，世界各国的生产力发展水平不同，各国市场竞争的激烈程度也不一样。当国内市场竞争激烈时，高科技企业可以在国外寻找低竞争的销售环境，利用自身的优势，扩大销售收入和增加利润，提高市场占有率。

二、高科技企业参与国际市场的模式选择

（一）跟随大企业的模式

一方面，高科技企业以国内大企业的国际化为依托，为大企业提供配套产品出口或跟随大企业投资海外，成为其海外配套企业。高科技企业要主动调整自己的产业结构、产品结构和服务结构，为跨国公司和外商投资企业提供配套生产和服务。这种模式尤其适用于那些为了寻求更广阔的发展空间、寻求低竞争环境、扩大收入的高科技企业，而且跟随大企业这种模式可以减少高科技企业国际化初期因市场不确定性和风险承受能力低而带来的损失，同时在跨国经营过程中有助于高科技企业无形资产的积蓄。

（二）运用补缺战略进入有选择的国际目标市场

随着社会经济的发展和消费水平的提高，市场细分化已是大势所趋。市场越细分，由一个大公司来控制整个市场的可能性就越小，这就等于给高科技企业以可乘之机。因此高科技企业应把其有限的资源与能力集中在某个细分市场上，努力把这一细分市场的生意做精做透。高科技企业在国际化营销中必须有明确的策略，不能风闻什么产品畅销就一拥而上，眼见哪种方式有效就纷纷模仿，而应该进行充分的市场调研和预测，力争进入那些为大企业看不上眼却又存在着潜在市场机会的目标市场，紧紧抓住这一细分市场实行专业化营销。

（三）通过横向联合，采用集团化外推战略

纵观世界经济的发展，跨国经营企业能雄踞当今国际市场，从某种意义上讲依靠的就是独特的企业集团所形成的综合实力，靠的是企业集团化形成的规模优势。我国高科技企业生产多样化，经营范围广，生产同类产品的企业应通过自由、自愿相互联合，形成企业集团，建立集团自己的贸易，以控股方式在海外设立子公司，专门为其成员企业提供国际经营之路。这种方式可以较小代价求得企业跨国经营较快的发展，迅速取得规模经济的好处，改变我国跨国经营企业小型化和素质不高的状况，以联合方式对外直接投资，从而增强我国跨国经营企业的整体实力。这种发展模式有助于提高高科技企业在全球价值链中的位置。

（四）实施以购并合资为主、独资为辅的跨国经营模式

由于高科技企业在资本、技术、管理等方面的弱势，可以通过对外直接投资，与当地企业合并或购买当地企业，可以在东道国当地生产、当地销售，使中国企业打入共同市场或自由贸易区，获取成员国的国籍，变为东道国的企业。这样，我国跨国经营企业不仅可以利用对方的先进技术和学会按国际惯例管理企业，而且可以利用对方的人力、物力进行资源要素的最佳配置，以低廉的成本生产产品，获得更多的比较利益。同时，我国对外直接投资与东道国联盟，开拓出口商品市场，又可以利用对方在国外市场的影响力和完善的营销网络系统降低和分散高科技企业的投资风险。

三、高科技企业参与国际市场的策略分析

（一）树立国际化经营观念，熟悉和利用国际规则

传统观念认为，只有大企业才具备成为跨国公司的条件，高科技企业通常因为规模小、缺乏克服国际化障碍的能力，因而大多数高科技企业的发展战略具有强烈的内向性。但是，90年代有关对加拿大公司的研究表明，小型跨国公司在国际销售强度上能够超过大型跨国公司，利用外国直接投资的小公司，能从国外销售中获得总收益的68%以上，而相比之下，利用类似投资的大公司只能获得总收益的48%―60%。而小型出口公司与大型出口公司同样都能从出口中获得大约1/3的收益。通常，小公司具有一些大公司无法匹敌的优势和更加稳定的组织。小企业国际化真正的障碍在于其主要决策者及组织文化缺乏国际化观念。如何改变主要决策者的态度，发展企业全球性组织文化，是高科技企业成长为跨国公司的关键。一个真正具有企业家精神的管理者应该具备承担国际化经营风险的意识.并对开拓国际市场持积极态度。同时，随着国际化程度的提高，高科技企业必须按国际规范、国际惯例来加强海外分支机构的管理。更新观念，树立规则意识，学会利用WTO规则，抓住时机快速发展。

（二）转变高科技企业经营战略

1、实施企业间的有效整合。高科技企业可以利用多种方式的合作，包括高科技企业之间的合作、与大企业建立战略联盟等，以提高自身的竞争力。2、随着经济全球化和竞争的激烈，产业结构对于企业的盈利能力己变得越来越重要。企业必须对参与哪种产业的竞争做出选择。我国高科技企业必须致力于通过提高差异化的战略、更大的市场细分、更多的控制销售渠道等使产业结构更有吸引力。必须从仅依靠成本和价格的竞争向同时依靠差异化竞争转变，只有通过明确的长期持续发展的战略，企业才能培育出真正的独有技术。3、注重投资方式选择。随着对当地经营环境的不断熟悉，主要有非股权形式的国际直接投资、BOT投资方式、联合研究与开发新技术或新产品、带资承包工程等方式。以跨国并购为主要手段的对外直接投资方式会增加，成为主要方式。但是，目前我国企业跨国并购仍然处于起步阶段，需要采取积极慎重的态度。4、实施标准化战略。国际标准是世界各国协调的产物，反映了国际上普遍达到的先进的科学技术水平，得到各国的认同，是国际贸易的主要条件和处理国际纠纷的重要基础。推广和使用国际标准是减少国际贸易摩擦，突破技术壁垒，扩大商品出口的根本途径。

（三）发挥相对优势，培育核心竞争力

高科技企业能否走向国际市场并保持长期稳定的竞争优势，关键在于企业是否形成并保持了自己的核心竞争力。核心竞争力来源于企业的核心资产，特别是无形资产。如技术、专利、生产技能、互补性知识等。只有着眼于培育企业的核心资产，打造企业的核心竞争力，大力开发核心产品和核心技术，高科技企业才能在强手如林的国际竞争中取得一席之地。企业可以通过用新经济改造传统经济、建立技术创新基地，提高技术创新能力、以协作、挂靠、配套等形式，加强高科技企业与大专院校、科研单位的紧密联系，从整体上提升高科技企业的产业结构。

（四）全方位优化人员素质，培养高素质的跨国经营人才

高科技企业国际化经营的发展需要大批跨国经营人才，为了缓解人才供需的矛盾，从近期看，可选派有实践经验的管理人员、专业技术人员到高等院校进修培训，通过观念的更新和提高，掌握熟悉新的经济理论知识；从中期看，可全面招行岗位培训，请高校里国际企业管理、经贸、营销与外语专业的教师、学者到企业中开设培训班，培养未来跨国经营的生力军；从长期看，应对人力资源作超前投资，从有关大专院校及科研机构广纳人才，让他们在实践中尽快掌握业务知识，为企业保持人才优势做充分的准备。另外，必须重视对东道国本土人才的利用。一方面是由于我国高科技企业在产品研发人才和市场营销人才方面的相对短缺，另一方面是由于东道国本土人才更加熟悉本土市场，能更快地对本国市场需求的变化做出反应。

总之，对于高科技企业来说，参与国际市场进行国际化经营是一种必然选择，它能给企业发展带来良好机遇。在实施国际化经营过程中应采用一切可能的手段和措施，努力增强其本身的竞争优势，谋求全球发展。高科技企业的健康迅速发展，对我国保持国民经济快速、持续发展意义重大。

参考文献：

[1]王德才，赵曙明.创业制度与公司企业家精神关系――基于珠三角高科技企业的实证研究[J].科技进步与对策，2013（19）

[2]马永红，李柏洲，刘拓.我国中小型高科技企业成长环境评价研究[J].科技进步与对策，2006（6）

企业走向国际市场的动因范文第3篇

[关键词] 资源 管理 人才 品牌 现金流

现阶段中国企业的海外并购快速发展,规模不断扩大,但是也面临着许多的问题。下面将从吉利收购沃尔沃出发,分析中国企业的海外并购。

一、吉利收购沃尔沃案例简析

2010年3月28日,吉利与福特汽车签署最终股权收购协议,吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业,吉利经过二十年的建设与发展,凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,成为中国民营轿车企业的“老大”,其在全球建立了完善的营销网络,轿车品牌均属于自己的自主创新产品,吉利商标属于中国驰名商标,同时吉利还建有自己独立的研发中心和实验中心,走自己自主创新的发展道路。近年来,吉利致力于国际市场的开拓,这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场,而且获得了沃尔沃品牌和其核心技术,对于吉利今后的发展将产生中的影响,

1.吉利18亿美元得到了什么?

(1)沃尔沃品牌。沃尔沃虽然没有奔驰、宝马等的知名度高,也是全球知名的豪华轿车品牌。沃尔沃品牌拥有百年历史,具有丰富的产品线和高端的品牌形象,在轿车安全性和可靠性方面获得一致好评。(2)9大系列产品和3个最新车型平台。这些产品系列包含沃尔沃目前在全球范围内销售的所有车型,其中也有为中国消费者专门量身定制的。(3)沃尔沃知识产权和研发人才。知识产权和研发人才为以后吉利运作沃尔沃品牌,加入中国元素提供了技术和人才支持。(4)全球的经销商网络和供应商体系,经销商网络有利于吉利继续拓展沃尔沃品牌的全球市场,而供应商体系则有利于为未来沃尔沃轿车在生产和品质等方面的保障,也可以进一步提升沃尔沃汽车的全球声誉。

2.吉利并购成功以后面临的问题

从吉利的规模、研发水平以及资产价值等综合实力来看,与沃尔沃还有很大差距,这次可以看作是以小博大、蛇吞象的典型。因此,吉利将面临许多挑战。

首先,如何保证对沃尔沃的后续投入以尽快增加销量实现规模效应让沃尔沃扭亏为盈。目前沃尔沃的规模太小,其次,由于吉利滋生处于低端市场,没有在全球运作高端品牌的经验,如何运作沃尔沃这一高端品牌,减少品牌运营成本将是吉利面临的又一项挑战。再次,吉利如何消化沃尔沃的技术,避免研发人才的流失将是吉利蛇吞象最棘手的问题。最后,作为一个民营企业,吉利如何解决两个企业的文化冲突,合理的实行文化整合,将是吉利实现员工整合,避免与工人冲突和人才流失亟待解决的又一挑战。

二、中国企业海外并购的动因分析

从吉利收购沃尔沃和其他的收购案例,分析得出以下中国企业海外并购的动因:

1.市场动因:(1)垄断市场。通过海外并购,可以提高产业集中度,使产业结构朝着有利于自己的方向发展,减少产业内部的竞争对手,是企业获得超额利润,还可以增强对买主和供应商讨价还价的能力,增强物流有效性;也可以绕过进口国家的贸易壁垒,抢占进口国家的市场,提高市场占有率。(2)实现多样化经营。通过海外并购可以进行多样化经营,分散经营风险,提高对企业知识人才的专业化利用,给于企业雇主和公司经理人安全感;可以实现不同经营活动的转变,实现企业利润最大化,保证企业活动的平稳。(3)实现经营协同效应。通过海外并购。可以充分利用资源,实现人力资源、技术等的整合和优化配置,实现规模经济和利润最大化的目标,同时还可以协调企业内部的合作与生产,减少交易费用,分散经营风险。

2.管理动因:通过海外并购,可以获得外国先进的管理经验和方法,以便于尽快形成我国企业的核心能力。由于现代企业大都采用委托制度,这样企业存在一定的成本。如何减少成本,实现股东利益最大化成为企业所有者的面临的最大问题。

3.技术动因:进行海外并购,可以获得国外企业的现今核心技术,缩小与市场经济国家技术水平的差距。通过海外并购可以获得大量的研发人员,实现原有企业的研发人员预期交流,提高原有研发人员的水品,实现从新技术学习到新技术创新。

4. 资源动因:资源竞争成为影响经济发展的重要因素之一,而我国是战略性资源相对贫乏的国家,在工业化向纵深发展的今天,对于能源等战略性资源需求居高不下。这样可以获得战略性资源,促进我国经济的快速持久发展。

三、中国企业海外并购后所面临的突出问题

从中国企业海外并购后的经营活动看出,在中国企业成功实现海外并购以后,中国企业面临着以下问题:

1.资源整合问题。实现并购并不意味着并购成功。由于中外企业迥异的企业文化差异,如何吸收西方企业文化的积极方面,保留本土企业文化的优势,是亟待结局的难题。在此过程中,要极力地使国内企业在企业文化等方面已具有的优质资源成为企业新文化的主导力量。

2.政治风险问题。在海外并购以后,企业不仅受母国政府的监督管理,还有受到东道国政府的影响。因此,并购以后中国企业要密切关注东道国政府的法律法规的变化,采取合理有效的措施进行政治风险管理,避免或减少企业对外直接投资的损失。

3.现金流问题。企业并购往往需要大量的资金。而并购以后又需要对被并购企业注入相当大的自己,对其生产销售进行资金支持,同时并购后要对企业进行整合,这样就存在着整合成本。中国企业的海外并购往往对交易成本和整合成本估计不是很充分,往往不能在收购以前对自身的现金流是否支撑和消化成本进行正确的测算,以至于并购后母国企业现金流出现短缺,造成企业大量亏损。

4.人才缺乏问题。麦肯锡咨询公司进行的一项中国企业调查显示,中国企业缺乏有国际经验的高管,这增加了进行海外收购的难度。这就是海外并购和并购后的一系列公司整合和经营出现问题,无法快速实现企业的并购目标。

5.品牌定位问题。”中国制造“享誉全球,中国产品以物美价廉闻名内外,这就影响了中国对外直接投资瞄向“低端”品牌。在长远来看,低端品牌不是主流消费者的选择,如何冲击高端品牌,形成自己的品牌成为海外并购所面临的难题。

四、对中国企业海外并购的建议

针对以上中国企业海外并购面临的问题,我们提出以下建议:

1.正确认识海外并购后整合文化的重要性和艰巨性。文化整合在并购后一系列整合中处于核心地位。通过提升和完善自身的企业文化来促成被并购企业文化的“同化”,从而形成统一的企业文化,提升文化价值。

2.提升品牌,增加全球的认知度。依据国家引导企业走出去的战略,中国企业要提升自己的研发能力,由“中国制造”向“中国创造”进化,形成自己的品牌,通过自身产品质量的提高和创新能力的增强,使自己的品牌在全球消费者形成知名度,经过一系列的企业资源整合,使自己的品牌成为全球知名品牌,提升自己的品牌价值。

3.进行人力资源整合解决人才缺乏的问题。在海外并购以后,留住对企业未来发展具有重要作用的关键性人才,并有效的发挥这些人才的才智。中国企业需要加强沟通建立信任,建立有效的激励机制,增加企业员工对新企业的认同感和归属感,同时,要注意对企业管理层的培养,形成企业的高级管理人才。

4.认识和减少政治风险和企业现金流风险。中国企业要充分认识母国和东道国的法律法规和政策的变化,与政府形成良好的关系,同时要合理正确的测算整合成本和交易成本,运用合理的融资手段筹措并购资金和后续的投入资金,减轻对原有企业现金流的影响。

现阶段,世界正处在企业并购的浪潮中,希望中国企业抓住这次机遇,合理的采取海外并购,扩大企业规模,走向国际市场。

参考文献:

[1] 李桂芳: 中国企业对外直接投资分析报告(2007,2008). 北京:中国经济出版社, 2008

[2] 廖运凤.:中国企业海外并购. 北京:中国经济出版社,2006

[3] 廖运凤.:中国企业海外并购案例分析. 北京:企业管理出版社,2007

企业走向国际市场的动因范文第4篇

关键词：企业国际化研究综述

当今时代，经济全球化被描述为21世纪的“世纪特征”，它正使世界经济经历着一场全面而又深刻的变革，各种资源在全球范围内进行流动和配置，任何国家都不能回避这一问题。随着经济全球化的发展，各国企业纷纷加快国际化进程，以期立足于国际市场，达到企业效益最大化。对企业国际化的研究早在国际贸易刚出现时，国外就产生了许多的研究成果，而伴随着经济全球化的浪潮，国内外研究范畴才越来越大，研究越来越深。

一、国外研究综述

1.国外学术界对企业国际化的定义

北欧学者卡尔森等人在20世纪70年代提出：企业国际化是企业由国内市场向国际市场扩张的渐进演变过程。

美国麻省理工学院的理查德・罗宾逊教授认为国际化的过程就是在产品及生产要素流动性逐渐增大的过程中，企业对市场国际化而不是对某一特定的国家市场所做出的反应。

英国国际商务学的著名教授蒂芬・扬提出，企业国际化是指企业跨国经营的所有活动方式。这些活动包括产品出口、直接投资、技术许可、管理合同、交钥匙工程、国际分包生产、特许经营等。

芬兰学者维尔斯和罗斯坦蒂恩在提出，企业国际化是企业参与国际分工的活动。他们认为这是企业由内向企业发展为跨国公司的过程，包括内向国际化和外向国际化。

2.企业国际化经营的动因研究

有关国际化经营的研究主要可分为国际贸易和对外直接投资两大理论体系，这两大体系在分析问题的视角、方法、目的等方面均有所不同，其中国际贸易理论侧重于对国家的研究，而对外直接投资理论则侧重于对跨国公司的研究。由于不论是国际贸易还是对外直接投资，其行为主体均是企业，两大理论体系都揭示出推动企业从事国际化经营的内在动因，因此，若以动因变化作为主线，这两大理论体系又是连续、统一的。

以国际贸易理论为基础的企业国际化研究，主要包括绝对优势说、比较优势说、要素禀赋说、产品生命周期论；以跨国公司为研究主体，以国际直接投资理论为基础的企业国际化研究主要有垄断优势理论、内部化理论、国际生产折衷理论等几种理论。

3.企业国际化程度与企业绩效关系的研究

传统的对外直接投资理论，包括海默、弗农、邓宁等人的研究探讨了企业为什么对外直接投资以及对外直接投资的条件，也即只要具备了所有权优势、内部化优势和区位优势，企业就会对外直接投资，并且在具备这三种优势的情况下企业就能够在国外市场获利。因此，传统的众多理论都认为国际化能够给企业带来利益。但后来的许多学者也看到了国际化带来的成本，主要包括国际化的风险、组织和环境的复杂性所带来的管理成本或监督成本、交易成本和管理信息流程的需求等。

拉斯姆斯瓦米在回顾了国际化对企业绩效影响的相关实证研究后总结认为国际化对组织绩效的影响仍不明确。有的研究认为国际化程度与企业绩效正相关，有的认为是负相关，有的认为是曲线关系，也有认为两者之间没有显著的相关关系。

以肯特拉科特、昆杜和徐为代表的一些学者试图整合各方面的观点，提出一个综合性的框架――国际化扩张的三阶段论，认为随着企业国际化的不断深入，企业绩效会呈现第一阶段下降、第二阶段上升、第三阶段再下降的水平S型曲线关系。他们认为S型曲线包含负的斜率、正的斜率、U型曲线和倒U型曲线四种关系，可以合理解释过去研究中的不同结果。但这种S型曲线关系模型并未得到学术界的普遍认可。

4.关于企业国际化阶段研究

20世纪70年代中期以来，以约翰逊和瓦尼为代表的北欧学派，使用企业行为理论研究方法，提出了企业国际化阶段论，也有学者称之为“乌普萨拉国际化模型”。

约翰逊和瓦尼对瑞典四家企业的海外经营过程进行比较时发现，企业海外经营的不同发展阶段具体为：第一阶段没有出口，第二阶段有偶然的非经常性出口，第三阶段是通过独立的代表处或者人系统地出口，第四阶段是企业在海外建立自己的销售子公司，最后阶段是企业在海外拥有生产实体并从事海外生产。

米勒把国际化过程分为十个阶段，即：①评估企业是否准备好进入国外市场；②企业分析；③对国内业务计划再评估；④评估国际市场和竞争；⑤制定国外市场进入计划；⑥识别和选择国外合作伙伴；⑦依从国外规则；⑧选择双方市场的服务支持提供者；⑨企业产品进入市场；⑩在国外市场设立机构。

乔治运用结构方程对美国68个近期开展国际化的企业进行了研究，把国际化步骤分为：①动机和战略规划；②市场调研；③市场选择；④进入模式选择；⑤对意外和困难的规划；⑥补充的战略。

5.以发展中国家为研究对象的企业国际化研究

由于，发达国家跨国公司无论从数量上还是规模上都是企业国际化活动的主体，企业国际化理论研究的主流也是以跨国公司为研究对象。20世纪70年代中期开始，由于新兴工业化国家的兴起，来自发展中国家的企业跨国界经营活动逐步发展起来，学者逐渐开始关注对发展中国家跨国公司理论的探讨，提出了许多有价值的理论和观点，解释发展中国家企业跨国经营和竞争优势的国际化理论应运而生。研究发展中国家的企业国际化问题的理论有小规模技术理论、技术地方化理论、技术创新产业升级理论等。

二、国内研究综述

1.国内学术界对企业国际化的定义

鲁桐在《企业的国际化――兼评中国企业的海外经营》一文中将企业国际化看作是一种空间层面的扩展，认为企业的国际化行为分为外向国际化和内向国际化，它认为企业国际化包含两个方面的内容，一是企业的“走出去”，二是企业将资本、技术或管理方式等“引进来”。

梁能在《国际商务》一书中指出，企业国际化是指企业走向世界的过程。他表现在两方面，一方面是企业经营的国际化，也就是企业产销活动的范围从一国走向世界，二是企业自身的国际化，也就是一个原先土生土长的企业向跨国企业演变发展。

金润圭在《全球战略:跨国公司与中国企业国际化》一书中提出：企业国际化，意味着以出口为导向，瞄准世界市场，实行跨国经营，国际性地配置生产要素和管理技能，积极参与国际分工和国际竞争，在复杂多变的世界政治、经济、技术环境中，具有自我生存和发展能力。

2.国内学者对于企业国际化经营理论等相关研究

我国对企业国际化的研究要从我国对跨国公司的认识开始，在20世纪70年代，由南开大学经济研究所世界经济研究室翻译了联合国关于跨国公司的第一个报告《世界发展中的多国公司》，为我国认识跨国公司了起到了开创性的作用。之后陆续出现一些相关的著作：《世界经济百科全书》（钱俊瑞，1987）、《遍及全球的跨国公司》（叶刚，1989）、《上海企业跨国经营初探》（顾达，1991）、《跨国公司战略管理》（藤维藻，1992）、《企业跨国经营研究――兼论中国企业国际化》（赵曙明，1993）等等，从不同侧面介绍了跨国公司。

近些年来，大部分学者主要是在学习国外企业国际化理论的基础上对我国企业国际化做了一些评述，发现问题，提出对策，提出了一些企业国际化的模式和路径选择。大体可分为五个方面：

一是对我国某个企业国际化个案的研究。比如，龚振（2006）以TCL的国际化经营为研究对象，分析了TCL国际化经营的特点和利弊，姬金霞（2006）海尔公司国际化战略研究，系统介绍了海尔公司国际化战略的制定与实施过程，总结了其国际化成功的经验，陈静（2005）的联想国际化VS海尔国际化对两个企业国际化状况、特点进行了比较。

二是对某个产业类型（家电、制造业、石油、IT产业等）国际化状况的研究。比如，宋文佳（2007）选取了海尔、联想和华为这三家典型制造业企业进行了国际化程度测量和国际化经营模式的分析，通过对这三家既具代表性又各具特色的企业的研究，总结出我国制造业企业国际化经营存在的普遍问题。龙建辉（2006）对我国钢铁企业国际化程度的评估研究，选取宝钢、包钢、首钢等企业对我国钢铁企业国际化进行了评估。刘松涛（2004）在我国摩托车企业国际化战略研究中，提出了我国摩托车企业国际化战略的关键环节：全球领先的成本控制、研发创新能力、品牌全球化、全球价值活动一体化等。此外还有，张广宝（2006）中国石油企业资本运营国际化模式及其风险研究，张孟村（2006）中国家电企业国际化战略研究，胡耀国（2008）我国IT企业品牌国际化战略研究，李宁（2008）我国船舶制造业国际化经营战略研究，柯义迪（2007）我国化学制药企业国际化经营研究，吴宇红（2009）我国中小粉末涂料企业国际化发展战略研究，杜春娟（2004）战略资源国际化――我国石化企业的发展思路，李俊（2006）我国软件企业国际化战略研究等文章针对企业所处产业的特点，分析我国某个产业国际化的现状，提出提高某个产业国际化程度必要性与政策建议。

三是对某个企业类型（民营企业，中小企业，科技型企业等）国际化问题的研究。李凝（2007）提出，民营企业国际化既可以采用渐进的国际化模式也可以采用快速的国际化模式，民营企业受到企业管理层国际经验、知识密集程度、企业文化和产业特征等方面的影响，应在国际化风险和收益下权衡，确定企业的国际化模式与速度。民营企业国际化对策研究既有包括国际化某一方面的政策建议也包括国际化体系的对策研究。杨立强（2003）对我国中小企业走出去的基础与策略、彭少华（2006）对我国中小企业国际化路径、董春（2007）对我国中小企业国际化发展理论与实证进行了研究，他们发现面对大型企业强大的竞争优势，可以依据中小企业自身特点启动国际化战略，提出可以采取网络创建、营销创新、实施全球边角化策略等应对国际化浪潮。谢作渺（2006）主要分析了科技型企业国际化过程中人才缺失的问题。此外，张俊民（2006）对中国零售业、隋建华（2009）对我国高科技企业、关健鑫（2008）对我国高新技术企业的国际化问题进行分析。这些学者从行业特点出发，发掘了一类企业在国际化进程中面临的诸多问题，提出了自己的对策建议。

四是对我国某个区域企业国际化问题的研究，进行了一些实证分析。比如，赵优珍（2003）以浙江省民营企业为研究对象，在现状分析的基础上，提出了我国民营企业存在的主要问题：认知误区、融资困境、信息闭塞和技术水平及技术创新能力较低。蒋华（2007）以问卷调查方式，用5级评分法对温州中小企业国际化问题进行了实证研究，内蒙古财经学院工商管理系课题组（2006）对内蒙古羊绒企业国际化程度进行了测量研究。这些学者详细分析了某个区域的企业国际化状况，评估其国际化程度，发现其中的问题提出了相应对策。

五是对我国企业国际化进程中某个因素或问题进行深入分析。比如，王国顺（2006）对企业国际化与企业绩效进行了实证研究，发现企业国际化程度与企业总资产利润率呈相关性并不强烈的负相关关系，但技术密集型的医药行业国际化程度与企业业绩呈正相关关系。朱焱（2009）对我国企业国际化经营内外部影响因素进行了实证分析，提出：企业的特征（企业规模、管理者态度、海外经验、高管团队的教育背景和经验技能等）、企业能力（技术水平、质量控制与交流能力等）、企业国际化战略是企业的内部因素；东道国市场特征与国内市场特征是企业的外部因素。分别通过实证分析，认为企业自身能力是影响企业国际化绩效的关键因素，参与国际市场竞争的企业，必须要加大对技术的创新能力，企业融资能力的大小也是制约企业国际化经营绩效的一个重要因素。此外，王振铎（2006）我国企业国际化供应链的风险问题与对策研究，于丽艳（2006）我国企业国际化经营知识产权战略管理研究，陈伍斌（2006）我国企业的品牌国际化发展研究，刘春胜（2007）中国企业国际化发展进程中的政治风险及对策分析，李希志（2008）中国企业国际化进程中的财务部门业务支持转型等文献从不同侧面研究了我国企业国际化进程中出现的问题，进而提出对策。

综上，国外学者对国际化理论研究相对成熟，国内许多学者的研究更多的关注了了我国某些区域或某些产业国际化相关问题。

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企业走向国际市场的动因范文第5篇

2010年,正是李宁品牌成立20周年。这家中国历史最悠久、市场份额最高的体育用品企业,在“弱冠”之年完成了自己的品牌重塑―一个更年轻、更时尚、更国际的“90后李宁”成了新方向。

塑造90后李宁

在这次“变脸”中,最受关注的是李宁经典的标识和口号的更改。“新标识抽象了李宁原创的‘李宁交叉’动作,又以‘人’字形来诠释运动价值观,鼓励每个人透过运动表达自我、实现自我。新的LOGO更鲜明,更富动感和力量感,这符合我们想做的体育品牌的理念。而Make The Change这句口号,体现了我们从敢想到敢为的进化。”李宁公司CEO张志勇说。“我们希望通过此次调整,成为中国市场的NO.1。”。

这与公司创始人李宁的商业梦想不谋而合:打造一个充满运动员精神的品牌,一个来自中国的全球性品牌。

在这次品牌重塑计划中,李宁公司将80后、90后的年轻运动爱好者确定为核心目标人群。“我们相信新一代创造者已经显现,这是我们变的动因。”张志勇表示,如果李宁想获得新时代的认同,就要变得更敏锐、更新鲜、更具活力、更富个性。

2004年,李宁公司开始“扔掉”原来270、280元这个主流价格段,挪到350元价格段,这个策略现在回头看起来很成功。“这个价格段,现在李宁一枝独秀,没有一个中国公司能跟我们比。”2008年后,李宁成为北京奥运的真正赢家,获得了高速的品牌成长。在世界品牌实验室今年4月底公布的2010年“中国500最具价值品牌”报告中,李宁以127.34亿元的品牌价值,成为体育用品的头牌。

但这个排名并非理想中的“好成长”。李宁公司此前的市场调查显示,李宁品牌实际消费人群中,年龄在30-40岁间的消费者比例超过50%,这与其25岁以下的目标消费人群的定位,显然有着不小的偏差。

这也是此次李宁品牌重塑的根本原因,即提高对中国年轻人的吸引力。“所以,李宁公司其实更加关注年轻人,尤其是14～26岁这个群体。这个群体跟李宁品牌的认同感是不是足够强烈,将决定公司今后的发展成功程度。”李宁公司首席运营官郭建新这么看待年轻一族的意义。

90后李宁,正是这一次品牌重塑的广告主题。不过,这个“90后李宁”并不简单。这一次李宁品牌视觉更新的背后,李宁公司还进行了深入的组织性重塑,包括运动品类规划、生意区域划分、产品研发设计等,均进行了系统性升级。

据了解,李宁推出的品牌重塑计划对品牌DNA、目标人群、产品定位、价格策略、品牌内涵及开发体系等都做了相应调整。根据计划,在全国超大城市和一线城市,一个月内将有超过500家李宁店面更换新标识,年底达到1000家,到明年,将有2000～3000家更换新标识。与此同时,李宁将推出多个更富特色的产品系列。有针对运动者的顶级装备系列(Athletic Pro)、具有多场合功能的都市轻运动系列(Urban Sports)、体现品牌资产的全橙全能系列(Brand Heritage)以及邀约国内外新锐艺术家合作的跨界设计系列(Crossover)。

业界表示,李宁品牌全新重塑的重大举措,表达了一种强有力的信心,也传达出中国运动行业升级的明确信号。

欲与耐克争锋

中投顾问《2010～2015年中国体育产业投资分析及前景预测报告》认为,从全球来看,体育产业成为国民经济支柱产业的趋势明确。

今年3月,国务院《关于加快发展体育产业的指导意见》,做大并做强体育用品业成为重点任务。未来5～10年中国体育用品市场将进入成熟发展时期,各体育品牌将面临新的竞争焦点,中国体育品牌价值链将发生显著变化。

业内人士认为,在体育产业爆发期,主要驱动力是分销,而在稳定的成长期,核心竞争力则是产品创新和品牌创新。此外,日益严重的同质化竞争也是李宁品牌重塑的一个重要原因。2008年以来,整个行业的折扣现象不断出现,行业的产品同质化竞争日益严重。在这种情况下,“每个品牌应该思考做你自己,而不是什么都做!”张志通坚信,体育用品公司今后的竞争终究要回到品牌驱动的层面上。

张志勇表示,多年来,李宁一直视耐克和阿迪达斯为两大竞争对手,重塑品牌也是希望在中国超大城市及一线城市市场增加与这两大国际品牌的竞争力。

李宁公司提供的资料显示,2009年,李宁集团收入上升25.4%,达到83亿元。目前,李宁公司拥有中国最大的体育用品销售网络,并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。国际权威的美国市场研究机构SGI《体育用品情报》针对全球体育用品产业公司推出的市值排名表显示,李宁公司位列世界综合运动品牌前四强。

2009年,李宁在中国市场的销售额超越阿迪达斯,在全行业中位居第二。对此,李宁公司CMO方世伟在回答记者提问时则显得非常低调,他说:“我们不会因一时的胜利而认定我们已经胜利了,最重要的是我们是否能够持续领先竞争对手!”不过,在超越阿迪达斯后,李宁已经将目光投向了全球体育用品行业的霸主美国耐克。

事实上,李宁公司已经采取了试探性的行动。2008年1月,李宁公司在美国俄勒冈州波特兰建立了设计研发中心,作为李宁品牌进军美国市场的前站。今年,李宁又在同地开办了第一家专卖店,销售“中国功夫”系列等特色产品。尽管新店开业并未大事宣扬,但在俄勒冈的行动本身就是一种咄咄逼人的姿态―耐克公司的总部就位于俄勒冈州的比佛顿!

李宁公司的大胆行动唤起了中国体育用品企业的雄心。据报道,匹克公司CEO许志华表示,匹克将在美国洛杉矶建立产品研发中心和销售公司,成为继李宁之后,第二家在耐克大本营安营扎寨的中国运动用品企业。

如今,李宁公司的国际化战略路线图已清晰可见:2004年,李宁在香港联交所主板成功上市:2005～2008年,专注国内市场,争取在本土市场从内外夹击中突围;2009～2013年为国际化准备阶段,专注加强国际化能力;2014～2018年为全面国际化阶段。

对于李宁国际化,联想控股的柳传志格外高兴。他说:“中国的经济品牌要靠中国企业的品牌合起来形成力量,仅仅是一两个企业好是不够的,只有大家都能走出去才能好。”

告别分销竞争

对于进军国际市场,李宁公司显得很有远见,他们并不为追求市场利益最大化而选择简单的“急躁冒进”,反而是确定了“先打造国际品牌,再开拓国际市场”的稳妥方式。

“先打造国际品牌,再开拓国际市场。这种做法与某些企业的低价倾销方式不同,我们希望先提升品牌的附加值。”张志勇认为,在真正走出去之前,必须要在产品创新与品牌营销方面形成自己的核心竞争力。

市场调查数据显示,体育用品市场中的中端价位和高价位的增长趋势和速度比低价位高。消费者消费能力不断增强,购买倾向将逐步向更高价、更高端的产品转移。在中国经济高速稳定发展的背景下,二三线城市消费者的消费能力和消费意识将逐步向一线城市靠拢,高端产品将成为其追逐的产品类型。除消费升级外,促使李宁公司本次品牌重塑的动力还包括:对未来劳动力成本上升的判断预估,以及应对竞争环境变化的必要性。

李宁公司认为,体育用品竞争已经由分销竞争上升到整合供应链的竞争,演变为品牌文化与情感连接的竞争。随着运营成本的增加,传统以扩大分销点面、拓宽销售渠道的销售模式已经面临瓶颈,伴随供应链的优化整合,李宁必须寻找未来自己销售盈利的突破口。未来体育用品的销售模式将逐步向店中店的模式转变,在同一店铺内与竞争对手产品的直接竞争中,李宁的产品必须脱颖而出。而能否获得消费者的认可,则取决于自我品牌价值的提升,在文化和情感上能否取得消费者的认可。

张志勇说:“中国体育用品市场的推动力,在此前主要是靠分销推动,也就是开店,但这不是一个没有止境的事情。”他说,“我们的习惯,从来都是先预测未来,再匹配现在要做的事情。李宁公司进行品牌重塑,大家的感受不一定明显,但它一定是未来增长的驱动力。”

李宁的国际化之路

其实,早在1999年,李宁公司就把“品牌国际化”提上了战略议程。“整个世界都在经历全球化。”李宁本人曾说,“如果我们想成为中国第一,就必须成为国际品牌。”在产品开发方面,李宁公司聘请了意大利、法国、韩国的一流设计师、版师,以及专业的开发管理人才,加强市场调研和设计开发力量。

1999年8月,李宁公司第一次组成代表团,参加在德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会,主要目的之一是与海外经销商接触,以便征战欧洲市场。

此后,“李宁”频频走向国外。2000年夏天,李宁公司与法国国家体操队签约,成为首个赞助国外运动队的中国品牌。随后,李宁又赞助了俄罗斯、西班牙、保加利亚、意大利、捷克等国家代表团,涵盖足球、篮球、体操等运动项目。

在这些赞助活动的带动下,“李宁”开始打入国际市场。2000年,“李宁”在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商。2001年10月,李宁公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业。

李宁公司一心要把产品卖向全世界,但国内市场却发生了翻天覆地的变化,再也不是“李宁”独领的时代了。

安踏等本土体育用品企业开始高速发展,1999年推出孔令辉的广告“我选择,我喜欢”之后,安踏的销售额连续翻番成长。那些以前仅仅和商合作的跨国知名运动品牌公司,也开始转向在国内设立办事处或独资、合资公司,加大中国市场的研发,实现在中国本地化生产,并开始自己控制销售终端,强势占领了一线城市。

在国内体育行业开始整体上升的关键时期,“李宁”却要艰难地走向海外。此举分散了公司的资源和精力,而且多年都没能突破10亿元销售额大关――这个目标,李宁原本期望在1998年就该实现。

2004年,李宁公司开始调整国际市场策略,决定“先打造国际品牌,再开拓国际市场”。根据当年的发展规划,一直到2008年,李宁公司专注于国内市场的拓展,并取得了骄人的业绩:2008年,李宁公司年度净利润比去年同期增长52%,达到7.21亿元人民币;李宁本人则在2008年登上了胡润百富榜的大陆第十名。

2009年,李宁公司以83.87亿元人民币的总业绩跑赢阿迪达斯。从这一年开始,李宁又把目光重新盯回全球:在李宁公司的战略计划中,2009年到2013年,是重新国际化的准备阶段;从2014年开始,将全面国际化。