能源管理价值范文第1篇

[关键词] 企业 人力资源 价值链管理

随着全球经济一体化趋势的加强和技术进步，现代企业管理理论和实践正在经历一场深刻的革命。在这场变革中，企业管理思想的变化突出地反映在四个方面：由过程管理向战略管理转变，由内向管理向外向管理转变，由产品市场管理向价值管理转变，由行为管理向文化管理转变。显然，企业战略管理构成这场变革的中心。由此，以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式――价值链管理，重新成为一种认识和看待现代企业管理的有效工具。本文借助于价值链管理的思想和方法，拟就人力资源管理实行价值链管理的相关问题进行初步探讨。

一、企业人力资源价值链管理的形成与发展

就企业管理的整体活动而言，人力资源管理系统构成企业整体价值链环节中的重要一环。仅就人力资源管理子系统，其内部的诸多系统同样符合价值链管理的要求，人力资源管理系统的价值链管理对于整个企业组织的价值链管理具有特别的意义。人力资源管理子系统实施价值链管理既是企业价值链管理的一般性要求，同时还是人力资源管理子系统自身优化配置的内在要求。

最先进行人力资源价值链研究的是德尔和瑞维斯(Dyer and Reeves，1995)。德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，组织绩效的产出实际上代表了一个因果关系，即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上他们提出了早期的人力资源价值链模型。 继德尔和瑞维斯之后，许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型，这其中最具代表性的是贝克和胡塞利(Becker and Huselid，1998)，该模型认为：商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计，影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，最终导致公司市场价值的提升。我国一些学者也对人力资源价值链进行了研究，主流的观点认为：价值创造、价值评价和价值分配构成了人力资源管理的价值体系。企业人力资源管理体系的建立应围绕这三方面构成的价值链来构建。也就是说全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系的核心与重点。

二、企业人力资源价值链管理的内涵

一些学者已经对人力资源价值链的概念做出界定，如认为人力资源价值链(HR Value Chain)是导致较高组织绩效的一系列相关产出活动所组成的价值增值过程等。从对企业价值链管理的角度看，这些认识要么比较模糊，要么过于具体，容易造成理解上的歧异，因此，这里有必要对企业人力资源价值链管理的基本内涵做如下界定：

企业人力资源价值链管理将企业人力资源的业务过程看成一条价值链，具体地说，就是将企业的基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统等方方面面的资源有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体。真正按照“链”的特征实施企业的人力资源业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有自组织和自适应能力，使企业的人力资源管理机制、人力资源管理制度、人力资源管理流程、人力资源管理技术系统形成一条珍珠项链般的价值链。

企业人力资源价值链分析的基础是价值，而不是成本；企业人力资源价值链是由各种企业人力资源价值活动构成的，即由基本增值活动和辅增值活动构成；企业人力资源价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中；一条基本人力资源价值链可以进行再分解；企业人力资源价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的；在同一产业中，不同的企业具有不同的企业人力资源价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的企业人力资源价值链。

虽然理论界关于人力资源管理价值链体系的认识渐趋一致，但对于如何具体运用价值链分析工具建立价值创造、价值评价、价值分配的人力资源价值链体系仍是一项艰难的任务。

人力资源价值链管理的基本内容包括三个主要环节，第一个环节是价值创造，价值创造环节强调的是各生产要素在企业中的贡献大小。第二个环节是价值评价，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制定出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立应当是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。第三个环节是价值分配。价值分配环节最重要的是企业薪酬体系的设计。

从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。

企业收益分配的依据是各生产要素在产业中的贡献大小。人力资源参与企业收益分配的依据是人力资源价值，就是要确定人力资源在企业产出中的贡献大小。因而，人力资源价值评估，首先应以劳动与资本在生产中的关系人手，确定其比例关系。从而，在对企业整体创利评估的基础上，以产出途径有效剥离出人力资源对企业做出的贡献作为人力资源的价值。最后，在人力资源总体价值中再分配个体和群体之间的价值。

三、企业人力资源价值链管理的关键

从上可知，人力资源管理系统实施价值链管理，关键在于建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

进一步看，开展企业人力资源价值评估研究的现实意义在于：可以使企业注意到人力资源作为一个整体，作为企业资产的价值问题；可以使企业更准确地进行资产价值评估，可以使企业信用评价中对人力资源的评估更具科学性，可以用于企业工资总额的确定、企业员工的吸纳和企业人力资源开发，还可以用于解决劳动纠纷，尤其是能为确定员工离职赔偿等问题提供依据；目前我国普遍存在对人才尤其是企业家管理才能的轻视与低估，这必然导致各种灰色、黑色成本在内的高昂的企业运行成本，从而必将致企业于十分危险的境地，开展企业人力资源价值评估有助于保护资产完整、维护人才合法权益；有利于企业人才战略的实施。只有企业从资产价值角度对人力资源加以重视，才有可能使人才战略真正得以成功实施。

如何寻找一种科学、有效、方便地对企业人力资源价值进行判断的方法，并在此基础上研究企业的人才战略成为现代企业进一步发展面临的突出问题。完整的企业人力资源价值评估包括人力资源个体价值评估和群体价值评估两大方面。

对于个体人力资源价值的研究，国外一些学者先后提出了一系列用于评价个体价值的计量模型。如马克思的劳动价值论，认为工资就是劳动力价值或价格的体现；在此基础上，有些学者提出了以成本为基础来计量人力资源价值的方法，即历史成本法和重置成本法；美国的乔治．H．赫曼森提出了未来工资折现法；巴鲁克．列夫和阿巴．施瓦茨提出了未来收入折现法；弗兰霍尔茨提出了随机报酬法；赫奇曼和琼斯提出了内部竞价法等个人价值计量模型。对于这些计量模型，都存在其合理的一面，但也都各自存在明显的不足。对于人力资源个体价值评估，必须严格界定评估范围，并以此为基础选择适宜的评估标准和评估方法体系。

这里以企业家为例就人力资源个体价值评估的方法加以分析：

(1)市场价格法。市场价格法是指在企业家或经理市场上找到目前受雇企业家能力相同或相近的人作为参照物来评估企业家价值的一种方法。目前，由于我国人才市场尚不成熟，因此，目前采用市场价格法尚缺乏现实基础。但市场价格法具有评估角度和评估途径直接，评估过程直观，评估数据直接取材于市场，评估结果说服力强等特点。随着公开、透明、活跃和富有效率的人才市场的形成，市场价格法将得到更为广泛的运用。

（2）收益现值法。收益现值法就是将企业家置于特定的企业中，把企业家预期留在既定组织的时间内为该组织创造的一系列未来经济收益的现值确认为企业家价值。而企业家对该组织创造的未来经济收益可根据企业在持续经营的前提下产生的预期收益，引进分配系数来计算。

企业人力资源群体指企业整体的人力资源，既包括企业家，也包括企业的全部员工。对人力资源群体价值的评估方法选择不同，其评估结果也各不相同。

（1）历史成本法。历史成本法比较客观，简单易行。但历史成本法只将相当于人力资源自身消耗的那部分价值确认为评估价值，导致低估企业的人力资源价值。因此，历史成本法不宜作为评估人力资源价值的科学方法，企业对人力资源的投入成本只能作为评估参考。

（2）商誉法。这种方法要求把企业超过行业平均利润的一部分或全部看成是人力资源的贡献，作为人力资源价值的基础，这部分超额收益通过资本化程序被确认为企业人力资源群体价值。但是，只有在企业有超额利润时，人力资源才有价值。如果企业的实际利润等于或低于行业平均利润，或当企业存在负商誉时，人力资源就没有价值或为负值，这显然不够科学。

（3）收益现值法。采用此法对企业人力资源群体价值进行评估的模型与个体价值评估模型基本一致。

四、结论

综合以上分析，可以得出如下结论：

1.人力资源管理系统实施价值链管理既是企业价值链管理的一般性要求，同时还是人力资源管理系统自身优化配置的内在要求，从某种意义上看，价值链管理便构成了人力资源管理的核心。

2.人力资源管理系统实施价值链管理，关键在于锻造好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

3.要想使人力资源价值链充分而有效地运转起来，组织需要有一套有效的绩效考核及目标激励机制，这是整个价值链运作的动力机制。

能源管理价值范文第2篇

[关键词]价值工程复合人力资源价值模型复合成本管理法

一、引言

价值工程在工程项目领域的应用已较为成熟，但在物流领域的应用相对较少，只是在物流服务的成本控制和人力资源成本管理中有一定的探索，并且价值工程在物流企业人力资源成本管理的应用中，仅停留在理论阐述或粗放式的硬性量化比较阶段，没有确定具体的目标值来衡量现行物流企业人力资源局部成本与服务功能是否匹配，更没有意识到跨群体比较的不可行性。本文从当前物流企业人力资源成本管理的内容出发，建立了复合人力资源价值模型，运用价值工程方法定量地衡量企业内部各个层次人力资源的匹配情况，以达到优化物流企业人力资源成本的目标。基于复合人力资源价值模型进行成本分析的方法可称为复合成本管理法，该方法概念清晰，思路明确，具有全局性、针对性和合理性的优点。

二、基于价值工程的物流企业人力资源成本分析

1.价值工程与人力资源价值工程的界定

价值工程(VE),亦被称为价值分析(VA),或者功能成本分析(FCA），是一种以提高产品和作业价值为目标的管理技术。价值工程主要涉及到价值(V)、功能(F)和寿命周期成本(C)三个基本要素。其表达式为:价值(V)=功能(F)/成本(C)。

事实上,价值工程不仅是一种管理技术,更是一种管理思想。只要是为获得一定功能而耗费了成本,就有必要对其价值进行科学地衡量;人力资源的管理和开发亦是如此。把人力资源当作一项产品来看待的话,人力资源功能(F),可以理解为人力资源能够为企业提供的效用,即人力资源的服务量，其实质就是人力资源的使用价值。人力资源成本(C)则应该界定为从人力资源进入某企业到人力资源离开该企业,企业为了发挥其效能支付的所有费用。值得注意的是,这里所讨论的人力资源价值(V)是一种比较价值,是通过人力资源功能与人力资源成本的比较,来确定将要进行的人力资源投资是否“值得”。

依据价值工程原理[，结合传统的人力资源管理成本管理特点，不难得出提高企业人力资源价值的途径一般有五种:(1)成本不变，提高功能(2)功能不变，降低成本(3)降低成本，提高功能(4)适当增加成本，大幅提高功能(5)适当降低功能，致使成本大幅下降。

2.物流企业的人力资源成本构成

物流企业人力资源总成本是人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本、人力资源离职成本的总和。成本构成如图1所示：

3.基于价值工程的物流企业人力资源复合成本管理法

我们可以把传统意义上使用价值工程对企业进行成本优化的方法——作业成本法看成为单层成本管理法。单层成本管理法的主要缺点是对关联性弱的指标之间的硬性比较、忽略了成本构成的层次性。

由物流企业的人力资源成本构成可知，人力资源成本可以分为两个层次，即和。由此得出本文的成本管理思想：遵照由上至下、逐层实现的原则，首先运用价值工程对第一个层次进行成本配置，再对第二个层次各指标进行内部成本配置。此方法可以称为复合成本管理法。其优点是:(1)对全局成本配置时，按层次进行，避免了传统方法中所有成本指标之间的硬性比较的缺点，兼顾全局性、合理性；(2)配置局部成本时，只需在需要范围内进行成本配置改进，具有针对性。

采用复合成本管理法能使管理者对企业内部的人事安排有更明确的计划，为企业不断开发新的人力资源管理方案、提高企业人力资源管理活动的“柔性”提供了新的理论依据，最终使企业人力资源成本与人力资源功能的匹配趋于合理，为企业带来更大的经济效益。

三、物流企业人力资源复合成本管理方法的数学实现

1.单层成本管理法的数学实现

当优化上层时，人力资源总成本作为总体，人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本和人力资源离职成本作为个体。当优化下层时，人力资源取得成本等作为总体，其下级分项作为个体。只需连续运用单层成本管理法，即可实现复合管理法的优化配置。

四、算例

假设某物流公司拟采用复合管理法进行成本调整，当前的人力资源成本构成如图2所示：

首先进行人力资源总成本的优化，同时将人力资源总成本降为原来的90％。专家打分的功能评价系数为，进行首次优化后的总成本结构如图3所示：

再以优化后的人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本和人力资源离职成本作为总体，相应的下级分项作为个体，分别进行优化。二次优化后的最终成本构成如图4所示：

进行二级优化时，专家打分的功能评价系数分别为：

经过两次优化后，企业的人力资源成本构成趋于合理。通过对比图2和图4我们容易发现：进行成本优化前后，虽然C4各个分项的成本系数与功能评价系数相等，但是由于C4自身成本构成的不合理性，导致其各分项的成本仍需进行调整。这表明，上层进行成本优化后，下层需要进行相应的成本优化。倘若上层的成本构成合理，那么仅对下层的不合理指标进行内部优化即可，此时复合成本管理法退化为局部的单层成本管理法。

五、结论

1.将管理学的思想融入物流企业的人力资源成本优化中，提出了基于价值工程的复合成本管理法并给出了算例。

2.采取复合成本管理法对物流企业人力资源进行全局成本配置时，能避免传统方法中所有成本指标之间的硬性比较，更具“柔性”；进行配置局部成本时，只需在不合理指标内部进行优化，更具针对性。

3.复合成本管理法可以退化为单一层次的成本优化，也可以拓展到三层或更多层次的成本优化，为价值工程的进一步应用奠定了理论基础。

参考文献：

[1]徐茜:价值工程的物流服务成本控制[J].中国物流与采购,2007,(01)

[2]陈德刚:物流企业人力资源成本管理探讨[J].商场现代化,2006.(6):246

[3]谭任绩:对现代物流企业人力资源管理的思考[J].湖南商学院学,2003(3):54～55

[4]周润仙.基于价值的人力资源管理研究[J].中南财经政法大学学报,2006(4):129～134

[5]张明亲杨倩:价值工程在物流目标成本控制中的应用[J].论坛,2004(4):66～68

[6]周润仙:论基于价值的人力资源管理[J].商业时代?学术评论,2006(13):42～45

[7]朱伟生:物流成本管理[M].机械工业出版社,2004:11～62

[8]邓凤祥:现代物流成本管理[M].经济管理出版社,2003:51～73

[9]顾煜:物流价值管理系统探讨[J].财会月刊理论,2005.(9):29～31

[10]邱利:活动成本法在物流企业中的应用[J].河南科技,2005.(7):32～33

[11]左小明等:价值工程在服务业中应用的探索[J].价值工程,2004(4):49～50

能源管理价值范文第3篇

    关键词:企业管理;资源;价值链管理;优化成本

    0  引言

    随着新经济大潮扑面而来,商业环境和管理模式的变革以及全球化的竞争使中国面临着前所未有的机遇与挑战。

    作为企业,如何应对这一巨大的知识浪潮的冲击,如何利用先进适用的管理方法和信息技术建立竞争优势,是必须面对的严肃而紧迫的课题。

    针对目前企业的经营状态和管理误区,提出将企业管理、经营环境和资源、价值链管理、成本管理用系统的观点整合起来管理的新思路,即“资源价值链的管理”,应用科学的分析方法,并结合成功管理价值链的案例,论证了价值链管理的理论,并在行业应用上做了简要描述,希望为企业管理者提供一个管理的新思路。

    1  相关文献

    1.1 企业经营环境与资源管理

    企业经营环境是指企业外部影响企业经营发展的各因素的总称,可分为一般环境和直接环境。

    一般环境因素包括政治、经济、社会、技术、自然因素;直接环境因素包括同行竞争、需求、资源因素。

    资源因素是指与企业生产经营所需要的资源因素,主要包括原材料、燃料、动力资源、资金资源和劳动力资源等。这些资源能否获得并满足企业需要对企业经营活动影响极大,直接决定着企业的生产能否正常进行。

    资源管理就是将企业的资源进行合理配置,满足经营需要和盈利。这里所讲的资源因素及管理是传统意义上的企业资源管理,主要是对企业自身的资源进行管理,没有将与企业有关联的外部“广义资源”纳入企业资源管理统一考虑。

    1.2 价值工程和价值链

    价值工程是指以产品或作业的功能分析为核心,以提高价值为目的,力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动[3]。

    价值工程中,V=F/C

    式中:

    V——价值(Value);

    F——功能评价值(Function  Worthy);

    C——总成本(Total Cost)。

    可见,价值工程包括三个基本要素,即价值、功能和成本。

    价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”[3]

    这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

    企业经营就是对价值链的管理,这是一个重要观念,它有助于企业认清企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

    价值链与企业的竞争优势相辅相成,价值链并不是一个独立活动的集合,而是相互依存的活动构成的一个系统。

    2  理论创新-企业资源价值链的管理

    2.1 企业经营价值活动管理

    价值活动管理在20世纪70年代末被引入我国,在一些行业迅速推广使用,取得了显着的效果。

    企业的经营目标是追求利润最大化,企业价值工程活动就是以集体的智慧开展的有计划、有组织的活动,涉及企业的开发、设计、制造、采购、销售等过程。[3]价值工程活动贯穿企业资源流转的各环节,能够改进企业资源环节,降低经营成本,通过开展价值活动,可对企业各方面的管理工作起到一个推动作用,促进企业管理水平的提高。

    2.2 企业资源价值链管理

    企业管理、经营环境与资源管理、价值工程与价值链管理都是管理范畴,也是管理的方法和要素,根据系统分析方法,将企业管理、经营环境与资源管理、价值工程与价值链管理高度结合起来,形成具有企业自主特点的“企业资源价值链管理”体系,站在系统高度进行综合管理,即以经营环境和资源管理为实体基础,以价值链管理为载体,以企业管理为手段,形成“三位一体”的企业管理模式,企业管理围绕资源价值链进行,运用先进管理理论,可持续的提升企业的管理业绩。

    下面通过一个案例来分析资源价值链管理的优势以及成果。

    3  案例介绍分析

    每个公司都有其赖以生存的资源价值链,价值链是核心,业务链是实现价值链的基础和保障,而价值链是业务链运行的方向和目标,两者相依而存,具有积极的互动效应,即良好的业务链承载优秀价值链,功能价值的优质实现是价值链的最终目标。每个公司都有一条核心的价值链,其他辅助价值链依附于核心价值链,而且是动态运行的。

    3.1 燃气行业现状

    根据国家燃气工程要符合安全生产、保证供应、经济合理和保护环境的要求[5],以及燃气行业是国家能源和公用事业的重要行业,其运行好坏直接关系到社会生活、环保、安全等诸多方面的现实状况,燃气行业应该积极进行核心资源价值链即上游气源“长输管道”门站(接收站)”高中压管网”低压管网“管道、炉具配用气”维修维护”安全管理”持续运行等的管理,采用价值链管理分析方法,重点控制燃气行业资源节点和价值链运行的成本水平,保证燃气行业成本的逐渐降低,为社会经济发展服务。

    3.2 燃气企业核心资源价值链

    燃气企业核心资源价值链是上游气源“长输管道”门站(接收站)“高中压管网”低压管网“管道、炉具配用气”维修维护“安全管理”持续运行(该资源价值链由数个资源节点组成,即总成本C),其他价值业务链有加气站、工程建设、炉具销售、管线租用等。

    下面重点就成本管理控制进行阐述。

    3.3 资源价值(工程)链与成本管理分析

    价值链分析法应用于功能、成本管理,从而分析成本行为的结构性影响因素,并通过控制其来重建价值链,从战略高度降低成本,使企业保持获得成本优势的持久性。

    价值链分析法,即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。

    企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本,赢得成本优势。

    3.4 燃气企业的价值活动即成本行为

    3.4.1 企业的价值活动

    以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言,企业的价值活动即成本行为。

    管理者能抓住企业成本的主要组成部分,而那些目前所占比例较小,但正处于增长状态,并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视,把价值链分析方法应用于成本管理,可能会克服这一点。       

    3.4.2 企业每项价值活动的成本内容

    ①外购经营投入成本。

    为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品;主要是燃气的购置成本。

    ②人力资源成本。

    企业为获得或重置人力资源而发生的支出,如人力资源的取得、发展、保持、离职等成本,基本属于企业内部成本管理。

    ③资本化费用。

    指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产、无形资产、递延资产等。这是企业财务进行成本归集和分析的要求,涉及企业的资产规模和成本构成,燃气企业资本化费用管理很重要。

    3.5 燃气行业取得成本优势的途径

    一是控制影响成本的结构性因素,根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动,控制或改变影响它们的结构性因素,来获得成本优势。

    ①规模控制。

    通过价值分析动态控制企业规模,达到最佳经济效益。这有一个过程,即从筹建公司到盈亏的平衡点,直到盈利,稳定增长的区间,这个过程也是资源价值链成熟优化的过程。

    ②控制地理位置因素。

    此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。

    这决定资源价值链中众多节点的成本水平,而且是决定性的,要选择这些因素的综合成本最低的方案。

能源管理价值范文第4篇

Abstract： Value Management in universities is to use the principles and techniques of Value Engineering/Value Analysis to make comprehensive analysis and evaluation on its functional goals and input costs of its implementation in all aspects of the a whole and partial university， in order to optimize and improve the value system of management object with focus and make organization， management， control and implementation so as to realize the value of the conversion. Colleges and universities should the actively implement Value Management from human resources management， organization running， product technology， asset operation and resource utilization five aspects， strengthen knowledge training， create a favorable environment for Value Management， establish organizational structure and ensure the effective implementation of the Value Management， establish regulations system and ensure the ongoing Value Management， sort out the work thinking， and seek to effective path to enhance the value. To maximize the value of university management not only is the mission that the era given， but also the inevitable choice to achieve sustainable development of colleges and universities.

关键词： 高等学校；价值管理；内容；途径

Key words： colleges and universities；Value Management；contents；pathway

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0204-03

0 引言

21世纪的中国高等教育进入了一个市场化、大众化和国际化的时代，这也预示着世纪初肇始的第四次教育革命性变化——“可持续发展的教育”时代的到来。在这重大的历史转变中，高校工作的重心由外延的拓展转向了内涵的提升，以绩优高效为出发点和目标，对高校进行精心的运作和管理。将价值管理的思想和方法引入到高等教育管理之中，使得管理者在选择管理决策时必须将管理的目标、职能、成本和效率紧密结合起来，关注投入与产出的效能，以实现高校管理价值的最大化，这不仅是时代赋予高校的使命，也是高校实现可持续发展的必然选择。

1 价值管理与高校价值管理

价值管理是在价值工程/价值分析的基础上发展起来的一种系统的管理思想和方法①，是一种有组织的、系统的创造性活动，着重对系统的“功能价值-成本投入”关系进行改善和创新，其目标是提高作为价值管理对象的系统的价值，或使对系统的每一元的投入取得更好的效果。其工作的流程包括：价值管理对象的选择、价值管理情报的收集、功能分析、功能评价、方案创造、方案评价、提案编写、提案审批以及方案和成果的鉴定。

高等院校是一个集知识创新、应用、传播为一体的学术性机构，作为一个组织系统，其运行之中包涵着办学资本的投入和产出，将高校作为一个管理的对象，高校价值管理中的价值内涵是：管理对象所需的目标功能与管理主体获得该功能过程中所投入的全部费用之比，设高校管理所需的目标功能为F，所投入的全部费用为C，则管理的价值V的公式为：V=F/C。V值的大小取决于目标功能F与获得该功能的全部费用C之比值。就高校而言，其管理的目标功能是人才培养、科学研究和社会服务，其管理的成本是学校为了实现三大目标而投入的所有的办学成本，其管理价值的内涵就是高校的管理活动必须力求以各种资源最少的占用和消耗而获得高校管理对象最大的受益程度。

所以，高校的价值管理就是对高校整体和局部运行各个方面，运用价值工程/价值分析的原理和技术，有目的地全面分析、评价其实现的功能目标与投入成本，从而有重点地改善优化管理对象的价值系统，并加以组织、管理、控制和实施，实现价值的转化。从这个角度出发，高校管理者作任何一项决策时，必须从达到的目标与投入的成本两者的关系中寻找到平衡，进行管理创新，从而实现学校利益的最大化。可见，高校的价值管理是一种以价值为基础的系统管理，是以价值来衡量学校运行效率的目标管理，是一种现代管理的理念、管理原则和管理方法。

2 高校实施价值管理的必要性和迫切性

经济全球化、教育国际化和大众化带来的竞争环境的变化，以及高校内部管理体制变革和高校可持续发展的客观要求，都在呼唤着高校实施价值管理。

2.1 实施价值管理是高校适应市场环境，提升高校核心竞争力的迫切需要。从国际上来讲，加入WTO，使得国外名校借助其品牌效应的跨境教育服务受到国内消费者的广泛认可，越来越来的学生选择赴境外求学；从国内来看，教育消费的观念已逐步普及，缴费上学，将高等教育作为一种人力资源的投入以成为越来越多的家庭的共识。在今后的一段时间内，高校必然要面对生源总量减少，相互之间竞争加剧的现状，面临的是高等教育消费者（包括政府部门、企事业单位、家长和学生）越来越挑剔的选择，他们更多关注的是投入的成本能获得多大的回报。价值工程是市场经济的产物，它的“满足用户所需功能”的基本思想体现了“用户为中心、市场为导向”的现代经营理念，据此原理，对象改进的首要问题是确保它们具备用户所需的特定功能，然后才是怎样以最低的费用实现这些功能的问题。因此，运用价值工程的原理，实行价值管理，可以使高校能够主动适应市场环境的变化，向消费者提供可以花费较少的代价得到了较多功能的服务，从而提升自身的核心竞争力，积极应战，赢得主动。

2.2 实施价值管理是高校提高管理水平，深化内部管理体制改革的迫切需要。由于长期处于计划经济体制之中，高校管理者更多关注的是如何从市场中获得更多的资源，而较少关注资源投入后的效益，在管理决策时往往习惯于依赖自己的管理经验，而较少借助于如价值工程之类的管理工具协助决策，无形之中增加了学校的办学成本。高校实施价值管理，对于全面推进高校内部管理体制改革具有积极作用。一是促进办学理念的转变，牢固树立向管理要效益的观念、消费者为中心的观念，致力于研究和建立现代大学制度，强调规模、质量、结构、效益协调可持续发展。二是促进内部组织机构的变革，现在的大学已经成为一个庞大的组织体系，实现价值管理，将使组织结构与有效管理相匹配，有利于减少管理环节和信息流动的障碍，实现管理层次和管理幅度的优化。三是促进高校资源的有效配置，实现价值管理后，学校资源可以得到合理配置，资源将向价值最大化的方向流动，以建立学校资源统一规划、合理配置、校内共享、对外服务的管理制度。

2.3 实施价值管理是高校防范管理风险，实现可持续发展的迫切需要。重视组织的可持续发展的能力是价值管理的重要特征。经济合作与发展组织高等教育管理项目办公室-英格兰高等教育拨款委员会（OECD）在其②《刻不容缓：确保高等教育可持续发展的未来-“高等学校财务管理与治理”项目成果报告（2004）》中指出，高校财务可持续能力隐含可执行的战略、能回收成本并持续运转、适度投资以维持生产力以及能应付与战略实施有关风险并能处理潜在的财务问题四个要素。作为拥有办学自越来越大的高校而言，要获得可持续发展，就必须正视运行管理中的财务危机和生存危机，财务风险管理日益重要。事实上，始于上世纪九十年代末的高校大扩招带来的高校地盘扩张运动，使得许多的高校背负了巨额的债务，陷入了办学资金的恶性循环，高校面临破产的风险在增加，因此，在高校的财务管理中引入价值管理的理念，是进一步完善高校财务管理，实现学校可持续发展的迫切需要。

3 高校实施价值管理的主要内容

价值管理是一种以价值为基础的系统管理，是以价值来衡量经济效益的目标管理。就高校管理活动而言，实施价值管理的内容主要有以下五个方面：

3.1 人力资源价值管理。一是实施人力资源管理组织的创新，设立人力资源管理中心，人力资源会计中心，进一步划分职能部门责任，将学校的资产核算、评估、控制、分配与激励体系与人力资源的管理和人力资源会计管理有机结合起来。二是构建以成本与价值为核心的人力资源管理系统，包括高层次人才的招聘选拔系统、有效引导教职工行为的绩效管理系统、为高校创造价值并具增值效能的薪酬管理系统，以及适合高校特点的人力资源成本与价值管理核算与计量系统。三是创建利于信息沟通的人力资源成本与价值管理模式。建立政策制定与计划部门，人力资源管理中心，人力资源会计中心，以及财务与审计部门相协调的管理模式，建立人力资源管理信息系统，创建分类的人力资源信息资料库，确定相应的分析和技术指标体系，为人力资源管理决策服务。

3.2 组织运行价值管理。一是以提高高层战略决策的科学性为导向，根据各项战略目标任务的实现功能以及投入的成本，进行价值评价，从而做出正确的战略选择，以避免决策的失误。二是以提高规章制度有效性为导向，对各个规章制度实现的功能及投入的成本进行价值分析，以评价一项制度实施的成效。三是以提高机构的价值为导向，借助功能系统分析技术对机构、岗位的功能进行量化，按功能重要度来定岗定员及配置资源，以减少随机性和主观性，以达到减人增效的目的。四是提升管理水平为导向，对各项基础管理的功能和成本进行价值分析，找准管理中存在的薄弱环节，并积极加以改进，全面提高整个学校的运行效能。

3.3 产品技术价值管理。一是提升人才培养质量，从吸引优质的生源、完善课程体系、使用先进教材、创建优良的校园文化、装备先进的教学设备五个方面进行功能成本分析，以市场为导向，确定培养目标和方向，更好地实现人才培养的市场价值。二是提高学科建设的水平，从人才培养、科学研究、社会服务、学科队伍、学术环境五个方面进行功能成本分析，实现对学科建设价值的综合评估，有利于学科建设资源的全面开发利用和优化。三是加强科研项目的开发，从转化成果、科技孵化器、基础性研究、可持续发展能力四个方面进行功能成本分析，对各个项目的进展情况进行横向的比较分析和评价，便于管理部门对各个项目进行评估、评价、评奖及控制。四是强化社会服务功能，从开放办学的理念、积极融入社区发展、有效的产学研结合、引领社会文化四个方面进行功能成本分析，对其社会服务的成效进行分析和评价，找出薄弱环节，以进一步提升学校为社会服务的功能。

3.4 资财运营价值管理。一是把握筹资结构，防范筹资风险。随着办学规模的扩大，大学间竞争的加剧，高校不得不面临筹资的压力，运用价值管理的理论指导高校的筹资活动，可以促使高校的资本结构达到资本最优，收益和风险达到均衡，以实现高校的价值最大化。二是规范投资行为，确保资产增值。高校除了日常运行的资金投入外，也会利用办学盈余资金进行对外的投资，这就需要用价值管理的方法对其内外投资的资金进行可行性的论证，以保证投资规模与本校的发展战略相匹配。三是加强成本控制，做好学校预算。强化预算是提高高校管理水平和经营效率，实现价值最大化的有效管理方法，它可以优化资源配置，合理控制办学的成本，提高预算资金的使用效率，保证价值的持续增长。四是加强薪酬管理，发挥应有作用。有效的薪酬管理制度能实现人工成本的合理配置，运用价值管理的方法建立一整套考核标准，以保证分配的公平与有效性，真正发挥对教职工的杠杆激励作用。

3.5 资源利用价值管理。一是在高校基本建设中引入价值管理。在高校校园规划以及具体的工程项目中，从立项、设计到开始招标、评审、施工、验收、使用的全过程，都可以应用价值工程进行有效的控制，使之既确保项目的必要功能，又最大限度地减少投资费用和使用费用。二是在高校的大额物资采购中引入价值管理。可以克服传统的招标模式按报价高低作为竞标的主要依据的弊端，运用价值管理的方法对采购投标对象进行评价和筛选，既能使高校需要的必要功能得到保证，又有效地降低采购成本。三是在图书馆藏的管理中引入价值管理，通过对藏书体系结构的功能进行系统研究、分析和改进，寻求用最低的费用和最新的（或适用的）方式可靠地实现图书所具备的功能，充分发挥图书馆藏的作用。四是在后勤服务中引入价值管理，大力改进后勤管理体制和管理方式，在房产资源、水电使用以及校园各种设施的管理运行中，通过功能成本分析，实现资源利用价值的最优化，提高资源的使用效率。

4 高校实施价值管理的路径

价值管理如今已成为现代企业管理的最实用、最有效的重要的基本管理技术。在高教管理中引入这一管理理念和方法，虽早有尝试，但其应用的领域不够广，系统性也不强，因此，迫切需要加大此项工作的力度，有序推进。

4.1 加强知识培训，营造价值管理的良好环境。价值管理最终是要由人来实施的，在学校的日常运行和决策中，需要体现价值管理的思维方式，需要自上而下各级管理人员的支持，因此，要重视对全体教职工价值管理知识的培训。培训可分为三个层次，一是重要性的教育，教育的对象主要是学校领导层，领导层要坚信价值管理是学校发展的金矿，是学校强化内涵提升学校核心竞争力的有效手段，使他们充分了解进行价值管理的重要性和必要性，懂得价值管理的基本原理和方法，以利于加强对价值管理活动的领导。二是技能性教育，教育的对象是从事价值管理的业务骨干，要系统地学习价值管理的原理和思想方法，切实掌握价值管理的应用技巧，使他们具有灵活运用与开展价值管理活动的能力。三是普及性教育，教育的对象是一般教职员工，重点对他们进行一定的价值管理基础知识的普及教育，以增加支援力量，提高他们的认识水平，扩大价值管理实施的群众基础。

4.2 建立组织体制，确保价值管理的有效实施。价值管理是有组织的集体设计活动，与学校内部各部门有着密切的联系，需要依靠集体的智慧和力量才能实行，因此，必须整合校内外的力量，建立一套完整的组织机制。高校既可以借助于专业的价值管理的咨询服务机构，也可以在本校内部设立推行价值管理的组织。前者由于专业化水平高、经验丰富，成效显著，但也存在对学校内部情况不太熟悉的缺陷。而在学校内部设立推行价值管理的相应组织是切实可行的，其职能有二个，一是管理协调，包括选择价值管理的对象，确定工作目标，制定工作计划，组织对教职工价值管理知识的培训，收集价值管理活动的信息，建立可靠的价值标准；二是组织推行，就是组织学校各个部门和单位推行价值管理活动，并进行检查和指导，对于各个子系统和业务部门开展的价值管理活动，可以邀请部门人员一道组成工作小组来负责开展价值管理工作。

4.3 制定规章制度，保证价值管理的持续开展。价值管理活动是学校管理经常性活动的一个组成部分，需要制定一套行之有效的规章制度作保证。该制度应该对价值管理活动的组织领导、职责权限、对象项目、工作顺序、组织建设、成果总评、奖励办法等做出明确规定。尤其是对学校发展中的重大决策，包括学校发展战略规划、重大的校园建设项目、重大对外投资项目、大宗的物资采购等关键项目，都必须运用价值管理的方法进行分析、评价、改善，才能组织实施，使价值管理活动始终贯穿于学校的整个管理之中。

4.4 理清工作思路，寻求提升价值的有效路径。根据价值工程原理V=F/C，提高高校管理价值有五种方法：一是功能不变，降低成本（节约型）；二是成本不变，提高功能（改进型）；三是提高功能，降低成本（积极型）；四是功能略降，成本大降（牺牲型）；五是成本略增，功能大增（投资型）。高校的管理活动内容丰富，大到整个学校战略规划的制定，小到一个具体的教学计划的制定，都可以运用价值管理的工具进行分析和改进，具体采用上述哪条路径，需要严格按照价值管理的程序，根据具体的情况作具体的分析，高校价值管理的一般程序如下：①收集相关信息；②找出选定的价值目标；③分析对象目前的价值状态和梗塞并做出评价；④研究价值增值的潜力和对策；⑤采取价值创造新措施；⑥实施和推进价值优化；⑦鉴定和总结价值实现的成效。

注释：①谭浩邦.价值工程方法研究[M].广州：广东科技出版社，1992.

②王清水，江雪梅.价值管理在高校建设项目投资控制中的应用[J].莆田学院学报，2009，（4）.

参考文献：

[1]谭浩邦.价值工程方法研究[M].广州：广东科技出版社，1992.

[2]王清水，江雪梅.价值管理在高校建设项目投资控制中的应用[J].莆田学院学报，2009，（4）.

能源管理价值范文第5篇

【关键词】企业管理；企业价值；生态；研究

企业管理价值生态体系的研究是时展的需要，“绿色”管理理念得到了越来越多认同，从“生态世界观”的思维视角，按照“生态时代”对企业发展的要求，结合当前企业管理价值理论在实践中出现的问题，以“价值生态”的视角对企业管理价值进行分析。本文介绍了企业价值生态的内涵，结合实际情况提出了企业管理价值生态的必要性，提出了企业解决资源环境问题的有效价值路径。确证企业管理活动的科学性，研究了企业管理价值生态的实现条件。从企业与员工关系的价值断面建构价值生态，实现对“人性”的提升，将“人”回归到了本真的层面。

一、企业管理价值生态内涵

随着经济的发展，传统社会向现代社会的D变，企业发展成为社会发展的重要组成部分，企业自身通过价值创造和价值实现过程体现出一定的价值。企业管理价值是企业通过有效的组织，合理的配置人力、物力、财力，为满足人们的物质和精神需要而生产出来的产品，来满足人的效用关系。通过企业管理的职能作用，促使企业有计划、有目的同客观对象发生作用，来满足人类的生存和企业的可持续发展。在现代企业推进绿色管理，建立并完善约束企业实施绿色管理的有效机制。

企业的价值生态是在企业与社会、自然、员工的关系中体现出来的，确定企业价值合理性的方法是以生态合理性为价值标准的，通过“企业―自然”的生态构建，实现企业管理价值生态，以“生态合理性”为核心理念，把企业看作是一个有机的生命体，实现企业管理过程的主客观统一，进行多方向、多角度的实践探索，考虑自然资源与人文资源的多元统一，促成资源的互动协调。考虑技术的疏通，强化企业创新动力和创新能力，从而增强企业的活力，使企业真正实现人自身、人与人、人与自然的和谐统一的企业管理价值生态。

二、企业管理价值生态的必要性

企业是非常普遍的组织，在其管理价值导向中，如果没有尊重自然，那么将会导致环境的破坏、生态系统的衰落，这样缺乏智慧的管理价值必须要改变。自然资源与人类的生存发展息息相关，是社会物质财富的源泉。从我国目前的状况来看，我国已将面临着水资源危机、土地资源危机、能源危机、森林资源锐减等状况，我国是人口大国，城市化进程伴随着沙漠化。同时发达国家也消耗掉了大量的世界自然资源，排放了大量的污染物。

企业行为与资源环境问题有很大的关系，企业是环境污染的最大制造者，因此必须引起高度的重视，企业的管理观念直接影响资源的利用效率。企业对生产流程设计中进行根本的变革，可以大大提高自然资源的生产率，使自然资源对人类行为的可容量回归到可再生范围之内。企业要生存发展，必须通过生产与自然之间保持正常的代谢。因此，企业应该理性的对待自然，使人与自然、经济与生态实现统一共存。

三、企业管理价值生态的实现条件

企业管理价值生态是企业发展的目标，需要通过人性的、科学的管理来实现，人们要以生态合理性的视角来确证企业管理价值的合理性，有目的、有计划的组织生产活动，排除企业运作干扰和不确定因素。正确价值意识是企业管理价值生态实现的基础，人与各种关系要以价值观去认识，满足自身的需要去安排，重视“生态合理性”中有价值的东西。管理主体的价值意识可以调节企业管理行为，在行为上作出正确的安排，为企业创造管理价值指明方向，推动人们从事特定的管理活动。以正确的价值意识去激励企业管理行为，使企业活动自身内在实现价值的同时，为个体稳定的管理行为提供力量。

管理主体的能力水平是实现企业管理价值生态的关键，在管理活动实践中，应该积极的探索并提升各种能力。破除企业传统的管理模式对企业管理能动性的限制，重视人的主体性，有效的发挥人的思想潜能，拓展人的精神能力。企业管理价值生态，要求企业要组织好人力、物力、财力，审时度势，创造出企业与社会、自然的和谐统一，突破传统管理模式的局限，充分发挥个体的创新能力。

企业具有个体属性，属于社会属性之中，因此企业管理价值生态应该关注企业周围的客观条件，使人和自然之间维持原始的和谐共生关系，坚决避免企业为追求利润而对大气、水、环境等的破坏，企业实现管理价值生态的关键是保护自然环境，这样才能推进企业可持续发展。提高生产力的水平，是实现企业管理价值生态的基础，以人为本，重视并尊重企业的个体。

四、结束语

综上所述，随着社会经济的发展，人们生活水平的不断提高，企业必须从传统工业经济模式向生态经济模式转变，重视企业管理价值，在管理战略中积极主动的探索与环境保持协调，提升企业形象，在经济模式转换中创设企业品牌。随着公众环境意识的不断提高，绿色企业的形象逐渐突出企业的竞争优势，因此在企业生产经营理念及技术创新中，必须重视绿色企业形象的塑造。同时，对于环保型产业政府要给予保护及大力的支持，正确认识资源环境“收益扩张型”的观点，从细节开始管理节约资源，提高企业资源生产率。

参考文献：