能源管理方向范文第1篇

【关键词】人力资源管理者 职业生涯 发展方向

企业人力资源管理者承担的角色

在20世纪90年代，沃尔里奇在《人力资源管理最佳事务》一书中讨论了人力资源管理可提交的成果，确定了人力资源专业人员所扮演的四种角色：人力资源战略与经营战略结合起来的战略伙伴；为人力资源各管理领域提供管理工具、分析诊断和解决方案的行政专家；专注员工需求、提供员工所需资源和服务的员工支持者；供组织变革和人员变革流程和技巧咨询的变革的推动者。在四种角色中，成为战略伙伴意味着人力资源部门要成为企业高级管理者的助手。

为完成这些新角色的任务，人力资源管理者需要通过接受更多的教育，以便承担需要深度分析的责任。例如，成为行政专家要求人力资源专业人员摆脱传统的政策制定和维护的刻板印象，采用先进技术和方法设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项；成为员工的支持者意味着人力资源专业人员不仅要解决员工的社会需求而且要引导和训练直线经理去激发员工高昂的斗志，同时需要充当员工的代言人，参与管理讨论；成为变革的推动者意味人力资源管理者要具备构建适应和把握变化的组织能力，必须确保公司变革方案付诸实施，甚至引导管理团队完成变革。

在人力资源所肩负的职能作用方面，随着组织研究的焦点从结构和流程转向能力，人力资源管理关注的焦点也从人转向人在其中工作的组织，强调对创造价值的实践活动的支持。人力资源专业人员应当成为企业能力的建筑师，并且成为具有定义和创建这些能力的领导者。人力资源管理活动必须创造投资者、顾客、直线经理以及员工都认同的价值。

我国企业人力资源管理能力分析

从1993年中国人民大学建立“人力资源管理专业”开始，我国人力资源管理进入专业化培养阶段。进入21世纪之后，随着国外人力资源战略思想的成熟，以及我国研究者对这方面概念的引入和开始进行本土化的研究，我国企业也开始思考如何将人力资源管理的思想真正融入企业的经营发展实践。人力资源管理开始逐步成为我国企业经营管理实践的一个有机组成部分，开始从战略的高度发挥出帮助企业赢得竞争优势的重要作用。根据国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网（简称中人网）共同组织的《中国企业人力资源管理现状调查报告》的大量实证调查数据分析，我国企业目前的人力资源管理现状存在着以下的特点：

企业人力资源管理职能已建立。配备专门人力资源管理部门的企业比例较大，人力资源管理向系统化方向发展。在参与调查的企业当中，有专门的人力资源管理部门的企业占69%，其他部门行使人力资源管理职能的为20%。大多数国有企业在进行现代化企业改革的过程中已经逐步建立起现代化企业的管理机制，而私营企业专门人力资源管理部门的设置也反映了企业普遍对人力资源管理的重视。

企业人力资源管理部门所配备的人力资源管理专门人员比例较低。参加调查的企业人力资源管理人员平均为15人，占员工比例为0.61%。从企业性质看，外资企业人力资源部门人数占总员工人数比例最大，为0.92%；私营企业比例也较大，为0.82%；国有和集体企业相对较小，国有及国有控股企业只有0.55%，集体企业更低，为0.39%。企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。总体来看，我国企业人力资源管理人员的配备比例较低，与国际上人力资源管理人员配备3%的比例有一定差距，但是从未来的发展方向看，人力资源管理人员的配备会越来越趋向于合理化。

企业人力资源管理岗位从业者年龄分布情况。从年龄构成上来看，我国企业中从事人力资源管理工作人员在20～40岁之间的比例较大，处于这个年龄阶段的人群正面临着工作和生活的双重压力，在职业发展上属于上升发展的阶段，更容易面临职业发展的困惑和瓶颈。因此，对这类人员进行职业发展研究是具有代表性意义。

人力资源管理者专业化水平提高。企业中从事人力资源管理岗位的人员专业化普遍提高，具有人力资源管理相关学习和培训背景的人员比例较大。在参加调查的企业当中的人力资源管理人员学历大专37%，大学本科45%，研究生及以上8%。人力资源管理人员有人力资源管理及相关专业教育背景的比例为32%；工作后接受过人力资源及相关专业培训的人数比例为67%。由此可见，越来越多的受过人力资源管理专业教育的人员走上人力资源管理岗位，是我国企业人力资源管理水平提高的基本保障。

我国企业人力资源管理者的职业发展路径分析

企业的人力资源管理者的职业素质影响着企业的人力资源管理水平，同时企业的人力资源管理质量也制约着企业人力资源管理者的职业发展。一般来看，企业人力资源管理者在设立了人力资源管理部门的企业当中的职业发展路线有三种：第一种是通才路线，是指能够掌握某个专业领域内的多项技能；第二种是人力资源专家路线，是指精通人力资源管理领域当中的某一项专业技能；第三种是管理路线，是指担任某个职能部门或者整个组织的管理职责。

按照施恩的职业通道理论，员工在组织的职业发展包括纵向发展、横向发展和向核心发展三个基本方向。根据我国企业人力资源管理者的职业发展现状，企业人力资源管理者在组织中的职业发展也存在三种可能。

首先是纵向发展，意味着员工在垂直方向从现有职位向更高的职位方向发展。在纵向发展上，人力资源管理者可以按照企业在人力资源管理岗位的职位序列，沿人力资源助理岗位向上发展，逐级成为人力资源管理各职能主管（招聘主管、薪酬福利主管、绩效主管、培训主管等），人力资源部门主管，人力资源部门经理以及人力资源总监甚至到达更高层次的管理职位。

其次是横向发展，意味着员工通过从事不同种类工作内容的职位，丰富自己的知识和阅历，成为某方面或某几个方面专业的通才。同时某些横向发展也是为未来的纵向发展打基础。在横向发展上，人力资源管理者可以选择成为管理通才，也就是在某一行业或业务单元中具体执行多项人力资源管理职能。在实践中，人力资源管理者的纵向和横向发展往往是互相促进的。如果从全面意义上的横向发展来看，人力资源管理者也可以进入其他职能部门从事其相关工作，如果拥有其他部门如业务部门或营运部门的工作经验，对于胜任高层次的管理工作是有益的。

最后是向核心方向发展，意味着员工虽然没有纵向晋升，职位也没有发生横向移动，但是员工由于其所从事的工作内容本身受到企业的重视，或者是在企业发展中遇到的重大决策时能够参与甚至影响决策，虽然员工的职位没有上升，可能经济报酬也不发生改变，但因为能拥有更多的权力和资源，对于员工的职业生涯来说，也是一种肯定和发展。如果企业的高层管理者认识到人力资源管理的战略重要地位，企业的人力资源管理者也具备能够为企业的经营管理提供行政支持、变革咨询以及战略发展意见的知识和能力，那么，人力资源管理者就更有可能参与甚至影响企业的各项重大决策，企业人力资源管理者自身也向着企业的管理核心靠拢。

尽管按照理论分析，企业人力资源管理者可以拥有多样化的职业发展路径，但是在现实的企业环境当中，人力资源管理从业人员的职业发展道路却呈现出迷局状态，主要原因包括：企业中人力资源管理者的职业发展路径并不明确，人力资源管理者职业生涯发展的主观性很强；人力资源管理专业进入壁垒低，有不同背景和经验的人都可以较为轻松地进入人力资源管理领域，导致人力资源管理人员的职业发展更为复杂；我国并未建立起健全的人力资源管理者职业发展体系；人力资源管理人员在企业内部的工作主要是忙于满足员工的各种需求以及如何提高人力资源管理部门的地方，为企业的员工进行职业规划，但却往往忽略了自己的职业规划。

因此，人力资源管理人员的绩效不易量化，职业发展路径呈现出主观性、复杂性的特征。人力资源管理人员作为人力资源管理职能部门的员工，肩负普通行政人员以及管理者的双重身份，其职业生涯发展的规划和设计非常重要。企业人力资源管理人员有较强的成就感，他们对于自身的成长和发展非常重视，据英才网联的《2008中国HR职场状态调查报告》显示，60%的企业人力资源管理人员最关注自身发展空间，最渴望从企业中获得各种学习机会来提升自己的素质。

结语

能源管理方向范文第2篇

关键词：高等职业教育；资源环境与城市管理；专业方向

为适应我国城乡建设的需要，从2002年开始，一些高职院校陆续开设了“资源环境与城市管理”专业，但在专业名称、教学计划、教学大纲的制定上普遍承袭普通高等院校的培养模式。课程设置缺乏新颖性，没有体现出高职教育的实践性、应用性和地方性的特色。同时对“资源环境与城市管理”专业的理解也不一样，各校根据各自的条件，设置了相关课程，课程体系各异，培养目标差异甚大。“资源环境与城市管理”专业人才培养和教育方向的准确定位是解决高职“资源环境与城市管理”专业发展的主导因素。因此，该专业培养目标与定位、专业建设与课程体系的构建，是当前亟待解决的问题，

长沙环境保护职业技术学院的前身是国家环保总局部属的唯一一所中专学校――长沙环境保护学校，2006年学院通过了上级教育主管部门组织的“人才培养工作水平”优秀评估。“资源环境与城市管理”专业一直是学院重点建设的核心专业之一，从2002年以来，专业得到了长足的发展，毕业生深受用人单位欢迎。

一、设置专业方向的背景

该专业在2004年以前，一直沿用本科的名称，即“资源环境与城乡规划管理”，在2004年教育部印发的《普通高等学校高职高专教育指导性专业目录试行》把专业名称才改为“资源环境与城市管理”。在教育部《普通高等学校高职高专教育指导性专业目录专业简介(征求意见稿)》中专业培养目标为：培养掌握“资源环境与城市管理”必需的基础知识和基本技能，从事资源开发、利用、规划、管理等工作的高级技术应用性专门人才。核心课程为：地质学基础、自然地理、经济地理、国土规划、环境科学基础、土地评价与土地管理、水资源计算与管理、生态环境规划、地理信息系统、城市与区域规划等：专业核心能力为：资源环境与城市规划管理：就业面向为：企事业单位及行政部门从事资源开发、利用、管理，城乡规划等工作。这种专业定位、培养目标存在较大的问题，定位于城市规划、管理对于高职学生来说是不切实际的，培养目标过大过空，导致各院校在开设“资源环境与城市管理”专业时有些成了本科的压缩版，有些院校则无所适从。据调查，我国共有27所职业院校办有“资源环境与城市管理”专业，在培养目标与课程体系上，有很大的差异，没有相对规范的专业培养方案，与专业社会需求有较大的差距。针对“资源环境与城市管理”专业普遍存在定位过大的情况，很有必要对“资源环境与城市管理”专业方向细分设置。

我院是以环境保护类专业为主体的院校，环境保护类专业分工较细。“资源环境与城市管理”专业的定位一开始就比较具体，有明确的专业就业方向。随着人才培养质量和社会声誉不断提高，本专业生源充足，招生人数逐年快速增加，到2007年招生达340人，学生就读“资源环境与城市管理”专业的意愿十分强烈，每年新生有不少要求转入该专业，所以本专业实际就读的学生数远高于计划招生数，目前在校学生达760多人。由于学生数增长过快，同一专业模式培养下的毕业生数就会过多，就业压力增多，本专业毕业生之间的竞争就会增大。这是我们进行“资源环境与城市管理”专业方向细分设置的另一原由。

二、专业培养方向的设置

随着社会经济的快速发展，对资源与环境也越来越重视，资源环境管理朝着精细化、专业化、综合化方向发展，而资源环境管理专业人才的培养也应朝着这个方向迈进，以适应这种新的发展趋势。由于高职教育培养技能型人才，导致普通高校和高职院校的资源优势与专业定位的不同，也决定了他们各自不同的培养目标和方向。“资源环境与城市管理”专业可以设置与经济相关、突出地方特色的培养方向和专业课程。因此。高职院校“资源环境与城市管理”专业应定位为：培养复合型、应用型、技能型的资源环境管理人才。在培养方向上有所侧重与突出，为不同的资源环境管理领域构建相应的人才培养体系。以满足资源环境管理行业多样化的人才需求，打造独具特色的“资源环境与城市管理”专业。

把专业方向设置与特色化、课程体系建设这两个方面作为专业建设的起点和基础，是切合实际的。通过调研分析资源环境管理专业领域的行业背景，以及资源环境管理人才的行业分布情况与需求岗位类型。并结合高职院校的资源优势和人才培养特色，重点突出资源环境与城市管理专业的特色，我院于2005年起进行了“资源环境与城市管理”专业改革，对行业企业需求进行了调查，针对岗位需求定位专业。经过近两年的探索。初步定出基于不同岗位需求的三个专业方向，制订了这三个专业方向的人才培养模式和课程体系，以使高职“资源环境与城市管理”专业的人才培养教育工作更好地满足和适应社会需要。

(一)环境影响评价专业方向

环境影响评价是指对规划和建设项目实施后可能造成的环境影响进行分析、预测和评估，提出预防或者减轻不良环境影响的对策和措施，进行跟踪监测的方法和制度。它是通过立法的形式建立起来的在环境管理中必须遵守的一项制度，这表明我国对环境影响评价的重视。根据国家环保总局提供的资料，全国需环境影响评价技术及相关管理工作人员达50000多人，而目前正在从事环境影响评价及相关管理的工作人员不足15000人，人才需求量大。但国内各大专院校环境类专业均未涉及专门的环境影响评价专门人才的培养，我院建设环境影响评价专业。培养环境影响评价技术及管理人才是顺应时代和社会发展的需要，具有广阔的市场前景。

1、培养目标

本专业方向旨在培养掌握环境影响评价及相关的环境生态、环境监测、环境工程、环境管理等基本知识，具备环境影响评价技术及其项目的开发与管理、环境调查与规划、环境监察与管理等基本技能，能够在环境保护管理部门、政府及相关企事业单位的环境影响评价技术部门、开发规划部门等单位从事环境工程评估与咨询、环境影响评价技术及管理、环境影响评价项目的开发与管理等工作的高素质、高技能应用性专门人才。

2、职业岗位(群)

(1)面向环保及相关企事业单位的环境影响评价技术部门，从事环境影响评价技术、环境影响评价项目的开发与管理等工作。

(2)面向各级政府及环保相关企事业单位的环境保护管理部门，从事环境影响评价项目的管理、环境工程评估与咨询等工作。

(3)面向各级政府的环境保护管理部门，从事环境影响评价技术及管理、环境执法与监察等工作。

(4)面向各级环保、城建、农林、水利、牧业等生

态环境保护与开发规划、建设部门，从事生态环境调查、生态环境规划等工作。

(二)环境地理信息解析技术专业方向

环境保护离不开环境信息的采集和处理，而环境信息大部分和空间位置信息有关。所以，地理信息系统逐渐成为环境保护工作的有力工具。使用地理信息系统，我们可以方便地获取、存储、管理和显示各种环境信息，还可以对环境进行有效的监测、模拟、分析和评价，为环境保护提供全面、及时、准确和客观的信息服务和技术支持。GIS应用已经成功地应用到了资源管理、环境保护、农业、林业、灾害预测、城市规划建设等众多领域。开设环境地理信息解析技术专业方向，是适应环境保护行业对地理信息技术人才的需求。

1、培养目标

本专业方向培养具备环境科学、地理学、计算机科学等基本理论、基本知识、基本技能，能在资源、环保、土地房产、城市、水利水电、交通、人口、基础设施的规划管理等领域从事环境信息的分析与管理、地理信息系统应用与开发、制图等工作的高级技术应用型专门人才。

2、职业岗位(群)

(1)环保部门环境信息系统的应用与管理，包括环境信息的采集、环境数据处理与分析工作；

(2)企事业单位、环保产业的环境调查、环境管理与环境评价岗位：

(3)从事GIS数据采集、处理、建库和分析管理工作：

(4)从事GIS应用软件的设计开发与应用管理工作：

(5)从事国土资源的调查、规划管理与绘图工作：

(6)环境信息数字表达的实现与管理；

(7)环境地理信息系统的开发与管理工作。

(三)生态环境保护专业方向

生态保护是我国的一项基本国策，我国对生态环境保护非常重视，国家每年要拿出数百亿元用来治理生态环境问题。解决生态环境破坏问题，需要大批热爱环保事业、具有较高环境保护和生态学专业知识、服务于生态建设和环境保护第一线的专业技术人才。而在教育部印发的《普通高等学校高职高专教育指导性专业目录试行》中没有生态保护专业，因此可通过设置专业方向培养这方面的人才，以满足社会需求。

1、培养目标

培养掌握环境科学、生态学基本知识，具备资源环境遥感调查与处理(3S技术)、环境生态监测、环境污染治理、环境规划、环境影响评价、生态保护技术等基本技能。面向环境保护、城市建设：等行业单位第一线的，从事资源环境管理、环境污染治理、环境监测、建设项目环境影响评价、环境规划、生态环境保护技术的推广应用与开发等工作的德、智、体、美等方面全面发展的高等技术应用性专门人才。

2、职业岗位(群)

(1)在各级环保、城建、农林、水利、牧业等生态环境保护与建设部门从事资源环境调查、生态环境规划、生态环境保护技术的推广应用与开发、资源环境管理等工作。

(2)面向自然保护区、生态示范区、水土保持等部门，从事生态环境监测工作。

(3)各类环保公司、污染企业从事污染物的生物治理和生物修复工作。

(4)行业及产业部门(工业企业)的分析化验、环境监测等工作。

(5)建设项目环境影响评价方面工作。

三、小结

能源管理方向范文第3篇

关键词:人力资源管理 人力资源变革 组织结构再造

管理的首要任务是对人的管理,通过对人的组织、指导和调节,去调动人的积极性。人力资源部门的出现和发展不过100多年的历史,现代科学管理的思想系统化开始于1911年弗雷德里克·泰勒的名著《科学管理原理》,泰勒的追随者中,亨利·甘特指出“在所有的管理问题中,人是最重要的因素”;吉尔布里思夫妇的研究中强调,在应用科学管理原理时,必须先看到工人,并且要了解他们的个性和需要;而后来的霍桑试验得出的结论表明,提高生产效率需要了解人的行为特别是集体行为,把人当作社会的人来管理;西蒙和布法利用现代数学促进了管理人性观向理性经济人的回归。上个世纪70年代以后,人本主义的复兴促进了以人为本管理哲学在实际中的运用,这些管理先驱的思想对整个人力资源管理的发展起到了推动作用,在组织实践上开始出现人力资源管理部门的设置,在人力资源管理思想上也从单纯的人事管理过渡到了人力资源管理和人力资本管理。

一、人力资源管理消亡可能性对其变革的激励作用

管理的本质是人力资源管理,只要有人的地方就有人力资源开发和管理。Www.133229 .Com新的世纪是经济全球化、信息网络化、智力资本化、知识经济的兴起、需求多样化以及人的个性化的时代,在这个时代,企业面临新的挑战,人力资源管理部门也面临许多新的问题,可以说人力资源管理部门正处于一个十字路口上,要么消亡,要么变革。进行组织结构的再造。人力资源管理的职责,在新的条件下发生了根本的改变,比如经济全球化导致了组织员工流动性加快,智力资本化和知识经济的兴起对如何开发和利用组织员工的潜能提出了挑战,而个性化时代的兴起又对组织员工的培训提出了更高的要求,传统的人力资源管理部门的获取、整合、奖酬、调控、开发五个职能将很难满足这个时代的需要。

惠普公司的人力资源管理部门、惠普公司的价值体系称为惠普之道,它强调信任员工,发展企业,主张企业取得的竞争性成功要建立在所有员工共同努力和整套制度基础之上。因此惠普公司在创建后的二十年内一直没有设立人事部门,关于人力资源管理部门设立的争论直到今天还在进行,有些主管人员认为人力资源管理是各生产部门经理的工作,设立专门的人力资源管理部门将降低生产部门经理对于人力资源的关注,会导致由于人力资源管理部门和生产部门理念的不同而出现无法招聘、管理、培训满足部门需要的员工,降低公司的绩效和盈利,破坏公司的价值体系。惠普公司吸引、保留和激励员工不仅靠优厚的物质待遇,更重要的是靠向员工提供良好的提高、成长和发展机会,帮助每位员工制定他们满意的、有针对性的职业生涯发展规划。依靠科学的测评工具让员工对自己有一个明确的认识,再结合公司内部需要制定人力资源规划,从而给员工一个清晰的发展路径。这些工作中部门经理的作用功不可没,惠普公司的案例说明了人力资源部门所处的尴尬境地。

而组织现存的传统人力资源管理部门由于成为一个高度专业化的部门而引起的弊端也同样是人力资源管理部门消亡可能性的一个原因。这些弊端包括:(1)由于人力资源部门成为一个独立的组织机构,具有自身的目标、自己的政策、自己的工作方法甚至自身的利益,人力资源部门和组织员工之间的交流和沟通减少,员工绩效考核、薪资培训甚至晋升职务方面存在部分的冲突。(2)部分组织在由传统向现代的转变过程中,从人事部门向人力资源部门转换中,管理方式、目标设定换汤不换药,没有充分地理解员工的需求和目标约束,对员工之间存在的观念、能力方面的差异不理解,倾向于采取“一视同仁”的管理理念,没有制定符合现代管理要求的人力资源激励和管理办法,容易导致人力资源部门的工作计划脱离公司的实际状况,无法有效促进企业整体管理目标的实现。(3)由于现代企业员工众多,人力资源部门作为一个单独的组织机构无法对每一位员工的能力、潜力了解清楚,员工在组织内部处于被动的地位,“服从企业安排”将无法发挥员工的主动性、创造力和积极性,员工成为满足于完成任务的机器人,是不符合现代企业面临的激烈竞争环境要求的,因此,员工的人力资源管理参与成为促进组织绩效改进的必由之路。

人力资源部门消除的可能性是对人力资源从业人员最大的威胁,也是最大的促进,按照现有人力资源部门的运作方式继续下去,将无法达到人力资源管理的既定目标,变革具有必然性。组织是人力资源共同组合发生作用的场所和环境,即使取消了人力资源管理部门,行使人力资源管理职权的组织机构将仍然存在,或者将其职能合并到企业其他的部门中去,组织人力资源管理部门消亡的可能性对于部门的发展将会具有推动作用,促进人力资源部门的变革和组织结构再造。

二、人力资源管理变革的方向

组织人力资源变革方向可以从以下三个方面来定义:

(一)面向组织目标的变革

以组织目标为部门目标,分解组织目标到不同的部门。促进组织员工参与人力资源管理,改变被动的管理者状态,充分发挥其能动性。组织短、中、长期阶段性目标设定和分解与组织的策略甚至营运计划结合起来,确保内部人力在素质与数量上,均能配合执行组织策略。

以人力资源部门自身的目标来说,在组织中,人员比策略或营运都重要,因为组织要靠与市场接触的人员来判断市场情况的变化,并根据这些判断来制定组织策略,再将策略转化为现实的组织营运。如果没有标准的人力资源流程,组织的潜力发挥就成为一句空话。因此,人力资源部门的变革具有先导性,如果本部门的改革方向没有完成,那就根本无法指导组织内部其他部门的变革,无法满足组织从传统的流程和组织结构向现代转变的需要。

人力资源管理部门依据企业目标分解后的部门目标一般包括三项目标:首先是建立完整而准确的绩效考评方式,深入地评价每位组织员工,根据目标分解确定个人的目标和任务以及相应的权利和利益,必须明确组织的良好运作首先得益于一个团结的能够发挥积极性和创造力的员工队伍,因此从招聘、考评、薪酬到晋升的制度安排必须透明,公正,做到人人知道自己将来的位置,知道怎样努力可以达到将来的位置;其次是注重从组织内部晋升组织的管理领导人才,建立一个鉴别与培养各类领导人才的选拔制度,配合组织制定未来策略、保证组织策略执行连续性的需要;第三则是从多个领域储备人才,充实领导人才储备管道,健全组织接班计划,现代人力资源流动性大大增强,人力资源的老化和更新速度也越来越快,除了组织领导管理人员自身的努力以外,我们国家组织面临的人力资源断层现象较为严重,多方储备人才也是人力资源改革的方向之一。

(二)注重组织绩效的改进

发展符合不同部门需要的绩效考核方式,加强人力资源管理部门和员工的交流和沟通,将员工的工作绩效和激励报酬以及组织的目标实现程度挂钩,依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。

这种方法通过测量与员工的具体职责相关联的一系列确定目标来考察业绩,根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,公司就控制或者聚焦于各种战略计划上,担任从战略计划向员工指标转换的方法应用最广泛的是平衡记分卡方法。这种方法是哈佛大学教授robertkaplan及nolannorton公司总裁davidnorton提出的,平衡计分卡在企业界导入获得成功并逐渐发展,现在不仅是一种绩效评估制度,而且是一种策略性管理制度。平衡计分卡以公司战略为导向,依据公司价值链来分析各个价值增值过程并寻找能够驱动战略成功的关键成功因素,建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。依靠这种方法将以前人力资源管理部门从事务性工作中解放出来,注重组织绩效的改进,结合组织实施计算机和网络化人力资源管理,更好地推动组织成功。

(三)成为关注组织战略的商业伙伴

人力资源管理部门必须了解它所支持的组织战略与经济实际,必须关注组织实际、提供组织需要的产品和服务。

传统的人力资源管理部门被动承担着组织员工的招聘、培训、开发等各种任务,接受上层领导和管理人员的直接指导和领导,作为一个改革方向,组织结构的变革将会分解人力资源管理部门的任务,而许多组织通过设定高层的人力资源总监(一般由组织副总担任),来对人力资源和组织战略的结合出谋划策,协助组织自身的人力资源战略发展规划,帮助组织内部的中高层经理制定职业生涯发展规划,可以说,只有人力资源管理部门成为组织战略的商业伙伴才会完成这些任务,首先要有战略思维,才可能有战略行动。

人力资源部门与组织的战略关系还包括与其他部门间形成的“合作伙伴”关系上,组织运作、财务成功、新产品设计期间的合作和资源支持、激励都离不开人力资源部门的协调,这是不同于人力资源总监的职务目标的,从层次上说,这种合作的沟通和协调更多地是人力资源部门普通工作人员的目标,这也意味着人力资源部门担任着从组织战略向战术的转变中具体制度的制定,并保障各部门合作的顺利实施。

人力资源要完成这两个层次的和组织之间的战略伙伴关系,就要转变以前那种只负责人的管理的工作方法。人力资源部门参与决策首先要了解企业的整个状况,包括企业使命、远景、企业价值和商业目标,还要理解实现目标的实际意义;第二,要找出符合组织要求的给员工带来最大优势的人力资源管理方式并贯彻执行;第三,人力资源管理要转变成本收益观念,要如同商业运作那样对公司的人力资源负责和珍惜,并不断进行投资开发,同时要对那些不合格的人员做出合适的处理。

三、人力资源管理组织结构再造

人力资源管理部门的组织结构再造,可以从人员的配置、部门的合并或拆分和信息合作沟通的方式三个方面进行。不同组织面临的组织结构改造也不相同,包括部门本身对人力资源的需求促进角色的转换加强部门的职能、人力资源整体管理功能的拆分,部门经理和人力资源部门的信息合作加强联系。通过改造将会促进人力资源管理的变革延续前述的三个方向,更好地为组织实现目标、增加盈利、稳定人力资源做出贡献。

(一)满足人力资源管理部门自身对人才的需求

从人力资源部门变革方向上,我们可以知道,现代组织人力资源管理部门从业人员所需要的知识越来越高,从组织战略的制定到具体目标的设计,从财务管理知识到员工绩效的考核的知识,还要具备从交际技巧表达能力到协调解决问题的能力,从运用统计技术到劳动法规的知识,甚至还要具有管理领导的能力,引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作。企业人力资源部门首先要搜寻能够满足以上要求的人才,引导组织人力资源部门的变革。

(二)人力资源管理部门整体管理功能的划分

人力资源部门的整体管理部门的职责和功能一分为三:设立人力资源总监职务由组织副总兼任;与组织各部门经理共同执行招聘、考评、升迁等任务的职责;保留人事管理部门执行例行事务。

人力资源总监的职责处于辅助组织人力资源管理职能的最高层,作用在于对组织内部门经理的指导和促进合作,负责整个组织的人力资源规划、开发和管理,直接参与高层决策,给予组织领导者相关建议。因此人力资源总监既需要具备人力资源方面的专业知识,还必须掌握其他领域的知识,成为企业高层和基层员工的顾问或参谋。认为人力资源管理是组织和人事部门的事与最高决策者无关的看法是错误的,推行高层领导承担人力资源管理职能是当务之急,重构人力资源管理的理念和导入现代人力资源的管理制度需要高层领导的支持和全局角度的帮助。

组织内部各部门具有自身的局部利益这是一个现实,组织人力资源管理部门独揽招聘、考评、升迁大权将不利于部门内部人员能力的充分发挥,只有和组织部门经理的合作才能合理地对组织内部人员的工作、收益、职业生涯做出合理的规划,符合组织发展战略的需要,认同组织共同的价值观、经营理念和文化,真正做到事业留人。

人事管理部门是具体人事、劳资、培训等事务的操作者,执行例行工作采取计算机和网络化管理,如此可以合理区分传统的人事行政管理和人力资源管理的工作范围。人事管理部门的主要精力放在员工考勤、档案、合同管理等事务性工作上,执行现有许多人力资源部门牵扯主要精力而又不得不执行的一些职能。

(三)人力资源部门和部门经理的信息合作加强联系

能源管理方向范文第4篇

关键词：改革 管理 思考 趋势 国土资源

社会经济改革与国土资源改革是相辅相成的关系，社会经济的改革和发展如果遇到了困难，就会促使国土资源的管理改革，而进行改革的同时，又可以促进经济的发展。我国的社会经济不断持续开放，在国土资源方面也遇到了矛盾问题，一定要不断加快改革步伐，清除障碍，履行好保障发展和保护资源的重要职能。

一、国土资源的管理与改革趋势

（一）影响了中央调控能力

管理模式的转变管理部门认识到计划经济的弊端后，进行权力下放，激发当地的发展活力，但是地方保护政策的盛行，极大影响了中央的对其的调控能力，地方和中央管理想要重构，一定要保证充分落实中央的政令，国家要对土监、国土、审计、工商等部门权力上收，进行垂直管理。由于管理的不彻底以及当地政府和垂直单位之间的矛盾管理，是当前需要解决的紧迫问题。我国政府的管理体制要以协调综合为改革方向，还要对国土资源的发展和改革提出新要求。

（二）管理职能的转变

公共服务、社会管理、市场监管以及经济调节是市场经济下政府的重要职能。要深化改革管理方式，推行政务的透明公开，建立服务型的政府是当前政府管理的发展方向。国土资源管理进行改革一定要做到以人为本，重视人和经济社会的全面发展，正确履行和转变政府主要职能，关注国土资源方面的民生问题，强化多种服务和社会管理。

（三）管理方式的转变

国土资源管理要充分强调资源保障和资源保护之间的关系，开展保红线、保增长的行动。这说明了国土资源的趋势和问题，由以往重视程序性和证审批工作，转变为重视经济社会和国土资源管理的关系。尤其是国家赋予经济调控的工作职能后，更是参与到社会经济宏观调控中。对国土资源进行管理，再也不能以资源视角为出发点，而是应该充分关注社会经济和保护资源，重视资源产品和资源开发，承担保障发展和保护资源的重要职能。

（四）管理手段的转变

出现金融危机带来了一个思考，政府职能在设置方面，对于专业性比较强的职能政府不应该插手，推行政企分开、政事分开，政府应该放开权利。但是，政府缺少监管，任市场自身解决，可能导致混乱，甚至造成危机。因此，政府部门要发挥主导作用，这是我国当前经济体制的特点，在宏观调控的基础上，让市场发挥配置功能，只有在政府部门的引导下，供求关系才能充分发挥功效。国土资源作为重要的政府机构部门，需要掌握市场规律，加强宏观调控、积极调整政策，引导市场配置矿产资源和土地资源，充分发挥资源的作用。

（五）在当前社会经济体制下，国土资源是资本、又是资产，更是资源，集价值形态和实物形态与一身

随着我国市场经济的强大和发育，资源主要体现为价值形态，人们利用资源进行投机和投资的行为越来越多。所以，为了适应社会经济发展的需求，要改变传统对国土资源进行管理的方式，由注重资产、资源属性管理、转变为资本、资产以及资源的三位一体化管理模式。

二、关于深化改革国土资源管理的思考和建议

根据需要履行政府职能，规范相关部门的职责，科学合理的优化人员结构、调整机构设置，遵照效能、统一、精简的原则，健全各个部门的配合协调体制，还要加强国土资源属地部门和垂直部门的关系，确保管理执行力和调动地方、分权管理有机结合，探索有效、科学、合理的改革途径，履行责任、提高效率。同时，还要充分依靠支撑单位，按照直属机构具备的特点，合理科学的配置工作职能，为国土资源实施管理提供支撑。

要建立国土资源发言人制度，定期或者不定期的就资源热点问题、计划以及规划，举办新闻会，阐述观点以及解决方案，给公众提供问责、质询以及咨询的制度，确保人民知情权。还要建立信息管理机制，按照信息的预知程度以及敏感性，通过国土资源相关机构发出信息或者观点，并且根据反馈及时采取措施，尽量减少不利因素，同时为部门调整政策提供信息依据。

想要做好资源管理，一定要对管理方式进行改变，掌握资源的市场需求，做好调查工作，在矿产进出口、房地产价格、资源加工行业以及矿山开发等方面要充分把握。利用事业单位的职能，通过设置专项资金、重组机构、调整职能等方式，对资源开发产业进行监督。对流通环节进行监测，是为了通过调查资源的利用情况，及时掌握数据，为宏观调控提供数据。

要充分重视改革资源管理机制对资源管理的关键作用，把握好市场机制和矿政管理之间的关系，健全市场机制和政府控制管理有效结合的管理方式。要在市场发挥配置作用的机制没有建立的条件下，加强管理，使用审批、计划、规划等手段，确保资源勘查、资源开采、资源开发的有序开展。发挥市场的作用，科学合理的掌握产业权和土地使用权，减少政府行政干预，尽量依靠市场机制解决出现的问题。

想要解决资本、资产以及资源管理中出现的问题，一定要对管理方式进行改革，转移管理的重心，按照企资分开、政企分开、强化监督、国家所有的方针，探索改革国土资源管理的有效方式。第一，一定要改变当前行政分权的情况，实现管理方式从多元化到一元化的转变；第二，要处理好行业管理和产权管理职能的关系，处理资源管理部门和有关部门之间的关系，开创部门分工、综合管理的新模式。

参考文献：

[1]邓锋，石吉金，姚舜禹.国土资源管理改革的总体趋势与若干思考[J].中国国土资源经济，2011

能源管理方向范文第5篇

一、战略经营伙伴:美国企业人力资源管理职能转变的角色定位

自20世纪80年代以来,美国企业的人力资源管理职能一直在经历着深刻的变革和重整。在80年代以前,人力资源管理(当时称为“人事管理”)在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色,即主要是处理一些文件,此外还负责招募甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作,但是这些工作同企业战略方向之间的关系是很疏远的。到了20世纪80年代初,美国企业的人力资源管理部门所扮演的就已经不再是简单的单向联系角色了,它开始帮助企业执行战略。而到了90年代以后,美国企业的战略决策者们进一步认识到了人的 问题 的重要性,许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段,并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样,人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者,它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程,同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说,人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。

美国企业人力资源管理部门在行政管理事务方面(如维持人事记录、审核控制、提供服务等)所花费的时间比重之所以越来越小,主要原因是内联网等技术的进步已经使得美国企业的人力资源部门在维持人事记录等方面的重要性越来越低,新技术的出现使得企业所必需的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式提供出来,它不仅使得传统上的那种面对面的服务提供方式变得不必要,大大降低了提供服务的成本,而且赋予了直线管理人员和企业员工控制人力资源事务的能力。自助服务系统除了降低成本以外,还有助于员工们把人力资源部门看成是一个积极的部门,同时它还与心理契约的这样一种变化趋势相吻合,即员工们希望自己能够在个人职业 发展 方面承担起的更大责任。

美国企业人力资源职能的管理角色外包也已经越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理,美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。事实上,在美国企业中,负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到 影响 企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作,而且当企业遇到一些经营难题时,往往也会请他们提供解决问题的建议。

二、以客户为导向:美国企业人力资源管理职能转变的实施战略

一旦人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴,它已经投入到了企业的战略制订过程之中,并且还负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。那么,人力资源管理职能还需要通过对自身进行战略调整来使得自己确确实实成为一个战略性的职能。由于人力资源管理职能在企业中同时扮演着多种角色,执行着多种活动,所以,在面临时间、经费以及人头等方面的资源约束的情况下,企业的人力资源高层管理者必须作出战略选择,即应当如何对现有的资源进行分配才能使人力资源管理职能为企业带来最大的价值,换言之,如何才能使人力资源管理职能真正成为企业的战略经营伙伴。

在这方面,最近在美国的人力资源管理领域中出现了一个与全面质量管理 哲学 一脉相承的新趋势,这就是,企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的 方法 来执行该职能。在一些比较先进的美国公司中,高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待,并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务 内容 。

首先,美国企业的人力资源管理部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外,战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户,因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、 分析 并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户,因为他们因雇用关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。

其次,美国企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工。而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议,同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划,同时希望能够获得公平的晋升以及其党职业发展的机会等等。

最后,美国企业的人力资源管理部门还根据所要满足的顾客需要本身的木同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。甄选系统需要确保所有被挑选出来的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力。培训和开发系统则需要通过向员工提供发展的机会来确保他们不断地增加自己的人力资本,从而为企业提供更高的价值,最终满足直线管理人员和员工双方的需要。工作绩效管理系统则需要向员工表明企业对他们的期望是什么,并且向直线管理人员和战略制订者保证:员工的行为将会与组织的目标相一致。最后,报酬系统需要为所有的客户(直线管理人员、战略规划者以及员工)都带来类似的收益。这些管理系统将向直线管理人员保证,员工们将会运用他们的知识和技能来服

务于组织的利益,它们还向战略规划者提供相应的措施来确保所有的员工都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。另一方面,报酬系统显然同时为员工的技能投资和他们所付出的努力提供了等价的回报。

这种以顾客服务为导向的人力资源管理思想为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法,它帮助人力资源管理部门来确认谁是自己的顾客、这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应当如何来满足这种需要,从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴。

三、强化人力资源专业人员的能力:美国企业人力资源管理职能转变的要求

当前在美国企业中所形成的这种战略性人力资源管理方法实际上是寻求通过企业最为重要的财富即它的人力资源来积极主动地为企业提供竞争优势。人力资源职能不仅需要全面地参与企业战略的形成,帮助企业找出它所面临的与人有关的经营性问题,而且一旦企业的战略决定下来,那么人力资源管理对于战略的执行还有着非常重大的影响,它将负责通过建立和协调人力资源管理实践来确保公司能够对具备必要技能的员工进行有效的激励。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用他们所掌握的以下两个方面的知识:一是人在企业的竞争优势中所能够扮演的角色以及它 目前 实际上是在扮演何种角色;二是哪些人力资源政策、计划以及管理实践能够使人真正成为企业获得竞争优势的一个源泉。而这种要求就对美国企业中的人力资源专业人员尤其是战略性高层管理人员提出了重大的挑战。

美国密歇根大学商学院德乌·乌里奇教授所提出的人力资源管理职能角色模型在美国被广为接受。乌里奇教授在明确将美国 企业 人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色的基础上,同时也指出了,人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色,从而实现对人力资源的有效管理,他们就必须在原有能力基础上具备一些新的能力。人力资源管理专业人员,尤其是人力资源方面的基层战略管理人员,必须注意开发自己的经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力,只有在具备并系统地运用这样一整套全新能力的基础上,才能在企业的人力资源管理中真正实行这种战略性的管理 方法 。

首先,人力资源专业人员必须具备经营能力,即清楚地了解企业的经营,并且了解企业的财务状况。这就要求人力资源专业人员必须根据尽可能精确的信息来作出对企业的战略规划具有支持作用的理性决策。由于在几乎任何~家企业中,对决策的有效性都必须以钱为标准来进行评价,所以高层人力资源管理者必须能够 计算 每一种人力资源决策的成本和收益及其所可能产生的货币 影响 。同时,他们还必须把人力资源决策所产生的非货币影响也考虑在内,必须能够充分认识到每一种人力资源实践中所涉及的 社会 和伦理 问题 。

其次,人力资源专业人员还需要具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业技术知识”,这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等等。新的甄选技术、绩效评价方法。培训计划以及奖励计划等等被不断地开发出来。其中的某些计划可能还是有一些价值的,但是另外一些所谓的新人力资源管理实践可能不过是新瓶装旧酒了。企业的人力资源管理者必须能够对这些所谓的最新人力资源技术在批判的基础上进行评价,并且只采用那些能够给企业带来益处的计划。

再次,人力资源专业人员还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。每一次即使是当企业对其战略进行非常微小的改变时,整个企业都必须出现变化。这些变化往往会导致必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。企业的人力资源管理者必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能(事实上,一项对《财富》500强公司所进行的调查发现,87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分)。