医院市场部考核方案范文第1篇

【关键词】医院；财务管理；绩效考核；监督审核

随着时间的推移，我国社会经济的的急速发展带动了人们生产生活的方式，人们生产生活水平的提升也预示着人口出生率以及平均寿命的增长，随着人们对物质生活的质量的提升也使得人们对医疗保障的需求也在不断地提升，所以，医院作为全民性的理疗保障机构，医疗卫生任务人逐渐的增加。因为人们就以需求的提升，让国家对医疗保障体系进行了不断地带个，将医院国有经营体系逐渐的向市场放宽，私营医院也开始进入医院体系。现代化医院主要有私人诊所、公立医院、合作意愿等，为市场化的转变带来了严峻的挑战。因此，对现代化医院的经营理念、服务意识等方面有着很高的要求，尤其是医院财务管理，良好的财务管理对医院的发展和提升市场竞争力有着正面的积极作用。

一、医院财务管理概述

医院作为卫生医疗的诊治执行机构，其角色和身份的多样化也充分体现在医院财务管理工作上，首先是医院是国家卫生部门领导下的医疗机构，因此，传统的医院往往具备显著的事业单位的性质，其财务管理也具有明显的行政管理风格，从医院的财务预算管理、财务结算方式、日常财会信息统计到财务审计、缴纳税等等，都是在上级医疗卫生机构的督促和管理之下完成的，但是医院又具有鲜明的企业管理特质，这主要是由于我国医药一体化的管理模式，医务人员的劳动所得主要是通过日常医疗服务所得，因此，传统的医院财务管理中，行政财务、医疗卫生资源、人才管理和患者财务管理是医院财务管理的主要工作，对于隐性的医药收入其财务管理很难做到有效的管理。

二、现代化医院财务管理体系建设

现代化医院面对市场化经营的竞争压力和医疗卫生改制的内在要求，其财务管理效率将直接影响到医院的经营效益和可持续性发展。目前来看，医院的财务管理体系主要涉及到医院财务预算管理、投融资管理、资产管理和财务风险管控等部分，而这些都需要现代化医院对财务工作进行资金集中管理。

（一）医院财务预算管理体系

医院的企事业单位的性质要求医院在日常经营管理中，必须制定周密的财务预算管理机制，结合医院的中长期发展规划，指导医院的经营发展方向。财务预算的首要任务是要对医院的经营业务模式、医疗市场发展动态、医院投资来源和医院资金使用计划等进行严密的调研工作，从医疗卫生行业的经营模式上来看，国家相关的医疗卫生发展指导意见显得尤为重要，因此，现代化医院的财务预算工作要紧跟国家相关的卫生政策动向，确定医院在未来一年，甚至数年内的发展方向。基于医院上年度的经营状况和收支明细，确定医院在设备采购、医药储备、人才储备、和劳务支出上的动态变化，基于医院现有的科研项目和当地的就医趋势，针对性的调整医院科研性支出的覆盖范围，确保研发投入产出的性价比；其次是要以科室为单位，综合考核各职能科室在上年度的预算使用情况，酌情进行预算调整，重视医院优势科室的强化发展，打造医院品牌效应，重视优势资金的集中投入；核算各科室的财务成本支出，制定以科室为单位的成本财务管控指标。

（二）财务绩效考核机制

现代化医院的市场化经营就要求，医院在日常经营过程中，要规避经营风险，提高经营的经济效益，因此，财务管理体系中财务绩效考核是统计医院经营现状、约束经营风险、提高经营效益的有效策略。财务绩效考核的关键是要制定针对性极强的绩效考核指标，从专业技能考核、服务品质考核、业务能力考核、营收创造考核等方面对医院各科室和个人进行阶段性考核，以财务绩效考核作为业务推行和预算调整的基本依据，并结合医院内部的薪酬管理体系，采用研发激励、服务激励等方式，进一步提高医务人员的积极性，以末位淘汰制的绩效方式促进医院内部的良性竞争。同时在科室之间，通过绩效考核有效的掌控现代化医院经营成本的动态变化，能够进一步细化和量化医院的财务预算支出效果。

（三）财务监督审核机制

财务支出和财务收入是现代化医院财务管理工作的两个重要方面，也是医院财务管理工作容易出现纰漏的地方，针对医院现有的财务预算方案，采用有效的预算监督机制，对于设备采购、医药储备、人才储备、劳务支出、医院诊断条件改善、研究经费支出等重要的预算支出部分，要严格按照财务预算方案中的立项管理、资金结算预案、财务结算时间节点控制等方式，密切关注预算资金的使用情况，并向医院的财务审计部门提交预算管理审核方案；在医院财务收入管理方面，则要对医院的业务营收模式、现金管理办法、医药收入分离方案和税务缴纳情况进行及时跟进，确保医院财务流程的顺利执行，并基于成熟的信息化财务结算系统，对财务信息入账、对账和审计进行自动化管控，进一步提高现代化医院财务监督审核的有效性和可靠性程度。

三、结束语

社会经济的快速发展，在提高居民生活水平的同时，也刺激了国民的医疗保健需求，医院在当前全民医疗卫生保障中发挥着中坚力量的作用。随着经济全球化的进一步推行，医疗卫生市场化改制也在逐步开展，现代化医院经营过程中市场意识、竞争意识、风险意识和成本控制理念也开始得到重视。本文对现代化医院的财务管理体系进行了针对性分析，并就构建现代化医院财务管理体系提出了针对性的建议。

参考文献：

[1]陈彦，蔡一珍.从美国医院财务管理体系看如何加强我国医院财务管理[J].现代医院，2006，06：111-112.

[2]庄重.现代化医院财务管理体系的构建与强化[J].科协论坛（下半月），2007，10：153.

[3]刘红霞.浅谈医院财务管理体系的现代化[J].中国外资，2011，16：85.

医院市场部考核方案范文第2篇

关键词：医院管理

___市位于湖北省北部，北与河南信阳相邻，南距武汉仅百余公里。位于___市政治经济文化中心应山的第一人民医院是一所公立二级甲等医院，现有在职职工641人，床位350张。在全国医院改革的关健时期，我们存在的问题及难题与大多数同级医院基本相同。我们认为公立医院的改革必须通过体制改革来带动机制改变，但目前，暂不能进行体制改革的时候，也要着力推进内部机制改革和创新，因此，从20__年6月开始，历时4个多月，在结合我院实情的基础上，借鉴别院改革成功之经验，经过充分酝酿、科学论证、广泛调研，出台了我院人事分配制度改革的新方案。同年10月开始实施。截止今年5月，医疗纠纷及事故明显下降，医疗服务质量明显提高，住院病人较同期增长24，业务收入同比增长31.46，药品收入比控制在39以内。病人对医院的医疗服务质量满意度测评达98以上。湖北省内先后近十家医院专程来我院考察。我们的具体作法如下。

1强化三种意识，变被动改革为主动改革

国家体制转轨，尤其是党的十六大以后，市场经济体制进一步完善。作为社会公共资源的医疗卫生系统，明显面临着一系列的机遇和挑战。一方面政府的投入减少，而且医院作为事业单位必须全面走进市场，接受市场的考验，另一方面，市场配置资源方式也给医院的飞跃发展提供了广阔的空间和机遇，在决定命运的十字路口，是坐等观望，固步自封，按部就班，听天由命，还是抢抓机遇，迎接挑战，激流勇进，锐意改革，是摆在医院面前的头等大事。院党委、院委会一班人针对医院的现状，充分认识到，与其维持现状，随波逐流，最终在市场经济的大潮中淹没，不如勇立潮头，主动改革，自觉适应市场经济体制，拓展发展新路。一是强化危机意识，改出困境。我院虽位于___市中心城区，但在人口只有12万多人的城区内，有一定规模的医院就有4家，各种门诊就更多了。过去，我们一直以技术过硬、设备先进自喻___市医疗行业的老大，但时过景迁，随着医疗市场的开放，医疗市场竞争更加激烈，我们感到老大不再是我们的优势相反成为我们包袱，在竞争中明显处于被动局面。同时，由于旧的分配机制的弊端，挫伤了专业技术人员的积极性，相当一部分专业技术人员都计划“东南飞”。医院业务收入滞留不前。只有改革，才能走出困境。二是强化发展意识，改出新路。过去，医院的发展仅限于盲目的基础设施建设，最终导致医院背负了沉重的债务，职工的待遇低下，几乎没有工作积极性。

近年来，医院充分认识到医院的发展不仅仅是基础设施投入，还应包括医疗设备的购置和人才的培养等。医院发展意识的强弱，直接关系到医院的前途，直接影响全市的稳定。所以只有发展才能解决这些问题。而改革是发展的动力，只有改革才能促进医院的发展，三是强化服务意识，改出形象。过去，医院一直是在被动中服务，但现在，我们深深体会到，医院就是要主动为患者提供优质服务，从而赢得病人的信赖，得到广大人民群众的拥护，才能创立品牌，才能促进发展。所以，在抓医院建设的同时，我们通过改革，促使内部职工主动服务，主动为病人排忧解难，让病人在就医的过程中感到温暖，从而营造一个温馨的就医环境，重新树立自己的医疗形象。

2突出三个重点，变局部改革为整体改革

20__年我院进行了人事制度改革，由于方方面面的原因，主要我们压缩了人员的编制，没有涉及到深层次的改革。20__年，我们充分吸取第一次改革的教训，致力突破三个重点，确保改革到位。一是全员聘任，打破“铁身份”。以定岗设位为重点，全面推行聘任制，根据业务性质、工作量和工作责任合理调整内部机构，打破干部和工人身份界限，实行由身份管理向岗位管理的转变。科学合理设置岗位，将临床医疗和医技药护科室分为一、二类科室，一、二类科室又分为A、B、C三个级别。专业技术人员实行专业技术岗位聘任制，专业技术岗位分为关键、重要、骨干、一般四个岗位，各个岗位又分A、B、C三个级别。对专业技术人员的聘用实行院科两级聘用制，医院只聘用关键岗位人员，关键岗位以下人员由科主任根据科室岗位情况、工作人员的能力大小和医院对各岗位人员的要求，通过竞争，择优聘用。行政管理人员实行职员制，后勤人员实行合同制，根据各个岗位的不同又分A、C、B三个级别。二是有效激励，打破“铁饭碗”。改革后工资由岗位工资和绩效工资组成。根据不同的岗位实行不同的岗位工资，将档案工资与实际工资脱钩，把分配政策向优秀人才、关键岗位和管理骨干倾斜，建立按岗定酬，按任务定酬，按业绩定酬的自主灵活的分配机制。同时，扩大科室的自主分配权，激励科室提高效益。在全院临床医技科室分类管理的基础上，确定各岗位人员岗位工资，核定岗位工资的基数是全院现有在职工作人员档案工资总额的60部分。绩效工资是全院档案工资的40和收支结余30之和，再按各科实绩分配，绩效的多少将由质量考核决定。质量考核分为行政部分、医疗质量和护理质量三个部分，各部分都有具体（下转封三）胃恶性黑色素瘤1例的分值，都有自己的考核细则。考核严格按标准扣分，三部 分所得总分乘以绩效工资的构成部分得实际绩效工资。三是稳步分离，打破“铁后勤”。按照“整体规划、分步实施、逐步剥离、稳步推进”的原则，逐步推进后勤服务社会化工作，医院后勤成立后勤保障中心，对中心内部实行企业化管理，独立核算，自负盈亏，规范分离。在医院已成功推行保洁卫生分离试点经验的引导下，分期分批推进，按照先易后难的原则，成熟一个分离一个，确保稳妥进行。

医院市场部考核方案范文第3篇

【关键词】 全面预算管理;公立医院;管办分开

全面预算管理理论作为一种先进的经营管理和内部控制手段，目前其理论和应用体系均比较完善，在国内外企业中被广泛应用。公立医院全面预算管理理论和应用体系经过几十年的实践，有了长足进步，但仍然存在一些不足。

一、目前医院预算管理中存在的普遍问题

著名管理学教授戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融于一个体系的管理控制方法之一。但实际工作中，全面预算管理的实施困难重重，主要表现为四个方面:

(一)预算管理的内容不全面

很多医院仅编制业务预算，不编制资本预算和财务预算。无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购，不能反映医院在预算期内资本性投资的情况，也不能预测预算期内的现金流是否充足，是否需要进行对外融资。同时，以此为基础的预算管理不能全面规划医院未来的经济活动，不利于医院经营管理水平的提高。

(二)预算编制不科学

很多医院编制预算仅限于财务部门，没有其他重要部门的参与，无法制定全面的预算;同时，预算的编制没有全员的参与，无法制定反映医院自身情况及外部环境变化的科学预算，不利于调动全员创造财富的积极性和厉行节约的主动性，也不利于预算的落实。同时，很多医院编制预算沿用“基数法”，既没有预计医院自身未来情况的变化，也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态，编制的预算不科学，导致超预算情况时有发生，不利于预算的执行与控制。

(三)预算执行与控制机制不完善

很多医院没有建立预算执行与控制机制;有些虽然建立了，但缺少刚性约束，使预算流于形式;或控制太死，缺乏灵活性。

(四)预算考核与激励机制不完善

很多医院没有建立预算考核与激励机制;有些虽然建立了，但多是以抢救成功率、床位周转率等医教研指标作为考核主体，淡化了预算管理的目标，不利于预算管理的实施;有些仅对预算期内业务预算进行考核，而忽视了对预算期内资本性投资项目的完成情况进行考核。

医院预算管理实施中的问题直接导致预算实际执行情况与预算目标差距较大，预算往往流于形式，成为一纸空谈。对此，医院的实际工作者纷纷提出了自己的解决方案。但是，由于应用研究不够深入、不成体系，无法很好地指导医院具体实践。

二、全面预算管理理论在新乡中原医院管理有限公司及所属5家医院的实践

(一)实践背景

从2004年4月开始，河南省新乡市委、市政府整合新乡市5家公立医院(新乡市中心医院、新乡市第二人民医院、新乡市妇幼保健院、新乡市中医院、新乡市第三人民医院)的资源与上海华源集团合作成立“华源中原医院管理有限公司”，华源集团以现金出资，占公司注册资本的70%，新乡市国有资产出资代表机构以参与改革的5家市属医疗机构评估后的净资产出资(不包括土地)，占公司注册资本的30%，公司注册资本为1.5亿元人民币。2007年底，华源集团由于自身原因退出，新乡市委、市政府决定保留公司，并更名为“新乡中原医院管理公司”。

成立之初，公司财务部将事业报表转换为企业报表，按照企业会计核算方法进行会计核算，建立了企业会计核算体系。5年来，公司走企业化管理、市场化运作的道路，积极探索和实践管办分开的公立医院改革模式，借鉴企业成熟的全面预算管理理论，运用资金收支两条线管理，在公司及所属医院的发展规划、经济运营、资金筹措、绩效考核等工作中发挥了重要作用，进行了大胆实践。

(二)实施办法

1.建立健全预算组织体系

公司经营管理层设全面预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作，对董事长负责，主任委员由总经理担任，副总经理、财务负责人及相关人员为委员会委员。主要职责是:组织实施全面预算管理，拟定公司预算目标和政策;组织审查、编制预算方案;分解和实施预算;对预算的调整提出建议，对调整方案进行审查，执行情况进行考核评价;组织编写年度公司预算执行情况报告等。

全面预算管理委员会办公室设在公司财务部，负责预算管理的具体事宜，在预算管理委员会的领导下，负责组织公司预算的编制、执行与控制。主要职责是:根据预算目标和政策，编制公司年度预算大纲;制定预算管理的具体实施细则，统一设定预算编制的相关表式;组织公司的预算编制工作;对公司本部、各医院、公司各后勤中心的预算进行分析、审核、汇总; 跟踪、监督、分析预算执行情况，对预算执行差异与重大问题进行调查和报告;根据所收集的公司各相关职能部门反馈意见，向各预算单位提出预算调整、修改意见，各预算单位据此修改预算方案。最终经预算管理委员会办公室汇总平衡后编制上报预算管理委员会。

公司各相关职能部门对预算实行归口管理，并根据公司发展战略和相关规划，对各预算单位的预算指标体系进行专业性审核，提出相应意见或建议:第一，医政事务部对各医院收入、成本预算，拟投资项目的可行性、投资收益预算及时间进度安排等进行审核。第二，综合办公室对各医院年平均职工人数、工资水平、工资总额、管理费用预算及工资增长率进行审核。第三，保障事务部对各医院收入、成本、比价采购、存货及销售预算等进行审核，对拟投资项目的立项情况、项目资金情况、时间进度安排等资本性支出预算进行审核。第四，财务部对财务费用、营业外收支(结合医政事务部)、利润、筹资及现金流量预算等进行审核。

各医院参照公司预算组织体系成立各自相应的组织，各职能科室、临床、医技科室承担相应的职责，共同构成各医院的预算组织体系。

2.预算编制的流程和方法

(1)预算编制的流程。公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、归口审核和综合平衡”的流程编制年度预算，保证了经营方向、经营目标协调一致，使整个公司预算能够得到很好地控制和管理。第一，每年9月初启动下年度预算工作，预算管理委员会办公室下发年度预算编制工作通知，完成年度预算报表的设计工作并下达。第二， 9月底以前预算管理委员会制定预算大纲，讨论和审定后下发给各单位及相关职能部门。第三，各单位结合实际经营情况编制年度分预算草案，并在10月底以前上报预算管理委员会办公室。第四，公司各相关专业职能部门归口审核分预算草案，提出审核意见。第五，预算管理委员会办公室对经过归口审核和初步调整后的分预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。预算管理委员会充分协调，对发现的问题提出调整意见，并反馈给有关单位修正。第六，预算管理委员会办公室在综合平衡的基础上，编制公司总预算草案，报预算管理委员会讨论修改、确定公司年度预算草案，由总经理提交董事会审议。经批准的年度预算方案，于预算年度1月底以前，由预算管理委员会分解成一系列的指标，逐级下达给各单位和各相关专业职能部门执行。同时，公司总经理与各单位责任人签订包含资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标在内合并考核的目标责任书。

(2)预算编制的方法。根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算、概率预算方法进行编制。

3.编制预算

(1)两级预算体系。公司总预算为一级预算体系，公司本部、各医院、各后勤中心为二级预算体系。一级预算体系按照合并报表口径、对二级预算单位的预算经过汇总与综合平衡后编制总预算，并合并上报。二级预算单位结合自身特点按照公司统一制定的全面预算表格，按照统一的预算指标口径编制预算。在各医院内，医院为一级预算单位，职能科室为二级预算单位，基层科室为三级预算单位。一级预算单位按照合计口径，经过汇总与综合平衡后编制医院总预算。

(2)预算编制程序。先编制业务预算、资本预算、筹资预算，然后编制财务预算。

(3)预算的具体内容及编制依据。业务预算包括收入、成本、材料采购、人工及期间费用预算等;正常经营情况下，费用项目预算水平的增长低于销售收入、经营利润等指标的增长幅度。

资本预算主要指固定资产投资预算，投资项目必须符合公司发展战略的需要，并根据自身实力量入为出，在各单位按类别、分部门编制;预算年度内资本性项目借款的还贷额，纳入资本预算;预算年度内的固定资产折旧作为固定资产投资来源纳入预算。

筹资预算是在预算年度内对需要新借入的长短期借款、以及原有借款还本付息的预算。依据有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等因素编制。

财务预算以预计现金流简算表、预计资产负债表和预计损益表形式反映。

4.预算调整

公司下达执行的预算，原则上不予调整;如遇特殊情况需经预算管理委员会审查，并按预算编报审批程序批准、下达。

5.预算的执行与控制

分解年度预算指标。各单位根据公司批准的年度预算编制详细的月度预算、季度预算，并将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节及各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证年度预算各项指标能够顺利完成。

公司建立月度预算执行报告和分析制度。各单位及时检查、跟踪每月预算执行情况，编制预算差异报告并及时上报，内容包括本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、月度资本性投资执行情况等;重点分析超出5%的差异因素。预算管理委员会每月召开由公司各相关职能部门及各单位参加的预算执行情况分析会，客观分析预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力，提出解决措施或建议。

公司内部审计部门定期对各单位预算执行情况组织审计，及时纠正预算执行过程中存在的问题，编写内部审计报告，提交预算管理委员会和董事会，作为改进预算单位内部经营管理、进行预算考核的重要参考。

6.预算考核

公司建立了绩效考核体系。每年年末，公司总经理依据预算完成和审计情况，根据签订的目标责任书对各单位进行考核、评价，实施奖惩措施，保证预算的顺利执行。各单位根据分解的预算考核指标，结合绩效考评、薪酬发放，与部门、个人收入建立联系，使部门预算的执行落到实处。

三、实施全面预算管理的好处

(一)各单位的年度奋斗目标具体化

分解后的预算指标，使内部各部门甚至每个人都明确了自己应该完成的目标，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成总的年度预算指标，从而减少经营风险与财务风险。

(二)有利于各部门的沟通与协调

由于全面预算在完成资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标情况下，谋求收入、成本、材料消耗、现金流、人员配置组合等诸多预算的最佳结合，所以，通过预算的编制，可以使各部门的预算得到最好的协调，使各单位整个预算体系相互衔接、完整而切合实际。

(三)有利于控制日常经济活动

预算执行过程中，各单位的职能部门通过计量、计算、对比和分析，寻找预算与实际执行中发生的差异、分析原因，并采取必要的措施纠正差异，使日常经济活动有效地控制在预算范围之内。同时，有预算作依据，支出审批时就能区分预算内支出和预算外支出，公司和各单位的高层管理人员就可以重点处理预算外事项，预算内支出由财务部门监督，从而简化审批程序，缩短审批周期，提高工作效率，适应复杂多变的经营环境。

(四)有利于绩效考核的实施

由于建立了绩效考核体系，签订了目标责任书，就为绩效考核和业绩评价提供了标准，便于对各单位及内部各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工个人的激励与控制。

四、成效

各医院高层管理干部的经营理念和管理思想发生了转变，由过去的“花钱不讲来源，投资不讲回报”、盲目投资、凭经验管理、拍脑门做决定正逐步向科学化、规范化管理转变;硬件设施显著改善，完成新增固定资产投资近3个亿，建成3.52万平方米中心医院外科大楼，改造、装修各类房屋设施 5 000平方米，购置各类基础性医疗设备近1亿元，设备成新率有了较大提高;医疗服务水平、经营指标、财务状况全面好转，市场竞争力显著提高。具体数字如表1所示。

五、结论

新乡中原医院管理有限公司及所属医院5年改革实践的事实，证明了全面预算管理理论在管办分开公立医院的运用不仅是切实可行的，而且效益显著。

【参考文献】

[1] 陈兴述，王秀婷，杨传勇.企业预算管理存在的问题及对策[J].财会月刊，2005(30):68-69 .

医院市场部考核方案范文第4篇

一是严格规范医疗保障待遇稽核业务行为，每年年初制定年度稽核方案，根据稽核方案，依法依规开展日常稽核。在全市定点医疗机构开展日常实地巡查，核实住院人员身份、入院指针把握、违规结算等情况，做到医院周检查的全覆盖巡查模式。并现场抽查病历，对有疑问费用、违规费用等情形进行现场调查，化解基金风险。

二是按照省、XX市对医保基金专项整治工作的部署，每年根据省、XX市医保局的统一部署，结合我市实际情况，在全市启动开展了打击欺诈骗取医疗保障基金专项治理行动，成立专项领导小组，开展了形式多样的集中宣传月活动，制定了切合我市实际的专项行动方案，要求全市各定点医药机构对照问题清单，结合大数据监控出的问题数据认真开展自查自纠，总结存在的问题和不足，并在规定时间内落实整改。根据自查情况对辖区内定点医药开展拉网式全面检查，逐一排查定点医药机构违规行为。

三是对发现的违法违规行为线索一查到底，经查实存在违规行为的，对违反管理规定的定点医药机构和参保人员视不同程度采取重点监控，对涉事的机构分别按照定点医药机构服务协议进行处理，查明属重大情况的，将提交上级行政部门进行处罚，涉嫌违法犯罪的，移交司法机关查处。

四是根据对各定点医药机构年终考核文件结合我市实际情况，对各定点医药机构实施年终考核。并根据年终考核结果与医保付费、年终清算、质量保证金退还、定点医药机构信用等级评定与管理、协议续签挂钩。

医院市场部考核方案范文第5篇

一、公立医院在经济管理工作中存在的缺陷

1.成本控制机制缺乏管理

当前公立医院基本都存在资源、人力浪费以及设备使用率低等问题，医院的管理人员会为了提高政绩而随意扩大医院规模，盲目的配备大型医疗设备，而使用率较低，另外各种消耗都缺乏严格的管理，而成本控制机制的缺乏导致医院经济很难平衡。

2.经济管理制度不够完善

目前公立医院的经济活动缺少有效的监督和管理，造成很多违法、违背道德的问题出现，其一，由于缺乏监督和管理，导致大量药品的经济管理方面滋生腐败；其二，当出现问题之后不能顺利的追究责任，缺乏可行性；其三，对违法的行为缺乏惩处法规。

3.缺乏资金风险意识

随着医疗机构的多样化，医院之间的竞争也越来越激烈，有很多私立医院通过先进的设备来增强自身的市场竞争能力。目前医院普遍存在缺乏资金风险意识的问题，这对经济管理水平带来了极大的影响，甚至会导致医院的亏损。

4.绩效考评方案存在漏洞

当前的绩效考核方法为成本核算法，经济收支是绩效的重要指标之一，但是该考评方式不利于医院提高综合实力，且不符合当前我国医改的相关规定。公立医院要想提高服务的质量就必须改变发展模式，优化绩效考评方案。

二、增强公立医院经济管理工作的有效策略

1.实行全成本核算和数据分析

全成本核算属于一项医院内部的经济管理工作，能够使医院的经济效益实现最大化，成本核算需要完成以下几点工作：其一，大力宣传成本核算的观念，培养全体员工对成本核算观念的认识；其二，制定全成本核算管理系统，以此为基础来对公立医院的各项收入、支出进行监督和管理，实现精细化管理措施；其三，公立医院要结合经济管理制度以及医院的实际发展情况，对企业的收支、人员的报酬、设备的使用等各个方面进行分析，尽快发现其中存在的问题并加以解决，实现医院的发展目标；其四，实现成本管理的技术经济性，也就是加强对复合型人才的培养力度，要积极聘请既懂财务管理又懂医疗知识的人才，组建一支具有强大战斗力的人才队伍，有效的减少了医疗成本。

2.完善经济管理制度

完善经济管理制度最重要的一点就是要把医院充分的融入当前市场中进行分析，结合同行业的特点，提高病人到医院接受治疗各个环节的水平，采取有效的措施增强公立医院的成本控制工作，在保证服务质量的同时有效减少资金成本，以此来推动医院更好发展，提高经济效益。结合当前医院的实际状态，核心的工作就是要增强服务的质量，保障内部控制管理的质量，不断完善内部控制制度，使医院的管理工作更加规范。

3.加强预算管理控制

加强预算管理控制是增强自身经济管理水平的重要措施之一，当前所面临的首要工作就是要制定严格的预算制度，遵守预见性、严谨性等基本要求，保证目标的合理性，通过全面的预算考核等制度把公立医院运营中所涉及到的各项收支都划分到一起进行管理，同时还要进行灵活的调整。另外作为公立医院中一项重要的构成部分，信息平台也必须要重视起来，各个部门之间要加强合作，通过完善的数据管理系统来实现数据的管理，提高数据的准确性。新医改的规定中要求药品、耗材零加价，对于医院常见病所需要使用的药品，医院在销售的过程中仅仅只能按照药品的进价进行销售，不能够加价再为医院创造额外的利润，就此医院的药品耗材就变成了较大一部分经济支出。新医改的推行改变了医院的整体收入结构，医院除了对患者进行临床治疗以外，其另外一项比较大的收入为药品的销售，药品实行零加价销售，这会在一定程度上减少医院的收入，如果不能够进行科学合理的经济管理，容易影响医院的正常运行，就此加强药品耗材方面的经济管理显得尤为重要。

4.优化综合绩效考评方案

要不断优化绩效考评方案，使绩效考核符合当前新医改的要求，要加强对前期的成本核算工作，改变发展思维，不断丰富绩效考评所包含的内容，过去的绩效考核对于经济效益是非常重视的，而今要改变这种状态，实现服务、创新、经济效益等多方面的综合评价。一方面，通过优化综合绩效考评方案能够使医院的职工转变思想观念，坚持走可持续发展的道路，这样做能够使公立医院的整体服务水平不断提升；另一个方面，通过加强成本核算管理，使每位员工都能够坚守成本控制理念，极大的节省了资金成本，推动医院更好的发展下去。

5.加强培训力度、增强人员素质

公立医院的管理人员必须要不断完善员工培训的相关制度，加强对员工的培训力度，尽最大的可能增强员工队伍的整体能力和水平，对于一些特殊的岗位以及管理较为疏松的岗位要加强管理，聘请专业的高级管理人员来进行管理工作。要改进“重引进、轻培养”的错误思想，要对新上任的人员进行专业素质培养，另外对于要求较高的职业来讲还要建立后备人才库。

三、总结