工程预算调整
工程预算调整范文第1篇
【关键词】 路桥建设 施工单位 预算管理 预算执行
一、路桥施工企业预算管理的特点
路桥施工单位是专门承接公路、桥梁工程的建筑施工企业，路桥施工企业具有生产流动性强、固定资产大、项目开发周期长、资金占用高、项目开发复杂程度高等经营特点，在开发经营过程中，常会遇到各种突发问题干扰施工进度，存在各级主管部门检查名目多且频繁、工程款回收期长等情况。在这样的项目环境下，路桥施工单位应结合项目实际情况做好项目预算管理执行和调整的工作，通常来看，路桥施工单位预算管理工作具有以下特点。
1、以项目为单位实施预算管理
路桥施工单位通常是一个庞大的集团性质的企业，旗下有多家分子公司来独立承包各个施工项目。这些公司多以项目制为独立的核算单元，在进行预算管理过程中也常以项目部为基本单位开展。以项目部为单位开展预算管理工作，有利于预算管理责任的认定以及预算执行中各项指标的分解、细化和落实。根据项目制编制预算，更便于实际项目进程中对预算管理的执行和调整。
2、以项目利润目标为主进行考核
对路桥施工单位预算管理实施效果进行考核，需要设定恰当的考核指标来检验预算执行的情况。我国预算管理考核目标多以财务指标来考核企业效益，项目工程多以项目利润目标的完成为核心进行考核。具体的考核指标可以分解为营业收入、成本费用、资本收益率、投资回收期、营业收入增长率、营业利润等指标，以反映企业盈利能力、运营能力、偿债能力等综合能力。通过财务指标的达成考核企业预算编制方案的合理性和执行效果。
二、企业预算管理执行与调整过程中存在的问题
1、企业预算执行过程中存在的问题
（1）预算管理人员业务素质较低，执行意识薄弱。预算管理人员普遍对预算管理意识认识不足，缺乏更新财务管理及预算管理的知识和财务法规，学习新政策的积极性不足，忽视财务资金管理，使得预算管理执行效果不佳，预算管理调整缺乏严谨性、科学性。一些管理人员利用职位之便，挪用企业资金，直接影响项目经营效益。
（2）预算管理体系不健全，成本控制难。不少路桥施工企业为了在竞标中获胜，往往不计成本地压低项目价格，而项目经过层层分包后成本必然上升，使得企业预算成本控制困难，预算编制的不详细也容易产生这样的问题，最终导致项目资金周转困难，甚至导致项目亏损。预算管理如果不能得到严格执行和控制，会对于企业经营效益将产生难以控制的损失。
（3）缺乏监督机制，预算执行随意性大。路桥施工企业管理者往往会集中关注项目部、施工部的项目进度和施工情况，疏忽项目财务部的管控，而缺少对财务中心的控制，也难以真正地做好一个项目，尤其是在财务部对现金管理不严的情形下，就会导致现金资源严重浪费的后果。虽然一些施工单位有较为完善的财务管理制度，但是执行过程中未严格落实，这使得财务管理流程混乱，不规范的操作时有发生，预算管理缺乏监督机制，预算执行随意性大。
2、企业预算调整过程中存在的问题
（1）审批流程简单，预算调整的随意性大。部分施工企业在预算执行过程中，会根据项目实际财务资金状况对项目预算进行调整，这就极大地削弱了预算管理的约束职能。企业预算管理调整的审批流程简单，从而预算调整的原因也是多样化，预算调整范围混乱，没有严格界定，导致预算管理调整的随意性大，弱化了预算管理在企业经营管理中应有的管控作用。
（2）权限设置不清晰，造成预算调整多头管理。部分施工企业预算调整的权限设定不清晰，造成预算调整的多头管理，使得其审批程序混乱，企业预算管理效率下降，且预算管理也缺乏约束力和威信力，使其逐渐流于形式，难以发挥预算管理在企业中应有的职能。
三、路桥施工企业加强预算管理执行的举措
1、树立预算管理意识，强化执行观念
路桥施工企业的经营业务成本投入高、资金回收周期长、项目资金风险大，所以预算管理的执行对施工单位实现可持续经营发展具有重要意义。预算管理的编制应结合企业的战略发展意图，根据需求分配各项资源，合理计划各项目资金配置。预算管理贯穿于企业经营管理的始终，因此，企业应大力宣传和引导全员预算管理的意识，加强预算执行，管理层应身体力行地带动员工参与预算管理的热情，积极建设预算执行文化氛围，帮助员工树立牢固的预算执行观念。
2、严格维护预算执行力度
预算管理制度是通过对企业年度业务经营计划的合理测算后制定的财务控制方案，是紧紧围绕企业的经营管理目标制定的，因而保证企业预算方案的执行、维护预算方案，可以确保企业各项目运营都在预算控制中，防止项目资金的流失。路桥施工企业在制定预算方案时，要充分分析企业上下游供应链，抓住项目的关键环节创造价值，分析影响预算方案执行的因素，建立预算执行的纠偏措施，保证预算方案的执行力度，便于统一标准的预算管理和考核。
3.加强预算监督，实行动态管理
对预算执行过程的监督和控制，其根本就是对项目实施中资金支出、资金流向、成本费用的监督和控制，预算执行的管理和监督能够提高施工各环节资金的使用效率，减少资源浪费，严格控制预算执行。预算控制不仅包括内部控制，即部门管理费用的监督，还包括外部控制，即采购生产资料的成本控制。加强预算执行的监督力度，要充分发挥群众监督的力量，建立企业内部监督举报机制，对于预算执行效果差的部门和责任人进行督促和约束，针对预算超支的部门或项目必要时开展深入调查和分析，从而实现项目成本的控制。
4、增强预算方案的灵活性，建立预警调节机制
路桥施工企业施工周期长、资金投入大，因此，一个项目实施过程中环境、政策都可能发生改变，事前制定的预算方案不可能完全符合企业经营发展现状。预算编制人员在预算执行过程中，应随时与业务部门沟通工程进度，掌握资金支出情况，了解项目成本费用的变化趋势，尽量准确地把握预算执行方向，并对预算执行中的偏差加以纠正。在确保预算方案执行的基础上，预算管理部门应建立预算预警与调节机制，对于预算执行中出现的风险、问题及时加以解决，要与业务部门及时沟通，分析项目当前的成本控制情况，保证预算方案的灵活性和执行力度，充分保障项目的顺利开展。
5、建立考核体系，提高预算执行积极性
路桥施工企业的预算执行是以经营目标为中心的，预算考核体系的建立也应紧密围绕公司战略发展目标而设定，企业应建立预算考核机制，对预算执行效果加以考核，从而约束员工的自身行为。建立合理的预算执行考核指标，有利于细化、落实考核指标，量化预算执行进度计划，建立绩效考核机制，加强预算执行人员的预算管理意识，充分调动员工预算管理的积极性，从而提高预算执行力。
四、路桥施工企业应做好预算调整的控制工作
1、结合自身发展目标，控制预算调整范围
路桥施工企业应结合自身发展战略目标和项目的实际情况，严格控制项目预算调整范围，确保预算管理的约束力和威信力。预算编制制定后，应严格按照预算编制执行，以确保企业按照年度经营计划推进各项工作。只有当企业面临重大的财务状况或外部经济环境突变等对企业发展战略产生重大影响的特殊情况，才能进行预算的调整。出现以下情况，企业可以考虑预算调整：一是企业的经营任务目标发生了重大转变，需要对预算进行调整；二是企业面临的政策环境、市场环境发生重大变化，继续按照原预算计划执行对企业产生不利影响，管理层制定新的发展战略；三是其他不可抗力的因素，例如自然灾害等。
2、建立健全的审批制度，控制预算调整的程序
路桥施工企业的预算编制确定后，要严格执行和管理，保持预算的执行效果，不得随意调整预算内容，即使面临较为恶劣的市场环境或经营状况，在未经管理层决策前都不能擅自调整预算内容；确定企业需要对预算进行调整时，也要严格执行预算调整审批流程，形成严格、严谨的预算调整审批制度。企业在日常管理工作中应建立预算执行月度通报会议制度，将预算执行情况及存在的问题加以通报，并从预算管理的角度提出解决方案，不能随意调整预算内容。因特殊情况需要调整预算，需要按照调整审批流程一一申请批准后再进行调整。预算管理中心在接到预算调整书面申请获批原件后，方能启动预算调整审核程序，并依据相关情况对预算执行进行分析，适当地做出调整并及时上报。
3、加强对预算调整的监督和控制
预算管理工作对于企业经营管理具有重大的约束和指导作用，预算调整牵连企业诸多职能部分，必须严格监督和控制预算调整的范围和审批权限，界定不同管理层级对预算调整的权限，同时，避免出现多头管理的现象，注重审批权限的集中性和唯一性。预算编制调整是为了及时响应外部市场环境或企业内部经营的重大变化，在确定预算调整方案符合企业自身发展情况后，应对预算调整的效果进行客观评价。在日常预算执行中，要对调整后的预算执行效果加以监督和分析，确保预算调整后的合理性和可行性，保证预算调整的效果。
【参考文献】
[1] 蔡晓恒：新型成本预算管理模式的构建――基于路桥施工企业领域[J].企业经济，2013（12）.
工程预算调整范文第2篇
在预算执行过程中，从与预算标准水平的比较看，我们只会碰到两种情况：完全一致、不一致。实际上，第一种情况发生的可能性很小，大量发生的是第二种情况。我们不妨把第二种情况定义为超预算，因此，所谓超预算，是指所有的与预算水平不一致的情况。
需要注意的是，超预算和预算差异、预算调整是相近但又有区别的。
超预算和预算差异的不同表现在：预算差异是经济活动实际水平和预算标准之间的差异，它反映的是经济活动的执行结果相对于预算标准的偏差程度，在预算考核中，它对责任单位的业绩是有影响的。如果对预算进行了调整，则预算差异的计算要以调整后的预算标准为基础。超预算是预算执行时，实际经济业务与预算不一致的情况，发生超预算情况时，预算管理人员需要采取适当的方法进行处理，处理后的超预算，可能表现为预算差异，也可能经过主观努力或预算调整而最终没有预算差异发生。
超预算和预算调整的不同表现在：预算调整是企业对预算业绩标准的变更，预算调整一定导致原定预算水平的变动。而超预算只是一种与预算水平不一致的状态，对它的处理可以是预算调整，也可以是按既定的预算继续执行。
二、超预算的基本应对程序
具体来说，我们必须根据超预算发生的原因、超预算事项的性质、企业预算管理目标等因素，选择适当的应对程序。常用的应对程序有如下几种：
1、不可突破法
含义：即会计部门办理各费用单位管理费用的报销、开支等会计事务时，严格按照该单位当季的费用预算额办理，凡超出预算的费用开支，会计将拒绝开支、拒绝办理。
适用对象：各预算责任单位的各项固定费用预算。
适用情形：原则上，不论是何种原因导致的固定费用预算的超预算，都适用于该程序
注意事项：（1）预算责任单位可以将本月节余的预算指标转入下月、或借用其他月份的预算指标，但上下月结转以及借用均以本季度为限，并且不同费用项目之间不能借用。（2）各预算责任单位在得知季度费用预算可能突破的情况下，应当通过降低费用开支标准、缩减无关大局的业务、在保证效益的前提下减小业务规模和水平等方式，来控制费用的发生。但是，不能因为费用预算即将用完，而不办理必须办理的业务或将之延后办理。
2、预备费开支程序
含义：预备费是企业制订预算方案时按预算总体的费用水平安排的一笔预算外资金。因为经济活动的不确定性，我们不可能期望所有种类的预算、所有部门的预算都是绝对准确的，所以，安排预备费实际上是为了在预算执行过程中，既保证业务的顺利进行，又保证预算不至于经常被调整而失去约束力。预备费开支程序就是当预算责任单位的费用开支超过预算限额的时候，从预备费中开支，以保证业务的顺利进行。
适用对象：各预算责任单位的各项固定费用预算。
适用情形：该程序是不可突破法的“替补”程序，所以，当预算责任单位通过下列方法均无法保证必须进行的业务顺利完成，才可开支预备费：（1）降低费用开支标准；（2）缩减无关大局的业务或将之推迟办理，或尽量缩减业务规模或水平；（3）一季度内各月份之间借用预算指标。
开支程序：（1）该预算责任单位提出书面申请，说明原因，由本单位负责人签字后，报预算工作组；（2）预算工作组交由财务总经理审核。如遇支出金额超过预备费，则必须由董事会或其授权的预算管理委员会审核批准。（3）若获批准，则凭签字后的申请到会计部门办理有关报销、开支手续，从预备费中开支。
注意事项：为避免预算责任单位在预算编制时敷衍了事、在预算执行中随意开支，应当在企业预算管理办法中规定如下事项：（1）预备费开支的数额限制和次数限制；（2）预算责任单位经批准后开支预备费的，仍以该单位预算数为基准计算预算差异、进行业绩考评。
3、预算调整程序
含义：预算调整即调整原定的预算水平。预算调整实际上是否定了原来决定的预算水平，因此，必将导致预算目标的变更、导致预算责任单位工作任务或其为完成一定的工作任务的约束条件的变化。
适用对象：原则上，适用于除固定费用预算之外的各项收入、费用、利润等预算。在一些非常特殊情况下，如企业生产经营规模超出现有设计生产经营能力扩大等，固定费用预算也可作调整。
适用情形：总而言之，当企业生产经营条件发生重大变化时，才能进行预算调整。这里所指的生产经营条件主要?穴非全部?雪包括如下内容：（1）市场形势的重大变化，如相关产品的市场价格、市场交易总量发生重大变化；（2）国家相关政策的重大变化，如国家税收政策、产业政策等发生重大变化；（3）公司组织、战略的重大调整，如部门或分支公司的整合、业务范围的重大调整等；（4）公司董事会或其授权的其他部门或机构认为应当调整的其他事项的出现，如自然灾害的发生、公司董事会追加任务等。
调整程序：预算调整主要包括预算调整的申请、审议和批准三个程序。
（1）预算调整的申请
若需要调整预算，应该由预算责任单位向预算秘书组提出书面的预算调整申请。调整申请中，应该载明如下内容：①申请调整的理由。说明内外部环境发生了什么样的变化，执行原预算遇到了怎样不可克服的困难或发生了什么损失等；②调整的初步方案。说明具体的调整点、调整前后预算的指标、相应的补偿措施等；③责任说明。申请预算调整单位负责人对申请的意见，调整后预算的负责人、执行人。
（2）预算调整的审议
预算秘书组应该负责通知价格工作组、考评工作组成员，开会对预算调整申请进行审议，并作出同意申请、拒绝申请或部分反对的意见。对出具否定意见的，应该具体说明理由或修改意见。
对于适用条件引用正确的预算调整申请，一般不能出具拒绝申请的意见。对于出具部分反对意见的，预算秘书组应该负责与申请单位就调整的具体细节交流意见，但预算秘书组有权对具体调整方案作出决定。
（3）预算调整的审批
经审议的预算调整申请，由预算管理委员会审批并下达执行。
注意事项：（1）企业必须尽力避免因为预算编制不准确而导致的预算调整，即一定要确保预算编制的准确性；（2）预算调整决定权属于董事会或其授权的预算管理委员会。调整后预算（包括滚动预算）的审批权属于预算管理委员会；（3）企业必须在预算管理办法中列明预算调整适用的情形以及“重大变化”的定量化标准；（4）经规定程序调整预算后，在对有关预算责任单位进行考核时，原则上分段进行，即预算调整前的业绩按原来预算水平考核，预算调整后的业绩按新的预算水平考核。实在无法分段进行的，由预算管理委员会根据预算调整幅度、在年度当中所处的时间等具体因素，本着公平和有利于激励的原则，决定是选用新标准还是原来的标准进行考核。
4、预算的自动追加调整程序
含义：指实际收入水平高于预算水平时，凡与该收入发生有直接关系的各项费用的开支限额，自动按一定标准增加，而不必通过申请追加预算程序，更不必通过预算调整程序。
适用对象：该程序只适用于与业务收入发生有直接关系的各项生产经营性费用项目，如直接材料预算、销售费用预算中的变动部分。
适用情形：原则上，凡其开支数额与企业业务水平是呈比例变化的费用预算，如果企业并不限制有利差异的发生，那么，该类费用预算均可适用。
注意事项：如果企业采用预算自动追加程序的，则必须做好以下的基础工作：（1）指明哪些费用预算可以自动追加开支指标，哪些费用预算能自动追加预算指标；（2）必须规定，自动追加的数额，是按预算总额的一定比率追加，还是按单位业务量增加；（3）自动追加调整后，该责任单位业绩水平不一定是提高的，这主要取决于新增收入和追加费用之间的数量关系。因此，如果能够在自动追加之前明确这种数量关系，则企业还可以规定不可自动追加调整的情形，以免业务量增大而业绩水而下降。
三、处理超预算事项的原则
1、使实际生产经营活动符合企业的经营战略目标是处理超预算事项的基本原则
无论采用什么程序，处理超预算事项时，都需要解决的一个问题是：是预算更“硬”还是业务更“硬”，或者说，业务迁就预算还是预算迁就业务。
笔者认为，这个问题没有简单的答案，我们必须以是否符合企业的经营战略目标为最高准则来处理孰软孰硬的问题。如前所述，如果企业经营目标是在今后一定时期内稳定地发展，那么在预算管理当中，对于高于预算水平的实际上可以实现的收入（有利差异），企业自然会加以限制。这时，是业务迁就预算。而如果企业的经营目标是“发展是硬道理”，能有多大的发展就有多大的发展，则企业肯定要准备较多的预备费、更频繁地采用自动追加程序。这时，是预算迁就业务。
总之，不恰当地强调预算的约束力，是“削足适履”，而不恰当地强调业务的灵活性、变动性，则很可能导致企业各期发展的不均衡。
2、企业必须建立处理超预算事项的工作文件，使处理工作程序化
企业必须把将如何处理超预算事项的内容写入企业预算管理办法，其具体内容主要有以下几个方面：（1）处理超预算事项的基本原则；（2）处理超预算事项的程序；（3）每一种程序的含义、适用对象、适用情形、具体程序；（4）对于采用预算调整等变更原预算水平的程序的，预算业绩考核的办法。
3、企业采用的超预算应对程序不能太多，但所采用的程序的具体组合，在不同的生产经营时期，应该有所变化
工程预算调整范文第3篇
关键词：全面预算管理；建筑企业
一、全面预算管理实施背景
中国化学工程第十四建设有限公司（下文简称“公司”）成立于1966年，前身是中国人民解放军基建工程兵00811部队，是中国唯一从事大型石油化工建设的专业部队，曾获得国务院总理嘉奖令，是国务院国资委监管下的中国化学工程股份有限公司全资子公司。公司总部机关设置职能部门15个（3个部门为合署办公），事业部2个，子公司5个、分公司15个、海外办事处2个，海外分公司1个，项目公司2个。企业管理层级共2级，法人层级2级。除母公司外，公司下设三级子企业5家、分公司15家、海外办事处2家，境外分公司1家，项目公司2家。境外单位数量6家，其中境外子企业数量1家，境外分公司1家、境外办事处2家，境外项目部2个。随着公司转型发展不断深入，原有粗放的预算办法已然不适用，需要推行更为全面的预算管理体系，改变传统的分散预算模式，加之集团公司预算管理精细化及业绩考核的需要，实施全面预算管理已迫在眉睫，因此全面预算管理在公司得到使用和推广。
二、全面预算管理工作的主要做法
（一）成立全面预算管理工作机构公司设立预算管理委员会，为预算管理工作的最高权力机构，主任由公司董事长担任，委员由公司领导班子及各部门负责人组成。预算管理委员会的主要职责是全面负责公司全面预算管理工作，审定预算管理政策、规定、制度等相关文件；审批公司年度预算编制大纲和方案；确定年度生产经营总体目标；审批公司年度总预算及所属各单位（部门）年度预算；审批预算调整报告；听取预算执行及管理工作的汇报；审议公司预算考核奖惩意见等。预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在财务部，为预算委员会的日常工作机构，由公司分管财务领导担任主任，成员由公司各职能部门具体执行人员组成。预算管理办公室的主要职责是负责制定公司年度预算；组织开展公司各项预算基础管理工作；负责向预算委员会提出预算审批、调整的重点和建议；组织公司全面预算的编制、分解、调整及考核工作；监督、检查公司预算管理制度的执行情况；负责预算管理日常工作的指导、跟踪、协调、监督和检查；负责与集团预算管理机构联系、协调等预算管理的日常工作。公司各部门、分子公司、项目部负责所属单位的预算编制及调整，配合公司预算管理办公室做好预算的编制、执行及分析工作。
（二）建立较为完善的预算管理制度为保证全面预算管理在公司落地生效，财务部等相关部门制定了《全面预算管理办法》，对组织管理体系、预算职责与分工、预算编制流程、预算执行与控制、预算分析、预算考核与监督进行了规范与优化。强调全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制；强调以经营预算管理为导向，以成本预算管理为基础，以现金流、目标利润预算管理为核心，以完善全面预算管理体系为宗旨，不断优化全面预算管理的流程，提高预算管理质量，全面提升管理水平。预算编制以经营预算为中心，结合投资预算、资金预算、人力资源预算进行平衡，最终形成财务预算的流程。编制过程中要考虑公司本部预算与下属单位预算的上下结合、公司总体目标和各单位目标的综合平衡，以及对各项总体目标的分解下达。
（三）规范全面预算编制流程，确保预算得到有效执行公司年度业务预算实行多部门联动、分级编制。根据集团下达的经营业绩考核指标进行细化分解，贯穿业务预算各相关指标，根据集团公司下发的预算指标体系编报；考虑二级单位生产经营能力，将公司新签合同额、收入、利润等主要指标分解至二级单位，签订业绩考核责任书；结合公司经济活动分析，在执行过程中按季度总结公司、二级单位的预算执行情况，查找预算与实际差距原因，及时制定相应改进措施。1．各层级预算指标分解及执行根据集团下达的年度主要经济指标，公司预算管理委员会组织相关各部门对各项指标进行分析，分解到相关部门。各部门各司其职，市场开发部将新签合同指标分解到二级单位；工程部根据在手结转合同，预测下年度合同完工进度，结合往年经验合理预计新签合同额当年可完成的工作量，按结转合同及新签合同完成工作量来确定预算年度收入指标，并将收入指标在各分子公司进行分解，签订年度经营业绩考核责任书，分子公司在手合同根据项目成本预算设定利润目标值，根据各自的生产经营状况编制本单位年度预算；其他各职能部门根据公司年度发展目标，根据职责分工，分别制定详细的业务预算。经理办公室根据公司发展战略和投资意向，对新设立投资项目和新购固定资产项目编制可行性研究报告，结合年度计划投资额度编制股权和项目投资预算；技术部对年度研发费用投入、人力资源部对职工薪酬编制年度预算；财务部根据公司预计年度生产任务情况、年度投资计划及各项费用支出情况，结合公司资金存量，合理研判年度资金收支，编制公司年度融资计划，并制定相应保障措施加以实施。（见表1）财务部门根据各部门编制的业务预算，对财务预测数据进行分析，合并做出预算资产负债表、利润表和现金流量表以及其他满足企业内部管理需要的业务预算报表。财务部将整套业务预算报公司预算委员会审议讨论，审议通过后报集团公司审批。2．预算执行过程控制为确保年度预算指标的完成，公司每季度在经济活动分析会上对公司、分子公司的预算执行情况进行专项分析，及时发现问题并制定改进措施；在半年度对企业业务预算执行情况进行分析汇报，并根据业务预算执行情况，结合实际，对需要调整的业务预算进行补充调整申请。3．预算执行结果分析及考核年度结束后，根据年初与公司签订的业绩考核责任书，对各单位实际完成情况进行考核，公司根据考核得分和考核结果对所属二级单位实施奖惩，并在一定范围内公布；公司财务部结合年度实际完成情况提交年度预算执行报告，确保预算监控得到有效落实。
（四）严控项目预算管理，确保项目利润达到预期公司根据集团公司有关规定，制定下发了《工程项目成本管理规定》，建立了项目责任成本管理体系，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本精细化管理体系。根据项目分级管理原则，建立项目成本两级管控体系。一级管控：施工类项目合同额3000万元以上（含3000万元）；EPC/PC类项目合同额5000万元以上（含5000万元）的项目。二级管控：施工类项目合同额3000万元以下；EPC/PC类项目合同额5000万元以下的项目。
1．项目成本预算的编制工程项目中标后，市场开发部以招投标文件、投标竞价策略为根据、项目经营方针目标为出发点，会同项目部相关负责人提出工程项目成本目标，编制项目中标成本。项目部作为项目成本管理责任中心，负责编制施工图预算及项目成本预算。施工图预算编制完成后，应及时与合同组价清单进行比对并上传至综合信息化系统备案，为项目成本预算的编制提供支撑数据。项目成本预算根据单位工程项目或标的进行编制，遵循项目实施性计划中的量和价，实施量价齐控，对不同成本类别、不同单位工程项目类型或分部内容采取不同的编制方法，结合项目总体计划安排，进行分析编制后上报公司成本管理办公室审核。一级管控项目填报项目责任成本预算表（见表2），由公司工程管理部牵头，根据项目实施方案、市场开发部编制的项目中标成本，及项目成本预算，组织公司项目成本管理领导小组，结合公司价格体系进行审核，制定项目目标责任成本，并签订《工程项目成本绩效考核责任书》。二级管控项目由分公司参照执行。公司经营、工程管理、技术、人力资源、设备材料、安全生产、费控、经理办公室、财务等成本管理部门均应根据各自职责对项目部编制的成本预算进行审核。项目部根据项目目标责任成本重新调整项目成本预算，作为项目成本责任书的附件，是成本考核的重要根据。项目成本预算编制在项目估算的基础上进行。在相关资料、设计图、施工图、工作量、进度计划等基础资料不够完整详细的情况下应该根据现有资料、同类项目历史资料、招标资料、报价资料等，结合经验数据进行估算，待基础资料完备时再进行修正。项目成本预算原则上在项目合同签订30天内编制完成，合同额1亿元及以上的工程项目60天内编制完成。项目部成本管理实施小组根据公司审核确认的项目成本预算，结合项目实施计划，按季度滚动对成本预算进行分解，细化目标成本。
2．项目成本预算调整经批准下达的工程项目成本预算应该保持稳定，不得随意调整。但当预算编制根据如工程量等发生重大变化时，或项目产生重大变更等因素导致预算执行发生重大差异时，应该对预算进行调整。工程项目预算的调整方式包括定期调整和特殊情况调整。定期调整是对于工期长、内容多、成本大的项目原则上每半年对剩余收入、成本进行预测，加上已发生的收入、成本与原整体预算进行对比，对差异较大的预算单元进行调整。特殊情况调整是当工程项目遇到较大的工程设计变更，导致将要发生的收入、成本发生较大变化，对变化较大部分进行调整。所有项目成本预算调整，由项目部提起申请流程，并提供各项证明材料，公司成本管理领导小组组织评审审批通过后，予以核定并调整。
3．考核责任书的签订公司工程管理部负责《工程项目成本绩效考核责任书》版本的起草，负责公司一级管控项目责任书的组织签订工作，责任书自签订之日起，一个月内提交公司审计部、财务部等相关部门备案；对所属分、子公司管理的二级管控项目，由分、子公司负责人组织签订工作，责任书自签订之日起，一个月内，提交公司工程管理部、审计部、财务部等相关部门备案。合同额在1亿元以下的工程项目开工后1个月内，及合同额1亿元及以上的工程项目2个月内，公司级项目由总经理、一级管控项目由分管成本管理的副总经理、二级管控项目由二级单位负责人与项目部负责人签订项目全周期《工程项目成本绩效考核责任书》，作为项目期末完工绩效考核的根据。
4．责任成本考核与奖惩项目目标责任成本完成情况将作为二级单位及项目经理绩效考核的主要指标，并作为项目经理及相关管理人员职务晋升的重要评价指标。项目期末完工，且完成对外工程项目结算及内部分包结算，形成项目实际收入及成本支出，根据一级管控及二级管控项目划分，分别由公司工程管理部或二级单位经营费控科，联合成本管理办公室，对项目实际成本进行核定，与项目责任成本进行比较，确定项目责任成本节超情况及实际利润率，提交审计部门进行项目期末绩效考核。对于项目目标责任成本控制较好的，结合公司《工程项目绩效考核与激励办法》等相关规定，根据节约成本大小对项目成本管理小组相关人员进行考核兑现，对项目过程管理不当造成亏损的项目进行问责。
三、全面预算管理面临的问题
（1）全面预算管理意识不强，基础工作薄弱。对预算管理的认识过于片面，认为预算只是财务行为，是对各类报表进行编制和预测经营成果，将部门指标与预算管理目标分离开来，管理层无法获得准确的财务信息；同时预算管理基础工作薄弱，从集团层面到所属企业，全面预算工作还未建立起一套细致完善的工作流程，没有实现信息化管理，无法积累大量有用的预算基础数据，存在重编制、轻执行的现象，过于关注收入、利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程并没有进行及时有效的跟踪和调查。（2）预算执行过程监控不够。公司虽然每季度对预算执行情况进行了分析，也提出了存在的问题及相关建议，但分析基本以财务数据为主，由财务部门牵头对相关数据对比分析，并没有与业务部门做到有效融合，没有切实做到对业务预算执行情况深入跟进并制定有效措施加以保障。（3）预算信息化程度不够，缺乏相应的编制根据。公司的预算管理虽然有综合信息化系统作为支撑，项目预算管理以信息化管控手段为抓手，设定系统指标逻辑关系，不达标的预算无法提交审批，但仍然局限于项目层面，公司层面的全面预算并没有全部打通，还存在部分预算手工编制的情况。
工程预算调整范文第4篇
［关键词］集团企业;全面预算;效率问题
集团企业全面预算管理是以未来一定时期内经营、财务等各方面的总体预算为手段,对集团企业生产经营过程中各类经济活动指标进行全面量化,反映集团未来一定时期全部经营活动的一系列目标和规划的重要经营管理工具。运行良好的全面预算管理能够为集团经营活动提供全方位的量化目标,为集团各企业经营活动指明方向,起到协调资源、面向战略和激励三方面的主要作用。然而事实上,在集团企业全面预算管理的实施过程中,取得很好效果的并不多,究其原因,是全面预算管理的效率问题。影响全面预算管理效率的因素是多方面的,而且各方面都环环相扣,需要系统的解决办法,因此对全面预算管理的各项效率问题和相应对策作以下几方面的探讨：
1 预算脱离战略
全面预算管理遇到的重要效率问题之一是预算脱离了战略,成为一种经验性的数字估计。这种估计难以适应不断变化的经济环境,使预算脱离客观实际。
为了解决预算脱离战略问题,首先必须建立优秀的战略。在优秀战略的基础上,还要考虑如何有效地把预算与战略相结合。两者结合的途径,一是通过平衡计分卡转化；二是通过以业务流程重建为依托的作业预算,最终建立以预算为主导的管理控制系统。在这个系统中,预算是集团企业生产经营各类指标的出发点和归宿,成为与集团战略相结合的客观的前瞻性信息。
战略和预算目标的制定必须做到两个方面：一是战略和预算目标的制定要经得起市场的考验,要充分调查分析外部社会环境和行业环境；二是要符合企业内部生产经营的客观实际,与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应。
2 没有专门的预算管理机构
在全面预算管理的实际操作中,由于缺少专门的有权威的管理机构,会出现多种问题：
(1）预算数据制定不合理。没有专门预算管理机构的企业预算数据往往由管理层规定,或由基层管理部门上报,一种会导致数据武断、脱离实际,另一种由于信息不对称,下级管理者有可能凭借自己信息优势操纵预算,会导致预算松弛和预算指标有效性差,最终建立较为松弛的预算。
(2）预算执行指导和监督不力。没有专门的预算机构,就没有专门机构指导和监督整个预算执行过程。一般管理层不可能从预算管理的专业角度去指导和监督预算执行过程,预算执行者自身去调整预算执行过程就可能导致逆向选择问题。
解决这些问题的办法就是建立专门的预算管理机构来负责预算指标的制定、执行和监督。专门的预算管理机构,有利于把下级信息有效地传达给最高决策者,让最高决策者在充分了解企业全局的情况之下作出正确决策,并有效地指导监督预算执行情况。
3 预算细算模板单一,不能结合行业特色
目前很多集团公司都在进行多元化经营。它们往往为了标准化或汇总控制方便而对各经营单位的细化预算都要求统一的格式,这样就产生了预算细算模板过于单一,数据脱离各行业实际的问题。
解决这个问题的办法是建立多元化细算模板。在集团公司下属的各种业态中,行业的经营关键点各有不同,有的是上冲流量,有的是成本控制,等等。所以针对不同的业态,细算模板项目要实现严肃性和灵活性的统一，即在保持整体预算稳定性、一致性的同时,充分考虑不同行业的特点,使细算的具体项目符合企业的实际情况；在细算方法的选择上,按照市场稳定程度,采用弹性预算或固定预算的方法；通过作业分析,对性质不同的作业分别采用零基预算、滚动预算等方法。通过建立不同预算项目和预算方法的模板,实现细算模板的多元化。
4 预算执行过程失控
全面预算管理工作经常遇到的问题是预算的执行控制工作力度不够,使预算成为年初制定和年终比较的纯数字工作,不能发挥预算的协调资源、面向战略、激励员工的管理工具作用。
预算执行失控的原因有很多。一方面,很多企业预算执行控制是由财务部门进行的。但财务部门作为企业的一个职能部门,很难全面详细地了解其他部门的工作情况,因而也就无法能动地对其他部门进行监控。另一方面,虽然多数企业对执行情况进行了差异分析,但进行差异分析的频率低,分析的方法和内容主观性大,不能充分结合实际工作情况。
解决这个问题的办法,一个是前面提到的建立专门的预算管理机构,另一个是在预算的执行过程中,建立预算控制制度和流程,定期和不定期地进行差异分析,按照切实有效的分析流程,与预算单位一起进行分析,找出差异的真实原因,实现预算的有效控制。
5 预算调整功能设置不合理
没有设置预算调整程序、预算调整的权限不合理且权限设置过大或过小、预算调整没有流程等都是企业全面预算管理常见的问题。
很多企业调整权限设置不合理,大多数权限集中在总经理层、总会计师、财务部门和计划部门,且权限设置过大或过小,没有审批流程,这些都会导致不掌握实际情况的部门滥用职权,随意调整预算目标,使预算管理失去其现实意义。
在预算调整工作中,要解决上述问题,就要建立完整的预算调整机制,严格其权限与流程。调整不能随意而行,确实要进行调整时，应按照权限提出申请，依照相应的规程审批,并按照对社会环境变化的敏感度决定预算调整的频率。
预算管理机构和各单位可根据权限及时调整细算目标,调整资源配置,做到既充分利用资源，又能实事求是,防止预算期末时客观原因引起的偏差太大,确保协调、激励作用的实现。
6 忽视预算的激励作用
全面预算管理对预算进行严格的考核,不仅是为了总结成绩、找出问题、总结原因及对策,也是为了给激励政策提供依据。在很多企业的全面预算管理工作中,全面预算管理执行到期末往往不能与激励实现良好的结合,预算目标实现与否与部门员工利益关系不大,影响了员工对全面预算管理目标实现的积极性和主动性。
为解决这个问题,全面预算管理企业应以预算指标作为考评的唯一依据,严格按照经济责任制落实奖惩措施。只有将预算考评与薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来,才能将努力完成预算指标的压力和动力有效地分解到各考核单位中去,激励部门员工共同努力,确保企业全面预算目标的最终实现。
7 缺乏员工参与
全面预算管理难以深入人心，除了激励政策不到位外,缺乏员工参与也是一个重要原因。在整个全面预算管理体系中,人力资源是预算体系的主体,但是在很多企业的全面预算管理工作中,员工仅仅是遵守者和执行者,导致预算管理脱离了群众基础。
要解决这个问题,就要做到全体员工作为预算的被考核者的同时,也是预算的制定参与者、执行参与者。企业应该在全面预算管理工作中实行人本管理,让每个个体都最大限度地发挥其主观能动性。在预算的编制过程中,企业应采取自上而下和自下而上相结合的方式,充分调动个人或基层单位在编制预算中的主动性。在全面预算的执行和考评过程中,应将自我控制和管理控制相结合,给予员工和基层单位一定的调整空间,让其在执行过程中进行自我考核、自我调整,不断地发现偏差,不断地纠正自己的行为以达到预算目标。
8 预算缺乏柔性
预算管理不仅要有严格的监控机制,也要有人本的柔性化管理。缺乏柔性的预算会导致预算僵化、预算执行流于形式、预算目标执行不力等结果。
要解决这些问题,必须在预算工作中实行柔性化管理。首先，预算的制定要有柔性。如前面提到的,在集团企业里,由于多种业态存在,全面预算管理包括的内容必须要包括所有可能的企业预算,但是具体到下级企业,不一定要包括集团所有预算指标,可以根据企业实际情况、所在行业的特点来对编制的内容进行选择。预算指标除包括基本财务指标外,还应包括各自行业内的关键财务指标和非财务指标。
其次，预算的执行要具有柔性。预算的执行过程,是预算面对各责任单位和责任人的过程,人本的柔性化管理成为必然。要让员工能结合工作的实际动态情况,不断分析、报告遇到的问题和机遇,形成一个自下而上的调整渠道,真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用,而不是只需要去完成的僵化的数据。
最后，预算考核和激励也要具有柔性。期初的激励政策就要充分考虑期末激励时可能遇到的各种情况,制定既合理又相对有弹性的激励机制,期末进行激励时才可能根据不同情况,柔性化的调整激励政策,既不与期初激励政策的原则相背离,又能合理提高员工完成预算目标的积极性,确保预算管理的效率。
参考文献:
［1］魏春奇. 构建以战略为导向的全面预算管理制度［j］. 会计之友(上旬刊)，2007(10):10-11.
［2］张少林，张志凤. 基于bsc&abb的集团公司全面预算管理［j］. 财会月刊(综合版)，2006(29):12-14.
工程预算调整范文第5篇
新版编规、新版预算定额进一步地与《水利工程工程量清单计价规范》（GB50501-2007）、2002年颁布的《水利建筑工程预算定额》进行了有效的对接，对具体费用组成及划分进行了调整和划分（见表1）。
2费用计算的调整
2.1措施费费率的调整见表2。2.2间接费费率的调整见表3。2.3利润率的调整见表4。2.4基础预算单价中人工预算单价的调整2009版编规中人工预算单价中将基本工资分为：土方工程、石方工程、混凝土工程三种，地区类别分为五类，土方工程最低基本工资标准230元/月，混凝土工程最高基本工资标准365元/月；新版编规对人工预算单价彻底进行了调整，非常贴合目前省内人工预算费用的实际情况。新版编规取消了工种划分，将人工预算单价调整为：工长、高级工、中级工、初级工四个类别，地区类别仍然分为五类，初级工最低基本工资标准305元/月，工长最高基本工资标准765元/月；将工资附加费费率标准进行了部分调整，医疗保险从4%调整为7.2%；工伤保险从1.5%调整为1%；住房公积金保险从5%调整为7%。同时将田间工程人工预算单价编制方法及取费标准进行了单列，彻底解决了以往编规中人工预算单价远远低于实际市场价的情况。
3新版预算定额的调整
新版预算定额结合甘肃已建水利水电工程设计、施工实践统计资料编制而成，共包括类别426节3793个子目，比1990版《甘肃省水利水电建筑工程预算定额》增加了584个子目，子目内容更加完善，定额数据全部依据目前现有施工方法中代表平均先进水平的数量，很大程度地改善了以往预算报价过程中子目不全时借用其它相关定额不能准确合理报价的情况，对预算造价编制者在预算报价过程中准确报价起到了很大的指导作用。新版预算定额子目内容的完善，有效的规避了以往工程项目上报设计变更中对建设方、承包方单价调整商榷的难度，切实保护了建设方和承包方在项目建设过程中各自的经济风险和经济利益。
4新版编规、新版预算定额在投标报价过程中的应用
作为一名水利注册造价工程师，在新版编规、新版预算定额正式下发执行时，必须要结合省内实际情况认真贯彻学习，及时进行自身专业技术知识的更新和补充，与《水利工程工程量清单计价规范》（GB50501-2007）紧密结合、灵活运用，遵循客观公平公正的原则，严格执行国家有关法律、法规和部门规章，恪守职业道德，诚实守信，尽快适应“政府宏观调控、企业自主报价、市场形成价格”的工程造价计价方式。同时，作为一名水利注册造价工程师，采用工程量清单计价方式编制投标报价时，在符合招标文件要求的前提下，依据招标工程量清单的相关规定，根据现场实际情况，制定合理的施工方案，按照本企业的施工技术、生产管理水平和效率水平，确定人工、机械效率、材料消耗量和管理费用水平，根据市场竞争形势，确定合理的利润水平，独立自主报价，彻底改变以往严格采用定额计价法进行报价的方式，才能最终形成具有绝对优势的的投标报价，才能有效地为企业谋求商机，进而为企业生存发展创造可观的经济效益。
5结语
