工程一体化项目管理
工程一体化项目管理范文第1篇
在一体化项目管理中，各种管理制度均进行了调整优化，从而使得整个一体化体系也得以科学的健全完善。在管理模式中，巡检主要是指由工程总负责人组织安排人员进行工程巡检，对其建设施工进度、投资成本、施工质量等多方面工作进行巡检管理，从而有效确保整个工程建设的顺利进行，各工作的巡检频率为：工程进度巡检每周一次；投资质量巡检每月一次。另外，在工程例会中，组织各管理区域负责人对各负责工程进度、存在问题具体状况进行汇报，对其原因进行分研究，并制定出有针对性的解决办法。
二、一体化的通信工程项目管理组织模式的应用建议
2.1加强协调沟通，提升管理效率
在一体化管理模式的实施中，各个监理部门需加强彼此之间的协调沟通。如果出现一些细微的矛盾冲突问题，则应及时运用一个耐心、认真的态度予以解决。在传统的监理工作中，各单位之间存在问题的协调处理通常是交由建设管理人员解决。而当实施了一体化管理模式后，各个区域、项目的总控制人员便需承担起监理部门的协调责任。具体表现在于各区域、项目的无线设备管理负责人员需对自身负责范围内容的事务协调工作进行负责承担。如果在一个区域中，存在多个监理部门各自负责不同专业事务的情况，就需从其中选出一家建立单位进行总控，其它监理部门对其予以帮助支持。
2.2应用设计支撑系统，健全完善管理体系
所谓一体化设计支撑系统主要是指建设、建立、设计单位通过此软件平台，对相关信息数据进行传输、反馈及决策的制定实施。此支撑系统的建设应用对于一体化设计项目具有极为重要的意义。支撑系统的主要建设目的是通过大量信息数据的传输帮助各单位的负责人对整个工程建设状况全面掌握了解。此时便需要进行各单位负责人信息传输载体的建立，此承载体可以为项目控制表单。控制表单的建立使得无论是建设、监理还是设计部门都可以对整个项目的建设进度，处于哪个环节清楚了解，对工程建设进行全面跟踪。与此同时，监理及设计单位也可将工程建设进度作为依据，对下一步的施工工作进行提前安排，在第一时间对工程进行管理。
三、结语
工程一体化项目管理范文第2篇
关键词：通信工程；项目监理；一体化监理
Abstract: nowadays the supervision work project construction work has become an indispensable part of. But how can supervision faster, better and more efficient to complete construction project supervision of good task, get good grades supervision, and give full play to the professional level of supervision, is each supervising units and supervision engineer should consider and discussing. This article mainly to communication engineering project management and integrated supervision this simple, for we exchange.
Keywords: communication engineering; Project supervision; Integrated supervision
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
1．引言建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。本论文主要结合通信工程一体化项目的监理组织管理展开分析探讨，以期从中找到合理有效可靠的通信工程项目的监理组织与管理模式及经验，并以此和广大同行分享。2．通信工程项目管理
多年来，通信工程项目管理尤其是专线网络建设工程的施工和管理，一直是以专业划分，呈纵向轴线式的管理模式。工种与工种之间，专业与专业之间，部门与部门之间缺少沟通。一个基站的开通，按照传输接入专业、集成专业工程项目分别计划和实施，因此，监理人员也随之分别按专业要求进场监理，无形中形成了专业壁垒、导致各专业的工程项目信息不畅通。
近年来，国家在宏观政策把控上，对通信工程项目管理提出了更高的要求，由于国家政策的导向、企业生存发展的需要，迫使监理工作要有所创新，思维要有所超前，为了降低管理成本、提高效率，改变传统的工程项目监理模式是刻不容缓了。随着信息技术的进步，借用一体化合成作战的理念，通信基站多工种跨专业综合性通信工程建设的一体化管理模式由此而产生。
3.一体化监理体系的构建
3.1一体化监理定义
一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。
3.2一体化监理的主要优势
3.2.1内外部的组织协调更紧密
一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。
3.2.2 监理内部人员素质提升
通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。
3.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率
当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。
3.2.4 一体化监理的构建要素
在驻地网一体化监理模式中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。
驻地网一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。
4 一体化监理的实施
监理的职责包括四控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制、投资控制和安全控制，合同管理和信息管理及组织协调。
4.1 施工准备
4.1.1协助设计查勘
协调设计查勘工作的入场、实施;协调解决查勘现场的问题;填写查勘工作签认。
4.1.2协助设计会审
参加由建设单位组织的设计技术交底会，对设计技术交底会 议纪要进行签认。熟悉设计文件，并对图纸、概预算表和设计文件中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议。
4.1.3 施工组织审查
审查施工单位报送的施工组织方案，提出审查意见，签认后报建设单位。审查施工单位现场质量管理制度、技术管理制度和质量保证 方案，确定能够保证工程项目施工质量时予以确认。审查施工人员专业资格证和上岗证。
4.2开工准备
审查施工单位提交的开工报告，确认施工许可证、施工人员、 施工工具和主要工程材料已落实。确认施工组织方案已获监理批准，具备开工条件，签发开工条件确认，并报建设单位。协助建设单位主持召开开工会。
4.3质量控制
工程一体化项目管理范文第3篇
[关键词]技术；经济；一体化；建筑工程；项目管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201714270
1技术和经济一体化在总承保单位控制系统中占据基础性地位人类社会发展进程向前推进的过程中一般情况之下是在对技术措施加以一定程度的应用的基础上，和自然界之间展开物质和能量层面上的交换工作，技术在这个过程中起到的是媒介性作用，其中也包含了劳动工具、对象以及劳动者的实际技能，是将所有的相关因素整合在一起的基础上形成的整体。在此基础之上，先进的技术措施在总承包单位经济效益水平向着最大化的方向转变的过程中起到的作用是较为重要的，但是这样的技术在实际工作的过程中不可以无偿地使用，一定是需要付出一定程度的人力、物力以及财力资源的，因此技术本身其实就可以说是一种经济层面上的问题。
技术和经济之间呈现出来的相互关系是不可分割和相互促进的。人类在实际生活中想要使得生产力得到发展的话，那么一定是会促进经济效益水平提升的，那么在这样一个过程中就需要使用到技术的支持了。既然说经济和技术之间呈现出来的是不可分割的相互关系，那么技术和经济的发展也就是一个难以分割开来的整体性内容了。在经济和技术之间呈现出来的相互关系当中，技术是一种措施，经济才是实质性目的。在经济发展进程向前推进的过程中是需要得到技术的支持的，在一项崭新的科学技术措施产生的时候也是需要使用到经济层面上的支持的，与此同时，也是会在技术措施发展的过程中起到一定程度的促进性作用。经济的发展是可以为技术措施的发展提供经济支持的，技术领域中的发展和进步自然也就可以在经济发展进程向前推进的过程中起到一定程度的促进性作用。
技术领域中呈现出来的先进性和经济性实际上方向是一致的，与此同时，这实际上也是技术和经济的统一性。从项目工程的层面上展开分析的基础上，在推广并应用任何一项技术措施的过程中，首先需要考虑到的一个问题就是经济层面上的问题，其实也就是技术的经济性。一般情况下，在科学技术措施进步的基础上，项目工程领域中需要使用到的各项资源也是会呈现出来一种减少的趋势，落成的工程项目也就可以使得社会客观需求得到满足，因此先进的科学技术措施实际上可以提升经济效益水平，技术措施进步的过程实际上也就是总承包单位经济效益提升这样一个流程，这就是我们在上文中提及到的技术和经济的一致性。技术和经济之间其实也是有着相互对立的关系，即便是技术和经济相互之间是存在一定的统一性，然而在某种特定的情况之下，它们相互之间也是有可能呈现出来对立关系的。在实践领域中，有一些技术是相对来说是比较先进的，比如太阳能发电等技术措施，因为是会受到社会层面上的条件的限制的，成本就比较高，产生的经济效益水平较为低下，那么自然也就难以得到较为广泛的推广和应用了，但是与此同时，虽然说有一些技术并不是非常先进，比如半机械化技术，但是因为它在实际应用的过程中展现出来的适用性和经济性都是比较强的，从而也就可以在我国建筑工程领域得到较为广泛的应用，除此之外，另外一些的技术措施本身是较为先进的，在实际应用的过程中需要使用到的各项资源也比较少，但是和工程项目本身之间呈现出来的适应性不强的话，那么也就不可以在工程项目中应用。
2价值工程在构建技术经济一体化成本控制机制的过程中起到桥梁性作用在对工程质量成本形成有效的控制的基础之上，也需要保证工程项目实际运行的过程中可以将各项性能充分地发挥出来。所以说，质量成本是在技术经济相互协调的基础上形成的目标要求。“功能”指代的是工程本身承担的职责抑或是发挥出来的作用，它实际上指代的是工程的适用性价值，和上文中提及到的“质量”这个概念是比较接近。“成本”指代的是在现工程目标的过程中产生的所有成本，却不是一般性的工程生产性成本。“价值”在这里指代的是工程功能和成本之间的比值。上文中提及到的三者之间呈现出来的相互关系是“价值=工程÷成本”，工程的价值和功能之间呈现出来的是正比例关系，和成本之间呈现出来的是反比例关系。
工程造价控制工作在建设工程全流程造价
管控领域中占据的地位是较为重要的。首先是应当将建设工程招投标阶段的相关工作做好，逐步地使得招投标机制完善起来，灵活地在各个施工队伍中展开选择工作，在选择适应性比较强的施工队伍的基础上施行工程总承包机制；针对施工单位做出的施工组织设计工作展开审核，选择技术可行性强、经济合理性强的施工方案开展施工相关工作；切实地遵守建筑市场管理条例中提出的相关要求，在流通与市场中的各种类型的材料中选择适应性比较强的建筑材料及制成品，逐步提升施工管理工作的力度；提升针对隐蔽工程开展的验收工作的力度，科学合理地组织施工相关工作，在对工程造价形成有效的控制的过程中起到的作用是较为重要的，促使施工单位施行相关的措施对各项费用形成有效的控制，在此基础之上将工程造价降低，从而也就可以使得企业的市场竞争力得到一定程度的提升，促使企业逐渐地向着可持续发展的方向转变，最终也就可以使得建筑工程行业中的各个相关企业在我国国民经济发展进程向前推进的过程中做出更大的贡献。
3结论
总而言之，以价值链为基础的技术经济一体化成本控制系统涉及的范围是较为广泛的，其中不单单包含工程项目施行过程，也是会涉及一些工程项目涉及和建造层面之上的内容的，因此单单说它在一个经济层面上，是不合理的，因为它其实也是一个技术层面上的玩意儿。所以说，将技术和经济之间呈现出来的辩证性关系作为基础的情况之下，将较为先进的理念作为核心内容，将建筑资金发生的源头作为重点内容，逐步将以价值链作为基础的技术经济一体化成本控制机制构建出来，在成本控制层面之上将技术和经济有机地相互融合在一起，这在提升我国建筑工程施工项目管理工作整体水平的过程中起到的作用是较为重要的，因此应当得到充分的重视，最终才可以在我国国民经济发展进程向前推进的过程中做出更为突出的贡献。
参考文献：
[1]胡亚珍基于FIDIC施工合同条件的建设项目施工风险管理研究[D].邯郸：河北工程大学，2015
[2]刘旭彤基于技术经济一体化视角下对建筑工程项目管理的研究[J].城市建筑，2013（22）：142-143
[3]李F我国建筑业实施Partnering模式的合作策略选择与管理机制问题研究[D].大连：东北财经大学，2013
[4]卓洁辉区分所有建筑物专有与共有部分的区分标准问题研究[D].重庆：西南政法大学，2011
工程一体化项目管理范文第4篇
关键词:公路工程；项目化管理
1.项目管理组织的作用
一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消,寻求个体力量汇聚和放大的效应。组织内个人往往要求从服务机构得到利益或报酬大于其对该机构所做的投入,而机构则要求个人贡献大于其为个人所付出的投入,因此,组织活动的作用就应使若干个人集合成的整体力量大于其组织成员个体力量的简单加和。
项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看,项目管理组织的根本作用是通过组织活动,汇聚和放大项目组织内成员的力量,保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面。
1.1合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率
项目管理组织可以采用不同的形式,对于同一工程项目来说,在某一特定的项目环境采取不同的管理结构形式,项目团队的工作效率会有不同的结果。积极、有效的管理组织结构形式将更有利于提高和调动项目团队成员的积极性,减少不必要的决策层次,从而提高项目团队的工作效率。
1.2管理组织的合理确定,有利项目目标的分解与完成
任何一个工程项目的目标都是由于不同的子目标构成的。合理的管理组织,将会使项目目标得到合理地分解,使各组织单元的目标与项目总体目标之间相互有机协调,保障项目最终目标的实现。
1.3合理的项目组织可以优化资源配置,避免资源浪费
项目组织是考虑项目自身特点,项目承建单位的各方面因素后确定的。它要在保证承建单位总体效益和保证委托方利益之间做出平衡。合理的项目管理组织将有利于各种资源优化配置与利用,有利于项目目标的完成。
1.4良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整
组织结构形式确定后,项目团队成员可以在项目组织结构图中找到自身的位置与工作责任,使项目团队成员对项目有一种依赖与归属感,这为项目组织带来相对的稳定,这种相对稳定是完成项目目标所必需的。随着项目工作的继续开展,原有的组织结构形式可能不能完全适应需要,原来的稳定需要打破,需要进行组织调整或组织再造,使项目的组织结构更加适合项目、资源和工作环境。
2、工程项目管理组织体系的构成
工程项目管理组织体系包括项目的直接管理和服务支持两个子系统,每个子系统又包含了承担相应的各项管理内容的组织单元。
2.1直接管理子系统
项目直接管理子系统主要是指在项目管理体系中直接负责项目实施与完成的有关项目业务模块,其主要内容包括以下几方面:
(1)项目综合管理。对项目全面情况与总体安排进行协调与控制。(2)项目范围管理。保证项目按照合同约定的范围进行。(3)项目质量管理。对按工作质量标准与合同约定进行质量控制。(4)项目进度管理。对任务完成的进度进行监控。(5)项目费用管理。按委托方要求支付工程建设项目费用,保证委托方投资目标的实现。(6)项目沟通管理。负责与委托方、项目相关方的沟通与联系,将项目进展等有关情况及时反馈给有关方面。(7)项目采购管理。大型工程项目有时需要来自外部的技术支持,采购管理主要负责对外相关技术支持的招标等工作。(8)试运行和正式运营管理。对建成投产前的试运行进行管理,对于BOT、BTO等运作方式的项目,在项目建成后,项目必须运行一段时间后才能交给委托方。运营管理包括运营的准备与运营期间的管理。(9)项目营销管理。营销管理存在于一些项目当中。例如,根据委托方的要求,工程项目在进行到一定阶段后予以转让；房地产项目要求进行楼宇的销售工作等。
2.2服务支持子系统
项目服务支持子系统是指项目管理体系中为保证项目的完成,在项目组织、人力资源配备、行政与后勤等方面提供服务与支持的部门单元。主要包括:
（1）项目人力资源管理。工程项目的人力资源管理主要负责项目的人力资源计划、人员的获取、人员的培训等工作。(2)项目财务管理。工程项目的财力管理,主要负责工程项目工作中费用预算、各项费用的开支、成本控制等方面工作。(3)项目行政与后勤管理。主要是为工程项目的顺利完成提供各项目行政管理后勤服务工作。例如交通工具的准备、各种办公用品的准备等。(4)项目合同管理。主要负责合同执行的监控、合同变更的管理等。(5)项目信息管理。主要任务是为更好完成项目搜集、整理相关资料信息、建立信息交流平台和机制。
工程项目直接管理子系统与服务支持子系统是紧密联系、相互依存、不可分割的。后者为前者提供服务,提供人力、物力、财力及信息等方面的支持,离开后者前者将无法开展工作；前者为后者提出工作需求与方向,后者离开前者就无工作目标与存在价值。前者是整个项目团队存在的价值中心,直接实现项目合同的目标与价值:后者则是前者的必要保障,后者的价值通过前者的工作得以体现。
3、公路工程企业项目化管理
3.1公路工程企业项目化管理的概念
公路工程企业项目化管理,也称按项目管理(Management by Projects,简称为MBP),又称公路工程企业项目管理(Enterprise
Project Management,简称为EPM),就是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式,是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式,其主导思想是“按项目进行管理”,其核心是基于项目管理的组织管理体系。公路工程企业项目管理的前提和过程是要不断地进行“项目化”，公路工程企业项目管理使长期性组织的管理由面向职能、面向过程的管理转变为面向对象(即“项目”)的管理。公路工程企业项目管理，按项目管理、多项目管理、公路工程企业项目化管理,归根到底,从动态的角度看,都可称为公路工程企业项目化管理。公路工程企业项目化管理是当前项目管理发展到组织层级的一种高级管理模式。
3.2公路工程企业项目管理特点研究
(1)公路工程企业项目化管理在立足点上是站在公路工程企业层面考虑公路工程企业发展战略与公路工程企业多个项目相互关系的管理；(2)公路工程企业项目化管理在指导思想上是将公路工程企业中的任务、工作当作项目来管理；(3)公路工程企业项目化管理在组织保证上是实现公路工程企业单个项目管理组织和对项目保证支持的组织环境的变革；(4)公路工程企业项目化管理在行为机制上是建立以公路工程企业的系统管理和目标管理为指导的新的管理架构和流程；(5)公路工程企业项目化管理在人力资源管理上是充分发挥以项目经理为主要责任人的各个项目团队的积极性；(6)公路工程企业项目化管理在核心价值观上是力图实现使利益相关者满意的和谐管理。
综上所述,公路工程企业项目化管理是站在公路工程企业高层管理者的角度,以实现公路工程企业战略目标为出发点,对公路工程企业中各种各样的任务实行项目管理。是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式。
3.3公路工程企业项目化管理的期望
公路工程企业项目化管理是长期性组织的一个核心概念,即以“项目”作为其相对独立的组织单元,长期性组织希望通过项目化管理来保证以下几个方面的实现:
(l)以项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的动作,共同承载起公路工程企业的战略；(2)组织的灵活性；(3)管理责任的分散；(4)对复杂问题的集中攻关；(5)以目标为导向解决问题的过程；(6)个人及组织发展的机会。
4、公路工程企业项目化管理面临的主要问题
由于在公路工程企业项目化管理中公路工程企业中的大多数任务都以项目形式出现并实行项目管理,因而公路工程企业层次的管理既需要适应单个项目实行项目管理的要求,同时又必须从公路工程企业总体目标去平衡公路工程企业中多个项目间的资源和利益。为此,公路工程企业项目管理通常需要解决好下列几个主要的问题:
(1)如何产生和选择各种“项目”，以使项目、大型复杂项目、项目组合及可以按项目管理的运作,共同承载起公路工程企业的战略。(2)公路工程企业资源效用最大化的问题。项目管理与职能管理的协调。(3)项目管理环境下的组织变革与环境支持。(4)公路工程企业与个人的共同成长问题。(5)项目间的利益均衡,协调发展问题(多项目管理)。(6)项目管理规范与程序。
5、公路工程企业项目化管理思路研究
5.1公路工程企业项目化管理是方向
公路工程企业项目化管理是未来公路工程企业运行模式的发展方向。公路工程企业项目化管理是经济全球化的需要,是和国际济接轨的体现,也是公司治理的需要,归根结底是公路工程企业生存和发展的需要。目前在我国不仅一些以项目为主、项目导向型的公路工程企业已经实施或正在实施项目化管理,一些过去以职能化管理为主的公路工程企业和一些服务业公路工程企业也开始了项目化管理。推行公路工程企业项目化管理,是管理理念的更新,是一种管理模式的变革,是对传统公路工程企业管理的冲击,也涉及一些公路工程企业成员的切身利益,阻力是不可避免的。如何成功地实现公路工程企业项目化管理是公路工程企业需要不断摸索和研究的。对于大部分现代公路工程企业来说,公路工程企业项目管理势在必行,任重道远。
5.2公路工程企业项目化管理需要条件
公路工程企业项目化管理需要有以下一些条件:
(1)公路工程企业项目管理需要公路工程企业领导者具备先行的理念。(2)公路工程企业项目化管理需要与战略管理相联系。(3)公路工程企业项目管理需要相结应的组织变革。(4)公路工程企业项目管理需要公路工程企业信息化。(5)公路工程企业项目管理首先需要新的公路工程企业文化。
参考文献：
[1]黎杏成.公路施工管理.科技资讯,2005.
[2]万青南.公路工程施工企业项目管理初探.青海科技,2011.
工程一体化项目管理范文第5篇
【关键词】施工企业；项目化；管理；组织设计
施工企业的项目化管理的组织设计是一个完整的管理体系，施工单位不能传统的专项部门管理的模式再次引进，因为，专门的项目部门的管理不仅会缩小管理范围，而且在具体的管理中会存在与各部门不同步，协调不好的情况，所以很难达到具体的管理效果，项目化的管理是一个完备的管理体系，这要求施工企业要协调各部门的力量进行项目管理，共同设计合理的方案，这样才能将管理效率达到最大化。
一、施工企业项目化管理概述
传统的施工企业会单独设置项目部来对整个工程进行管理监管，项目化的管理却是一个相互联系的整体，是一个上下级协调的管理体系，项目化管理不仅涉及到具体的技术中，也涉及到管理的方法上。施工企业的项目化管理模式一般分为三个等级，第一等级也是管理主体是施工企业本身；第二等级是相关的项目管理部门和项目监管部门以及同级的职能部门；第三等级是施工企业的具体施工项目，上级对下级进行管理并相互协调。在具体的项目施工过程中，施工企业自身要有优良的管理环境，这样其他部门才有管理的有效条件，项目管理部门针对项目的情况进行全方位管理，在管理的过程中，首先要组建一个具备专业素质的管理队伍，队伍中的成员应该从企业的各个部门中进行选拔，这样就可以集中各方意见进行管理；其次，在项目施工中，项目的监管部门要定时或者不定时地对项目的进程或一些具体问题进行监督和服务等，及时地上传下达，解决问题。只有项目化管理体系中的各个管理部门能够有效地协调，才能实现施工项目的顺利完成，满足企业的最大效应。
各个管理部门协调的根本是人员的协调，每一个管理部门都有具体的管理人员和工作人员。在项目管理部中，项目部经理是该部门的核心人物，企业必须选拔有管理经验、专业技术过硬的人员担任此职，项目部经理不仅能够处理好本职能部门的事宜，在具体的施工项目中，还应该能及时与其他部门人员进行沟通，及时发现问题，解决问题。在遇到棘手的问题时，项目部经理如果难以处理就应该报告给上级管理委员会，管理委员会会集结全企业的优秀管理人员和技术人员针对具体的问题进行沟通谈论，争取能够及早且合理地解决问题，从而带动其他管理部门的管理积极性。
施工企业的项目化管理的实施时企业内部的管理部门能够有效地进行沟通协调，在具体项目的处理中，有效的组织设计可以降低企业的失误率，能够将企业的工作重心放在有益的利润点上，对于施工企业的施工项目的顺利完成起着关键性的作用。
二、施工企业项目化管理的组织设计
（一）施工企业项目化管理的组织类型设计
在施工企业从承包一项工程之前，企业内部的管理部门就应该根据实际情况进行一系列的项目化管理设计，应该从项目的承包、项目审核、项目前期准备、项目的施工以及最终的工程竣工等所有方面进行考虑，而在项目化管理的组织设计上，根据前文所说的三级管理模式入手，结合项目的具体方面，对项目的承包和管理方面进行重点管理，在结构设计中，要注意对人力资源的管理和具体的项目目标管理。
项目管理体系中的第二等级属于项目的具体组织管理部门，而其中项目管理部门的项目监管部门则更为重要，因为，从项目的开始实施、项目的施工过程以及项目的竣工验收都离不开这两个部门的管理和监管。但是，针对有效合理的项目化管理来说，其他职能部门的参与也是必不可少的，所以，在具体的项目组织设计中，应该根据项目的实际情况将相关的技术部门、安全生产部门、人力资源部门、财务部、销售部等纳入设计中，这种项目管理类型才是合理而有效的模式，通过设计类型中各个具体部门的协调，才能实现整个项目化管理组织设计的有效性管理。
（二）施工企业项目化管理的操作设计
项目化管理的组织进行了有效的设计，但是最为重要的还是在具体的实践过程中进行有效的操作设计，各个项目管理部门之间要进行有效地协调，上下级之间进行有效地交流，各管理部门应该能够积极地做好自己的本职工作，及时发现问题并与相关部门进行沟通、遇到重大问题要向上级汇报，这样才能最终实现项目化管理的有效组织设计。
1、操作设计的主体――施工企业
任何部门的职能操作都离不开主体的施工企业，施工企业在实施一项工程之前要有宏观调控的能力，设定工程项目目标，并组织相关部门进行具体施工方案的设计，一旦前期的准备工作操作完成之后，施工企业自身就应该根据项目的具体实施过程进行资源的配置和问题的处理，具体的项目管理部门不是万能的，项目实施中只有有了可靠的项目操作主体才能有明确的方向和依靠，才能按预期顺利实现工程目标。
2、各职能部门的密切配合
在具体的操作过程中，要紧跟企业自身的目标进行施工项目的有效进行，各个部门之间应该进行有效配合，在遇到问题时要根据具体情况进行分析解决，尤其是一些比较难或者大的问题，更应该及时地与其他部门进行沟通交流，共同解决问题，避免孤军奋战，不仅解决不了问题，还将问题扩大化。
3、项目化管理体系的整体协调
施工企业的项目化管理的组织设计是一个体系完善的设计过程，在项目管理的设计过程中要充分发挥各职能部门的作用，将各职能部门有机地结合起来进行互动，而一定要进行随时的管理和监督，上级部门要随时对下级部门进行管理，下级部门也应该随时向上级部门反映具体的问题，只有通过上下级之间的默契配合，才能实现项目的有效组织设计以及项目的最终完成。
三、结语
施工企业项目化管理的组织设计是一个企业走向成功的前提，有效的组织设计不仅可以明确企业自身的施工目标和运行目标，还能协调各职能管理部门的具体工作，在配合、监管的过程中不断完善各部门的职责。通过上下级之间的有效配合和管理，最终能够实现企业效益最大化和管理水平最优化。
参考文献
