打造企业文化方案范文第1篇

全新惠普Flow　MFP数码多功能一体机，以及激光打印机集成了工作流程和安全性解决方案，彰显了惠普致力于为企业提供最广泛的产品、服务和解决方案的坚定承诺。

中国惠普有限公司副总裁、打印机与耗材产品事业部总经理金卫东表示：“我们的客户需要针对其工作流程量身打造的简约、高效的创新技术，以帮助他们顺利开展业务。此次惠普推出的全新Flow　MFP数码多功能一体机具备丰富的特性和强大的流程管理能力，将帮助企业进一步提升办公效率。”

新型惠普Flow　MFP

借助Flow　MFP，惠普为企业提供了覆盖到内容采集、内容管理、内容保留、以及内容交付的整套信息生命周期管理解决方案，在纸张与数字化工作流程之间架起了桥梁。与单点解决方案供应商不同，惠普是能在整个信息管理生命周期的各个阶段都为客户创造价值的全球领先IT　公司。

对于那些希望利用其商业信息来创造竞争优势的企业，惠普提供了一套完整的、集成的、基于标准的硬件、软件和服务产品组合，用于控制和访问各种设备及应用程序的物理和数字信息。在令企业降低成本，节省人力的同时，惠普也帮助企业提升了整体效率和竞争力。

HP　LaserJet　Enterprise　500　Flow　MFP　M525c数码多功能一体机和HP　LaserJet　Enterprise　500　Color　Flow　MFP　M575c彩色数码多功能一体机为用户提供了新的选择。以上产品均支持高效文档处理和共享。这些设备具备一次通过双面扫描、HP　EveryPage　技术（具有超声波双张进纸检测功能）、拉出式键盘（用于数据标记）以及OCR（光学字符识别）等技术，提供了一流的扫描和数据输入功能，可轻松将已扫描的信息数字化。

不断丰富的商务打印方案

全新　HP　LaserJet　Enterprise　700　Color　MFP　M775　系列彩色数码多功能一体机以及　HP　LaserJet　Enterprise　700　M712　企业级黑白激光打印机系列提供了　A3　打印能力以及最高可达　4，600　张纸的纸张容量。彩色　MFP　M775　系列以及单色单功能　M712　系列都具备自动开关功能，可有效减少能耗。

HP　LaserJet　Pro　500　Color　MFP　M570　系列性价比高，性能强大，可为用户带来一次通过双面扫描以及超快速打印等优势。此外，该打印机还采用了　HP　Wireless　Direct　技术，无需网络或路由器即可实现便利的无线打印。

简化工作流程并增强安全性

当前，企业对安全便捷的内容数字化以及内容交付的需求正在不断增长。为了满足这一需求，惠普于今年为大型企业和中小企业推出了一整套解决方案。借助惠普的新型打印机及解决方案，客户可以更加方便地安全抓取、搜索和打印信息。

借助惠普文件截取与转送（HP　Capture　and　Route）　等解决方案，客户可方便地将文档数字化，以便检索，同时实现跨部门流转，激活内部工作流程。

惠普云打印解决方案是一种基于私有云的服务，可支持员工在外出途中打印重要的业务文档。借助与企业网络的无缝集成，员工可使用其智能手机或移动设备来安全地使用已注册的网络打印机进行打印，无需为每台打印机安装额外的打印机驱动程序。增强版本现在可支持　Google　Apps　邮箱和　PaperCut　会计解决方案。

HP　Access　Control　12.0　安全打印解决方案简化了打印安全保护，支持免服务器的跟踪打印以及双重身份验证功能。

用户可通过HP　企业级列印管理服务和惠普合作伙伴文件列印管理解决方案专家购买这些解决方案。

业内领先的打印产品组合

惠普不断提供业内领先的打印机、解决方案和服务，帮助企业保持竞争力。

打造企业文化方案范文第2篇

工程图纸是设计企业的主要技术条件，不仅是企业多年技术研发和实践的积累，更是今后不断提高中和竞争力，抢占市场的重要基础。由于现在绝大多数企业的计算机管理较为薄弱，使得大量的工程图纸以纸质文件的形式保存下来，日积月累，数量繁多，这带来了诸多不便：一方面图纸档案堆积量大，保存困难，随着时间的推移，⑦技术承载体（设计图纸）受到不同程度的损坏，不少技术成果因此而流失；再一方面，纸质设计文件的检索极其困难，无法实现技术成组，对于多年前的设计成果或是一个新引进设计师来说，几乎不可能再去利用以前成果；另一方面纸质图纸的再利用率低，在工程设计过程中常常需要参考过去的电子图档。随着计算机设备的引入，目前已经有部分企业采用计算机来存储设计电子文档，但是分散存放在设计人员个人电脑中的电子图档数量巨大，无法进行统一管理。企业缺乏对电子图纸统一管理的有效手段，导致电子图档不断地流失，随着CAD技术的广泛应用，图纸文档的计算机管理势在必行。

一、立项依据

1、“先归档、再出版”研究项目在国内外科技创新发展概况和最新发展趋势。

电子签名是现代认证技术的泛称，美国《统一电子交易法》规

定，“电子签名”泛指“与电子记录相联的或在逻辑上相联的电子声音、符号或程序，而该电子声音、符号或程序是某人为签署电子记录的目的而签订或采用的”；联合国《电子商务示范法》中规定，电子签名是包含、附加在某一数据电文内，或逻辑上与某一数据电文相联系的电子形式的数据，它能被用来证实与此数据电文有关的签名人的身份，并表明该签名人认可该数据电文所载信息;欧盟的《电子签名指令》规定，“电子签名”泛指“与其他电子记录相连的或在逻辑上相连并以此作为认证方法的电子形式数据。”电子签章技术的运用能够加强企业内部的业务流程管理的安全性，提高企业异地办公的管理规范性和可追溯性。

虽然我国在2004年8月28日通过并颁布了《中华人民共和国电子签名法》，且已于2005年4月1日期施行，但直至近2年少量国内设计企业才开始进行相关技术的引进与尝试，且均未能与图档管理进行有效的整合。

2、“先归档、再出版”研究项目的目的、意义。

苏州设计研究院股份有限公司是一个具有近六十年历史的设计企业，尤其在这几年的高速发展中，累积了大量的实物纸质图档，虽已将能够移交的图档均移交到苏州市城建档案馆进行保存，但目前库容压力仍然非常巨大。作为一个节能运营三星的高新技术企业，如何通过技术创新摸索出在保证电子签章图档控制安全、有效的基础上用自动化程度较高的蓝图打印机淘汰不利于环保且人工消耗过多的晒图机，研发完成“先归档、再出版”的无纸化图档存档的整体技术解决方案将有助公司实现库容节约（节地）、绿色环保（淘汰晒图机）、降低底图成本（减少直至最终完全取消底图打印）及人力成本（将大量晒图人员置换成少量蓝图打印管理折图）。这样一个整体解决方案，相信在整个设计行业均有着非常强地可复制、可推广的价值。

3、“先归档、再出版”研究项目现有起点科技水平及已存在的知识产权情况。

依托现有[SIAD设计管理一体化平台]，遵循《SIAD建筑设计制图标准》全项目实施协同设计，并在完成蓝图打印、扫描设备引进，试运行成功的基础上，采用[协同设计]+[电子签章]+[蓝图打印]+[图档管理]资源整合，实现“先归档、再出版”的系统化解决方案。

4、“先归档、再出版”研究项目在同行业中达到的科学技术水平，预期的社会和公司效益，新技术推广应用前景。

近二年少量国内设计企业才开始进行相关技术的引进与尝试，但都是类似于蓝图打印、电子签章等单点应用，而未整合能形成从设计电子签章蓝图打印图档管理完整技术框架。

研究项目的重点，一是突破由底图晒印蓝图，“先出图、再归档”，传统出版模式；二是完成由协同设计成品管理（归档）电子签章蓝图打印的流程再造，摒弃原有的实物底图归档的归档模式。因涉及到与协同设计紧密相关的设计文件的成品管理、电子签章出版等流程再造及信息技术贯通，对系统框架设计、信息安全与一体化信息平台的研发技术要求极高。

二、研究内容

1、具体研究内容和要重点解决的关键技术问题；

⑴完成协同设计平台档案管理系统的数据流转、整合，电子签章及档案管理流程再造的安全性、可行性研究、流程制定及软件研发；

⑵完成晒图机向蓝图打印机的替代转换；重点解决PDF高效打

印及高清晰度扫描等问题；

⑶根据新项目（2015年以后项目）及老项目特点的不同，分别

确定图档收集及检索、管理办法；

⑷协调城建档案馆接收蓝图档案及电子图档的合规性研究。

2、“先归档、再出版”研究项目的特色和创新之处

只有前端（协同设计）或末端（电子签名+出版）是无法实现“甩

底图”的。只有将协同设计电子归档电子签章蓝图打印（出版），全设计流程有机的结合起来，完成流程再造（传统做法是先打印再归档），才能从根本上真正意义上完成“无底图存档”这一体系研究，这也正是研究项目的特色及创新之处。

3、开创性的解决实物图档损坏、老化、占地、检索困难、再利用价值过低、电子签章安全性、电子档案与实物档案无法达到100%匹配度等问题。能够有效的降低人员成本（取消晒图人员）、环保（氨水挥发对人体及环境的影响）、节能（晒图机高能耗、实物档案占地等）；并为档案管理工作带来重大变革，同时也为档案资源的自动化管理注入新的活力和生机。提升公司价值及设计管理水平，其在全行业的推广能为整个行业起到降低成本、节能环保带头作用，同时对使用单位有着可观的经济及社会价值。

三、研究试验方法、技术路线

首先研究设计流程再造的可行性及技术难点，予以重点攻关。

传统设计流程:设计提资校、审底图打印签、章晒图

归档；

传统添晒流程：底图调档添晒再归档；

流程再造后

新的设计流程：设计提资校、审成品确认一键成品

电子签章归档蓝图打印；

新的添晒流程：电子调档蓝图打印；

接下来重点攻克协同设计平台与档案管理系统的系统整合、数据传递，电子签章安全性控制，电子档案复用等信息化关键技术。

四、结语

打造企业文化方案范文第3篇

某白酒销售公司李总近日很是心烦:又到了策划春节促销活动时,可自己心中还没有把握。谁都知道,做白酒营销,只要抓住了中秋、元旦和春节三个节日,就等于抓住了全年销售的一大半。可是刚刚过去的元旦促销活动好像让人吃了根鱼刺如鲠在喉,总也无法释怀。

下属“叛变”之痛

在元旦来临之际,公司形成了以引导经销商大力度做终端的促销支持方案,促销力度前所未有。支持经销商的政策涉及酒店、团购、名烟名酒店等各个渠道,应该会给公司带来销量的快速增加。

然而,临近元旦,并没有出现销售额的井喷,只是个别客户在自己的亲自拜访下有了少量进货。李总思考自己可能犯了经验主义的错误,便要求市场部迅速检讨促销方案,总结经验和教训,毕竟春节的活动还有机会。

看了市场部提交的元旦促销活动执行评估报告后,李总的心里随即沉重起来。该报告的第一句话便是:再好的促销方案如果得不到强有力的执行,一切都是空谈。该报告从方案执行的各个层面进行了分析,得出的结论是营销人员不愿意执行,经销商也不愿意执行,因为所有的方案执行下来对他们没有任何好处。换句话说,是营销人员和经销商对活动执行不力,导致了促销方案的全盘失败。营销人员与经销商站在一起和公司讨价还价,营销人员彻底成了经销商的代言人。

笔者在与客户打交道的过程中,经常碰见上述现象,有时甚至成了企业整个营销管理中的最大障碍。笔者将上述现象归结为下属“叛变”,这一现象的共同特点是营销人员站在经销商的立场上与公司或上级进行谈判或博弈,公司对营销人员失去了控制。

下属何故“叛变”

员工和市场存在的所有问题都可以归结为管理问题。那么,这些基层营销人员“叛变”的原因是什么呢?经过分析,主要有以下八个方面:

一、营销人员技能不足,缺乏必要的市场运作思路和方法。

如某白酒企业大部分营销人员的技能以招商为主,普遍缺乏做市场的技能。在完成招商之后,营销人员没有对市场进行调研和分析,完全依靠经销商提供信息,市场运作也以经销商为主导。这样,当经销商提出某项要求或者公司要求营销人员与经销商沟通某些问题时,营销人员最后往往以客户的意见或要求为主导,完全成了经销商的传话筒。这是典型的下属“叛变”。

二、营销人员没有管理权威。

由于营销人员或企业的原因,承诺经销商的销售政策没有兑现或没有及时兑现,造成营销人员没有威信,说话没有分量。营销人员成了经销商的出气筒,在经销商面前挺不起腰板。失信多半是由公司管理造成的,于是,在公司新的政策出台后,营销人员自然地要打上一个问号,在传递和沟通政策时,也就缺乏足够的底气。

三、营销人员工作心态不正。

企业营销管理精细度不够,会给一些心态不正、心术不正的营销人员留下“身在曹营心在汉”的机会,这些人员在企业浑水摸鱼,拿着企业的报酬却干着自己的私活,或者通过和经销商合作赚取利益。营销人员已然“叛变”,还怎么能够有效执行公司的政策呢?

四、市场运作简单地以经销商为主导,缺乏对其工作的指导和监督。

国内经销商队伍与制造商队伍的培育相比明显落后是个基本的事实,集中表现在市场运营、方案策划、队伍管理等方面。如果企业和经销商合作模式过于简单,在销售上以经销商为主导,在费用的使用上管理粗放,资源全部由经销商掌控,会造成企业钱没少投,市场建设却并没有达到目标,最后必然带来营销人员对经销商的失控。营销人员成为经销商的附庸,自然地“叛变”成了经销商的代言人。

五、营销人员工作不称职。

由于营销人员懒惰、人手不够、工作条件不具备等各种原因,造成营销人员对市场基本情况不掌握、不熟悉,营销人员对市场缺乏必要的操作方案。当营销人员与经销商沟通工作时,经销商提出问题营销人员无法解答。这种情况下营销人员自然会按照经销商的意见向公司反映或要求。营销人员被迫“叛变”。

六、企业的战略没有能够有效指导战术执行,或者战术没有按照战略指导来执行,或者战略或战术本身问题很大。

这些都直接造成了营销人员在实践中无法执行,导致营销人员“明知不可为而为之”的“尽人事”。企业管理是一个有机系统,任何一个环节的脱节都会导致基层营销人员无法执行,因此在具体的执行上,必然要系统地考虑。

七、企业变革期。

企业发展到一定阶段后必然面临变革问题,变革涉及企业的方方面面,非常复杂。变革的关键是人的问题。变革涉及企业既得利益者与变革者的利益博弈,是渐进式还是激进式,怎么变、哪一部分先变都不能有丝毫的疏忽。企业变革的事情急不得,需要结合企业情况进行创新。

八、营销队伍的管理文化。

文化是个性的东西,不同企业有不同文化,企业不同阶段也需要不同的文化。当企业文化不再支持企业的战略时,企业需要重塑文化。上述案例中,李总作为职业经理人刚刚加盟,需要研究企业原来的文化,重新确立起新的价值体系,提升员工对政策的执行能动性。

六招破解下属“叛变”

原因找到了,解决方法自然不成问题。员工“叛变”,最终也要通过管理来解决。企业老总只要深刻分析问题的实质,找到解决问题的原则,肯定会事半功倍,效果应该不会差。

一、 把握企业总体方向,适时适度妥协或强化。

有时,适度妥协恰恰是管理的智慧。企业要确立这样的判断标准:没有好方案,只有执行得好的方案。上述案例中,既然企业队伍暂时不支撑理想方案的执行,营销人员没有积极性,公司在制定方案时,就追加对营销人员的激励方案,相信“重赏之下,必有勇夫”。同时,对渠道商也进行适度激励,这样才能保证方案的有效落地。

企业对经销商要采用合适的模式,保障支持的有效性,如将粗放管理模式调整为以企业为主导或半主导的营销模式。当前中国经销商队伍的现状决定了企业在与经销商的合作模式上,必然要以企业掌控全部或部分资源为主,而不能简单地将资源下放给经销商。企业在掌控资源(部分)的前提下,对经销商进行监督和考核,在费用的使用上指向性更强,分解得更细,从而确保市场基础工作的落实。通过强化企业的职能,避免营销人员的“叛变”行为。

二、 加强对人才的管理,帮助其做好职业规划,杜绝“身在曹营心在汉”、“出工不出力”等现象。

企业最宝贵的资源是人才。企业高层管理者的首要任务是人力资源管理,帮助员工做好职业规划。可以通过员工座谈会、私下沟通、总经理信箱等形式,了解员工的想法,帮助员工做好未来的职业规划。同时,还要通过多口管理,避免员工和经销商私下牟利,如健全市场督察职能,最大程度避免厂家与经销商一条线打交道的现状、缺陷等。

三、 加强技能方面的指导和培训,全面提高营销人员操作技能。

营销人员的技能可以通过培训、学习等方式不断提高。学习培训要日常化、制度化。企业应该明确建立岗位职责、绩效考核、工作标准等,使员工适应工作要求,强调营销人员的第一要务就是调研市场、制定方案、执行政策、反馈信息。同时,通过内部学习氛围的营造,提升整个团队的能力。在营销队伍的打造上,有休克鱼说、末尾淘汰的狼说、赛马机制的马说等各种理念,但无论哪一种理念,最终都涉及一个基本原则:毫不留情地淘汰破坏分子。在队伍的打造上要大张旗鼓地彰显样板的示范作用,打造一个高效执行的队伍,防止员工的“叛变”行为。

四、建立流程和制度,防范对经销承诺不兑现的问题。

作为企业,要建立规范的授权制度,严密的费用申报、核报流程。杜绝因为人员的变动或某些人员的乱承诺形成遗留问题。同时,建立经销商问题追踪制度,严防营销人员乱承诺。企业要有责任意识,企业的内部管理问题造成的经销商损失不能由经销商来买单。在遗留问题的解决上,要理清一个基本观念,就是经销商是在和企业做生意,企业是合作主体,而不是营销人员。因此一切遗留问题最终都是企业的责任,而不能借口人员变动进行推诿。企业要言而有信,加强内部管理,健全方案、费用批报流程,树立管理权威。这样,就确立了营销人员在经销商面前的管理权威。某大型企业啤酒集团在新营销人员培训时,第一内容就是,学习该集团董事长亲自颁发的《营销人员五条禁令》。该禁令第一条就是“禁止向客户乱承诺”;同时强硬规定,任何营销人员离开原工作岗位时,必须和新人员进行交接,领着新人逐个走访市场和客户,并签订《市场政策交接书》,明确正在执行、已承诺的政策。通过制定和学习《五条禁令》,以及签订《市场政策交接书》,企业的市场遗留问题大大减少,同时也避免了一些客户的“趁火打劫”。

五、加强营销人员职业道德教育,确立主流企业文化,防范“叛变”行为。

中国的企业在用人制度总体上都还不完善,很多时候强调人情而忽略法制。外资企业非常重视员工在原来雇主企业工作时的表现,并将其作为聘任员工的基本信息。企业应该教育员工珍惜自己的职业声誉,维护自己的职业信用,不要轻易透支,否则会影响自己的职业生涯。同时,企业要建立一套预警机制,对违反职业道德、“叛变投敌”给企业造成损失的,依法进行处置,决不姑息。

六、不断强化和修正公司的战略与战术,让营销人员参与制定各种方案,提高员工执行能动性。

打造企业文化方案范文第4篇

泰和商业模式的核心是通过矩阵式连锁完善企业与股东、企业与员工、股东与管理者、企业与政府、合作伙伴、客户、社会等利益相关者之间的伦理关系的构建与体系规范，建立一个和谐的企业生态系统。

产业价值链的跨界整合者

从行业发展来分析，泰和融合了打印机、多功能数码复印机、扫描仪等几个专业的产品后，形成了一个新的文件处理设备行业的综合性销售服务行业。

1　行业的现状

复印机是美国施乐公司发明的，目前世界范围内的复印机都是由几个日本的家电企业生产与销售，所以，复印机进入中国后，自然也是通过家电渠道进行分销，从事复印机销售的商年纪都比较大；而打印机是伴随计算机诞生的一个外设产品，自然在IT渠道进行分销，从事打印机分销的经销商都比较年轻；扫描仪产品作为电脑的外设，普遍和一些专门的软件捆绑销售。行业分割泾渭分明，井水不犯河水，大家也相安无事。

生产厂家、商、分销商、服务商等产业链的各个环节如何能用一个模式将其打通并连接起来，成了行业内从业者共同面临的难题。

2　泰和的破局

付文闯入这个行业后，不安于现状，他要成为行业的整合者。

行业发展的特点决定了泰和所的很多产品只能在指定区域销售，泰和就采用了“先适应、后改变”的迂回的游击战术，运用矩阵原理进行产品和市场的布局。

付文带领泰和员工将原来相互独立的复印机、打印机、传真机、扫描仪等产品整合在一起进行营销，实现了产品的跨界营销，将产业价值链进行了延伸与拓展。泰和整合行业内的各种现有资源，从导入更多相关联的产品资源人手，通过产品创新，打造一条强大的供应链：为泰和的客户提供一站式购齐的服务，从而提高泰和的经营效率，最大化地利用好客户资源，为泰和一线的员工提供更多创造价值的机会，为各个产品的生产厂家拓宽了销售渠道，泰和公司逐步实现了与产业价值链的各个环节的共同发展。

建立矩阵分销体系开疆扩土

1　行业的现状

国外的各个复印机、打印机厂商，都有意对中国市场进行严格的控制，不设全国总，甚至于有的连省代都不设，直接设地市级，造成了打印机、复印机在区域市场上都是区域分割，这些商没能力，也没机会走出本地市场。

厂家对市场的有意控制，造成打印机、复印机市场的诸侯割据的局面。

2　泰和的破局

厂家不给全国的总，泰和就分别与某个厂家谈妥某个产品的各个地区的权，逐步在这些地区开办全资子公司，坚定地进行全国市场的拓展与布局。

泰和突破行业中既有的“诸侯割据”局面，不断在其他省份开设子公司，并通过子公司加强人才的引进、培训和选拔，提高了资金的运作效率，推动泰和不断提高管理水平，而管理水平的提高又会大大推动泰和的迅速发展。

多元化的经营产品组合，为泰和开疆拓土奠定了坚实的基础，泰和运用矩阵原理建立了自营公司、商、分销商纵横交错的分销网络。泰和的区域公司只负责营销、售后服务，泰和的专业公司负责研发和为子公司、加盟商、分销商提供技术支持，地区公司、商与专业公司又形成了一个业务、技术、服务的矩阵体系。

泰和正在努力成为文件处理设备销售与服务行业中集零售商、分销商、系统集成商、专业服务商为一体的连锁企业集团。

盈利模式的三级跳

1　行业的现状

由于条块分割，加上商普遍的小富即安的经营意识，造成了此行业的很多从业者均是作坊式的家族运作，难以实现标准化、现代化、公司化的运作方式，更加难获取好的经营利润，加速公司的成长壮大。

行业现状是小公司“搬小箱子”，大公司“搬大箱子”或更多的“小箱子”，电脑城那些卖打印机的小公司，连5％的进销差都不能保证。

2　泰和的破局

泰和按照“人无我有、人有我优，人优我特”的经营思路，不断完善自己的商业模式，泰和的盈利模式实现了从卖组合产品，到卖服务，到卖整体解决方案的三级跳。

a　从卖单一产品到卖组合产品的一级跳：在其他商只是卖单一的复印机或打印机的时候，泰和就开始进行产品组合，将复印机、打印机、传真机、扫描仪等产品组合在一起进行营销。实现了完全意义上的文件处理设备的销售与服务；靠产品组合销售提高产品的销售差价形成更加合理的经营利润。这是泰和最原始的，也是最基础的盈利模式。

b　从卖产品到卖服务的二级跳：当一些商也开始进行产品的整合营销时，泰和又完成了从卖产品到卖服务的二级跳。经过长时间的摸索和思考，泰和人总结出服务第一、销售第二的原则。这种服务包括了咨询、论证、培训、设备安装调试或故障排除、抢修等。泰和首先将适合的产品推荐给适当的用户使用；并在用户购买和使用了泰和所提供的产品后，继续向用户提供源源不断的周到完善的服务，而产品本身只是作为服务的载体而存在。事实上，坚持做好服务工作，为泰和带来了很多商业机会。基于设备使用过程中的标准化的售后服务，也给泰和带来了持续性的服务收益。

泰和推出了卖产品送服务、年度维修保养服务、按张收费、以租代售等多种服务模式。盈和模式从通过产品销售获取利润，增加了技术服务的服务利润。

泰和的经典语录是：泰和提供的是一种服务，产品只是作为服务的载体而存在。泰和一直坚持为客户提供最好的服务，这是泰和长期健康发展的基础。

二是从卖服务到卖整体解决方案的三级跳：服务模式同样可以被竞争对手模仿与跟进，泰和不是生产型企业，没有自己研制生产的硬件产品，泰和就聚焦关键业务应用增值，构建泰和解决方案体系。

泰和为了实现业务转型成立了软件公司、集成公司，专门针对一些行业客户和大型企业客户在管理、服务中存在的困惑与问题，在一些一流的办公设备上开发出一些应用软件，与设备组成个性化的整体解决方案卖给客户，基于海量客户基础上的个性化增值服务，获取增值的服务利益，满足一些特定客户的个性化需求，获得了超额的利润收入。

泰和已经实现了从“搬箱子”到销售“整体解决方案”的飞跃。销售整体解决方案的关键是如何为客户创造价值?

如何构建“解决方案”以顺利的实现销售，获得良好的回报，又能让客户满意，厂家满意呢?关键在于泰和提供给客户的“解决方案”的含金量，能否为客户提供增值空间。在这里增值有三层含义：一是要基于供应商的产品，尤其是通过高端产品解决应用难题而增

值，既能扩大厂家的销售额，也能帮助供应商获利；二是要提高关键业务应用的附加值，即实现高附加值让泰和获利，同时也增加了竞争壁垒；三是必须为客户提供更大的价值增值空间，以确保客户在应用中，超其所需，收获额外价值。

所谓“关键业务应用”是指客户自身的业务流程中一些关键环节的应用，它对于客户自身的业务运行来说是不可缺少的，并为客户创造着巨大的价值。通过深入了解客户的“关键业务应用”，再围绕泰和自身的产品资源构建针对性的解决方案，并将其嵌入到客户的业务流程之中，成为其关键业务流程中不可或缺的部分。这个时候，业务模式自然会发生变化，定价也就从“成本加价”变成了“价值导向”。

下面就围绕“关键业务应用”来介绍目前泰和正在构建的几个解决方案案例。

案例一：邮政个性化明信片应用解决方案

中国邮政传统的函件业务在近年来遭遇到巨大的挑战，随着电子邮件及手机短信的普及，函件(包括明信片)的交寄量逐年下降。为应对这一困境，中国邮政推出了个性化明信片项目，通过网络等方式，将广大个人用户的照片收集、制作成明信片再交寄出去。

针对这一业务应用，泰和基于OKl9800彩机，构建了一套个性化明信片的解决方案。把网络订单、排版到可变数据打印等所有相关功能协同OKI产品加以解决，大幅度地降低使用成本，从而赢得邮政用户的青睐，先后在杭州邮政、济南邮政、河南邮政推广与选用泰和的这套解决方案。这些项目的成功应用，既提升了高端产品的销售，也为邮政创造了可观的经济效益。

这个案例就是“关键业务应用”的典型案例，通过导入泰和的解决方案，使得个性化明信片这一新的业务得以顺利展开，而这一新业务又为邮政带来良好的经济效益，实现了OKI、泰和与邮政的三赢局面。

案例二：图书文献复制应用解决方案

国家图书馆馆藏了大量的图书文献，为更好地服务各界人士，国图成立了文献复制部，针对绝版图书进行复制工作。在复制图书过程中，内页一般采用黑白方式，而封面则要求彩色复制。同时国图对复制效果要求非常高，不仅要求真实还原图书色彩，对一些破损污染的书籍，还要求能进行色彩校正、修饰，以保证复制的质量与原品一致。

针对这一需求，泰和为国图量身订做了一套高品质的彩色复制系统，很好地解决了在文献复制中常常遇到的偏色问题，帮助用户制作出合格的复制品，得到了用户的好评。

在这个案例中，泰和要强调的是，泰和的解决方案针对了客户关键业务需求――文献仿制，而不是仅仅提供了一个变通的复印功能。

案例三：红头文件的数码印刷应用解决方案

针对政府机关文印中心，泰和开发的红头文件的数码印刷流程，能很好地解决政府机关红头文件的排版到印刷过程中遇到的各种问题，极大地提高了机关文印工作效率。其实，对于政府机关来说，文件就是他的一个核心“产品”，而文印中心就是其一个关键“业务”流程。因此，针对红头文件的数码印刷解决方案就是一个典型的“关键业务应用”。

打造企业文化方案范文第5篇

在互联网革命的浪潮下，利用传感器对生产车间进行监测已并非新技术。但每家工厂、每个车间的环境不同，会让这种监测变得复杂。比如在钢厂高炉附近，绝对的高温会对数据传输线造成损伤，但恰恰这个区域却是核心监测点，一旦信息缺失，会给整个生产安全带来隐患。

这个尴尬的现象引起了华为研究人员的注意，同时也为他们带来灵感。他们研究后发现，通过无线网络覆盖易燃、易爆、有毒等环境监控点，建立基于WiFi的监控系统，形成开放、互联的敏捷无线工厂，可以大幅提高监测的准确度和促进生产流程优化。

事实上，为企业实现管理精细化、作业移动化、生产协作化，只是华为智能工业互联的制造业布局的冰山一角。

无缝工厂

继工业革命和互联网革命之后，制造业已经步入了工业互联网时代。制造业整个产业链和互联网的关系越来越紧密。工厂的巡检员检查生产线需要到一线的生产现场，但是诸如钢板质量等内在缺陷很难通过肉眼检查出来，此时通过数据进行采集后送至云端服务器，进行大数据分析，通过各类采集而来的相关数据进行数据模型预测就可以提前发现问题。最重要的是，这些数据还要快速地交付到运维人员手里，使他们能够快速地进行决策和感知。

全联接正成为智能工业发展的引擎和动力。“这方面华为有发言权。”华为的相关负责人表示，华为将创新的全联接技术与制造业务融合，打造业务流联接（云端业务协同整合）、管理联接（海量全联接管理和大数据关联增值服务）、管道连接（产业链横向协同和生产信息纵向集成）、海量智能机器联接（智慧的连接末端）的全联接敏捷制造解决方案。

华为的生产智能运维解决方案，就是通过智能工业物联网关实时采集现场生产控制系统日志和工业运行数据，实时上传到敏捷网络控制中心，通过SOC统一安全管控平台，针对生产业务接入区内所有网络、安全设备、智能生产设备所产生的各类数据进行统一收集、分析，呈现，提前预警，主动运维，保障生产稳定运行，打造更高效、更精细的智慧工厂。

一个典型的案例就是：在汽车钢板高速退火过程中，不同规格的钢板的工艺冷却速度不尽相同，钢板氢冷速度和拉钢速度的协同动态控制将决定着整个汽车钢板的生产过程中的成品率。而延伸到生产现场的网络系统则是整个退火过程协同控制的信息枢纽。通过WLAN和eLTE网络替代传统有线网络，实现恶劣生产环境的无缝覆盖，连接现场的上百个智能传感器将拉钢速度、氢气流速等一系列运行状况数据实时传送到工业云平台，通过退火过程建模实现关联分析，而分析结果通过智能无线网络再实时下发到生产现场，实现氢冷速度和拉钢速度的协同联动，保障钢板质量稳定。

精细生产能耗管理方案，则是通过一体化智能工业物联网关实现耗能点全连接，适配不同协议， 采集水电煤气各类表计、智能开关数据，灵活选择GPRS/3G/4G/BPL/GE等方式实时上传，结合大数据分析，建立精细能耗管理模型，实现节能减排，可使生产成本降低30%。

全联接背后蕴含着巨大的商机，比如在企业内部，车间里生产计划的有效执行，企业与分支机构的信息传递沟通，这些地方都可以应用到全联接相关产品、解决方案。在企业之间，比如制造企业、物流企业与零售企业这类的上下游企业，信息的全联接则会更有利于供应链的顺畅运行。

跨界产业链

现在，越来越多的行业都希望通过移动终端开展与客户的营销活动，通过直接面向终端客户的网络营销替换传统的多环节分销，结合移动营销和交付应用，通过“线上推广+线下体验”的O2O新模式聚拢客户。

显然，制造企业也不愿意错失这块巨大的市场蛋糕。华为企业BG大企业解决方案部长全一表示，制造企业建设电商平台的初衷是充分发掘现有的客户资源的商业价值，将分散的几百万客户从线下集中到互联网平台，信息和实物之间、线上和线下之间的联系变得更加紧密，通过移动互联网增值业务增加客户黏性，然后通过多样化促销手段发展新的客户，促进产品销售。

华为创新移动办公解决方案提供安全的远程接入和移动设备管理方案，并根据企业的实际业务流程定制化开发移动应用，解决从“方案展示的移动化”到“业务受理的移动化”等一系列问题，为企业带来创新的营销模式。

以华为卓越电商云平台为例，革新了制造业的营销和采购模式，通过业界最快的NAS存储和虚拟云平台。为企业搭建了一个O2O交互式客户体验平台，保障海量用户高并发响应，为制造企业打造3D展厅、图片和视频的产品宣传和订购集散地，帮助企业整合线上线下资源，实现精准营销模式。

协同研发，众包设计则跨越了传统制造企业“一厂一所研制一型号”的研发模式，构建集团融合广域网络，打破传统研发网、办公网割裂的运营模式，保障设计图纸等大文件跨部门及时共享，构造畅通无阻的协同研发模式，改变研发部门孤军作战的现状，实现了集团内部及整个产业链的资源共享；共享研发云平台和分布式虚拟桌面云充分实现信息共享，融合合作伙伴、客户智慧，提升企业创新能力。

东风通信技术有限公司是东风汽车公司的子公司，在东风集团的信息化建设中发挥了越来越大的作用。但由于各子公司网络互不相通，各自为政，员工出差办公接入网络困难，系统维护效率并不高，也缺乏统一运维管理方法。华为为东风通信打造了桌面云应用的云平台。利用统一的集中管理平台，在办公终端采用显示器+多种TC的模式，支持各个场景的E2E解决方案，实现了一套桌面云项目下支持多个应用场景提升了效率。

中国医药集团虽然信息化建设一直处于中国同行业领先地位，但集团希望采用云计算技术，建设能满足未来5-10年IT规划的云平台架构。华为结合云平台解决方案，统一了其云平台集成集团数据中心原有的VMWare平台，实现对IDC、集团数据中心虚拟机资源的统一管理、统一运营，为全集团提供IaaS层服务，逐步构建国药集团IT基础设施云服务平台、管控业务系统以及未来两地三中心容灾体系。

在新的模式下，以移动物联网、云计算、大数据为代表的创新ICT技术正迅速渗透到制造业办公、研发、生产、销售到服务以及供应链等各个环节。