人力资源管理的解释
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人力资源管理的解释范文第1篇
关键词：电力企业；人力资源；激励机制
中图分类号：TM73 文献标识码：A
文章编号：1009—0118（2012）10—0204—02
在现代企业发展中，人力资源发挥着举足轻重的作用。企业中要实现以人为本的管理，最重关键的就是重视人的作用，电力企业中也是如此，若没有良好的人力资源管理作保障，人力资源的开发与管理不当，就会给企业的生产甚至发展运行带来很大的阻碍，因此抓好电力企业的人力资源管理是管理者必须要重视的问题。我国电力企业的人力资源管理中出现了很多方面的问题，文章将结合这些问题，提出有效的解决对策。
一、人力资源的含义及其特征分析
（一）人力资源的含义
从“人力资源”这一词的诞生就预示着资源被分成了两大块，一类是物质资源，也就是我们通常所说的实物资源；而人力资源则是人资资源开发的中心的概念，其本质属性就是一种人为的劳动能力，从一般概念上解释就是在所有的劳动者中能够创造社会财富的劳动能力，这些劳动能力不仅含有质的因素更有量上的因素，我们既可以用劳动能力的素质来衡量人力资源的状况，也可以用劳动能力的大小来衡量人力资源创造的多，人力资源就是这种质量的统一。
（二）人力资源的特征分析
人力资源是不同于一般的物质资源的一种比较活跃的，积极的，主动的生产要素，其目的就是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展社会经济的进步及推动社会变革的主要力量。人力资源是电力企业中最重要的资源，是企业发展的动力源泉和宝贵财富。
二、电力企业人力资源管理中存在的问题分析
（一）公平、合理竞争机制尚不够完善
在竞争机制上，电力企业尚存在以下问题：一是缺乏科学的人才评价标准，只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面，没有制定具体的指标，操作起来人为因素过大；二是基本没有实行全员竞争上岗，只是拿出个别岗位做试点，大部分岗位仍由组织决定配置岗位所需人员，没有形成竞争的氛围，同时也有失公平；三是考评的方法不科学，比较普遍的方法就是考试、公开演讲和答辩、民主评议等。考试虽能保证其公正性，但后两项很容易受人际关系的影响；四是制度建设需要健全。制度建设必须以市场经济和现代企业管理为基础，要保证制度执行的正确性和准确性。公平、公开的竞争机制的不完善，将导致职工对企业失去信心，使职工的积极性和进取心受到打击，使企业失去生机和活力。
（二）人力资源激励机制单一
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求具有多种样性和层次性，包括生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，当最基本的需要满足后，就会进一步追求较高层次的满足。但是，目前电力企业员工的薪酬水平与其对企业价值的贡献联系不密切，存在平均主义倾向；各种荣誉称号，如劳动模范、先进工作者、明星员工等精神激励，授予面过窄，激励效果不明显。
（三）人力资源管理与企业的发展战略相脱节
目前，电力短缺现象得到缓解，供大于求的格局基本形成；越来越严格的环保法规在不断加大电力企业的经营成本；部分火电企业面临开发新型能源的压力，要求企业根据环境的变化调整发展战略。在这一背景下，电力企业人力资源已经超越了资本和资源，成为企业确立核心竞争力的决定性因素。但是，我国电力企业人力资源管理尚处于传统的人事管理阶段，严惩滞后于电力产业发展，不注意根据企业发展战略的要求，制定人才发展规划，导致电力企业可持续发展存在比较大的潜在风险。
（四）没有建立人力资源规划长期发展规划
众所周知，我国的电力企业在我国的地位和作用一直是处于比较强势的，供电企业的长期垄断经营的这一模式也在一定程度上使得其根本没有变革的动力，在一个很长的时期内缺乏一定的规划，随着我国的市场经济体制的进一步深化，供电企业这种不以需求为目标的招聘方式也带有一定的盲目性和短视性，使得企业的人力资源管理不仅与国内其他行业有一定的差距，更是与企业发展过程中指定的长期目标有悖。
三、解决电力企业人力资源管理问题的对策
（一）树立以“人”为本的人力资源管理思想
与传统的以工作为中心的人事管理不同，现代企业人力资源管理是以“人”为中心的，它强调人力资源与企业战略的契合，关注“人”的发展与企业发展的一致性，强调通过“人”的发展实现企业的发展，并且以“人”的全面发展为归宿。“以人为中心”的人力资源管理，确立了人力资源是企业第一资源的理念，这一理念在企业人力资源管理规划和过程的体现是：以精神激励为主、注重员工职业规划等。
（二）加强人力资源管理基础建设
加强人力资源的基础工作是当前基础建设一个重要组成部分，一是根据电力企业的实际情况，合理的安排企业的组织结构，根绝岗位的需要合理的调度人才，让企业的员工更好地适应岗位；二是要实施人才信息化战略，不仅在企业内部建立人才的信息档案，还要在企业网站上对其进行公开，让其接受系统内以及整个社会的监督，避免因为关系造成的人才冗余问题；三要加强人事工作者队伍建设。在企业人力资源管理这一重要的环节中，加强人事管理是一个从源头上解决人力资源开发瓶颈的又一个突破点，使得人力资源部门的员工要最先学会用各种方法去激励其他员工，以获得企业利益的长期发展。
（三）结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划
环境的不确定性使企业对战略的重视程度达到了空前的地步，只有使人力资源管理活动与组织的战略紧密联系，才能有效提高组织战略的精确性及其实施能力。成熟的公司必须能够时刻在识别外在市场机会和资源新组合基础上，通过创新和战略变革等手段来构建长期竞争优势。西奥多·舒尔茨人力资本理论认为，人力资本的特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势而成为组织战略资产：知识、技能、才干依附于人，因而具有不可完全让渡性，从而使“人”成为了一种稀缺资源；人力资本的形成依赖于个人和环境。个人作为人力资本的载体，只有在特定的环境中，与一定的物质资本相结合，才能发挥其才干和能力。这就要求企业只有投入相匹配的物质资本、营造良好的物质资本运营环境，才有利于人力资本价值的实现。人力资源管理活动可以在三个不同组织层面上与组织战略相结合：第一是在企业层面（战略层面），该层面关注的是企业与外部环境界面，关注的是企业长远发展问题和核心竞争力的培养，如人力资源战略规划、业绩管理、员工培训与发展等，并要求随着组织运作环境的变化及战略目标的变化，对战略人力资源管理体系做出相应的调整以适应动态环境；第二是制度（政策）层面，这个层面的重点是在组织战略的指导下把人力资源的长远规划和方针细化为具体实施系统；第三是业务层面，是组织战略和人力资源战略得以实现的关键所在。企业在制定人力资源战略规划的时候，还应注意不同的战略业务单位或核心岗位对人力资源管理的不同要求。由于各部门对企业战略的贡献不同，也必然对人力资源管理有相互差别的要求。为此，企业可以根据以下两个基本目标，制定人力资源发展规划：一是使企业能够准确预知未来的人力资源需求；二是确定满足这些需求的人力资源政策措施或行动方案。
（四）建立多种形式的激励机制，强化激励强度
在企业各种激励因素中，精神激励属于较高层次的激励因素，它以“人”为中心，通过调整外因来调动人的内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展。因而与物质激励相比，精神激励更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，而且其激励强度大，维持时间长。尽管精神激励因素可以独立存在，然而精神激励借助于物质激励则可以发挥更有效的激励作用。因此，企业应当将物质激励与精神激励相结合，以充分调动广大员工的积极性和创造性。知识员工具有较高的流动性，主要源于对自我价值实现的渴望。知识型员工自身具有不断学习和更新知识的追求，会主动寻找满足其学习意愿并能更好发挥专长的职位。
知识型员工具有较高的流动性的特征，再次印证了精神激励因素的重要性。为满足知识型员工的薪酬需求，发达国家的许多企业普遍推行全面薪酬战略，将雇员的薪酬分为两部分，第一部分是“外在薪酬”，主要是可量化为货币的薪酬，包括工资、奖金、年薪等短期性激励薪酬以及股票期权、股票认购权等长期激励薪酬、退休金、医疗保险等货币利等；第二部分是“内在的薪酬”，主要是不量化为货币的薪酬，包括由公司向具有突出贡献的员工提供各种便利工具（如公车使用权）、培训的机会、提高个人名望的机会（到大公司工作）、荣誉称号等。
（五）重视员工职业生涯的设计和开发
企业的发展建立在个人发展的基础上，而个人发展也离不开企业发展这一平台。为此，企业应当结合自身发展战略的要求，根据企业员工个人愿望及特长，帮助员工设计制定出符合个人发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划，同时为职工训和岗位晋升机会，帮助员工逐步实施这一计划。通过职业生涯规划，可以使员工明确自己的奋斗目标和历程，清楚自己在企业中的发展机会，因而可以有效地引导员工的个人学习，激发其工作热情，并且使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合，增强个人发展与企业长远发展战略的一致性。
（六）发挥工作本身的激励作用
在对美国《财富》杂志评出的1999年度美国工作环境最佳的100家公司的调查中发现，有先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职业的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、工作时间灵活、非常优厚的福利等等，都成为吸引知识员工的因素。在实际工作中，不少员工由于受自己所从事的工种的限制，或者由于岗位工作内容单调和缺乏挑战性，常常对自己的工作不满意，因而缺乏工作热情。因而，企业要设法创造条件和机会，使员工不断地挑战自己和自己的工作，使他们在不断地提高自己的同时，感受到自己的进步以及对企业价值的贡献。例如，企业可以有目的的开展工作轮换，增强工作的挑战性，并且积极为员工提供和创造能促进其不断进步和发展的学习和培训机会。
四、结语
如今，我国电力企业对人力资源的需求也有了更高的要求，本文重点研究了加强电力企业人力资源管理的有效对策，重视“以人为本”，制定合理的人力资源发展策略、发挥工作本身的激励作用、完善人力资源管理的机制，做好人力资源管理的改进工作。
人力资源管理的解释范文第2篇
【关键词】胜任力；胜任力模型；结构化面试
一、胜任力
近几十年来，如何建立更加有效的人力资源管理系统，寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式，一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点、焦点和难点。
20世纪中后期，哈佛大学的戴维・麦克米兰（David・McClelland）教授的研究成果，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
（一）胜任特征的基本内容
包括以下几个层面：知识――某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能――掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色――个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知――对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质――某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机――决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；
交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。
胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。
（二）建立胜任特征模型步骤
1、定义绩效标准
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。如岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点等。
2、选取分析效标样本
根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
4、建立胜任特征模型
通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
（三）胜任模型的作用
胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方。
二、结构化面试的内涵和特点
（一）结构化面试的含义
所谓结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。尽管结构化面试也是通过考官与应考者之间的交流来进行的，但从形式到内容上，它都突出了标准化和结构化的特点，比如，结构化面试要求面试题目对报考相同职位的所有应考者应该相同；要求在对拟任职位进行工作分析的基础上编制面试题目。正因为如此，结构化面试的实施过程更为规范，面试结果也更为客观、公平、有效。
人们对传统面试的一个批评就是：考官的提问太随意，想问什么就问什么；同时评价也缺少客观依据，想怎么评就怎么评。正因为如此，传统面试的应用效果不理想，面试结果通常也很难令人信服。而结构化面试正是在克服传统非结构化面试上述缺陷的基础上产生的，所以在人事选拔实践中很受人们的欢迎。为了使结构化面试更加有效，在面试中更能发掘应聘人员的内在素质，使招聘到的人与岗位相符，我们把胜任力与结构化面试结合起来。
（二）基于胜任力的结构化面试的开发模式，如下图所示
虚线框内代表组织内部，开发模式主要针对组织自身而设计的，第一步是开发组织的胜任模型，是胜任力的结构化面试的基础；第二步根据建立的胜任模型与组织的已有岗位说明书，重新确定岗位的任职资格；第三步根据组织的需要确定录用标准和结构化面试问题；第四步确定面试问题的评价标准评分表。与此同时，也要兼顾考虑组织的外部环境（虚线框以外），由于环境的变化、组织的发展及对任职者的要求的变化，要相应修订胜任模型以适应新的变化和要求，进而修订岗位的任职资格，重新确定录用标准、面试问题及评分标准。
（三）面试问题标准化――按照录用标准确定面试内容与结构
在岗位要求与胜任力分析的基础上，确定录用应聘人员的基础标准。再根据基础标准，拟定要对应聘者提出的问题。拟定问题的原则是：根据胜任模型中素质因子及行为描述形成面试问题；通过应聘者对所有问题的回答，应能全面考察应聘者是否具招聘岗位所需要的胜任力，以及素质水平的高低。也就是说，问题是有确定的内容要求的。另外，注意行为面试与情景面试问题的结构比例搭配，对于有相关工作经验的应聘者应全部采用行为面试；对无相关工作经验的应聘者，或无工作经验的应届毕业生应以情景面试为主，行为面试为辅的方式；对于复杂岗位的人才选拔应采用行为面试。
（四）评分标准化
确定评分标准对每个问题，都要有确定的评分标准，其来自胜任模型中的评价等级。具体操作中，按照设计好的面试问题，根据胜任模型等级评价来制定评分表，以便及时给应聘者评分，也就是说，应聘者描述完一个行为事例就给其表现出来的素质因子及所处等级进行评分。
三、小结
对于组织中关键、复杂岗位的人才的招聘、选拔和任用，基于胜任力的结构化面试是目前最为有效的测评方法，因而逐渐被组织广泛接受、应用。但其不足之处一是开发胜任模型的成本较高；二是对招聘者的行为事件访谈技术、技巧要求较高，培养一个合格的行为事件访谈者需要投入大量的时间和物力。而它一旦开发成功，其为组织带来的收益是难以估量的。因此，开发、掌握、运用基于胜任力的结构化面试对组织人力资源管理有重要的意义。
参考文献
[1]黎恒.行为面试和情景面试的实证比较[J].人类工效学,2003(3).
人力资源管理的解释范文第3篇
一 人力资源管理过程的风险
所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理、以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成的可能性危害。人力资源管理过程的风险主要来自于人力资源管理的复杂性、系统性以及信息的不对称性。
1．人力资源管理的复杂性
现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性，其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为，人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制度和量化的考核指标，从对人力资源进行直观的、简单的管理；另一方面，由于人的复杂性，我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。
2．人力资源管理的系统性
人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依赖的若干部分组成的，但这各个部分不是简单的组合，而是具有统一性和整体性的，在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接，才能提高其有序性和整体的运行效果。其次，人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性，即组织目标和员工个人目标的有机结合。现代人力资源管理最突出的特点在于，它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，而是把组织的整体目标与组织员工的个人目标结合起来，实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。此外，组织的人力资源管理的系统性还表现在对外部环境的适应性和自身的动态性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力，系统必须具有对环境的适应能力。
3．信息不对称性
对称信息是指每一个参与人对其他所有参与人的特征、战略空间及支付函数有准确的知识。各方所拥有的个人信息都成为所有参与人的“共同知识”。由于信息的不对称，员工的行为具有非可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益。其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的，当信息的不对称存在时，这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。
二 国外人力资源管理的五种模式借鉴
公司治理国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。
1．“危机式”管理
美国企业界认为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉？伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
2．“抽屉式”管理
在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。
3．“一分钟”管理
目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
“一分钟赞美”，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是，企业的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
“一分钟惩罚”，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。
4．“和拢式”管理
“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个体的高度和谐。表现为以下六点。具体特点：第一，既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。第二，自我组织性。放手让下手作决策，自己管理自己。第三，波动性。现代管理必须实行灵活经营策略，在波动中产生进步和革新。第四，相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。第五，个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。第六，韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
人力资源管理的解释范文第4篇
关键词：事业单位；人力资源管理；问题；解决策略
事业单位是促进我国经济社会全面发展的重要组成部分之一，其发展状况对整个社会来说都具有重要的意义。人力资源管理是事业单位运行过程中最重要的一个环节，对事业单位的发展前景有着重要的影响，因此，提高人力资源管理的水平就是相关工作人员工作的重点。只有做好人力资源管理工作，才能够使单位内的人力资源实现最大的利用价值。就目前情况来看，很多事业单位的人力资源管理工作中都存在着这样那样的问题，这些问题的存在严重影响了事业单位的进一步发展，因此，必须要对这些问题进行详细的分析，并采取有效的解决策略，下面本文就围绕这些问题展开具体的讨论。
一、人力资源管理工作对事业单位发展的重要性
在当今社会，事业单位在促进社会协调发展、维护社会公共秩序以及增强国家的综合国力方面都有很好的促进作用，因此，事业单位的发展实质上是我国社会全面进步的一种体现。人力资源管理是事业单位管理工作中的重要组成部分，提高人力资源管理水平对于促进事业单位发展具有不可替代的作用。从一定意义上来讲，人力资源管理工作的开展可以对事业单位内部良好竞争氛围的形成具有积极的促进作用，从而促进单位员工的进步以及整个单位整体综合实力的上升，除此之外，由于我国目前存在多个种类的事业单位，涵盖了各行各业，人力资源管理水平的提高，有利于促进事业单位保障民生以及服务人民的水平的进一步提升，对我国社会的全面发展具有良好的促进作用。
二、事业单位人力资源管理中存在的问题
（一）对人力资源管理的重视程度不够
对于事业单位来说，人力资源管理是管理工作的最主要的组成部分，其重要性不严而喻，但是就目前情况来看，很多事业单位对人力资源管理的重视程度还不是很高，导致工作人员在工作上有一定的懈怠，使人力资源管理工作的作用没有发挥出来。与企业单位相比，事业单位对待人力资源管理的不重视就更加明显，一般情况下，企业单位将人力资源管理工作当做促进企业前进发展一个重要的因素，在员工的招聘到培训、入职等一系列工作中都加以足够的重视。但是事业单位在此方面有着明显的不足，经过调查可以发现，在事业单位中职员的竞争意识不是很强，在人力资源管理方面很少有能够做到公平公正，对职员的考核工作也没能定期进行，这些都对人力资源管理工作的正常开展造成了一定的阻碍。
（二）对员工的选拔工作不合理
与企业单位相比，事业单位的内部结构比较复杂，因此在员工的选拔方面工作难度会更大。在前文中的分析中也提到过，由于某些原因，事业单位在员工的招聘与选拔的工作上并没有做到完全的公平公正，没有遵循人力资源管理工作应该遵循的最基本的原则，因此，员工的选拔工作合理性并不高。这一点造成的最大的损失就是错过了社会上很多高素质的人才，这样长久下去对事业单位的发展来说非常不利。从一定意义上来讲，事业单位招聘的新员工有很大一部分都是所谓的“关系户”，造成单位员工的素质差距较大，降低了单位整体的职业素质，从而严重影响单位的工作效率。
（三）对员工的考核工作有待完善
在人力资源管理的过程中，对员工的考核是最重要的环节之一，其不仅有利于提高员工在工作上的积极性，还有利于督促员工在工作上做到认真负责以及员工整体素质的提高，可以说是一举多得。但是就目前情况来看，很多事业单位在员工考核方面并没有一个完整的制度，考核的标准也参差不齐，导致很多混水摸鱼的现象存在，大大影响了考核工作的效果。现阶段很多事业单位的员工考核工作都是通过月度、年终总结等途径来进行，这就在很大程度上决定了考核工作具有一定的随意性，在公平性以及合理性方面还有很大的欠缺。除此之外，在考核工作的进行过程中，对考核结果没有进行及时的反馈也是重要的问题所在，这样一来在考核中发现的一些问题就不能够得到及时的解决，对员工进行考核也就失去了其最大的意义。因此，事业单位应该在考核工作上不断进行完善。
（四）对员工的培训工作存在不足
在事业单位的管理工作中，对员工进行培训工作能够有效地提升其工作能力，使其更好地为事业单位服务，从而促进单位整体工作水平的提升。但是就目前情况来看，很多事业单位在员工的培训工作上并没有足够的重视。首先在上岗之前的培训上，由于招聘制度的不完善以及公平性的欠缺导致很少有员工能在入职前接受正式的、系统化的培训。另外，很少有单位具有完善的培训体制，所谓的培训也只不过是仅仅停留在形式上，对员工的实际工作能力并没有起到很好的提升作用。培训工作的不完善，在很大程度上是因为事业单位在培训工作上的资金短缺以及相关意识程度不够所造成的，因此，想要促进人力资源管理工作水平的提升，必须要在这方面多加注意。
三、事业单位人力资源管理问题的解决策略
（一）提高对人力资源管理的认识
之所以很多事业单位的人力资源管理工作存在问题，在很大程度上是由于单位对人力资源管理的认识不够准确，因此，提高对人力资源管理的认识是解决问题的最基础的一步。首先就是要充分意识到人力资源管理对事业单位以及社会发展的促进作用，单位领导应该在一定程度上加强人力资源管理相关的宣传工作，让管理工作人员意识到自己工作的重要性，从而提高工作责任感。除此之外，应该在整体员工范围内开展教育工作，鼓励员工在积极配合人力资源管理的一系列工作。最后，也是最重要的一点，事业单位应该做到爱惜高素质人才，吸纳更多的人才进入到单位中来，提高人力资源管理的工作水平。
（二）建立完善的招聘机制
人力资源管理从本质上讲就是对员工的管理，因此，从员工招聘的源头就进行系统化的管理是非常重要的，即建立相对完善的招聘机制。在这一方面，首先事业单位应该要做到在员工的招聘环节保证公平公正，逐渐杜绝以往的“关系户员工”的存在，从源头上保证单位员工的素质达到标准。其次，对所有有需要的岗位要进行公开的招聘，采用竞争的方式，选出最优秀的人才为企业的未来发展贡献力量。最后，要培养员工的竞争意识，利用良性竞争提高员工的工作积极性。除此之外，在条件允许的情况下，事业单位可以采取多样化的招聘方式，对员工的质量进行保证。
（三）建立健全的员工考核机制
在之前的分析中可以得知，定期对员工进行工作情况考核有利于促进员工工作积极性的提高，还可以促进员工工作能力的不断上升，因此，事业单位应该在员工考核机制的建设方面投入更多的精力，不断促进考核机制向健全的方向发展。在这一点上首先要求单位领导要对考核机制有一个正确的认识，从根本上意识到员工考核的重要性，才能在最大程度上促进考核机制建设步伐的发展。其次，要注重考核机制的公平性，对员工进行考核的最主要的目的就是对工作情况进行全面的了解，在此基础上解决员工在工作中存在的一些问题，如果考核机制失去了公平性，也就失去了考核机制存在的最根本的意义。此外，考核要注重全面性，从员工的工作绩效到工作态度、思想品质等多个方面都要进行考虑，这样才能保证考核结果的准确性，为之后的后续工作提供最客观的依据。
（四）加强人力资源管理的培训水平
人力资源是事业单位最宝贵的资源，必须不断提高人力资源管理的培训水平，使其潜在的价值发挥出来，在最大程度上保证人力资源管理工作的顺利进行。在培训工作的进行过程中，最重要的一点就是要有针对性，对不同的员工要采取不同的培训方式，例如对新员工主要就是进行入职培训，使其了解单位的一些工作内容以及原则等等，对一些技术岗位的员工要进行相关技术的专业化的培训，提高其工作水平。与此同时可以适当采用一些奖惩机制，促使员工工作积极性的提高，使考核工作的效果发挥到最大。
总而言之，在事业单位的运行过程中，人力资源管理是管理工作中最主要的一个部分，其对整个单位的发展有重要的影响。因此，事业单位应该加强对人力资源管理工作的重视程度，对其中存在的问题进行详细的分析，并且采取相应的措施进行解决，只有这样才能促进人力资源管理水平的不断提高，从而促进事业单位的良好发展。
参考文献：
[1]赵玉丹.事业单位人力资源管理创新思考[J].财经界（学术版），2015（05）.
[2]刘.新形势下人力资源管理中的问题及对策[J].商场现代化，2015（04）.
[3]赵丽峰.浅析事业单位人力资源管理存在的问题及解决路径[J].中国集体经济，2015（04）.
人力资源管理的解释范文第5篇
20世纪90年代以来，供应链技术成为一种新兴的管理技术，被广泛应用到制造业和运输业中。它强调以最少的成本达到最优化，把合适的产品以合理的价格及时送到消费者手中。而人力资源供应链是把供应链理论引入到人力资源管理中去，以企业的劳动力资源(包括体力劳动和脑力劳动)作为主要对象，通过信息管理和控制、增值过程而形成的复杂网链结构。它把企业人力资源部门作为沟通纽带，把企业外部的组织或个人与企业内部的用人部门或员工联系起来，帮助企业从系统化、信息化和整体利益的角度进行人力资源管理活动，从而达到对人的高效管理。
一、企业供应链管理和人力资源管理的比较
（一）供应链管理和人力资源管理的定义。20世纪80年代后期，美国学者为了适应全球制造的发展和生产复杂化的需要提出了供应链管理这一新型的生产组织管理模式。Mentzar（2001）认为，供应链管理是“对传统的企业内部各业务部门以及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链以及每个企业的长期绩效”。我国学者认为，供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。主要涉及到供应、生产计划、物流和需求4个领域。19世纪60年代，人力资源管理概念由彼得?德鲁克等人提出，舒勒等人在“人本主义”基础上进行了发展。舒勒对人力资源管理的定义为：人力资源是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效管理，以实现个人、企业和社会的利益。虽然不同时期的专家对人力资源管理的定义不同，但是人力资源管理解决的问题应该是一致的。从这一理论出发，我国学者江绍文认为：所谓人力资源管理，主要是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括思想文化素质和道德觉悟的提高；从利用的角度看，包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理利用；从管理的角度看，既包括人力资源的预测和规划，也包括人力资源的组织和培训。学者孙健敏则将其概括为：人力资源管理是对人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。
（二）供应链管理和人力资源管理的相似之处。企业的人力资源管理通常也会表现出供应链管理的模式。首先，在整个供应链流程中，人才供应商是各高校、人才培训机构等；制造商就是企业内部的人力资源部门、培训部门等机构，而这两者中间的环节就是企业对于人才的获取，即原材料的采购；员工经过培训（即产品生产）之后，分配到相应的岗位上（客户1），然后利用自己的知识为最终用户提品或服务（客户2）。其次，供应链管理和人力资源管理都在追求在合适的时间花费合理的成本把适合的资源分配的相应的岗位上，为企业创造最大的利润。
二、人力资源供应链管理概述
（一）人力资源供应链管理的内涵。通过上述的比较分析，我们可以把人力资源供应链管理界定为:组织(企业)为了更好地创造价值，实现其战略目标,利用人力资源链,对人力资源的获取、培训（整合）、配置和使用等实践活动进行的计划、组织、协调与控制。一方面，它通过对人才的获取和更新，带动企业内人才的配置和流动，使企业实现利润最大化；另一方面，它把企业内部的用人部门和外部人才供应商联系起来，通过对人力资源链的全面管理，用最低的成本、最快的速度、将最合适的人安排到用人岗位，从而提供最佳人力资源。
（二）人力资源供应链图示：
三、人力资源供应链管理模式的构建
1、构建模式需要考虑的问题。人力资源供应链模式的构建主要有两个阶段。一个是人力资源的供给，一个是人力资源的内部配置。人才供给就是企业对人才的获取，获取人才的渠道有外部供给和内部调动；内部配置就是对人才进行培训后分配到相应的工作岗位上去，也就是人才的价值实现过程。在人才供给阶段，具体的实践活动包括：分析企业人力资源现状、根据内外部环境去确定供应的目标（使用外部供应预测技术），这里涉及到企业的人才库存管理问题。当企业出现人才过剩或者企业因发展需要增加人才时，怎样有效地去管理人才库是外部供给的关键模块；然后是供应商的选择、评价；最后是人员的招聘。
企业人才的供给，关键是做好人力资源的需求、供给预测。这里的供给预测主要是外部供给。适用于需求预测的技术也同样适用于人力资源的外部供给。常用的预测方法主要有：德尔菲法，收集相关领域专家的意见，整理、总结、反馈，如此反复几次进行结果修改，最终达成一致意见。这种方法比较费时。经验判断法，管理人员根据自己经验做出预测，主观性太强，结果准确性不能得到保证。回归预测法，通过建立人力资源需求量（供给量）及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量（供给量）的变化。这种方法对数据的准确性要求比较高。因此，在人力资源外部供应阶段，企业应该尽可能的使用各种方法进行预测，来得到准确的数据。内部配置――具体实践活动包括：录取员工的培训、JIT配置；企业内部人员的合理流动；员工个人职业生涯发展规划等。以上活动指的是员工进入公司之后，如何在合适的时间分配到相应的工作岗位上去，在制造企业中就是产品的分销管理。
2、人力资源供应链模型解析。如图1所示，供应商（S）就是我们所说的各高校、职业技术学校、社会培训机构等。他们是供应链的上游，为企业提供大部分的人力资源。制造商（M）也就是企业的人力资源部门，其中还包括一些专业的人力资源事务外包公司，他们对招聘进来的人员进行培训，将他们及时提供给各个用人部门。用户（C1），企业内的用人部门，人才在各自的岗位上实现他们自身的价值；用户（C2），人才创造的产品或服务为最终为他们享用。在人力资源供应链中主要有两个流层：信息流、物流。信息流是企业知识供应链的核心。知识供应链就是通过各种手段，将知识的提供者、创新者、使用者连接起来，最大限度的满足顾客的要求。在信息流中，客户把对所需产品或服务的信息传达给企业内的相关部门，这些部门得出人才需求的必要性，再将这一信息传达给人力资源部，最后由人力资源部根据人才需求计划在适合的时间招到合适的人才。通过信息流，人力资源供应链上的各主体，可以进行沟通交流。
结束语：本文阐述了人力资源供应链管理的内涵，讨论了构建该模式需要考虑的问题，并对这一模式进行简要解析。纵观整条供应链，企业要考虑的关键问题是人力资源的需求、供给预测，这是供应链管理的核心。这就要求企业不但要与客户及时沟通交流，获得第一手的人才需求资料，更要加强与高校等人才培养机构的合作，重视知识的创新。
