绩效管理办法及实施细则

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇绩效管理办法及实施细则范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

绩效管理办法及实施细则范文第1篇

[关键词]绩效管理；以人为本

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538173

1实施背景

所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升的持续循环过程。

随着国家电网公司“三集五大”体系的建设，绩效管理是我们必须直面的问题，提升绩效管理水平不仅是提高企业向身市场化水平的重要举措，也是电力行业市场化进程进一步加深的关键。

2基本内涵

门头沟公司依据北京市电力公司统一指导制订并印发了《门头沟供电公司全员绩效管理实施方案》，基于门头沟公司自身实际制定了《门头沟供电公司同业对标及业绩指标奖励考核管理办法（试行）》、《2014年对标奖励及考核实施办法》。

3主要做法

31树立正确绩效理念，使绩效管理深入人心

人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角。门头沟公司在全员绩效管理办法推行之初曾组织召开多次公司层面的宣讲培训会议，《门头沟供电公司同业对标及业绩指标奖励考核管理办法（试行）》、《2014年对标奖励及考核实施办法》出台后，更是通过第一阶段：学习、调研、起草办法；第二阶段：宣传、讲解、部署落实；第三阶段：模拟、试行、正式运行；第四阶段：分析总结、改进提升，形成良性循环。

32明确关键工作指标，设置科学的绩效考核指标

绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。基于上述三个层面，要科学地设置绩效管理的指标，我公司按照北京公司开展全员绩效管理工作要求，结合公司实际情况，出台了《门头沟供电公司全员绩效管理实施方案》。

33搭建畅通沟通渠道，确保操作流程公平、有效

绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者之间的沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效反馈沟通。具体如下。

331绩效计划沟通

绩效计划沟通主要是指在绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。在指标设定时，采取从上往下沟通的方式，因为，绩效指标体系是从公司的业绩考核内容与员工岗位职责相结合来确定的。

332绩效实施沟通

绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。在这一过程中，门头沟公司建立健全议事办法，从公司层面组织召开“四会”，针对同业对标指标建立部门月度例会，各部门针对指标情况及指标提升计划组织分析研讨，将部门内部可处理解决的问题制定具体落实措施并按计划实施。

333绩效反馈沟通

绩效反馈沟通一般体现为有效的绩效面谈。门头沟公司采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施等进行及时、有效的交流，并在此基础上制定绩效提升计划，最终实现员工个人业绩不断循环地改进提高和公司高效益的目的。

34强化激励，彰显贡献，争创最优

门头沟公司出台了《同业对标及业绩指标奖励考核管理办法》。该办法本着奖勤、奖优、奖业绩，争当标杆、勇争第一的原则，对相关部门进行激励评价。评价以绩效合约为依据，以关键业绩指标里程碑计划为约束，通过关键业绩里程碑计划，确保完成绩效指标值，追求完成目标值，实现业绩最优化。在确保完成关键业绩指标值的前提下，通过“绩效实际完成值与绩效指标值差异”、“绩效目标值与绩效指标值差异”的比率来表征管理部门业绩完成最优度。

35创新评价方式，突出量化

按照“完成目标值得基准分，超额完成（未完成）目标值进行加（减）分”的评价原则，每项指标分别设立了目标值和超越值（对应公司业绩评价的基准分和满分）。

强化过程管控，按照月度评价、季度考核、年度清算的方式实施。月度评价，按月度召开绩效考评会，各部门对绩效指标里程碑计划完成情况进行分析汇报。季度考核，依据公司印发的《同业对标及业绩指标奖励考核管理办法》，建立奖励申报制度。年度清算，通过北京公司的“业绩考核看板”，对各指标的责任部门以及责任人进行年度奖励与考核。

36体现个人能力，注重岗位价值

公司制定了以岗位评价为核心的《门头沟供电公司绩效考核预兑现管理办法》。本办法遵照“按岗位重要程度定酬、按专业技能等级水平定酬”的原则设计。岗位重要程度分为13个级别，对应相应的岗位级别；每个岗位又分为10个档次，对照相应的绩效系数。绩效系数通过上岗人员的岗位评价级别和工龄、学历、职称及技能鉴定等级综合确定。

37推行信息化管理，提升绩效管理效率

为落实全员绩效管理工作思路，初步开发了“门头沟供电公司全员绩效管理系统”。系统实现了公司全员绩效管理“合约签订、工作记录、考核打分、内部评比到薪金测算”的信息化。

38把绩效管理延伸覆盖到供电所

为充分调动各类人员的工作积极性，门头沟公司制定了《供电所绩效管理实施细则》。绩效管理内容包括关键业绩指标和其他任务两项。关键业绩指标包括：安全指标、运维质量指标、营销管理指标、精神文明建设与党风廉政建设和员工队伍维稳指标；其他任务是指需加强和强调补充的管理要素。上述考核与薪酬挂钩，权重按“安全指标15%、营销管理指标40%、运维质量指标40%、精神文明建设与党风廉政建设和员工队伍维稳指标3%、其他任务内容2%”分配。

39合理统筹薪酬管理，施行预算管控

为实现薪酬管理的“战略引领、突出重点、深化应用、兼顾公平”目标，门头沟公司认真执行员工薪酬管理办法，通过对年度工资总额的有效管控，确保绩效管理的激励约束机制有效落地。

310做好配套保障，强化组织支撑

3101中层及以上领导干部大力支持配合

公司领导班子对绩效管理的支持和推进力度，直接影响公司员工对于绩效管理的重视程度与认可度。因此，中层及以上领导干部的支持与配合是门头沟公司绩效管理工作开展的动力源。

3102建立常态化的绩效管理培训工作

由于绩效管理工作起步较晚，对绩效管理工作需要一个系统的学习过程。如：定期组织内部培训。绩效管理工作是一项系统管理工程，首先在公司内部由上至下形成统一认识，因此应当有针对性地选择绩效管理的内部或外部专家，对公司人员进行绩效管理培训。

3103推广普及宣传

聘请优秀的公司部门代表定期分享经验，推广优秀的绩效管理理念、绩效管理的成功经验。利用二级中心组学习、班组长绩效专题讲座、一线职工绩效宣贯会、班组政治学习等形式广泛宣传。

4实施效果

现阶段全员绩效管理理念在门头沟公司范围形成了共识，建立了门头沟公司关键业绩指标（KPI）与重点工作任务（GE）高效完成的激励约束机制，同时搭建了公司科学发展与员工以绩得酬的互动平台。

门头沟公司2013年度关键业绩指标排名第9名，同比上升2名；2013年度、2014年度同业对标综合排名均达到超越自身发展基础4名。我们将通过不断完善绩效考核制度、流程，不断提升员工绩效管理的意识慢慢渗透、平稳过渡，循序渐进地实施来发挥效用，让绩效管理在促进我公司发展方面取得更佳效果。

参考文献：

[1]孙朝晖，赵凌宙企业绩效管理运行问题探析[J].中国市场，2015（22）

绩效管理办法及实施细则范文第2篇

一、今年主要工作开展情况

（一）创新管理工作

1、不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我们更加注重创新与改善的有机融合，一是将《管理创新活动实施办法》和一年一度的《群众性性质量管理活动方案》优化整合，重新修订成《创新与改善活动管理办法》，进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。

2、强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训，为切实提高各级人员对创新管理的认识及成果选题、成果材料撰写水平，×月×日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止×月底，全厂共申报管理创新课题×个，经审核筛选向公司申报了×个课题；经审核立项改善项目×个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。

（二）绩效管理工作

1、进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告，组织对厂部年度目标和主要工作、重点工作进行分解，制订了《xx年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》，明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标（kpi）及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。

2、加强督导，逐步提升绩效管理体系运行质量。一是一如继往开展部门绩效规划的辅导，每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项×%的权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。

绩效管理办法及实施细则范文第3篇

关键词：企业；员工；绩效管理；问题；原则

绩效管理不仅仅是一种管理工具，也是企业战略目标实现的重要手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略目标。理顺管理流程，规范管理手段，提升各级人员管理水平和自我管理能力。

客观准确地评价员工工作绩效，坚持“以人为本，实事求是，和谐发展”的理念，从岗位工作关键绩效指标即KPI指标考核、岗位工作履职指标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，切实建立起重业绩、讲回报、强激励、比贡献、硬约束的全员绩效管理机制。通过建立实施细则、体系完整、流程顺畅的运营管理和考核体系，创新业绩评价和分配激励机制，对各岗位员工形成有效激励，强化职业责任，切实通过绩效管理，提升部门和员工绩效，达到企业和员工的共同发展与进步。

一、自推行绩效管理以来，各岗位员工的言行发生的变化

第一，工作安排更为合理。绩效计划的制定，把工作任务，工作重点，工作的标准以及要达到的程度以合约的形式固定下来，使部门主任在安排工作的时候能充分考虑到每个员工的能力，安排合理的工作量，避免了以往一直存在的鞭打快牛的现象，工作安排更为合理，工作的劲头更足。

第二，工作没有了拖延。绩效管理的重点是放在岗位KPI指标月度工作计划及完成上，这也是我们在绩效管理试行中总结出的亮点。要求各岗位每月末要针对本岗位次月KPI指标月度工作计划，同时对当月本岗位KPI指标完成情况进行总结，对不能完成的员工要及时介入查找原因，帮助其完成，避免了工作的拖延。

第三，提高全员学习积极性。一直以来强调的专业培训学习，对部分员工都带有一定的强迫性，时间久了部分员工没有学习的积极性，差距越来越大，结果是工作热情呈递减的趋势，工作不积极，绩效合约的签订使工作能力强的人更有精力学习提高自己的业务水平，部分对工作心不在焉的职工也有了危机感，工作态度不好、任务完不成就拿不到相应的分数，看到自己的不足就得想法改进，去学习，去提高，否则分数低，奖金也会受到影响。

二、绩效管理运行中不容忽视的一些问题

第一，制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。

第二，KPI指标会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

第三，KPI指标并不是针对所有岗位都适用。对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。

第四，指标中设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。月度履职指标的管理是针对短期的目标居多，考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。

第五，认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要；有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，不相同的工作岗位，工作标准不可能都相同。

第六，忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。将员工进行比较，只能破坏团队感情、挫伤士气、互相猜忌。

第七，沟通问题。把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通与互动问题，如果一个部门领导在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，考评周期期初、期中和期末，考核者与被考核者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断地改进提高。

三、针对以上问题的主要解决办法

第一，探索与改善，在实践中不断优化考核体系。

第二，通过宣贯、培训，逐步建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的工作机制。

第三，客观性原则。应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。

第四，坚持可比性原则。对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。

第五，加强沟通。在运用KPI时一定要在整个企业内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的认可。

四、如何对员工进行有效的管理

目前，绩效管理工作虽已形成习惯，但绩效管理工作只有起点没有终点，如何把每位员工内心潜藏的能量和热情挖掘出来，建立并全力推行有效的、切合部门实际的绩效管理系统，采取既能有效激励员工，又能得到员工认可的绩效管理模式是我们进一步开展工作的重点。

（一）选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。

（二）公开化和及时反馈的原则

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使每位员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。

（三）建立考核申诉制度

考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。

（四）提取指标需要遵循相应的原则

1、明确性原则。应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识，确立正确的工作目标。

2、细分化原则。指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。绩效管理应当自上而下完成实施。企业的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标，部门、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。

3、可操作性原则。指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。

4、界限清楚原则。每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。

5、少而精原则。指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。

6、相对稳定性原则。指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。

7、绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确联系起来。

建立绩效目标明确，组织结构合理，过程管理可控，评价体系科学，适应企业和员工发展的内容健全、门类齐整、层次清晰的绩效管理体系，同时建立健全基于企业和员工共同成长的激励机制，形成符合企业实际的绩效管理长效机制，全面提升企业的整体业绩和管理水平，促进企业进一步发展。

参考文献：

1、(美)佛洛伦斯.斯通著;甘泉译.绩效与奖励管理[M].华夏出版社,2004.

2、邹敏.企业绩效考核体系的构建研究[J].发展,2009(6).

绩效管理办法及实施细则范文第4篇

摘要：优化项目管理机制对于提升环境信息整体能力，实现环境信息化低成本、集约化、高效能发展具有重要的意义。文章在对当前我国环境信息化项目建设管理存在的问题进行分析的基础上，提出了项目管理的优化策略，从健全项目管理制度体系、规范项目管理流程和构建项目绩效管理模式等方面对环境信息化项目管理机制进行了优化设计。

关键词 ：环境信息化：项目管理：机制；绩效管理

信息化项目管理是对信息化工程项目进行全面的计划、跟踪、控制，保证项目的结果达到预期目标的过程，是信息化管理机制的核心内容。近年来，随着我国在环境信息化领域的投入越来越大，对环境信息化项目的管理能力也提出了更高的要求。研究建立和优化环境保护信息化项目管理机制，对于提升环境信息化整体能力，加强环境信息化工作统筹和整合，实现环境信息化低成本、集约化、高效能的发展，具有非常重要的意义。

国外信息化项目管理经验

世界各国尤其是欧美发达国家在长期的信息化建设和发展过程中都建立了较为完备的项目管理机制，并不断加以补充完善。国外在信息化建设和项目管理方面主要有以下经验值得参考和借鉴。

一是通过立法确定管理机构的职能职责。各国都非常重视信息化管理体制建设，大多在信息化相关法规或者战略计划中明确了信息化建设的领导协调和实施机构，并规定了各自的职责分工。各国国家层面推进信息化建设时，基本都确定了决策机构、协调机构、管理机构和执行机构，并且设有审计监察机构和由外部专家组成的咨询机构，形成了“四层两翼”的合理结构。

二是推广建立政府首席信息官(Chief Information Officer，简称“CIO”)制度。目前全球已经有100多个国家建立了CIO制度。2002年，美国在《电子政务法》中对13011号总统令关于设立CIO委员会的决定进行了法律确认。CIO委员会致力于提高政府在设计、更新、使用和共享信息资源方面的工作能力，与政府部门中其他类似委员会建立合作关系，共同解决跨领域问题，例如财务管理、采购等。政府部门的信息化项目由上级CIO委员会批准后统一安排建设，不占用本部门业务经费渠道，有利于充分调动业务部门积极性。

三是项目管理体制随信息化推进不断变化。各国的信息化建设项目管理普遍实施监督评估机制、定期汇报机制、咨询顾问机制和通用项目管理机制，并将各机制有机结合。信息化项目管理体制并不是一成不变的，而是根据信息化建设的发展阶段以及推进体制运作的实际效果进行适时地调整和变化，不断强化其作用。随着信息化向系统整合、资源共享的方向不断发展，信息化项目管理体制也更加强调项目统筹规划、标准规范统一、基础设置集中化，在项目初期建设阶段就为今后的整合与共享奠定良好的基础。

我国信息化项目管理的特点

注重项目管理机构和体制建设

我国许多部委和地方政府都非常重视信息化项目建设和管理，成立了由主要领导任组长的信息化工作领导小组。通过信息化建设项目管理办法、信息资源整合和共享办法、系统运行维护定额标准等文件或规定，形成了较为完整的信息化项目管理机制。水利部和国家新闻出版广电总局都正式了各自的信息化项目管理办法。北京市政府及各委办局的信息化项目立项均须由北京市经济和信息化工作委员会（以下简称“经信委”）审批，经信委主要从技术方面进行评审把关，下设评审中心、网管中心、资源管理中心等技术机构。

在加强机构体制建设的同时，还充分发挥信息化机构在信息化项目管理中的主导作用。国土资源部按照“业务司局提需求，信息中心负责实施”的原则开展信息化项目建设和管理，部机关和直属单位的数据、应用和网络等信息化建设统一由信息中心负责，产生的数据成果也都由信息中心统一管理，水利部信息化项目涉及网络、基础设施、数据库、中间件、安全体系的统一，都由信息中心负责建设和运行维护管理。

重视信息化顶层设计

顶层设计是以信息化发展规划为指导而创建的信息化实施的总体框架，也是信息化实施的前提与依据，是信息化规划与信息化实施之间的桥梁。国土资源部、水利部均出台了信息化顶层设计和“十二五”规划，并以此为依据指导信息化建设，不在信息化规划之中、不符合顶层设计的项目通常不予审批立项。同时国土资源部、水利部每年制定年度信息化工作计划或要点，对业务部门信息化项目建设进行统一安排。北京市经信委审批项目依据是否符合“十二五”规划、市政府信息工作重点（如智慧城市）、当年信息化工作重点（如三网合一、信息共享）等。

采用“大集中”的建设模式

信息化基础设施建设采用“大集中”模式是大势所趋。通过信息中心自身或利用招标、托管机制引入第三方厂商，集中建设和管理信息化基础软硬件设施，如机房(IDC)、服务器、网络、存储、数据库、中间件等，统一支撑业务信息化能力需求，各业务部门不再分散采购或建设。“大集中”模式既可以节约建设成本、提高资金利用率，又有利于资源共享、运维及安全管理。

我国环境信息化项目管理存在的主要问题

管理机制不顾畅，信息机构职能定位偏低

当前环境信息化项目建设和管理仍主要以业务部门为主导，环境信息机构缺乏行政管理职能和协调能力。各级环境信息主管部门或信息办的级别与职责定位不高，协调能力有限，缺乏对本单位信息化项目的统筹规划、预算编制和审核、技术架构把关、项目实施管理和验收等职能。环境信息机构自身的能力也受限于机构编制、经费投入、人员素质等条件，在信息技术应用、环境信息资源建设、信息综合分析等方面的整体水平不高，难以满足业务部门对信息化不断增长的需求。尤其是在“生态环境保护信息化工程”等国家级大型信息化项目推进过程中，环境信息机构的协调难度极大，内部无法整合各业务部门实际应用需求，外部在与其他部委或单位进行协调时，也因为不能代表整个环保部门、级别不对应等原因难以开展有效沟通，给项目实施带来了很大困难。

缺乏统筹规划，难以实现资源整合与共享

随着环保领域的跨部门信息化应用项目建设任务越来越重，在业务协同、信息共享、系统整合等方面需要解决的问题也越来越多。但是当前环境信息化项目缺乏统一规划和管理，各部门之间各自为战，无论是环保业务系统还是行政管理系统，仍然处于相对独立、相互隔离的状态，缺乏通观全局、统筹整体的理念。由于缺乏长远战略目标规划和顶层设计，导致各部门各自为政、分散建设、低水平重复。信息化建设规模小而散，信息“孤岛”和“烟囱”现象不断出现，环境信息化建设诸侯割据、部门壁垒高筑，数据资源整合与共享困难。

绩效评价管理缺位，项目投资效益不高

近些年各级环保部门吸引大量资金用于信息化发展规划的制定，但没有发挥出信息化建设的整体效能和综合优势，也没有及时反思导致建设项目未按时完成的具体原因。由于信息化建设项目投资高、工期和成本回收周期长，在实施过程中易造成隐性利润与员工能力量化、评估缺失等现象，形成投资“黑洞”。

环境信息化项目管理优化策略

健全项目管理制度体系，明确职责分工

环境信息化建设领域问题产生的最主要的原因在于，现有项目管理制度缺失内容较多，尚未建立起一体化的工作机制及完整的管理体系。因此迫切需要研究制定部级环境信息化项目管理办法及配套实施细则，用于指导环境领域信息化项目的建设和管理。通过办法明确环境信息化项目建设的总体原则、司局职责分工、立项审批流程和总体管理要求：并通过实施细则具体明确环境信息化统筹规划、立项审批、组织实施与验收、网络和基础设施建设、资金管理、监督检查等方面的工作规范，从而构建一套比较完整的环境信息化项目管理制度体系。

根据信息化管理工作需要和现有组织架构，进一步明确信息化管理工作机构设置和职责分工。环境信息化建设领导小组是信息化决策领导机构，负责研究拟定项目管理的政策、制度和规定，对重大项目进行决策，监督考核信息化项目管理工作；信息化管理办公室或综合办公部门是环境信息化建设的管理协调机构，负责统筹建设需求，编制信息化发展规划和年度计划，检查评估项目建设效果；规划财务部门是立项审批的牵头单位，负责审核信息化项目的立项申请，对项目进行监督检查、绩效评价和竣工决算审计；各级环境信息中心是项目管理的技术支撑单位，为项目规划、立项、实施、验收和运行维护等工作提供技术支持。

规范信息化项目管理流程

按照信息化项目建设的内在规律，应对业务信息化项目规划、立项到验收全过程管理工作流程进行规范。环境信息化项目管理流程如图1所示。

在项目规划阶段，由信息办或综合办公部门根据国家信息化发展方针政策和环保管理工作要求，编制信息化发展规划。业务部门根据实际工作提出信息化建设需求，信息办或综合办公部门统筹建设需求、整合建设内容，编制信息化项目年度计划，作为环境信息化项目年度立项审批的重要依据。

在项目立项阶段，纳入年度计划的信息化项目由规划财务部门按照项目预算申报与审批的有关规定进行评审。信息中心作为技术支持单位，对各环保业务应用项目进行技术审核，审核意见作为项目采购、实施与管理的重要依据。在网络覆盖、数据传输交换、存储管理、整合集成、共享服务、标准规范以及安全保障等方面，统一依托现有基础设施完成环境信息化项目建设，充分发挥环境信息化已有建设成果的效益。

在项目实施阶段，通过规范组织实施方法，明确在系统开发、测试、试点推广、维护升级等各个环节的管理要求和业务部门与技术部门的职责分工。业务应用系统项目由项目申报部门自行组织实施。

在项目验收阶段，由业务部门与项目承建单位提出验收申请并提交有关材料，规划财务部门组织信息化项目专项验收评审。信息中心参与业务应用系统项目验收，对信息化建设内容、质量和效果进行专项技术审核，审核意见作为项目验收意见组成部分。项目验收通过后由信息中心统一承担项目运维。

构建环境信息化项目绩效管理体系

将绩效管理的方法引入环境信息化项目管理，以可量化的绩效目标为主线，有利于实现项目管理“立项有目标、执行有监控、完成有评价、结果有反馈、反馈有应用”的良性循环，进而提高环境信息化项目管理的成效。在项目初期的立项与设计阶段，应该制定明确的项目绩效目标；在项目实施过程中，要对绩效目标进行跟踪管理，并针对不合理之处进行适当调整修正；在项目验收收尾阶段，要根据既定绩效目标和实施过程考核指标，对项目完成情况及实施过程进行综合评价：最后，在项目完成并投入运行一段时间以后，还应对项目的运行效益进行评价，并将评价结果与下一阶段项目立项和预算申请结合起来。通过项目绩效评价来发现环境信息化项目实施和管理中存在的缺点和不足，对加强环境信息化项目的整体管理水平，提高投资效益具有十分重要的意义。

主要

参考文献

[1]裴求根．电网企业高效信息化项目管理模式探讨[J].电力信息化，2012 (12)：11-14.

[2]张文茹，企业信息化项目管理的困惑与对策[J].中国新技术新产品，2009 (4)：15-16.

绩效管理办法及实施细则范文第5篇

20XX年，在公司的中层干部的调整中，我调至人力资源室，担任人力资源主任职务，对我来讲，人力资源管理工作，是一个新的课题，也是一个新的挑战，一年来，在新的工作环境中，我全身心的投入工作，较好地完成了各项工作任务和KPI效绩指标，下面我分四个方面来向大家汇报，请评议。

一、思想、学习方面的情况： 人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门，我深感责任重大，我始终抱着认真踏实的工作态度，工作上有强烈的工作责任心，处处以大局为重，工作能吃苦耐劳，经常加班加点，从不计较个人的得失。处事坚持原则，公道正派，能严格遵守组织人事纪律。能关心同事，处处以身作则，部门全体人员团结一致，保持了良好的工作风貌。 人力资源工作的政策性、原则性强，一年来，我一直坚持边工作，边学习，学习了人力资源管理的知识，学习了有关干部人事制度改革和五项机制创新等方面的文件精神，学习了劳动保障行政执法的有关法律、法规等内容. 通过学习和工作的实践，一年时间人力资源的工作，我感觉到收获很大，自己得到了锻炼，业务能力和执行政策的水平也有了提高。

二、XX年完成的主要工作情况：

（一）积极推进绩效管理工作： 绩效管理对公司各项工作的开展起到导向的作用，关系到员工的切身利益和公司目标任务的完成，我深感绩效管理工作的重要性，在推进绩效管理过程工作中，倾注了大量的时间和精力，对绩效数据反复测算分析和研究讨论，完成了绩效管理实施细则的制订和修订工作，在绩效基数核定和考核方法等方面，打破了以往一些传统做法。 按照考核程序，认真组织开展绩效考核工作，每月组织对公司各部门绩效的完成情况进行考评，并根据考核结果核发绩效工资；组织开展了公司员工的年度考核和结果评定工作，依据员工年度考评结果，对连续两年被评为优秀的员工晋升岗位工资。

（二）、整合员工队伍，优化人力资源配置方面： 根据业务发展、营销渠道建设、市场竞争的等需要，不断整合和调整员工岗位，全年共对185名员工进行了岗位调整，选拔7名员工任恢复支局的支局长。 在实业划归主业的改革中，认真细致地做好划归人员的岗位设置工作，组织进行竞争上岗、考核上岗工作，对73个划归人员进行了岗位调整，保证了改革中员工队伍的稳定。

（三）、规范劳动用工方面： 认真开展劳务用工的清理工作：由于各方面的原因，劳务用工情况比较复杂，劳务工的清理，关系到劳务工的切身利益，关系到员工队伍的稳定，在实施劳务工的清理中，做了大量的细致的具体工作，妥善解决了清理规范劳动用工中出现的各种矛盾和问题，确保了工作的平稳和衔接，XX年已共计清退劳动用工127人，对现有使用的劳务工，也还将进一步的清理规范，后勤工作将实行社会化管理。 做好多经员工的劳动关系规范的工作，制定了的具体实施方案，积极宣传上级公司的文件精神和要求，慎重地处理涉及员工切身利益的事情。 严肃工作纪律和各项规定，对问题突出的员工，及时进行批评教育，发出书面整改通知书，要求限期整改，并严格考核。 加强劳动合同管理和定员编制工作，组织做好了国有员工劳动合同的重新签定工作，按照省公司定员编制指导标准，进行了大量的定员编制测算工作。

（四）、开展教育培训方面： 组织开展第三轮职业技能鉴定工作和岗位技能认证工作，全年组织完成了八个专业的技能鉴定培训和鉴定考试工作，生产岗位持证上岗率达到74%，超过了上级公司70%的指标要求。组织开展了大客户经理、社区经理、综合维护的岗位的技能认证工作；抓好员工岗位技能培训工作，全年组织开展各类培训58期，全员培训率达到89%。 注重培训师资队伍的建设，挑选了一批技术业务过硬、思想素质高、热心教育培训工作的骨干员工组成公司兼职教师队伍。

（五）、离退休管理方面： 做好离退休人员的日常管理工作，每季度组织召开一次退休人员片组长座谈会，通报公司的发展情况，宣传有关离退休人员的政策，了解离退休人员的生活及思想情况，解答退休人员提出的实际问题，维护退休人员队伍的稳定。 坚持为离退休员工做好服务工作，关心离退休员工的生活，在春节、中秋等节日，组织开展对离退休员工的节日慰问工作；对重病、住院离退休员工，及时进行探望。 另外，还做好了退休人员的手续办理工作。

三、存在的问题和不足。 工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，人力资源管理的知识掌握的还不够，还需在今后加强学习，不断提高。

四、XX年工作思路： 新的一年，人力资源管理工作，将面临新形势、新任务，工作的要求会更高，我会加倍地努力工作，我有信心，把人力资源工作做得更好，以下是我XX年的工作思路：

·如何写述职报告 ·个人述职报告范文 ·新员工述职报告 ·教务主任述职报告

·评职称述职报告 ·新教师述职报告范文 ·村干部述职报告 ·销售述职报告

·财务述职报告 ·教育局长述职报告 ·班主任述职报告 ·高级教师述职报告

（一）、加强人力资源自身的建设。

要进一步转变观念，改进工作作风，工作上必须严谨细致，要经常深入到基层、班组，多了解、多、多沟通情况，要努力学习现代人力资源管理的理论，创造性地开展工作，要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。

（二）、要提高绩效管理的水平： 绩效管理工作要在实践中不断改进和提高，XX年的绩效管理方面思路是：要加强绩效的全过程管理，要优化绩效管理的程序，充分利用绩效管理的IT应用平台，加强绩效的沟通与反馈。在制定XX年的绩效管理实施细则中，要突出业务收入、服务质量指标的考核，防止业务流失，提升电信服务满意度；绩效工资的分配要进一步体现向贡献大的岗位和技术业务骨干员工岗位倾斜。

(三)、要加强员工队伍建设 要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，建立一支高素质的核心员工队伍，以适应激烈的市场竞争。要加强岗位管理工作，继续贯彻竞争上岗的机制，合理地调整员工岗位，不断地优化调整人力资源配置。

（四）、要加强用工管理。

要制定合理的定员编制实施方案，为加强劳动用工提供依据。要加强劳务用工管理，严格按照规范使用劳务用工。要切实提高劳务用工的质量，通过加强培训和考核，提高劳务工的技能水平。要重新制定劳务工管理办法，规范劳务工的管理。

（五）、要强化员工培训工作。

要通过培训需求的调研，有针对性的制订培训计划和实施培训。进一步改进培训方式、方法，要根据不同情况，采用不同的培训方式。要加强培训效果的评估，努力提高培训的效果。 要继续抓好员工的岗位技能认证和职业技能鉴定工作，提高员工的职业化水平。

（六）推进企业文化建设。 要通过组织座谈、研讨、培训、观摩等多种方式，积极宣贯中国电信企业文化；要加强员工学习中国电信企业文化体系的督促和引导，营造学习的良好氛围。