管理之道范文第1篇

决策其实很容易。（一）少决策――转移矛盾。（二）少取多舍――远离纷扰。

美国心理学家迈尔提出，决策可分为四种类型：1、高质量、低认可的事情。就是对企业的生存至关重要的事情，职工不一定很关心。如原材料从哪里进的问题。2、高认可、低质量的事情。就是对企业发展无关紧要，但职工十分关心的事情，如公司新购的车给谁开？3、低质量、低认可的事情。如去哪里旅游。4、高质量、高认可的事情。如股份制改造、员工工资等。哪些事情该管，哪些事情不该管，管理者应该心中有数。

带队伍的“三字经”：“激”、“培”、“严”。“激”，就是激励。“激而行之，可使在山。”尽可能满足队伍成员的各种合理需求，从而挖掘其潜能，散发其光芒，使队伍始终充满活力。“培”，就是培训。古人早就有“栽而培之”的教诲。不仅要学理论，培养思维能力；还要学技能，培养操作能力。应该“干啥学啥、缺啥补啥”。“严”，就是严管。树立以人为本理念，实行人性化的管理制度。严管，不是手电筒式的管理，而是灯塔式的管理。领导干部要发挥自身的人格魅力，常怀律己之心，常怀宽人之意，常怀反省之情。

对管理者来说，最重要的是给下属以目标，在往这个目标努力的过程中，每个人都有收获，都有进步，哪怕这个目标最后并未实现。

人性化的管理：1、不要只期望通过制度来激励员工士气，随时想想哪些我可以自己来做；2、对每一位员工都要多加了解，掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点；3、养成每天说几句好话的习惯，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”；4、对员工不只是赞赏，有错时给予必要的责备；5、员工生病时拨个电话表示关心，家中有婚丧喜庆，尽可能参加；6、要求员工的事，自己要做到，凡事从自己做起。

在平常群体中关注出众的人，在出众群体中关注平常的人。

折腾的火候。想折腾容易，会折腾难，胡折腾可笑，瞎折腾只有死路一条，方寸就在拿捏之间。1、不断搅动锅里的水。会掌控局面的领导一定要让“人人有活干，处处忙起来”。没有正事就安排点闲事，没有大事就安排点小事。2、对孙悟空这样有本事但态度不端正的骨干，最要紧的是立规矩，保持一个强有力的约束手段。3、对徐茂公这样有本领但表现不稳定的骨干，最要紧的是有起有落有恩有威，并保持一定的突然性，通过个人待遇的异常变化考验对方。4、对铁扇子宋清这样有资源有忠诚但人气不旺的后备干部，最重要的策略是沉到基层，在苦日子里磨炼和积累。5、英雄需要折腾，才能干出英雄的事业；狗熊需要折腾，才有可能变成英雄。

日本松下公司的创始人松下幸之助说：“只做自己该做的事，不做部属该做的事。”

美国通用电器前任CEO杰克・韦尔奇说，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信任度。

安德鲁・卡内基说：“人们常说：‘不要把你的鸡蛋放在一个篮子里’，这句话完全不对。我要告诉你们的是，要把你所有的鸡蛋放在一个篮子里，而且要紧紧盯住这个篮子。”

交通运输部副部长李家祥说，管理工作我概括为四句话：把员工队伍特别是干部队伍摸得透透的，把经营骨干用得顺顺的，把规章制度建得全全的，把全员素质提得高高的。

《细节决定成败》一书中说：“管得多理得少”是管理的通病。

严介和的管理“奇谈”：商人分“三流”：一流的是精明加厚道；二流的是精明加精明；三流的是厚道加厚道。企业分“三流”：一流的做文化、做标准；二流的做资本；三流的做产品、做项目。企业家分“三流”：一流的只合作不竞争；二流的既合作又竞争；三流的只竞争不合作。人才分“三流”：一流的无中生有，创造知识；二流的创新知识；三流的学习知识。一流的老总每天工作3小时；二流的老总每天工作5小时；三流的老总每天工作8小时。管理是管人、用人、育人、做人的艺术，无须事必躬亲。管理就是管人，只管人，不管事。45度做事，90度做人，180度处事，360度全方位交朋友。敌人也有优秀的，伤害敌人就是伤害优秀。而驾驭敌人，从前的敌人就会成为铁杆朋友。

决策的逻辑与直觉。稳妥决策=51%以上逻辑+49%以下直觉。猛虎突然向你扑来，你是不需要逻辑论证“我是否武松”的，唯一正确的选择就是：打！在一定事态下有把握要行动，没把握也要行动。凭直觉的冒险胜过逻辑的迟疑！然而，直觉不是撞大运。直觉是从起点直达终点的跳跃，是一种顿悟，顿悟只发生在有准备的人身上。要慎用直觉，敢用直觉，善用直觉。支撑一个企业向前发展的通常有两条腿：一靠逻辑运算占领常规阵地；二靠直觉指引开辟新兴领域。

《领导力――我见过的最佳建议》一书中谈到领导们成功的7条共同秘诀：1、领导就是促使事情发生；2、倾听和理解问题，然后领导；3、回答公司内每个人都想问的三个问题，即我们朝什么方向发展？我们如何到达那里？我的角色是什么？4、控制好目标，可以让你在当今动态的商业世界中任意驰骋；5、怀揣好奇心；6、听两方面的论据；7、准备，准备，再准备。

束缚领导力的6条规则：1、商场如战场。2、公司如机器。3、以控制法实行管理。4、对待雇员如孩子。5、用恐吓进行管理。6、记住，变化只不过是痛苦。

职业经理应具备的12种能力：1、凝聚力――靠共同的价值观聚拢人心。2、亲和力――善待同事，以心换心。3、说法力――通过说法提高影响力。4、意志力――百折不挠的精神基础。5、学习力――实践是管理之本。6、洞察力――观察越细失误越少。7、控制力――原则性和灵活性相结合。8、协调力――主动协调，事半功倍。9、创新力――创造寓于平常的工作之中。10、沟通力――打开天窗说亮话。11、决策力――当机立断，慎之又慎。12、执行力――重视战略，重视执行。

提高企业执行力的5个关键词：沟通是前提；协调是手段；反馈是保障；责任是关键；决心是基石。提高个人执行力的4个要诀：1、着眼于“严”，积极进取，增强责任意识；2、着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风；3、着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率；4、着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。

企业主管要形成8个行为习惯：1、追求效率。2、主动回话。3、书面汇报更为恭敬。4、上司也需要你的跟踪。5、得理不饶人。6、追求事本位。7、主动一点。8、全局观念。

亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司处于一盘散沙状态。他认为，经管人员的全部职责就是动员员工振兴公司。在公司最困难的日子里，他带头把年薪由100万美元降到1000美元。他异乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。很多员工因此感动得流泪，他们也像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。

创新思维的约束与抑制。有效的思维需要约束，尤其是创新思维。思维的能量需要激发，但焦点必须集中。思维也像光束，没有约束，就没有聚焦和穿透。抑制是创新思维的大敌。抑制创新思维的主观条件第一是习惯，第二是逻辑，第三是权威。“思想要解放，首先要有思想。”“只有创新才能形成非对称。只有非对称才能形成优势。只有优势才能实现可持续发展。”

管理之道范文第2篇

第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的厄运。

第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。

第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。

此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？

问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。

最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。

他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。

事物本源其实很简单，但人们往往把他们复杂化。

思路决定出路，无论是在工作中，还是在生活中，能够对系统的把握有一个清晰的思路，从根本上看说必须具备善于将复杂问题简单化的能力，也就是一针见血地捕捉问题实质的能力。所谓当局者迷，旁观者清。在繁忙的企业日常运营中，公司高层管理人员往往无法从具体事务中脱身而出，缺乏全局观点，考虑问题都是从自身位置出发，容易就问题而论问题，而无法跳出问题看问题。因此，往往站在企业整体发展的角度，需要解决的问题都并不复杂，但却人为的将其复杂化，使到最后越搞越乱，谁也解决不了，找不到方向。

一、把复杂问题简单化是一种宏观战略能力

世间之道，本就简单。人类社会数百年来的生活方式发生了巨大的变化，但人生存发展的规律仍然不变，只是不断地变化方式，就比如马车变成了汽车。就象驾驶汽车一样，这是个复杂的事物，不仅仅是汽车的复杂，更体现在驾驶汽车的时候所需要掌握的技能以及因变不确定的外部复杂环境的影响。但万变不离其宗，驾驶汽车最重要的一件事情是方向。只要方向盘把错了，什么都是无效的。

管理之道，同样如此。尽管铺天盖地的管理理论、管理模型席卷而来，然而，管理应当把握的几件事情，还是一样。管理最重要的也是方向，一个企业如果失去了对方向的判断，那么决策失误将导致企业的停滞不前、倒退甚至破产关闭。所以我们说，企业管理复杂现象中，只要方向把握准了，才能做正确的事情。

管理要战略，而战略所讨论的问题无非就是找对正确的方向，走正确的路，也就是愿景领导的概念。一个领导人要带领一个团队去谋求事业，首先解决目标问题，既有长远追求，又有短期目标。如做战略的时候，就不能把所有的问题考虑得太复杂。

因为战略首先是宏观的，其次才是微观的。

因此尽量从大本大源进行思考。战略无非就是要明确告诉人们，我们存在目标是什么，在那个领域赚钱，怎么赚钱，这样就行了。只要这三个问题想清楚了，战略也就形成了，不能整天陷入到具体的事务性考虑之中，不然就会越陷越深，觉得什么事情都要解决，而什么事情都解决不了。

很多企业的决策者是完美主义者，在战略规划的咨询项目，我们就发现有的企业把握方向的能力很差，一个问题延伸出很多问题，自己给自己制造不必要的麻烦。比如容易发生的情况是这样，在一个行业里做久了，也想在这个行业里继续发展，那就围绕自己最强作什么来设计战略，但往往不是，看到别人从某种发展模式中发展了，就觉得是不是自己企业也应该这么去走，今天这个发展了，就想学这个；明天那个发展了，又想学那个；结果搞得自己最核心的优势都没有优势了，该往哪里走又没有方向了。等到找到了方向，又迟迟不做出明确的决定，总想着先规划好每个细节再来开始，可是等到规划好了，时机早就丧失了，而自己企业内部也因为决策者的犹豫不决而产生了大量的资源分散、浪费，自己消耗自己。

因此我们说把复杂问题简单化是一种宏观的战略能力，这是战略首要的原则。把复杂问题简单化并不是否定问题的复杂性，而是要做到“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”。

愿景领导是把复杂问题简单化的根本导向！

很少企业能够享受安逸与足够的准备来进行经营。谁都想放缓行动的脚步，有足够的现金流，有稳固的基础，有适合的人才，有足够的竞争力之后再放开手搏一场。可惜这是不现实的。只要你选择了进入市场，那么决定你的脚步的不是你自己，而是市场、客户与竞争对手，而且永远资源都是有限的，人才总是有限的，时间总是不够的，企业的发展永无宁日可言，任何希望通过战略规划体系的严密构建来达至成功的观点都是不合现实的。企业管理每时每刻的把握首先都是对于方向的判断，基于愿景的追求。

对于中国的大部分成长中的企业来说，最需要的是愿景的引领。把企业存在的价值、存在的目标以及如何存在三大哲学命题进行详细的富于野心的思考，把到底要带领企业团队走向哪里的基本问题定个调子。只要勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问题都应该在过程中解决。因此，我们要分清楚什么是过程开始前解决以及什么是在过程中解决的问题。否则，就将陷入在应该捕捉核心迅速决策的时候却犹豫不决，将问题复杂化而在应该严格管理的时候却错误地认为问题并不复杂，可以简单处理。

二、把简单问题复杂化是一种微观执行能力

决定方向对于企业来说是至关重要的，因此要迅速，要简单化，要大胆，也要野心。但是美好的愿景必须靠严谨理性的执行体系来支撑，这就需要在把复杂问题简单化之后，把简单问题复杂化，体现微观的执行能力。微观不是不重要，复杂化不是不重要，只是这些都是应该在迅速决策之后才继续跟进的问题。这个原则企业管理者很多都把握得不好。

战略的实施又是微观的。你可以说我们的战略目标多少，在某个领域如何竞争，但在操作时你还要明确如何具体进行任务分解，时间怎么安排等等，不然就实施不了。

因此年度经营计划就一定要复杂化，要将公司的战略目标进行细化，如核心竞争力指标有那一些，财务指标有那一些，客户满意度指标有那些等。

战略目标在部门之间是如何落实责任，部门怎么将指标体系落实到个人。怎么建立一套完善的战略实施跟踪体系，如会议制度，信息制度等。这就是细化。

抓大而不放小，细节决定执行力！

复杂与简单的辨证思考在这里得到了极好的印证，从简单到复杂的转化同样在很多企业没有得到良好的实施。我们尤其应当向企业强调这一点，决不能为了方案而方案，方案的可操作性才是在决定正确方向之后应当重视的问题。走对了路，却了阴沟里翻了船，这样的事情经常都能发生。可以想象一个以打造某某行业全球一流企业为愿景的公司，却隔三差五地发生交货延期或者客户退货的现象，怎么能够保障自身的长远发展？

细节不能停留在口头上，必须有细化的制度保障。以营销为例，依据战略规划分解的指标，必须层层分解到在部门，分解到岗位，分解到个人。甚至要求将销售额指标分解到每天。又比如在目标管理中，要求提交周计划，按照周计划对每天进行目标工作卡管理。只有制度不断细化，才能保证规划的执行。

管理之道范文第3篇

关键词：危机管理；术；道；煤炭企业

中图分类号：C93-0 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01

人类历史严格说来就是不断应对危机的过程，在经营全球化、信息网络化、媒体社会化的今天，危机可能在任何不为人知的地方出现，向企业发起猛然袭击。危机来了，怎么办？如何预防危机、管理危机？已成为当代人无法回避的难题。如能悟彻危机管理之术与道，必可转危为机。

一、“危机”与“危机管理”

危机的概念最初是由美国的学者琳达・凯普兰提出并将其系统化。简言之，危机意味着稳态的破坏。

学术界普遍接受的危机管理概念是希斯提出的“最广泛的危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理”。

二、要从西方经验学习危机管理之术

西方危机管理模式众多，其中大众较认可、应用较广泛的有“PPRR”及“4P”模式。“PPRR”模式由美国危机管理专家史蒂文・芬克提出，是危机前预防（Prevention）、危机前准备（Preparation）、危机爆发期反应（Response）和危机结束期恢复（Recovery）四个阶段组成的危机管理通用模式。高明的危机管理必须在危机爆发前就加以预防，制定应急计划，建立危机预警机制，对危机做出适时的反应，并要在危机过后，对恢复或重建进行管理，将会发生危机的漏洞弥补起。“4R”模式由美国危机管理大师罗伯特・希斯（Robert Heath）率先提出，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成。企业管理者需要主动将危机工作任务按4R模式划分为四类――减少危机情境的攻击力和影响力，使企业做好处理危机情况的准备，尽力应对已发生的危机，以及从中恢复。这两个模式都是基于危机的阶段特点而形成的，说明把握时机、适度反应至关重要。

值得一提的是，在20世纪30年代的世界经济大危机中，美国总统罗斯福带领美国民众战胜危机的一大秘密武器竟是“炉边谈话”。罗斯福通过无线电广播进行每月一次、时长一小时的与民众“聊天”的尝试。罗斯福力图“让普通工人也能听得懂我的演讲。”通过炉边谈话，罗斯福劝说民众恢复对银行的信心。炉边谈话后的一个星期之内，大多数关闭的银行都重新开业了。

三、要从中国传统学习危机管理之道

危机管理的“道”却在中国传统文化之中。危机管理之源头在我国的经典巨著《周易》。《周易》一书的原功能就是用于防患于未然，“文王拘而演周易”，是一部忧患之作。纵览《周易》，无论是《易经》十篇或是《易传》十翼，处处饱含着危机管理的理念，表达了深重的危机意识。比如，《周易・系辞下》中说：“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也。”这是危机预防思想的经典概括。

《孙子兵法》作为我国最早的一部兵书，是世界公认最早的“兵学圣典”，忧患意识和危机理念贯穿了整书的各个章节。例如，《孙子兵法・九变篇》中的“无恃其不来，恃吾有以待之；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”等危机理论，一直指导着人们正确准备应对危机。又如，它注重危机前的预处理，《孙子兵法・计篇》中说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。”提前准备一套危机处理预案，才可以“未战而得胜”。

中国的危机管理之“道”不仅体现在经典著作里，更镌刻在每个中国人的潜思维里。很多日常用语都体现了这一点，比如说：防患未然、防微杜渐、福祸相依、物极必反等。这些思想影响了我们每个中国人，而我们平常并没有察觉，这就是所谓“百姓日用而不知”。

中国人得天独厚的古代智慧和独特的思维方式、价值理念决定了中国传统文化中的危机管理观具有预防为主、主动面对、全局至上和善始善终四个特点，不仅有居安思危的处事态度、防患未然的防范意识、有备无患的管理观念、未雨绸缪的应对方法，更有“死地后生”的人生境界。

四、煤炭企业面临的危机

煤炭企业这几年的日子不太好过，产能严重过剩，利润大跌，困难重重。2016年国家启动去产能模式，壮士断腕，刮骨疗伤，明确力争用3到5年时间，退出煤炭产能5亿吨左右、减量重组5亿吨左右，今年要去掉煤炭的a能是2.8亿吨。其中“人”和“债”是关键两环，饭碗咋找，债咋偿？企业一定要提前准备好应对方案，一旦处理不好就是大危机，两会上龙煤集团成关注焦点可见一斑。去产能上半年进展缓慢，仅完成全年目标的29%。随后，国家重拳出击，频出猛招，7月开始突飞猛进，截止10月底，已完成八成，全年目标有望提前完成。与之同时的是，跌跌不休的煤炭价格也快速上涨，半年时间几乎翻了一番。煤炭企业又面临新的危机，一边是去产能，人员要解决好，债务要处理好；一边是虽然煤价上涨带来利润，但今年国家规定全国所有煤矿按照276个工作日规定组织生产。煤炭企业很纠结，面对危机，怎么办？

五、中西合璧助煤炭企业转危为机

清华大学教授薛澜等人的研究显示：一个国家发展到人均GDP500-3000美元时，往往也是人口、资源、环境、效率与公平等社会矛盾较为严重的瓶颈时期，比较容易造成社会失序、经济失调、心理失衡等问题，形成一些不稳定的因素。而我国目前正处于这一阶段，所以大型国企，尤其是煤炭企业目前面临的危机是历史发展到一定阶段的必然产物。

同处危机之境，应对之策不同，未来发展也自迥异。瞄准未来，当下之煤炭企业，既要借鉴西方企业应对危机之“术”，更不可忘中国传统应对危机之“道”。离开“道”之宏观指导，可能会出现战略性失误，可能会偏离正确发展方向；离开“术”之微观处理，却也难免错失机遇、制约发展。

危中有机，事在人为。对于国有煤炭企业来说，一定要抓住“先进产能”的机遇，落实好国家释放先进产能相关措施，率先走出困境，赢得更好发展。

机遇偏爱有准备者，“术”“道”兼修，方能不断转危为机，赢得无限生机。

参考文献：

[1]薛澜等.危机管理：转型期中国面临的挑战[M].北京：清华大学出版社，2005.

管理之道范文第4篇

关键词：河道管理；建设

Abstract: The author combines practical work experience; put forward their own views on the future construction of river management.Keywords: river management; construction

中图分类号：TV85 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

随着社会的发展城市河道的功能已经不在局限于防汛，而扩展到集防汛、生态平衡、城市景观为一体的综合型河道。城市河道景观规划设计涉及到不同部门，为了珍惜城市中这一宝贵资源，首先，必须改变观念，建设防汛、生态、景观的新型河道。其次，应当组织一个由不同专业组成的设计小组，包括城市规划、建筑设计、水利工程、环境保护等，风景园林师在其中应该发挥更大的作用，以对自然美和生态美的敏锐把握，构架城市河道景观的整体框架，这是其它专业人员无法代替的。

1 河道的功能

城市防洪工程是城市居民和城市设施、财产的防洪安全保障，新时期的城市建设为防洪工程规划赋予了新的概念，它不仅要满足城市的防洪安全，同时要使工程本身融合到城市的规划建设中去，构筑成集生态、环保、现代景观于一体的城市规划设计观念，增强防洪工程的人性化，在防洪工程的规划设计中，使之更贴近自然、生态，缩短人与自然的距离，拉近人与自然的关系，在工程建设中体现以人为本的原则，使防洪工程成为城市景观建设的点缀。

1.1 防汛功能。河道堤防的功能最主要的功能就是防汛。在开展河道工程建设之前，应当研究各条河流、工程区域每个河段的自然特征和保护对象，搞清楚为什么要采取工程措施、主要解决什么问题、能起到什么作用，然后再去考虑有哪些技术手段。首先要了解各个河段的自然特征。位于河流上游的山区性河道坡陡流急，洪水暴涨暴落，历时短，水位变幅大而冲击力强，以保护农田和村庄道路为主，防冲是最重要的，同时也要十分重视山区的生态环境保护；位于中下游的河道，汇流面积和保护范围都逐步增大，河床宽度和堤防高度也相应加大，长历时高水位浸泡所引发的防渗抗滑问题凸现，防冲问题逐步淡化，河道水域的综合利用要求增强；平原河网水流平缓，主要考虑护岸的稳定性、河网的调蓄能力和水域的有效保洁；城镇河道既需满足行洪排涝的要求，也必须充分考虑水域的观赏性。

1.2 生态作用。以生态修复为目标的河道建设在注重人与自然和谐相处，因而河道生态问题倍受关注。随着经济实力的不断增强，人民群众生活水平的逐步提高，人们对水环境的要求也越来越高，人们渴望见到水清天蓝、绿树夹岸、鱼虾洄游的生态河道。建设生态型护岸已成为国际上治河的一大趋势。自然生态型河道的基本特征：河岸线自然，富于变化；河道的横断面宽窄不一；河道有冲有淤；坡度有缓有急；在不同河段，均有与之相适应的植物、动物的生存。

1.3 城市景观。以景观建设带动滨河开发也是最近许多城市河道建设的重点之一。如在黄浦江、苏州河综合治理的基础上，加快集水资源综合调度、景观和观景、内河游艇休闲等功能为一体的景观水系建设，从而带动中小河道整治和加快沿岸绿化景观建设，实现“水清、岸绿、景美、游畅”的目标。可以选择在水面开阔、水质良好、人文历史景观丰富的河段启动景建设和旅游开发，并在市区形成中心水环。

2 防汛建设

为了改善城市防洪条件，便利船舶的运行保证工农业用水及桥梁的安全，整治江道应早日提到一定高度来解决问题。此项工程应全面考虑，决不能因局部问题影响主体，要统一安排。各部门相互配合、综合治理、抓住重点、分期分段逐步解决。目前河道防汛治理的主要原则有：

2.1 加强规划设计和建设中的质量体系管理。规划、设计的质量直接关系到工程的标准和投资规模。整治规划、初步设计一般由水利设计院完成，本着正确处理除害与兴利、上下游左右岸、整体与局部、近情与远景等方面关系的原则；护岸工程以防洪保护为目的，充分利用已有的护岸工程作为节点，从控制主流摆动，稳定中小河床出发，确定制导线，作为控制河道平面位置的长期目标；人工修建的护岸节点外形，以曲度适当的弯道形式把河道改造成比较平顺的弯曲性河道，把河势稳定在规划整治线控制范围内。

2.2 建立健全建设管理体制。全面推行项目法人制，使各级政府、水利部门责任、权利明确。建设单位主要负责组织工程施工，办理工程征地及林木砍伐等手续；负责组织实施各项清障措施，完成清障任务；负责按工程投资计划落实地方配套资金；组织施工用水、用电、通讯、道路和场地平整等准备工作及必要的生产、生活临时设施的建设；及时组织研究和处理建设过程中的技术、经济和管理问题，按时办理工程结算；组织编制度汛方案，落实有关安全。

2.3 建设管理法制化是保证工程效益的重要手段。工程建设管理推行程序法制化，管理机制与社会主义市场经济相适应，使建设全过程充满竞争活力。本着工程投资费用合理，经济效益较大的原则，各级水行政主管部门的建设管理按照各自的建设管理职责，严格监督检查基建程序、招标投标、建设监理、工程质量和资金管理等有关法规、规章的执行情况，对违反规定的要及时纠正查处。

3 生态建设

长期以来，生产力的进步和经济的发展一直是衡量人类社会进步的标志。但这个标志到今天已经显得不太全面了，人类社会的进步标志应该是生态、社会和经济三个方面的同步发展。在人类社会进入二十一世纪的今天，生态环境的恶化同样威胁着人类的生存，而城市生态恶化的突出表现之一便是水环境的恶化。作为水的输送体，河道能否保持良好的生态发展状况，客观上将直接影响水环境的保护。

目前，在寸土寸金的城市，复合式河堤断面越来越得到广泛的运用，即在常年水位以下用现代材料砌筑直立式河堤，以节约用地并保证堤防强度，而在常年水位之上则保留斜坡式土堤并进行绿化，保持河堤及城市的生态性。

4 景观建设

在城市河道综合治理中，河道景观设计是一个重要方面。经过精心设计的河道景观，不仅大大改善了城市面貌，而且可以带来良好的社会、环境、经济效益。许多城市的实践都证明了这一点。但是，也有一些设计没有能够达到预期目的，或者没有更好地发挥作用。究其原因，设计水平不高，或者设计观念错误，是不能忽视的重要因素。

5 结论

城市河道是城市生存与发展必不可少的要素，在城市及周边地区经济发展和生态保护中，都有着十分重要的地位。随着当今社会城市化和城市现代化步伐的加快，人类创造的财富和人类自身都越来越紧密地向城市集中，城市对水资源的依赖和水患可能给城市造成的灾难也越来越严重。因此，研究和探讨城市河道的建设，对城市经济与环境的协调发展，乃至人类文明的持续进步都是十分必要和非常有益的，因而建设防汛、生态、景观型标准河道势在必行。总的来说，就是针对地区的洪水特点，因地制宜，防洪、景观、环境相融合.生态城市建设已成为现代新型城市规划的目标，城市防洪工程要成为城市建设中的元素，从空间、形式与城市规划相适应，景、防合一，用水环境为城市营造个性和文化。

参考文献：

[1] 胡洪志,王金航. 杭州城市防洪工程设计若干问题思考[J].浙江水利科技,2000,(增刊):5-6.

[2] 辛长爽,金锐.我国城市防洪体系存在的问题及解决途径的探讨[J].水利学报,2007,(增刊):423-427.

[3] 岳青,田继华,袁捍卫等. 浅谈平原地区城市防洪减灾[J].地下水,2006,28(5):98-99.

[4] 刘树坤.水利建设中的景观和水文化[J].水利水电技术,2003,34(1):30-32.

管理之道范文第5篇

古时，人们看到天上的鸟儿在飞，以为是鸟儿有翅膀的缘故，于是人们也给自己插上象鸟一样的翅膀，开始飞行。不仅是飞不高，还有可能摔成粉身碎骨。知道人类初步掌握了空气动力学，才真正实现了飞向蓝天的梦想。

那么，管理的真正规律是什么？我国古代大圣人孔子在《论语·学而》中说到：“礼之用，和为贵。先王之道，斯为美，小大由之。有所不行，知和而和，不以礼节之，亦不可行也”。

这里的礼指奴隶社会的典章制度和道德规范，可以理解为企业的制度和文化，我们统称为管理吧。现代的意思为“进行管理，以和谐为贵”。古代君主的治国方法，宝贵的地方就在这里，大事小事，均可由和谐治之。

和谐是指对自然和人类社会变化、发展规律的认识，是人们所追求的美好事物和处事的价值观、方法论。

在新时期，党和国家也高度重视和谐，构建和谐社会是发展的重要指导思想。社会和谐是我们党不懈奋斗的目标。

修己、和众、安人

著名的学者曾仕强先生有一部书叫做《中国式管理》，就系统阐述了“修己、和众、安人”的管理思想，其中修己更多的是自我管理，和众是进行组织管理的工具和手段，安人是经由和众实现的。三者也是一种大“和”，是辨证的、统一的，有着内在联系的。

管理者只有先做到修己，然后才能和众，然后才能安人，也就是管理好别人，安人的基础在于人人自觉，各安其位，各司其职，才可能“大家和合为一”当然，如果不能和众、安人，修己不过是独善其身，谈不上管理。管理是和众的过程，修己是和众的第一步，修己的具体表现在于促进组织成员的自觉、自律与自主。透过员工的自主，达到人安，发挥和众的效能。安人的目的，在于同心协力，把组织成员的力量汇集起来，产生“和”的品质，达到万事成、万事能的效果，从“和”中所发出的“合力”，才是真正的同心，组织成员好像一家人那样，自然“家和万事成”、“家和万事兴”。

上下同欲者胜

企业管理是为了目标达成，首先要做到企业目标和员工目标合二为一，和谐一致，《孙子兵法》礼讲“上下同欲者胜”，和谐管理第一步就是要做到“上下同欲”，说白了，“上下同欲”就是目标激励法，管理人员要激励引导员工上下心往一处想、劲往一处使，为实现特定的目标而不懈努力。

上下同欲是一种作用极大的激励方法，企业效益好不好，很大程度上取决于上下有没有共同目标，能不能团结一心、步调一致。上下同欲、上下同心同德，则无往不胜；上下离心离德，则一般散沙，不攻自破。

上下同欲是取胜的必备条件，因而各种管理激励手法，都必须要做到上下同欲。

员工老板化是做到上下同欲的高效手段，五百强美国戴尔公司是践行“员工老板化”的标杆企业，戴尔讲：据我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法，就是通过目标统一、策略一直，与公司员工成为并肩作战的伙伴。戴尔将公司的成功大部分归功于他的员工，他认为一家公司要成功，必须要在所有员工身上创造出一种投资感，这种投资感包括三要素：责任、荣誉和有福同享。戴尔公司大部分员工都拥有公司的股权，这是员工认购股权计划、配股奖金及退休计划的结果。戴尔评估了员工对于公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司股票。

戴尔认为：即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板，一旦他们真的拥有公司，他们便会注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，并会产生神奇的功效，建立起更大的责任感。

让员工拥有老板思维、知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事情，惊奇带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过了其他任何方法。

推行员工老板化，企业要创建员工内部创业平台，并制定机制，帮助员工创业，授人以鱼不如授人以渔，企业将员工视为合作伙伴，企业给予员工以施展才能的舞台，赚钱的机会，平台造就精英，而这个平台又被涌现出来的精英不断放大，从而给企业注入了新的发展力，这个良性的无形资产不断升值的过程，就是企业事业不断发展的过程。内部创业平台是需要有老板的宽广胸怀和强力企图心做基础的，核心是企业的资本和职业经理人的知本结盟，企业资本推动员工知本转化为资本，员工知本推动企业资本不断升值，企业资本和员工知本和谐发展，善之循环，将是企业发展的超强原动力。

执行力的根本在于和谐

首先要明白什么叫执行力？执行力就是确保上下一致的能力，是把企业的目标转化为全体人员行动的能力，是确保每一个人都朝公司希望的方向努力的过程。

这个过程包括：把目标转化为具体的事和任务，把任务转化为每个人的职责，把每个人职责转化为行为，把行为转化为结果。

提高执行力，企业要让员工明白，自己是在为自己而干，在为实现自己的目标而干，要将“要”转变为“我要干”，自己要“愿干”是前提。

其次要让员工会干，培训学习，建立辅导体系，提升员工综合素质和专业化素质，提高员工执行技能，将技能应用到工作中去，并在工作中进一步学习，加深对技能的理解，创新工作方法，做到学习和工作和谐促进，不断循环提升。