预算的管理范文第1篇

关键词：“超越预算”；全面预算

中图分类号：F233文献标识码：A文章编号：1672-3309（2009）05-0042-03

1998年1月，55个公司(大部分为欧洲大型公司)参加了BBRT第一次会议。虽然该组织在英国起源，但是现在它已经将其成员扩展到包括英国、比利时、荷兰、法国、德国、挪威、瑞典、瑞士、南非以及美国等国家。所有加入的成员都意识到预算管理方法可以导致企业内部职能失调，使企业越来越不适应所面临的竞争环境。尽管有这样一些担忧，仍然很少有企业认为可以有另外的解决方案。BBRT以停止年度预算编制的公司为对象进行了调查研究，并试图从中能够归纳出最佳的可以替代预算的实践方案。BBRT通过总结、吸收，逐渐研究归纳出一套通用原则和方法，构成了“超越预算”模型框架。BBRT认为，“超越预算”可以让人们从业绩合同的链条中解放出来，而大多数公司都认为人力资源是企业最重要的资产，但是年度预算工作意味着人们的精力和智慧更多地被用在对预算指标的谈判上，而不是为顾客和所有者创造价值。将人们从预算的枷锁中解放出来，有利于让他们充分利用企业资源来满足顾客利益，从容应对市场竞争。

一、“超越预算”的管理原则

“超越预算”管理主要有两大原则：一是适应性经营过程的原则，坚持该原则的目的是使企业更为有效地进行持续的价值创造；二是组织分权领导原则，坚持该原则的主要目的是为了规范组织行为，提高领导效率。

适应性经营过程原则具体包括：1、目标原则。“超越预算”管理的目标并非固定的年度目标,而是面向持续的改善所设定的富有雄心的目标;“超越预算”以最大限度地发挥企业短期和长期绩效潜能为基础目标来代替预算管理以年度协商的内部目标，确定与绩效考核和奖励脱钩的“延伸目标”。不以参照目标来衡量管理方面的绩效，而以一系列指标进行考核和奖励，设定相对于内部同行的目标，以不断改善的相对绩效为基础(其中包括纵向对比，如今年与去年业绩对比，以及横向对比，如与同业水平对比等)，以此推动战略的发展，让绩效超越渐近式变革；2、考核与奖励原则。在考核评价上，不仅考虑固定年度目标的完成情况，不应仅仅将个人完成目标的情况作为考核与奖励的指标，还应对基于相对业绩的整个团队和组织的共同成果提供报酬激励，应用经济增加值、平衡计分卡、作业基础管理等管理会计工具多方面对基于相对业绩的成果进行考核；3、计划制定原则。不局限在每年一次的计划制定上，而是面向持续发展的所有环节中的计划，而且计划应该是根据将顾客放在核心位置的以市场为导向的战略做出的，同时所有人都应参与到计划的制定过程之中，高级决策者优势很难做到面面俱到，让更多的人了解企业战略可以集思广益；4、资源分配原则。资源的分配不局限于年度预算，同时赋予管理者在必要情况下自主利用的权力，按组织的实际需要对企业资源进行分配，做到在需要的时候即可获得，以避免年度预算对资源分配不合理造成的资源浪费和因资源不足错失机会；5、协调原则。强调团队协作的重要性，如果企业组织被视为由人员关系组成的复杂网络而不是一个机器的话，那么团队的责任是极为重要的，因此，企业应该被视为一个整体而不是由多个独立部分所组成的，应该根据顾客要求来协调交叉公司操作行动，而不是按预设的每年总预算来操作；6、控制手段原则。既要以计划差异控制为手段，还要考虑与此相关的主要业绩指标。通过实施“超越预算”管理，管理人员更加关注对未来的规划而不是对过去的评价，这种管理方式为未来的执行可能出现的偏差提供了更早的预警信号，使管理者能有更多的时间对战略进行调整和做出正确的决定。此外，通过建立扁平化的企业组织管理结构，并通过向下分权，企业经营信息可以更快下达到组织的不同层级，这样可以生成一套连锁控制机制，这样的连锁控制机制是传统直线型管理体系不可能出现的。在这种控制机制下，企业组织不会出现管理盲区，所有人都处于控制之中并对共同成果负责。

组织分权领导原则具体包括：1、治理结构原则。在公司治理上，提供一个以明确的原则和限定为基础的监管框架。通过制定明确的指导方针，使所有层面的人员都知道自己该做什么，什么不该做。通过在企业组织中建立共同的目标和共享的价值观在道德上进行约束。明确的政策和原则可以防备那些不道德的行为，尤其在碰到来自更高层对于要完成固定绩效合同的压力的时候；2、相对业绩原则。“超越预算”认为，绝对的盈利数目并不是真正的目标，而是相对而言的，战胜竞争对手才是真正的目标，因此，通过建立相对业绩目标，企业经营单位将不局限于内部预算目标的完成，还支持取胜于市场所进行的各项活动；3、行为自由原则。给予企业团队以充分的自由和力量，不再简单地要求其严格按计划执行，而是让每个人都参与到企业战略当中，并容忍他们在决策过程中出现的错误，将其视为一种学习的过程，通过全员参与战略将一种个人责任感灌输到每个员工的心中；4、责任原则。将价值创造的决策责任交给一线团队，这样，有助于经理们在权力限定的范围内自己设定短期的改进目标。因此，为了把团队协作和个人责任思想深入企业中，不仅应有集权式的责任等级组织，还应当建立小型的、客户导向型的、对团队业绩负责的网络式团队组织；5、顾客责任原则。作为企业利润的源泉，顾客对于企业的重要性是不言自明的，因此，企业应该对客户的结果负责，即不仅要完成既定的企业内部目标，还要以改善顾客需求为目的来提高消费群体的满意度；6、信息公开原则。为了鼓励诚信行为，领导者们应该支持公开、诚信的，而且在整个企业只提供“一种真实数据”的信息体系，而不是让中间人过滤信息，在公开的基础上促进信息共享，不再将信息局限在必须了解的那部分人身上。

二、全面预算管理存在的问题

（一）预算松弛

预算松弛，是指在预算编制过程中，由于企业各层级之间由于不对称信息情况的存在，预算执行者为了自身利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。传统预算管理理论认为，企业利用综合的预计财务报告反映未来年度的公司计划，由于这些计划成为计量未来业绩的标准而作为控制系统的基础，因而具有计划和控制的双重作用。当管理者以预算目标的完成情况作为衡量下级部门业绩的标准的情况下，通常会出现预算松弛的情况。预算松弛是管理控制中的机能失调行为，其具体表现形式可分为两大类:一类是蓄意夸大业务活动预计耗用资源量及作业难度，另一类是蓄意压缩业务活动的预计产出水平。在预算编制过程中，企业内各层级之间均有可能存在预算松弛问题。存在预算松弛会降低员工努力程度和企业总体业绩水平期望值，进而降低企业实际业绩水平，并使全面预算管理失去其本身应有的作用。

（二）预算编制耗时耗力

全面预算是企业的一项系统工程，内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，这一特征决定了预算工作的复杂性。往往因为对一些经济事项甚至预算指标理解上的不一致就会造成预算方案的来回反复。一些大的跨国公司，往往在年内的第二或第三季度，就开始下一年度的预算编制工作。国内重视预算的企业，年度预算的准备也往往提前2~3个月。毕马威(KPMG)的一项调查表明，年度预算工作占用了企业高级管理人员和财务经理20%~30%的时间，一个全球化大型组织估计其每年花费在年度计划和预算工作上的费用超过3500万美元。

（三）预算的期间僵化

企业编制预算通常是在对过去总结的基础上对将来企业的经营状况进行的预测。在预算执行过程中常常会出现3种情况：一是教条主义，往往很多企业认为预算制定出来就一定要严格遵守，凡是预算中未规划的业务、项目再重要的也不予以考虑；二是把预算中分配给本部门的资源看作既得权利，认为预算有余而不用就是吃亏，甚至想办法花钱“完成”预算；三是由于企业预算管理组织体系层次繁多、预算编制过程复杂，一旦有来自上级领导层的修正要求，就会在处理过程上带给预算执行部门繁重的负担，因此，下级管理部门也不愿意在期间对预算进行修正，消极对待预算调整的需求。这3种情况造成了预算期间呆板僵化的问题。而预算对企业未来经营状况的预测始终具有一定的主观性，然而，企业所面临的市场是瞬息万变，充满了不确定性的，因此，由于环境的突然变动、主观性带来的预算不准确或其他原因造成预算不再符合当前情况时，对预算的调整就显得非常必要。但是，由于预算期间僵化的存在，企业往往在面临编制预算需要调整时，难以及时做出有效的反应，错失转瞬即逝的机会。

（四）对全面预算管理组织结构的改良

传统全面预算管理的组织结构通常是以金字塔型管理组织体系为基础的，一半通过设立预算管理委员会或类似机构，向上直接对董事会负责，向下层层分解下发，最终落实到每一个预算执行人员。针对传统金字塔型预算管理组织体系存在的问题，可以采用建立扁平化的网状管理结构来进行改良。扁平化的预算管理组织结构是一种紧凑而富有弹性的新型网状团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构，通过对管理组织体系的重构让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，通过凝缩时间与空间，加速信息的全方位运转，以提高组织的效率绩效。这一新型的组织结构改变了传统预算管理体系中信息传达的多层级和复杂性，精简层次，使结构富有弹性，从而大大地减少了组织中的信息传递级别，保证信息传递的有效和不失真。

三、“超越预算”对全面预算管理的改良

（一）对全面预算编制的改良

由于通常的预算编制方法以一段固定的时期作为预算编制期间，对未来这段固定的期间进行预测和规划，然而由于市场的高度不确定性和竞争对手的压力，这种固定的预算在执行的过程中往往会发现已经确定的计划和现实情况脱轨，这样的后果使预算事前计划的职能失去意义，事中控制的职能无从发挥，事后评价的职能也无从谈起。而采用滚动编制方法对预算进行编制，可以有针对性地对这种情况进行改良。

滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持一定期间的一种预算编制方法。这个期间可以是按一个会计年度的长度，也可以是企业产品周期或实现一个目标所需要的时间。通过在执行中对预算指标的比较分析，找出差异原因提出改进措施。这个流程应按固定期间进行重复循环，并滚动预测未来一个预算期间的经营情况，这个期间不宜过长也不宜过短，过长则达不到滚动预算编制的效果，过短则加重了企业人员编制预算的负担，因此，一般以一个月为宜。

（二）对全面预算管理控制的改良

作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值，并通过提供这种价值获得利润的作业上。通过将作业基础管理方法引入预算管理控制，使企业在理解作业和成本动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需求量进行分析和预测，通过建立在作业层次上的一种预算管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善。通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，从而预测相应的作业需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使预算控制过程更加协调的锲入企业日常管理中。

（三）对考核与评价的改良

由于所有者总是希望企业高级管理层能从企业整体、长远的利益出发以企业战略为导向进行预算管理，但是，下级管理者却很难站在这样的高度来进行预算管理，他们通常考虑的是与个人或是个人所处的小团队直接相关的利益，即预算制定中的利己行为。这就造成了在预算制定过程中，下级管理者为防止不确定因素或执行失误而导致无法完成预算目标，而通过低估收益性指标高估费用性指标来保留预算的弹。

因此，评价不应该仅仅是以个人和小团体为单位，还应该从企业整体的角度出发进行评价，把个人和部门绩效同企业整体业绩捆绑在一起，使企业中下层管理人员形成以企业整体出发的全局绩效观。从而，在一定程度上缓解企业高级管理层与中下层因目标不一致而产生的利益冲突。通过分离预算指标的考核评价功能，以及从企业整体角度出发进行考评，可以消除预算执行人的压力，缓解企业高级管理层与中下层因目标不一致而产生的利益冲突。减少了预算编制和考评时的来回扯皮现象，节省了预算编制时间，在一定程度上缓解了预算松弛现象造成的负面影响。

全面预算管理作为现代企业管理方法之一，具有计划、整合、控制、考评等职能，在企业管理体系中发挥着不可替代的作用。但是随着社会经济的不断发展，全面预算管理逐渐出现了诸如预算松弛、编制成本高、时间长等问题。针对全面预算的种种问题，西方学术界和实务界涌现了“超越预算”的思潮，主张通过一种替代性的、契合现实的管理模式来代替预算管理，并在一些企业的应用中获得了成功。“超越预算”通过建立相互关联的目标和奖励体系、制定连续性的计划、按需要分配资源、建立充满活力的合作氛围、诚信的企业文化，以及一系列多层次的控制等方面，它将绩效评估的责任从上层转移到管理基层，大大增强了员工的归属感和责任感，通过六大原则造就了一个持续的人性化的适应过程，从而为企业持续不断地发展提供动力。

参考文献：

［1］ 陈德奎.预算管理与现代企业[J].对外经贸财会，2002，(07).

［2］ 陈晓红、邹韶禄、刘宣渝.全面预算管理理论与实务[M].长沙：湖南人民出版社，2001.

预算的管理范文第2篇

【关键词】新预算法;高校;财务预算管理

一、新预算法的新要求

2014年8月，在全国人民代表大会常委会的第十二届会议中的第十次会议上，有“经济宪法”之称的预算法修正案正式通过投票表决，这部预算法修正案也被称作为“新预算法案”或“新预算法”，于2015年开始正式得以实施应用。这部法案的修订对高校财务预算提出了新的要求，突出了预算的完整性，强化了预算约束，加强了追踪问效，实施绩效与预算挂钩，加快推进预算公开，健全透明预算制度。与此同时，高校管理中财务预算管理工作的具体开展也受到新预算法的影响与推动。

二、高校的财务预算管理面对的挑战

（一）认识程度不够

在高校的财务工作中，计划财务处是比较重要的一个财务部门，是从整体上来对高校的财务工作进行相应的管控。计划财务处不仅要编制与规划高校的财务预算报表与结算报表，还要帮助高校筹集资金，保证资金得以安全、合理的应用。与此同时，计划财务处还要负责高校内部的各项收费工作及助学贷款等项目的办理与监管。在高校计划财务处的所有工作中，财务预算管理是核心环节，但是很多高校的管理者及财务工作者没有认识到这一点，单纯注重财务工作中的预算批复情况及预算数额，而不注重资金具体的流向与使用情况。此外，一些高校的财务人员在制定和执行预算的过程中存在严重缺失，导致高校预算与部门预算之间出现较大偏差。高校目前的财务预算管理工作，主要依靠财务部门独立完成，财务部门的工作人员需要独立完成预算的相关编制、预算过程中的执行与控制、最终的预算评价分析等，这一系列过程都没有高校的其他职能部门参与进来。这样就会造成高校的财务预算管理没有实现公开、透明的开展，也缺少其他部门的监督。实际上，高校内部的预算执行者，就是高校的各个部门及教职员工，但是他们却根本不会参与到预算的管理过程中，导致预算的后续执行出现问题。同时，财务部门与其他职能部门缺乏沟通，导致预算编制过程中无法实现细化。

（二）管理落后、缺乏评价与考核

很多高校不重视预算编制，在其过程中没有将绩效评估工作纳入考量之中。这就导致很多高校的预算管理存在严重弊端，没有明确的报告制度，使高校的预算工作单纯停留在编制环节与后续的执行环节，没有向绩效考核及激励方向进行合理转变。如此一来，高校财务预算工作的预测、控制、考核、评价等功能都无法得到合理的应用。很多高校单纯进行资金投入，而不对资金进行相应的管理，缺少控制性，超支没有惩罚，节约没有奖励，造成各部门争夺资金，加剧了资金短缺的矛盾，影响了资金使用效益。给高校预算绩效带来了不便。绩效评价的滞后也不利于落实归属各部门相关人员的经济责任，不利于调动高校全体人员参与预算管理的积极性。

（三）预算编制存在偏差

当前，很多高校的预算编制流程都大致相同，即不同的部门将明年所需的财政支出进行上报，财务处在整理与初审之后将其上报给高校内部党委会，再由党委会进行最终审批。预算编制方法用的比较多的却是增量预算法，也就是说，财务部门会在上一年预算数目之上进行微调，没有考虑整体的预算基数是否合理，从而造成哪个部门上一年支出较多，下一年的预算就多，造成预算编制出现严重不合理。这样的财务预算，只是简单将新的预算与历年预算进行结合，导致财务预算工作与高校各部门发展出现严重脱节，也会造成预算在执行过程中缺乏指导性与控制性。一般来说，高校的财务预算编制要从8月开始，但很多学校会拖到年底才进行，这样就会造成高校财务预算的编制缺少足够的时间，无法保证高校财务预算工作的准确性与合理性。很多高校的财务预算，一般4到5月份才会正式下达，有的甚至要拖到6月份以后，致使年初财务管理缺乏依据，处于没有财政预算指导的状态下，导致预算管理中的资金分配无法落实到实处，甚至造成当年的财务预算无法在当年完成。

三、新预算法对高校财务预算管理的影响

（一）有助于促进高校对加强全面预算管理的重要性的认识

高校的管理者应当认识到，财务预算的管理工作不仅与高校的财务部门有关，更与高校的资源优化配置有紧密联系，管理者应当将财务预算管理这项工作的重要性进行提升。高校的管理者可以成立预算编制工作委员会，管理者可以作为主管领导，可以让财务部门作为工作中心，同时让审计部门、资产管理部门、后勤部门、人事部门、教务部门等参与到委员会的工作中，共同参与高校的预算编制与管理工作。与此同时，预算编制工作委员会在具体工作中，应当以“由上至下、上下结合”为主要的工作原则。

（二）有助于促进高校预算管理和会计核算的精细化

新预算法案有明确规定，高校在预算工作中要做到细化，无论是预算草案的编制、相应的预算调整，还是最终的决算，都需要将其细化至功能类，做到一以贯之。财务工作者也应认识到，预算的细化工作是一项基础程度较强的工作，只有保证预算的细化程度，才能使预算工作变得更加具有约束力与严肃性，预算工作的意义才能真正得以体现。与此同时，新预算法案还要求各高校进行中期预算与长期预算的编制，使高校的年度预算具有强烈的目的性、系统性。这样，高校的预算管理工作才会具有连续性。

（三）有助于建立和完善预算绩效评价体系

在新预算法案中，要求高校在财务工作中进行预算绩效评价，对具体资金的使用情况及使用方向进行评价，这样，高校管理者与财务人员就会具有成本意识，也能认识到效益的重要性。在这样的背景下，高校就应当在财务工作及预算编制中建立相应的评价体系，并辅以科学的分析方法。高校可以在完善的体系的指导下，对财务预算的编制与执行两个环节进行合理的分析及评价，如果预算情况完成较好，财务人员会得到一定程度激励，否则就要受到相应的处罚，严重时高校还要对其进行追责。

（四）有助于财务信息透明化、公开化

预算的管理范文第3篇

关键词：预算松弛；预算管理；原因；对策

预算松弛是指在预算编制过程中，由于企业各层级之间存在信息不对称，参与预算编制人员为了本位利益，利用参与预算编制的机会蓄意放宽预算标准的一种现象。

预算松弛是企业预算管理中普遍存在的一种现象，也是企业预算管理中难以解决的问题。希夫和卢因曾经就预算松弛问题，对《财富》杂志的100家大型企业的预算管理进行了调查，结果表明，绝大多数企业都被预算松弛问题所困扰。

要使预算管理成为企业管理的一种有效模式，发挥预算管理的功能，应该着重改善预算松弛的问题。本文的作者从事多年集团企业预算管理工作，从多年工作经验总结预算松弛的危害、存在的原因并提出改善的对策。

一、预算松弛对企业管理的危害

预算松弛损坏了企业的整体利益，其负面影响是巨大的，具体危害情况主要有：

1.难以激发企业的发展潜力。预算编制过于松弛，预算单位比较容易完成生产经营指标，管理者比较容易产生不思进取的思想；成本费用过于宽松，无法得到有效控制；资源配置不准确，无法得到有效利用。这样造成企业利润无法最大化，难以激发企业的发展潜力。

2.影响到业绩评价的客观性。主观工作不努力、客观环境变化等都可能产生不利的预算差异。但由于预算松驰的存在，可能为管理者提供了掩盖的空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。

3.妨碍预算管理职能的发挥。由于预算松弛的存在，导致预算数据不准确，因此无法准确分析预算执行差异的原因，从而无法有效提出预算执行中存在的问题及改正的措施，因此将妨碍预算管理职能的有效发挥。

二、预算松弛存在的原因

预算执行者为了顺利完成预算或规避一定的风险，倾向于制订较为宽松的预算标准。具体原因主要有：

1.上下级预算信息不对称。在预算管理中，信息不对称是指上级与下级所占有的信息量不相等的情况。预算编制过程中，上下级掌握的信息是不对等的，下级的信息比较直接，而上级得到的可能是不完整的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用预算编制的机会，编制较为松驰的预算。

2.上下级目标和利益不一致。目标不一致将导致各利益集团之间的利益冲突。因为只要企业业绩评价与预算目标有关，就会产生目标不一致的问题。由于目标不一致，预算单位就会倾向于制定较为松弛的预算指标。

3.预算单位为了规避不确定性的风险。预算的编制通常在预算期开始前一段时间进行，主要的依据是过去的实际生产经营情况和对未来的预测。同时企业面临的环境复杂多变，难免会出现某些突发性事件，造成难以预料的开支，妨碍预算的顺利完成。而预算松驰可以为预算的执行留出余地，抵消客观环境发生的不利变化的影响。

4.防备上级的层层削减或层层加码。下级预算方案上报后，上级会根据整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整、协调与平衡。下级为了防备上级的层层削减或层层加码而将各项指标订得很宽松。

三、改善预算松弛的对策

预算松弛损坏了企业的整体利益，其负面影响是巨大的。为了使企业的预算管理能够有效进行，必须解决预算松弛问题。因此提出以下改善预算松弛的对策：

1.加强企业信息的对称。信息不对称为预算松弛提供了基础环境，所以要解决预算编制松弛的情况，首先要加强信息的对称。

预算的上报、沟通、确定是一个博弈过程，同时也是减少信息不对称的过程，博弈双方均追求自身利益最大化。要利用这个博弈过程了解信息、充分沟通并达成共识。平时也要加强同预算单位进行沟通、掌握情况、提出改进措施。

2.建立科学合理的业绩评价体系。目前集团企业业绩评价往往把利润预算的实现情况作为评价管理者业绩的唯一标准。这种业绩评价模式将使预算的执行者倾向于制定宽松的预算标准，以使其业绩更容易完成预算，从而获得更多的激励性报酬。

为了改善预算松弛倾向，应该建立科学合理的业绩评价体系。一方面要制定多维的业绩指标，做到绝对指标与相对指标相结合、定性指标与定量指标相结合、客观因素与主观因素相结合，具体问题具体分析；另一方面要加大预算准确性的考核力度，以便引起预算单位的足够重视。通过建立科学合理的业绩评价体系，力求最大限度地减弱下级部门的预算松弛倾向。

3.建设团结和谐、以人为本的企业文化。企业不仅要重视业务经营，也要重视企业文化建设。特别要加强职工道德水平培训，要树立以人为本的理念，加强企业与内部员工之间的沟通，对预算执行结果的考查与评价，要具体情况具体处理。

4.采用标准成本法。预算编制时尽量采用标准成本体系进行，企业可以根据自己的生产经营特点逐步总结标准成本体系，制定统一的成本费用标准。

这样将减少预算扯皮的现象，提高预算编制的工作效率，同时减少预算松弛的空间。

5.预留不可预见费。预算编制是事前行为，具有一定的预测性。年度预算编制时，可以按照预算的一定比例预留成本费用预算和资本性支出预算等。实际执行时，如果客观情况出现变化，可由预算单位根据实际情况在权限内调剂使用。

这样，将为预算单位发生的偶发性支出留有余地，缓解了预算单位的压力，将在一定程度上促进预算单位编制较为准确的预算。

参考文献：

预算的管理范文第4篇

1高校滚动预算编制的概念

跨年度预算又称滚动预算、连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向前滚动，使预算期始终保持在一个固定期间的一种预算编制方法。这里提到的滚动预算可以将预算期限与年度预算分离开，根据具体经济活动对原有预算延伸修订，随着实际执行期的不断向后滚动编制。也可以与年度预算保持一致，同时根据实际执行情况对剩余期间预算进行滚动修订。其主要目的还是要和整体的预算管理工作相匹配，做好跨年度预算的动态平衡，最终达到合理的优化部门资源的配置。

2高校滚动预算的意义

2.1.有利于提高预算编制的准确性

滚动预算在高校使用是以实际学年目标为核心，始终固定保持一个预算时间，并根据掌握的情况，随着时间的推移对后续的预算进行不断修正，使原有的粗预算逐渐变得越来越细致，使高校各项工作的不确定性越来越小，预算的执行目标越来越近，最终使预算的准确性不断提高。

2.2.有利于弥补预算编制方法的不足

当前高校预算编制方法不够科学，不够全面，导致预算管理与高校实际脱节。原因是高校经费性质多样，体现在科研、教学、基建等方面，有些由于项目周期长，资金数额大，一年期预算解决不了基本问题。使用三年期滚动预算正好弥补了预算编制方法的不足之处，使其与实际情况更加契合，有利于充分发挥预算的指导作用和控制作用。

2.3.有利于预算资金的合理有效配置

滚动预算为中长期预算，每一个年度都会对后两年的粗预算进行修正以确保其正确的执行，这样能够提高管理人员对预算资料分析、研究的合理性和准确性，一旦发现预算中有问题存在能及时有效的得到修改和纠正。

3高校流动预算编制的原则

3.1.均衡发展的原则。

滚动运算的编制要与高校事业发展的规模、进度、结构相统一，符合学校的发展规划，能够做到统筹兼顾，促使学校合理配置资金，均衡发展。

3.2.动态管理原则。

在滚动预算编制过程中，应结合实际执行过程中碰到的问题，结合政策和形势发展的需要及时对了滚动期内相关项目进行适时调整，在动态的管理中达到最佳资源配置效果。

3.3.审慎客观的原则。

滚动预算的编制过程对于二级单位申报的项目要进行充分论证和严格审查；要充分留有余地，以便于给后期年度预算提供调整空间。

3.4.注重绩效原则。

在预算编制时就要做好绩效考评工作，执行过程重要实时追踪、考核相关资金使用效能，构建合理的绩效管理机制。

4滚动预算的编制程序

4.1.编制高校中长期发展规划

高校各二级单位应根据各自的发展需要研究制定相关的中长期发展规划，结合学校的资源情况编制相应的支出计划，突出重点建设项目和相应的实施进度，并滚动向前按年度修正。中长期规划的指导性是下一步滚动预算编制的重要依据。

4.2.建立高校滚动项目库

项目库是对项目进行规范化和程序化管理的数据库系统，2015年起财政部、教育部在重点领域开展的三年滚动预算首要前提就是加强项目库管理。高校要建立系统、规范的项目库，就要切实做好项目的申报、评审、分类、立项等各方面工作。初始项目库可以放在财务的预算管理部门，并要经过充分论证后方可纳入。然后建立滚动式的动态项目库，定期对项目库进行更新和清理，除新项目按照正常途径申报、评审外，对于需继续安排的项目，按照程序重新申报，对于延续项目严格按立项裁定年份逐年编报。

4.3.编制高校滚动预算

按照编制原则，依据高校中长期发展规划，结合上年度学校预算指标的执行情况，调整和编制下一期预算。首先测算预算期内收入项目，并对预算期内中长期规划要求及项目的内容测算支出需求，然后从项目库中提炼出成熟的项目放入预算并将预算滚动先前延伸。

4.4.做好滚动预算的绩效评价

预算的管理范文第5篇

全面预算管理是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具，对推动企业转型发展、实现精细化管理具有重要作用。本文从全面预算管理的一个侧面，基于预算执行监控和预算考核的重要性，分析了目前国内企业预算管理普遍存在的监控和考核不力的现象。旨在提示应用主体保障全面预算管理实施效果的关键所在，加强预算执行的监控职能和考核的激励作用，能够有效的提高全面预算管理的水平。

【关键词】

全面预算；预算监控；考核

0 引言

近年来国内企业（特别是国有大、中型企业）大力开展管理创新，逐步树立起以全面预算管理为标杆的预算新模式，普遍建立了预算管理工作体系，预算在企业优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控中的作用日益显现，能为企业实现稳健发展提供重要支撑。但光制定了一套丰富完整的预算管理体系，若预算执行与监控不力，结果考核不科学，只能使预算管理体系名存实亡，企业价值与发展方向将与企业战略和愿景越走越远。完善的全面预算管理重在监控，强在考核，执行与控制是全面预算管理的核心环节，结果考核是约束各预算责任主体权力与义务的重要手段。从这种意义上讲，价值导向下的预算监控与考核堪称全面预算管理的关键所在，是企业发展战略的护航者。

1 全面预算管理概念

1.1 全面预算管理概念

全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

1.2 全面预算管理基本任务

根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施；明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用；合理配置企业各项资源；对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

2 国内企业预算监控与考核现状

2.1 预算执行监控和分析脱离业务

目前大部分企业的预算执行监控与分析仅停留在通过财务数据的实际数值与年度预算值之间的差异比较上，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的剖析，改进方案的追踪反馈；缺乏明确的预算执行控制流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事中控制，没有建立有效的预警机制，不利于发现导致出现偏差的业务问题所在。

2.2 信息系统对预算监控的支撑不够

会计核算及业务对预算的支持力度不够，无法直接准确获取预算分析所需要的的实际数据，难以动态的、实时的实施监控。

2.3 预算调整控制过度

有些公司预算管理办法中对预算调整的条件进行了严格规定，例如自然灾害等不可抗力因素、市场环境发生重大变化、国家经济政策发生重大调整、企业发生分立、合并等重大资产重组行为等情况下才允许企业及下属企业调整预算，未能结合季度或月度滚动预算的实施，在个别主体预算出现较大偏差时，及时进行必要的预算调整。此做法虽然批维护了预算的严肃性，但同时缺乏弹性的预算指标也造成了很多企业预算偏差较大的现象从而使预算指标失去了管控作用，难免出现实际与预算脱节，甚至与目标背离的情况。

2.4 预算考核与激励不足

在已经施行预算管理的企业中，许多都存在考评力度不够的问题，表现有考核制度不健全、考核指标不完善、考核公平性无法体现、考核结果与薪酬水平脱钩等问题。预算考核与激励无法落实的问题，已经成为企业预算管理不能达成的首要问题。激烈落实不到位，无法调动考核主体的积极性，也就无法形成充分竞争的环境氛围，这会使得考核主体失去向企业发展战略和美好愿景看齐的主管意愿。预算考核与激励不足将无法保障预算管理体系在企业中的顺利实施。

3 预算监控与考核改进之路

3.1 坚持战略引领与价值导向

树立全面预算管理理念，坚持战略引领与价值导向。预算监控与考核是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程，企业要以全过程为标准，全方位为要求，统一协调配置内部资源，强化预算全过程控制与评价，充分保障全面预算管理的执行效率与效果。

3.1.1 坚持战略引领

发展战略是企业资源配置的方向和目标，预算监控与考核是战略实施的修正机和助推器。结合行业发展形势和企业全面预算体系，研究制定本企业预算监控和考核系统，并在持续论证考核系统科学性和合理性的基础上，紧紧围绕发展战略，通过实施动态监控、滚动分析，不断修正企业发展目标和资源配置方式，确保战略落地，并不断得到验证和改进。

3.1.2 坚持价值导向

企业的竞争力最终体现为价值的创造能力。企业的预算监控与考核也要要强化价值导向功能，将风险可控前提下的企业价值最大化作为全面预算实施效果的标准，坚持成本费用定额与责任管理，坚持将投资回报水平作为项目取舍的依据，严格控制低效、无效甚至亏损的投资项目，并将预算执行主体的价值创造水平作为考核评价的主要内容。

3.2 加强关键指标预算控制

企业在全面预算管理工作中，要紧紧抓住生产经营各环节的关键性指标，从业务前端入手，加大管控力度，确保预算对各项生产经营活动的有效控制：加强成本费用预算控制。通过强化定额和对标管理，明确制订成本费用控制标准，落实成本费用管控责任，努力实现降本增效；加强投资项目预算控制。要本着坚持效益优先和资金保障原则，严控亏损或低效投资，严控资金难以落实的投资，严控超越财务承受能力、过度依赖负债的投资。三是加强现金流量预算管理。结合企业面临的市场形势、创现能力等因素，合理确定赊销和库存规模，加强应收款项和存货的预算管控，加快资金周转，提升现金保障能力。四是加强筹资的预算管理。通过对预算资产负债率、带息负债比率等债务风险类指标设定合理的目标控制线等措施，严格控制债务规模过快增长；结合速动比率、流动负债比率等指标分析，优化债务结构，切实防范债务风险。

3.3 加强预算执行监控与分析

预算管理部门要加强与各执行部门的沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题；严格预算执行审批程序，严控预算外项目，预算管控应逐步由金额控制向项目控制转变，由单纯财务指标项业务指标转变。

企业应建立定期的预算执行分析制度及重大事项应急分析制度，并将预算分析的对象，横向分解到各业务流程，纵向深化到各预算责任中心，以提高分析的针对性和实效性；客观分析预算执行差异与原因，及时采取有效的应对措施，修正预算执行差异，防止出现预算编制和执行脱节现象；对于重大预算执行差异，企业应就此展开审慎的分析调查，认真查明原因，以保证预算目标的实现。

加强预算执行情况总结，认真分析以前年度预算管理与执行中存在的经验与不足，充分发挥预算执行先进单位或先进业务板块的示范效应，不断改进预算管理机制，持续优化全面预算管理工作。

3.4 充分发挥考核的激励作用

加强预算考核，实现预算循环管理。预算考核是落实各预算责任主体权责的重要手段，是发挥全面预算管理价值创造功能的关键环节：要建立完善的预算考核制度，优化预算考核程序，确定预算考核指标，将考核贯通到每个预算责任主体；落实预算考核结果的兑现，做到责任到人，奖惩到位，激发企业全员参与价值创造的积极性。

4 结论

关于全面预算管理的概念，国内大多企业都耳熟能详，但究其深层次的理念和如何运用好全面预算理论却任重而道远。只凭借光鲜的企业战略和亮丽的全面预算管理制度不能称其为预算管理工作的成功，预算管理重在监控与考核，强化对预算执行的全过程实施有效的监控，可以及时发现并妥善处理预算执行过程中出现的各种人为或非人为因素造成的问题，保证预算指标数据的准确性和预算目标的顺利实现，优化预算考核是整个企业预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。企业在预算管理的实践中应高度重视预算执行监控与考核激励，以便更好地实现企业战略和预算管理目标。

【参考文献】

[1]龚巧莉. 《全面预算管理》机械工业出版社 2012