价值创造与商业模式
价值创造与商业模式范文第1篇
关键词：模块化企业 价值网络 商业模式创新
引言
当今企业已经进入“模块化时代”（Baldwin & Clark，1997，2000；青木昌彦，2003），产业发展的融合化和集群化逐渐改变了传统的组织形式，模块化、虚拟化、网络化的组织形式逐渐展现出其竞争优势。企业价值链的解构、价值模块的整合和重组随着电子技术的发展不断加速，使得企业将商业模式纳入到价值网络中进行构建，组成由企业、合作伙伴、顾客、竞争者和互补者等组成的价值网络，这类基于企业模块化的跨组织虚拟合作和协同增值动态网络则称为模块化企业价值网络。商业模式的逻辑是创造顾客价值和获取企业价值（Amit & Zott，2011），随着知识经济和信息时代的不断发展，个体企业之间的竞争演化成网络组织之间的竞争，同时价值创造活动也逐步从个体企业的单个行为演变成整个网络成员共同努力的结果（Holm et al.，1999；Kothandaraman & Wilson，2001；Moore，2006），商业模式创新方式也由商业模式构成要素创新、价值链创新向价值网络视角转变，重构价值网络逐步成为企业商业模式创新的重要方式之一。目前越来越多的学者从价值网络视角研究商业模式创新问题，但是鲜有学者研究模块化企业价值网络下的商业模式创新问题，因此本文试图探讨以下问题：在网络经济时代，模块化企业处于怎样的价值网络之中？在该价值网络中，企业的商业模式逻辑是怎样的？如何基于模块化企业价值网络重构实现商业模式创新？
模块化企业价值网络
（一）模块化企业价值网络的形成过程与解构模型
为了适应网络化的发展趋势和优化资源配置，企业通过价值链的分解、整合和重构三个阶段形成模块化价值网络。具体而言，企业通过价值链分解将一体化价值链分解为与界面联系规则相符、有一定价值的和兼容性特点的价值模块（价值链分解化），其本质是将构成价值链中的各个能力要素模块化；然后将这些价值模块在新的界面上依照新的界面标准进行整合，从而形成新的模块化价值链（价值链整合）；随着企业之间的交易成本逐渐减少，拥有不同价值模块或价值链的企业之间采用合作的战略，连接各自的价值模块和价值链，从而形成企业间的价值星系，最后转化为含有供应商、服务提供商、渠道伙伴等的企业价值网络（价值链重构）（余东华等，2007）。
从价值网络的构成要素来看，价值网络是由企业内部、合作伙伴、竞争者、互补者和顾客构成的复杂网络体系，其中企业内部构造、合作伙伴和顾客是核心要素（翁君奕，2004），为了简化，本文只研究这三大核心要素。如图1所示，模块化企业价值网络是以模块化为基础，以核心企业（系统设计师和模块集成商两类）内部价值网络为中心，以联系规则为纽带连接合作伙伴和顾客价值网络，基于网络、数据、软件等条件支持，通过松散耦合的方式连接各参与主体，进而将不同企业内部的各种能力要素、知识捆绑在一起，整合在一个虚拟的网络平台上，从而构造出创造和获取企业价值的一个可实现的结构体系和制度安排的集合。从组合要素来看，它包括核心企业、合作伙伴和顾客三大价值网络、与外部网络联系的接口和三大网络之间的联系规则；从组成形态来看，可以划分为企业内部和外部价值网络两个层次，核心企业内部价值网络是以某一或某些核心能力要素为中心，由企业内部不同价值模块组合而成的网络系统，外部价值网络即合作伙伴和顾客价值网络。具体而言：
第一，顾客价值模块从企业角度来解释即企业将为谁创造何种价值的一种价值表达，顾客本身可以细分为多种客户群，不同的客户群拥有不同的价值诉求和诉求方式，因此顾客价值网络的内涵主要由顾客定位和价值定位以及与合作伙伴企业、核心企业的“接口”组成。第二，核心企业价值网络是由企业内部能够带来某些特定产出的一组核心能力要素的集合以及企业与合作伙伴、顾客价值网络相连接的“接口”构成。第三，对于核心企业而言，合作伙伴价值网络除了包括为其提供通用和专用模块的所有模块供应商以及一些营销商、渠道商等配套企业构成的网络系统之外，还包括该网络与外界联系的“接口”。第四，从价值创造角度来看，联系规则分为价值流、收益流和信息流。如戴尔就是利用构建价值网络提高企业核心竞争力的典型案例，戴尔作为价值网络的核心企业，其供货方式和市场开拓等核心能力要素构成企业内部价值网络，通过电子商务平台整合顾客诉求形成订单（电子商务平台是戴尔与顾客之间信息流、价值流和收益流的传导媒介），从外部挑选合适的计算机通用和专用设备的模块供应商并与其建立战略合作关系（合作关系契约明确了模块企业与戴尔的收益流和价值流的分流关系，即价值创造和价值分配关系），通过组合产品模块从而满足顾客多样化的需求。
（二）模块化价值网络下的企业商业模式逻辑
商业模式是实现顾客价值和企业价值的逻辑，模块化企业构建价值网络的终极目标是为了盈利，在构建价值网络时需要衡量两个问题：第一是如何创造和传递顾客价值，即如何和其他网络成员共同协作实现顾客价值；第二是如何实现企业价值，提高收入来源和降低成本是企业价值实现的两大要素。从图1可见，核心企业的商业模式逻辑为：产品或服务通过价值流从模块企业和其他配套企业流到核心企业后价值增值，最后到顾客手中，这是顾客价值实现的过程，也是企业价值创造的过程；与此同时，产品或服务费顺着收入流的流向从顾客手中流至核心企业，再由核心企业将一部分收入分配给合作伙伴，这是企业价值实现的过程；而通过信息流在模块供应商、核心企业、顾客等之间的流动提高了企业价值创造和价值实现的效率。
基于模块化价值网络重构的企业商业模式创新
网络成员共同协作进行价值创造和分配的过程是一个趋于均衡、打破均衡、价值网络解构和重构、再次趋于均衡的反复循环和变动的过程，模块化企业商业模式创新就是一个对现有的价值网络不断解构和重构以实现利益相关者均衡和共赢的过程。从价值网络角度来看，对于企业内部价值网络而言，企业可以清晰地识别出企业自身的核心价值，然后直接对整个企业内部价值网络重新进行系统设计和价值模块的划分，确定新的联系规则，从而形成新的企业内部价值网络；对于企业外部价值网络，企业尽管不能对其合作伙伴和顾客的内部价值网络进行改变，但是可以依据对外部资源的需要和对企业自身的定位选择合适的模块供应商和顾客群；同时可以调整企业内部与外部价值网络的联系规则，使其符合协作网络的需求。综上所述，模块化企业商业模式创新的方式主要分为三大类：企业内部价值网络改变、外部价值网络改变和界面联系规则改变推动企业商业模式创新。
（一）企业内部价值网络改变推动商业模式创新
这种模式创新的方式主要包括五种：一是对企业内部核心能力要素进行拆分后重新进行系统设计，从而将价值模块进行解构和重组，形成全新的内部价值网络。如海尔将原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务完全剥离出来，整合成独立经营的商流、物流和资金流推进本部，实行全集团内统一营销、采购和结算；二是拆离企业内部价值模块，即企业将内部的价值模块进行拆分、剥离后留下一些核心价值模块，其余外包给模块供应商或其他相关配套企业；三是增加企业内部价值模块，通过延长企业两端的价值模块，将原本属于模块化供应商和配套企业等的价值模块囊括到企业内部价值网络中（战略中的纵向一体化），或通过某些价值模块延展同类价值模块（战略中的横向一体化）；四是价值模块创新，即对企业内部的价值模块进行创新，从而塑造出企业新的核心模块或强化原有的价值模块，这种方式包含对技术、企业文化等的创新，这种创新往往难以模仿；五是以上四种方式的混合创新方式，这种方式更加常见，既包括对价值模块的创新，又包括对某些价值模块的拆离和增加，同时还存在价值模块的解构和重组。
（二）外部价值网络改变推动企业商业模式创新
外部价值网络包括合作伙伴和顾客价值网络两类，对合作伙伴价值网络而言，其创新的方式即通过组合价值让渡推动商业模式创新，通过结盟和合作等方式连接更多更合适的模块供应商提供更多的产品组合，通过调整模块供应商的选择和替换，更新模块的种类和产品系列，给顾客提供多样性的产品组合，从而提高顾客的满意度和价值感知度；对顾客价值网络而言，创新的方式即对顾客群体和价值提供进行重新定位，调整企业的服务目标以及为其提供的价值。
（三）界面联系规则改变推动企业商业模式创新
这种创新方式包括基于信息流、价值流和收入流的创新三种类型，基于信息流联系规则的创新方式表现为企业与合作伙伴或顾客间的信息传递方式的改变，如海尔的CRM（客户关系管理）和BBP（电子商务采购）平台建立了与用户、供应商信息沟通的桥梁，这就属于信息传递方式的创新；基于价值流的创新即改变或调整企业与合作伙伴、顾客的价值创造或传递方式，比如建立一个面向服务提供商或互补者的价值交付平台；基于收入流的模式创新即调整和顾客、合作伙伴之间的收益分配关系，从而获得颠覆性盈利模式的商业模式创新。腾讯QQ就是典型案例，它以免费即时通讯（产品A）吸引顾客A群体成为它的忠实用户，以此来扩大用户基数，同时开发增值服务，如游戏、QQ秀等（产品B）从已有的基础用户中分离出顾客B实现创收和盈利。
结论
在网络经济时代，模块化企业价值网络正取代价值链模式成为一种全新的企业价值创造和实现的模式，随着企业价值创造活动逐渐网络化，企业越来越倾向于构建网络来实现发展和提高企业竞争力，通过对模块化企业价值网络的重构来实现企业商业模式的不断创新和变革。本文在分析模块化企业价值网络形成过程的基础上，构建出模块化价值网络的解构模型；进而分析和揭示企业在模块化价值网络中的商业模式逻辑；最后阐述了基于模块化价值网络重构进行商业模式创新的三大途径，即基于企业内部价值网络改变、外部价值网络改变和界面联系规则改变推动企业商业模式创新。
参考文献：
1.Baldwin C Y， Clark K B. Design rules： The power of modularity[M].The MIT Press， 2000
2.青木昌彦，安藤晴彦.模块时代：新产业结构的本质[M].上海远东出版社，2003
3.Baldwin C Y， Clark K B. Managing in an Age of Modularity[J]. Harvard Business Review. 1997， 75（5）
4.Schilling M A， Steensma H K. The Use of Modular Organizational Forms：An Industry-Level Analysis[J]. Academy of Management Journal. 2001， 44（6）
5.Zott C， Amit R， Massa L. The business model： recent developments and future research[J]. Journal of Management，2011， 37（4）
价值创造与商业模式范文第2篇
【关键词】电子商务 商业模式 企业价值
在电子商务突飞猛进的发展背景下，对电子商务的各种研究一直是一个热点，其中，电子商务模式与企业价值关系的研究事关电子商务与企业的本质，尤为引人关注。文章通过梳理电子商务模式与各企业价值关系的研究，明确电子商务模式与我国企业价值关系系列研究进展成果并为进一步的研究奠定基础。
1 电子商务模式概述
电子商务商业模式(E-Commerce Business Mode)通常可以在以下两个方面予以诠释：
（1）宏观方面可定义为新型电子商务模式对企业的影响以及与企业发展的关系；
（2）微观方面即是将电子商务商业模式进行细分并形成其有机组合的各个基本组成元素。Michael Rappa曾定义电子商务商业模式的根本所在即是企业价值创造，即该模式是企业开展相应业务并以此获得企业发展效益的生存方式，
下面的定义则着眼于组成元素。Paul Timmers，Peter Weill等认为以计算机网络和信息技术为基础的电子商务模式是可以反映企业营销产品、信息和金融资金流项的体系，能够更好的对客户、供应商和合作伙伴等进行定位，从而获得效益。其中的关键点是电子商务商业模式应指出价值的创造过程及各参与者在此过程中扮演的角色和收益来实现。它们共同的不足是没有把企业看作一个有机系统。
综上，基于计算机现代网络信息技术的电子商务模式成为了企业实现客户价值创造、提高主体利益分享参与度的系统化模式，对电子商务模式需要把握3个关键点：（1）系统性（2）价值创造（3）信息技术。
2 电子商务对价值链的影响
2.1 电子商务对传统价值链的影响
电子商务对企业价值的影响，很大程度上在于电子商务以现代化信息手段为基础，利用互联网、移动互联网、物联网等快捷的信息传递方式和资源共享能力，极大的节约成本、方便了信息的获取及促进企业有效的管理，促使企业价值链中的基本活动与辅助活动都得到了改善和优化。具体表现为
首先，企业发展系统的各部分的价值获得了增加。基于电子信息化的发展，各类信息流带给企业无限商机，其在企业运营管理中的发展将在在新技术、新产品、新营销的产生等方面带来新的价值与效率，，此外成本管理方面如直接成本、管理成本、交易成本等将不断减少进而实现企业产品各环节价值增值，增强企业竞争优势。
其次，推动企业组织结构及业务流程结构的优化调整。电子商务模式在企业中的应用是企业内部数字化管理的体现，该信息技术的发展将促使企业各环节信息收集、处理、利用的方式得到改变、效率得到提高。随着企业传统直线型等级式的组织结构模式逐渐被信息快捷传递的扁平化组织结构所取代，企业的层次管理能力和水平将得到极大改善。
再次，促进了企业价值创新。随着网络计算机的快速发展，企业可以通过各类电子设备快速与客户发生联系，对企业而言公司的电子信息都是企业进行客户服务和产品推销的渠道和机会，此外利用该模式企业还可以分享其他市场主体的商业利益。
2.2 电子商务模式创新对企业价值的影响
电子商务模式对企业价值影响巨大，但企业要不断发展，价值要保值增值，反过来对电子商务模式本身也提出了更高的要求，逼迫着电子商务模式的不断改革。
彼得•德鲁克定义了七个创新来源，创新是对资源进行新创造财富能力的行为，实际上也可以认为是新资源的创造。电子商务模式实现跨越式发展关键在于该模式价值创新的实现，即客户价值与企业价值获得的双实现。电子商务模式的创新，是以客户价值的创造为关键，为此运用过程中不仅要充分发挥电子商务模式拥有的优势而且要针对发展中的荆棘不断改进和发展。
如上文所提到过的，在电子商务模式创新中，基于原模式的分类和基于价值链的分类可能会为我们提供一种创新思路。基于原模式的分类中，采用不同的组合方式将多种原型集成在一起，就可以创造出新的商务模式。基于价值链的分类方法，构建新的商务模式需要识别企业价值链中的要求，同时考虑到技术的最新发展。
3 结论及研究方向探究
基于以上电子商务模式与企业价值关系的梳理，可以了解企业对于电子商务模式、企业价值及其相互之间关系的研究逐步深入，在以下几个方面取得了较大进展：商业模式、电子商务模式、企业价值度的定义、电子商务模式对于企业经济效益的影响、电子商务模式的价值源泉及发展方向、电子商务模式对企业价值链的作用、电子商务模式创新带来的企业影响以及电子商务模式对企业价值的方法研究等。
另一方面我们也可以看到，在研究取得进展的同时，还有许多不足的地方：一是很多研究还不够深入，很多概念还没有共识；二是概念多，能实际落实指导企业电子商务模式创新与价值创造实践的方法少；三是定性研究多，定量研究少；四是静态研究多，动态研究少。
电子商务模式对企业价值影响的研究还处于逐步深入的过程中，下面的几点可能是未来研究更深化的几个着眼点：一是能指导企业价值增值的电子商务模式选择与创新方法；二是通过定量研究找出电子商务模式下影响企业价值增值的各类环境的核心变量三是企业价值增值与电子商务模式创新的动态过程研究。
参考文献
[1]吴清烈.电子商务管理[M].北京:机械工业出版社，2009.
[2]章宁,王天梅,许海曦,刘晓征.电子商务模式研究[J].中央财经大学学报,2004(2).
[3]谭晓林,谢伟,李培馨.电子商务模式的分类、应用及其创新[J].技术经济,2010(10).
[4]韩立红,王轶南.基于电子商务模式的企业价值链竞争优势分析[J].学术交流, 2008(6).
[5]王小志.电子商务对中小企业价值增值的影响探析[J].河北企业,2010(10).
[6]童蕾.高新技术企业的商业模式对价值获取的影响研究[D],东南大学硕士论文,2010.
作者简介
刘明旭（1972-），男，天津市人。大学本科学历。 研究方向为组织与战略研究。
价值创造与商业模式范文第3篇
Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.
关键词: 商业模式创新;价值链;演进机理
Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism
中图分类号:F270・7 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2009)10-0071-03
0引言
自20世纪90年代以来,商业模式得到广大企业界和学术界的广泛关注,对其的定义也众说纷纭。Petrovic等学者(2001)认为商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗珉(2006)则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)认为,商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式[2]。商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。Dubosson等(2002)认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。
在有关这些论述中,创造价值是商业模式的一个核心词汇。而价值蕴含在价值链中,因此要研究商业模式创新,通过价值链来研究具有现实意义。已有学者,如Rappa明确指出,商业模式规定了公司在价值链中的位置;曾楚宏、高闯等也对商业模式价值链进行过研究。因此基于价值链研究商业模式创新具有理论基础。
1价值链在商业模式创新中的作用
价值链最先是由哈佛管理学院的Michael E. Porter教授提出的。他认为企业各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中,企业所有的生产环节共同构成企业的价值链,因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程(又称作业价值链);Porter教授进一步指出,在企业众多的价值活动中,并非每个环节都在创造价值。按照波特的“价值链分析法”,企业的价值活动可以分为基本活动(Primary Activities)和辅助活动(Support Activities)两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分,辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分[3]。
从广义来讲,上述九种活动基本包含了可以为企业创造价值的所有活动和因素。在这九种活动中,按其创造价值的大小可分为:核心活动,亚核心活动和基础活动。能为企业提供最大价值的活动成为核心活动;能为企业提供较大价值的活动成为亚核心活动,以机械电子行业为例,如果研发、生产是企业的核心活动,营销、售后服务就可能是企业的亚核心活动,它们都是价值链上的战略环节,但企业经营的重心并不在此,这类活动一般在企业价值链上只处于相对重要的地位,介于战略环节和一般环节之间;除此以外的其他活动,均属于为以上两种活动提供的辅活动,如材料或产品运输、采购、库存管理等,因此称为基础活动。
波特同时指出,供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链构成了整个价值体系,即一个完整的产业价值链,见图1。
波特的作业价值链是图1产业价值链中的一环,即企业基本价值链,根据企业性质不同企业也可囊括上下游的价值链,但我们按照一般分类将产业价值链分类如图1所示。
商业模式创新涉及的所有活动均包含在产业价值链中。企业如果要进行商业模式创新,可以通过延长自身基础价值链(如前向一体化和后向一体化)形成企业商业模式;又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链,进而形成企业商业模式;也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式;还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外,企业可以通过前三种方式中的一种与价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。企业通过价值链创新改变某些原有的价值活动,并将创新后的价值活动组合成高效的价值模块,最后再把这些价值模块链接成有效的价值系统。概括来讲,这些对价值链优化与整合的活动可分为企业业务分解与业务创新活动(也即企业解绑),构建新型战略集团(也即企业集群)。这都是针对价值链上企业活动来展现的商业模式创新,而具体到企业活动的实施又可划分为三种商业模式创新类型:顾客价值创新,成本结构创新,利润保护模式创新[4]。这三个方面均可通过价值链优化得以体现。
2商业模式创新演进机理
2.1 商业模式创新内外部因素分析
商业模式创新的过程是一个企业综合考虑内外部环境,资源与能力,机遇与挑战的过程[3]。企业商业模式可能在一段时间内保持相对稳定,但在经济租金的驱动下,在外部经济、政治、文化和技术环境的影响下,企业商业模式创新会不断地演进。①由产业结构、产业吸引力和产业的进入、退出壁垒等因素构成的企业外部竞争环境(经济环境)发生对企业不利的变化,企业将会面临更大的竞争压力。许多企业都希望通过商业模式的创新将其市场竞争的相对劣势转化为相对优势,以重新取得有利的竞争地位。②技术环境的变化对企业商业模式创新也有着重大影响。科技的进步,特别是信息技术革命,为企业商业模式创新提供了强大的技术支持。③企业外部的政治环境、文化环境的变化也会对企业商业模式的创新产生一定影响。例如,一国政策的改变,一个地区或民族的文化、风俗习惯、观念等的冲突,都会制约企业固有的商业模式,特别是那些进行跨国经营的企业。因此,企业必须根据政治、文化环境的改变进行适当的企业商业模式创新。
企业当外部环境(经济、技术、政治、文化环境)发生新的对企业有影响(正、负两种影响)的变化时,在顾客价值的强力驱动下,企业开始寻求商业模式创新。企业首先对自身现状和能力进行科学、全面、客观地分析,在权衡内外因素的基础上对竞争策略(短期战略)进行调整,而这种策略调整又恰好体现在价值链创新上,如企业的并购或剥离、目标市场的再细分和产品的核心多元化等。企业再对其价值活动进行优化整合[5],努力寻求一种最优的组合方式,这就促成了有效的企业商业模式创新的实现(这是一个不断进行评价和调整的复杂过程)。
2.2 商业模式创新演进机理
通过分析价值链及其对商业模式的作用,我们大致可了解其对商业模式创新的作用机制,其演进机理也就比较容易得出。
首先要对企业经营活动充分了解,找出可以进行商业模式创新的关键控制点。比如,企业的营销渠道存在哪些弊端,根据经验可如何解决;顾客对产品的意见如何,如何提高顾客满意度;产品的成本如何减少等等问题,找到这些问题,企业就可有针对性的进行商业模式创新。
然后综合考虑企业现有资源及能力进行战略决策,确定企业在价值链上的合理定位。
战略决策做出之后,企业要通过拆分价值链或价值活动创新达到业务分解与业务创新,也即打破企业边界,完成企业解绑;或者是通过延展价值链形成新型战略集团,也即形成企业集群来进行商业模式创新。前者既有存量型创新又有增量型创新,表现为基于结构特征的商业模式创新的路径为顾客价值创新和利润保护模式创新;后者一般为存量型创新,表现在基于结构特征的商业模式创新的路径中,即为成本结构创新企业进行价值链整合与优化之后就要进行利益方关系整合,针对企业价值链优化过程中内外部利益相关者之间的利益冲突与交叉进行整合优化,这部分对于商业模式创新成败具有关键作用。
接下来企业就要实施具体的商业模式创新,实施过程中需要不断反馈与总结。信息畅通在这一过程中变得尤为重要,只有在创新过程中不断问为什么,出现了问题不断及时反馈与解决,创新过程才能顺利。
最后环节是对商业模式创新是否成功的评估与检验。在这一过程中,是企业得到经验与教训最多的过程,整个商业模式是否成功要依靠具体的指标来检测是否达到商业模式创新预期达到的目标,如市场占有率、利润率、顾客满意度等。
具体演进机理图如图2所示。
3结束语
本文在价值链基础上对企业商业模式创新的作用与演进机理分析,从理论上探讨了商业模式通过价值链整合与优化进行创新的过程,进一步提出进行商业模式创新中的企业经营活动关键控制点的发掘,从微观角度探讨企业创新能力提高的方法,以及由此带来的企业商业模式创新路径,对我国企业在探讨商业模式创新,重视顾客价值主张,改进盈利模式,发展利润保护模式方面提供理论指导。
我国企业目前处在全球价值链低端位置,即微笑曲线底端[6],这种是由我国企业创新力不足、竞争优势较弱所致。因此,我国企业目前发展方向就是提高决策能力,把握经营环境,通过组织学习强化团队动态能力,进行商业模式创新,提高在全球价值链中地位。对于商业模式创新的评估与检验仍是未来研究方向,且商业模式创新过程中出现问题的反馈与信息快速处理能力的影响因素也是我们需要进行探索与实证的。
参考文献:
[1]罗珉、曾涛、周思伟:《企业商业模式创新:基于租金理论的解释》[J];《中国工业经济》2005(7):73-81。
[2]原磊:《国外商业模式理论研究评介》[J];《外国经济与管理》2007(10):17-25。
[3]高闯、关鑫:《企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释》[J];《中国工业经济》2006(11):83-90。
[4]李东:《基于结构特征的商业模式创新:路径类型、产业效应与策略体系》[J];《中国软科学》2006(11):141-145。
价值创造与商业模式范文第4篇
【论文摘要】 商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。
面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。
另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。
1、电信运营企业商业模式创新的分析框架
由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubosson et al（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1 产品层次的创新
2.1.1 电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2 服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2 企业层次的功能再造
2.2.1 电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3 电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2.3.1 外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2 建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
参考文献
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价值创造与商业模式范文第5篇
一、企业价值创造模式的理论研究
迄今为止，有关企业的价值创造已经出现了价值链管理、供应链管理及价值平台等不同理论，并在信息化的有力支持下向价值网管理继续发展。
1.传统价值链与虚拟价值链管理
价值链（Value Chain）概念是迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的。波特认为，企业的业务流程可以看作是一系列战略性相关的活动，即价值链。在该理论中，价值链活动指向企业内部业务流程的各个环节，方向由内向外，因此这种模式侧重于对企业内部资源的整合。价值链中的价值创造活动可以分为基本价值活动（Primary Activities）和辅助价值活动（Supporting.Activities）两大类。其中，基本价值活动是有关产品的物质创造及销售、转换给买方和售后服务的各项活动。辅助价值活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及各种公司范围的职能以相互支持。
传统意义上的价值链被看成是一系列连续完成的活动，每种价值增值活动都必须基于特定的时间和空间进行。尽管波特也注意到了信息在价值链管理中的作用，但他把信息作为价值增值的辅助工具而不是价值创造的源泉。这些都大大限制了价值链在新经济条件下的应用和发展。雷伯特与斯维柯拉（Rayport&Sviokla）提出了开发虚拟价值链的观点。他们认为，产品和服务的信息不仅是企业资源整合的重要工具，而且成为企业利润的重要来源。企业可以采用大规模信息技术系统协调它们在实物价值链中的活动，并用虚拟活动来代替实质活动，在市场空间中构造虚拟价值链。
2.传统供应链与虚拟供应链管理
信息技术的应用弱化了企业边界，使跨边界的虚拟合作更为快捷和高效，从而大大提高了企业资源整合的深度和广度。在这种条件下，面向企业外部资源整合的供应链管理模式（Supply Chain Management，SCM）应运而生。奥立弗与迈克尔（Oliver&Michael）最先提出了供应链管理的概念，一些著名企业如IBM、惠普、戴尔采用基于供应链的资源整合模式，取得了显著的效果。美国著名的电子商务研究权威卡拉克塔与温斯顿（Kalakota＆Whinston）指出，供应链管理包括订单的产生、取得、完成及产品、服务或信息分布等的定位，企业在供应链中互相依赖而产生扩展企业（Extended Enterprise），原料供应商、渠道供应伙伴与顾客是其主要成员。
供应链同样存在于可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界，因此可以划分为实物供应链和虚拟供应链两种形式。传统的供应链模型仍然将信息看作是价值创造的辅助形式，企业通过前后双向的信息流来进行供应链和价值链管理。信息技术的发展同样使得虚拟供应链（VSC）韵出现成为可能，企业可以通过观察、映射和建立新型的供应关系，利用信息技术在虚拟的市场空间直接创造价值流。
3.价值平台管理模式
价值链的价值在于经由一系列价值活动使企业的成本下降或产生产品差异化，但忽视了利用主要活动启动外部的资源网络。针对这一问题，斯塔贝尔与弗杰尔德斯塔得（stabell＆Fjeldstad）提出了价值平台的概念及相关理论。价值平台（Value Network）本身不是一个网络，它给不同的顾客提供一个交换的技术平台，这些中介性技术使不同独立个体的顾客或供应商之间不必直接联系而通过中介平台实现不同时间或空间的交易活动。企业在价值平台的活动中，彼此是同步且多层次的，其主要活动分为基本活动和辅助活动。基本活动主要包括网络扩充与合同管理、提供服务的相关活动以及网络基础架构的维持等；辅助活动包括网络基础架构的发展、服务发展（客户合约的修正、品牌维持及新服务的提供等）以及与价值链活动一样的其他辅助活动，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
4.价值网管理模式
要在未来的竞争中占据有利地位，企业就必须同时对内、外部资源进行整合，价值网（Value Nets）正是基于这一研究和应用现状出现的新型价值创造模式。大卫·波维特（David Bovet）等根据对价值链和供应链的研究进一步提出，价值网是通过应用数字化的供应链管理构造的由顾客选择机制所驱动、符合顾客选择条件的迅捷弹性系统。创造价值网的企业（或事业单位）是围绕着顾客形成的内侧同心圆。企业通过电子集成设备准确地收集、评估和整合顾客信息，有效地控制顾客接触点（Touch Point），以提高顾客的满意度和企业获利能力。他们认为，企业要成功打造价值网诫非易事。企业可以通过商务的电子化提高顾客反应能力和系统集成能力。价值网管理模式的基本框架包括五种基本要素，即价值主张（Value Proposition，主要有超值的服务、便利的解决方案和企业定制等）、营运范畴（Scope）、利润获得（Profit Procurement）、 战略控制（Strategic Control）以及执行力（Execution）等。其中，价值主张和营运范畴直接影响着企业的获利能力，利润获得代表企业资本的运用效率，而战略控制和执行力则代表企业保持持续竞争优势的能力。企业只有综合运用上述五种要素，才能进行卓有成效的价值网管理，通过对企业内部资源和外部资源的优化整合在未来的竞争中立于不败之地。
二、价值创造理论的演变对我国零售企业的启示
加入WTO后，各种大型卖场、超级市场、便利店、专卖店、仓储中心及社区店不断出现，促进了我国零售业的快速发展，进而推动了我国零售业态的日益完善。据国家统计局统计，2006年我国社会消费品零售总额达到7.6万亿元，是改革开放初期1978年的近50倍。2007年1月到11月，我国社会消费品零售总额突破8万亿元，同比上升16.4%。我国零售业的快速发展，客观上要求企业依据国内外价值创造理论与实践的演变，构建更为合理的价值创造模式。
1.认识传统价值链管理模式的局限性
传统的价值链管理模式侧重于企业内部资源的整合，不利于零售企业识别和发掘价值创造的增长点与变革点。（1）价值链理论很容易局限于在行业或企业内部进行思考，而零售业的行业特性决定了企业只有在更广阔的视野范围才能找到关键点所在；（2）价值链理论很容易让企业过于关注成本而不是通过资源再造去创造更多的价值；（3）价值链理论很容易让企业为最大化地获取利润而简单地追求规模扩张和运营效率的提高；（4）价值链理论很难让企业及时进行战略调整和变革，从而导致企业在单一的商业形态中进行无差别的竞争。
2.构建基于流通领域的产业供应链
价值链管理和供应链管理是两种性质相异的价值创造活动。价值链指向企业内部，供应链则指向企业外部。供应链管理是在全球制造业出现企业经营集团化和国际化的形势下提出的新型管理模式。供应链的提出弥补了价值链只注重企业个体分析的缺陷。供应链管理通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及相伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式，即对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化等各种活动的过程，形成一种崭新的价值创造模式。
3.塑造资源整合的动态价值创造模式
价值网管理的出现，使企业能以更加客观的态度审视传统价值创造理论。价值网提供了一种立体的空间思维模式，它突破了传统价值链管理以至供应链管理中的线性沟通，即由“供应商－企业－顾客”的价值递增模式而转变成网络内成员多向沟通、全面价值共享的模式。它把所有的网络成员（包括供应商、顾客、互补者甚至替代者）都纳入到企业的运营范畴之内，因而是一种全面资源整合形成的全新动态价值创造模式。
三、我国零售企业价值创造的策略
目前，国内零售业正面临着加入WTO和知识经济导致的消费者价值观的多元化、信息科技应用的迫切性等因素的冲击，笔者提出以下策略：
1.加强基于核心环节的价值链管理模式
零售企业价值链管理的核心环节在于强化基础设施、财务管理、卖场管理与人力资源管理。（1）基础设施中应加强对公司规模（涉及停车位数量、卖场面积、产品种类、分店家数等）和企业资源（服务资源包含保全及监视系统、仓储中心、消防系统等：无形资源主要有自有品牌开发、地点选择、交通便利等）的控制。（2）零售企业应特别重视财务管理，如资金调度与管理、财务风险管理、成本控制能力等变项。（3）卖场管理主要有卖场动线设计规划、异常管理（缺货、负毛利、负库存、滞销、耗损）、提供产品多样化等。（4）人力资源管理方面则主要涉及职工职业生涯规划、专业技能训练、员工绩效与薪酬系统等。
2.建立基于信息手段的供应链管理系统
零售企业的信息管理主要包含电子交换系统（EOS）、电子数据交换系统（EDI）、快速响应系统（QR）、管理信息系统（MIS）、价值网络（VAN）、顾客反应系统（ECR）、决策支援系统（DSS）、单品管理信息系统（POS）、全球定位系统（GPRS）等。同时，零售企业应有计划、有步骤地发展电子商务、网络营销等高科技性质的零售方式，从而紧跟时展潮流，迎合国际化竞争的需要，更加便捷地满足顾客多样化的消费需求。
3.完善全面价值共享的价值网管理业态
价值网管理模式要求零售企业摒弃传统被动的单向盈利模式，建立集顾客、供应商、零售商于一体的动态整合体系。为此，零售企业不仅要推出包含会员制、促销活动或优惠措施、节庆促销等措施提高顾客价值认知，而且应确保卖场商品种类繁多，让消费者实现一站式购物。此外，零售企业可根据设立地点搭建周边商区，设立专店如专业药店、传统美食店、儿童游戏区等，形成休闲及购物的最佳卖场。同时，根据所在社区特点，通过服务不同层级顾客、附加设施、快速展店、改变营销渠道以及参与社区公益等建立自选超市、连锁店、便民店、仓储商场专卖店等不同形式的零售业态体系。
