仓库绩效考核制度
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仓库绩效考核制度范文第1篇
关键词：物流企业；成本管理；精细化措施
如果企业对物流管理科学有效，则会保证企业获得充足的经济效益，企业成本在企业获得利润中具有最基本和最关键的作用，所以，企业若要获得长期发展，则必须研究降低生产成本，在企业物流管理中也具有非常重要的地位。
一、物流企业加强成本管理的一般原则
1、成本管理与企业战略有机融合
企业进行成本管理和成本控制不单单是为了提高利润，更不是为了临时应对金融危机和全球经济下滑的状况，而是为了使企业获得持续发展，使企业具有核心竞争力。这就要求企业首先要考察企业的外部环境，分析企业的内部条件，如投资规模、生产一体化程度、生产经验、生产技术、生产能力等，确定企业发展的优势条件，寻找外部环境中的时机，明确企业发展的战略，根据这些基础条件，确定符合企业发展战略的成本控制策略。
2、全面预算管理是成本管理的重要保障
第一，企业要建立完善的全面预算管理制度，详细规定预算管理组织机构、工作责任、编制原则、实施细则、执行预算的控制、研究、调整、预算评价和激励措施、内部协调规定等。第二，汇总所有重要指标，认真研究各种指标之间的内在联系，建立完整实用的预算管理指标体系。第三，建立跟踪追查制度，积极控制日常成本支出，建立完整的预算考核制度。在实施预算过程中，如果发觉执行预算时，存在超支成本行为，则应建立实时预算检查制度，迅速解决执行预算过程中的各种问题，使企业的预算管理和“流程再造”、“不断完善”相结合，要确保同时落实企业预算管理内容、编制办法、使用工具和考核制度，如果不能同时进行，预算管理体系就不能很好地发挥自身作用。
3、制定周全的成本管理计划
在成本控制中，不能只注重压缩成本支出，面对金融危机的不断加重，企业要进行成本改善，制定改善计划。企业要同时制定短期和长期的改善办法。在经济萧条时期，企业常常为了迅速减少成本支出，而没有注意到重要的改进时机。分步办法使短期成本节约和长期结构调整实现了最优组合。第一步一般包含增强短期时机，如对可自由支配的成本要大量减少、在成本控制方面加强力量；第二步包含中期时机，如改进生产流程、共享服务，在进行资源采购时运用策略；第三步主要包含长期时机，如重新建设业务流程，改变公司业务模式，重建产品供应链，大力引进先进技术等。
二、物流企业精细化成本管理的实施
1、分解物流成本结构
物流成本的构成主要包括下面这些：库存费用、运输成本、物流管理费用、税收成本等。
（1）库存费用。
指企业在保存货物时发生的费用，不但包括仓库储存、损耗和人力费用、保险、税收等，还应该包括库存货物所占资金的利息。现代物流和传统物流在费用计算方面最大的不同就是把库存货物所占资金的利息也要算入物流成本，有效结合资金周转速度和降低物流成本。在现代物流概念中，仓储不再只指仓库储存，而指的是一个系统化工程，包括货物的进出、保存、分装、包装、配送和信息的获取。在控制库存费用中，仓储的信息化建设具有非常重要的地位，建立高效的信息化系统，可以提高仓库的运行效率，扩大有效库存，大量降低库存费用。
（2）运输总成本。
主要包括货物运输、车队、燃料、设备维护、人力、保险、装卸、超期滞留费等。在货物运输中，需要重视的有两个成本因素：第一，燃料中的油价不断上涨，从而给企业造成一定的经济压力；第二，货物运输需要面对众多名目的过路费和罚款。根据数据统计结果显示，一辆大货车每年的罚款要超过三万元；四十吨的货车拉一次煤平均罚款要超过六百元，也就是在销售煤时每吨要加上十五元的费用。这些费用最终都要由消费者来买单，物流公司一般都掌握各个运输线路的法治形势，能够计算出过路费用和罚款数目。
（3）物流管理费用。
企业力图以最低的物流成本使客户获得满意的服务标准，据此对物流活动进行计划、组织、协调和控制的过程当中所使用的成本。
（4）税收成本。
“营改增”后对物流企业来说流转税负担率会提高。这是因为增值税有着较高的税率，对物流企业来说，税收将占有其较大的成本比重，曾有企业表示税收会占总成本的20%- 30%左右。营改增后，主要从事运输的物流企业税率会从从前的3%营业税税率提高到11%；主要从事服务的物流企业税率会由从前5%提高到6%。从事物流辅助服务的企业，税收负担增加不大或基本不变。根据有关部门的调查统计，用于可以抵扣的成本也较少，仅占总成本的40%，类似路桥费、人力成本、保险费、房屋租金等主要成本却不在抵扣范围内，这些都增加了物流企业的税收成本。
2、对具体成本的控制
（1）对运输成本的控制。
在运输成本当中，燃料成本和维修成本占有很大的比例，下面对这两方面的成本控制进行了一些研究：第一，油料成本的控制。首先要制定详细的油耗标准，对于不同的车辆和不同的运输路线、不同的路况制定不同的油耗标准。其次是依据制定的油耗标准，对车辆驾驶员进行奖惩，假如驾驶员在规定的路线内油耗降低，就会得到相应奖励，一般是按照所节约油料价值的一定比例进行奖励；假如驾驶员在规定的路程内超过制定的油料标准，就要进行处罚。第二，控制维修成本。控制维修成本一般有两个主要方面，首先是从事维修工作的人员成本控制，针对维修人员的用工成本控制，主要问题是明确工时定额标准，并严格依据实行；其次是控制配件成本，控制配件成本，主要有两个关键部分，一是配件的采购，在保证配件质量的前提下尽量降低采购成本，选择哪一类供应商非常重要；二是控制保养成本，要尽量降低消耗成本。
（2）对驾驶员的绩效考核。
制定完善的成本控制方案，首先要制定较为合理的绩效考核方案。驾驶员的工资当中应该设置绩效工资，绩效工资的数量要和驾驶员的绩效考核、油耗考核和安全行驶里程考核挂钩。绩效考核就是把绩效评估分为考核几个主要指标，把这几个主要指标作为评估标准，把员工绩效和关键指标进行对比的评估办法。前面的论述中已涉及油耗考核，安全行驶里程考核就是对驾驶员规定，安全行驶一定的里程就给予一定的奖励，因为在运输过程中如果出现安全事故，就会给物流企业造成大量的经济损失，因此做到安全行驶就是节约成本。
三、结语
总之，在目前全球经济萎缩，物流企业竞争不断加剧的情况下，物流企业只有利用制定细致可行的成本控制方案，才能获得生存与发展。物流企业应该励精图志，精打细算，不断优化成本管理方案，使企业获得核心竞争力。
参考文献：
[1]冯腾飞.浅析煤炭企业物流成本管理[J].河北煤炭.2010（04）
仓库绩效考核制度范文第2篇
关键词：医用材料；仓库管理；财务管理；重要的地位
一、医院医用材料的仓库管理背景以及内涵分析
医院医用材料的仓库管理是目前医院领域中一个全新的话题，在这种特殊的管理领域、特殊的管理物资来讲，人们一直在对其进行积极的摸索和探索，且他们都为医院医用材料的仓库管理的创新和发展做出了巨大的贡献。随着我国经济的不断发展，我国医疗技术也有了很大的提高，医院医用材料的仓库管理的低位也在不断的上升，它是医护人员对患者进行治疗成功的重要保障。
目前，多数专家、学者对医院医用材料的仓库管理方法、模式等都着不同的见解和认识，但是在这些千差万别的见解中总是会存在一些比较集中的共同点----最大可能的采用有限的措施对医用材料进行科学的管理。从医院角度来说，医院医用材料的仓库管理是指上就是医院材料信息化和系统化、自动化的融合，而财务管理在医院医用材料的仓库管理中的应用也是建立在这种基础上的，就是以最大速度、最快效率将医院医用材料转化为患者生命价值，提高医院的工作效率 。
二、财务管理融于医院医用材料的仓库管理的重要性
1.医院医用材料的应用成本
医院医用材料的应用成本也是一个综合性的因素，从大的方面来说，它主要包括四个方面即：人员费用、损耗费用、医院医用材料的消耗费用以及公务费用。
人员费用主要包扩仓库管理人员的工资、奖金以及其他福利费用等。损耗费用则是指医用材料本身的价格、使用过程中的浪费等费用；医用材料消耗费用是指实际消耗的医用材料以及相应购买所需的费用；最后公务费则包括办公费、差邮费等。
2.关键医院医用材料采取单向管理
对于一些省级及市级大型医院，常见的核算方式为全成本核算。简单的说就是将重要医用材料所涉及的所有成本及收入都纳入到核算中。与此同时，医院还可以将性质和功能相似或相仿的部门综合起来考虑，这样能够使医院简便、快捷的进行管理，还能够对管理过程中出现的问题及时纠正和调整，避免一些安全事故的发生 。此外，在财务管理的基础上，医院还可以根据医用材料的特点建立跟踪考核制度，对个项目指标严格控制和把握，从而提高医院 医用材料的使用率和经济效益。
三、财务管理融于医院医用材料的仓库管理中出现的一些问题
1.财务管理冗余医院医用材料仓库管理实务繁忙
医用材料仓库管理从管理学的角度来看本身比较容易，只需要对一些药物等做一些必要的入库记录、出库记录以及材料使用过程中的一些损耗即可，但是考虑到医用材料种类及品种较多，涉及到不同厂家、科室和部门。再加上药物本身种类和规格上区别较多，从而使得医院医用材料的仓库管理及其财务管理变得十分复杂，操作过程中比较杂乱，对于一些问题考虑不周到将会出现纰漏或重大事故。
2.会计人员匮乏，缺乏专业知识
随着我国现代技术的不断发展和社会的不断进步，医疗技术也得到了空前的发展，在现行医院的资产中，医院医用材料的比例也在不断上升。在这种情况下，医院则必须对医院医用材料仓库管理进行严格、科学的管理。但是，一些医院在用人或招聘时过于亲戚化，没有招聘一些专业会计专业的人员，虽然医院医用材料仓库管理看似不简单，但是实际操作过程中涉及领域较多。此外，一些医院会计都是老一辈人，他们虽然有着丰富的会计经验，但是他们对计算机了解甚少，且医院医用材料管理人员素质普遍偏低。
四、财务管理融于医院医用材料的仓库管理中问题的应对措施
1.医院晚上医院材料仓库管理制度
在现行的《医院会计制度》中对我国各大医院医院材料仓库管理的财务管理有了明确统一的规定，医院应该根据自身的实际情况在《医院会计制度》的基础上进行完善和补充，对医院医用材料仓库管理制度进行完善，对仓库内的物资定期检查，从而保证材料的有效率和合格率。
2.严格核算医院医用材料的成本
成本核算在医院医用材料仓库管理中同样重要。它主要是以核算医用材料的耗损和补充来进行管理。在核算过程中，会计人员将货币作为最基本的计量单位，在一定的规则和标准下进行确定和控制。事实上，会计人员对医院医用材料价值进行评估对医院医用材料仓库的管理十分有利，它能够反应医院医用材料的使用率，和服务质量，从而能够帮助医院适当的减少或者增加医用材料仓库的库存和医用材料的开支 。
3.加强医院医用材料经济活动分析，完善会计人员任用制度
通常而言，会计人员在对医院医用材料进行管理、控制与利用的过程就是我们所说的经济活动。如果医院医用材料仓库管理能够建立在经济定期分析制度上面，那么医院医用材料的使用效率将会大大增加，同时还能够提高会计人员管理的积极性。
最后，医院在任用会计人员时，应该摒弃任人为亲的怪现象，对于医院医用材料仓库管理应该聘用一些专业的会计人员，这样既能够提高医院的工作效率同时还能够减少工作中的失误。
五、结束语
医院医用材料仓库管理是一个复杂而又简单的工作，在社会经济日益发展的今天，我们要善于把财务管理运用到医院医用材料仓库管理中去，并对医院医院医用材料仓库管理中的一些观念和工作上的创新给予肯定，让财务管理更好、更快的服务于医院医用材料仓库管理作出更大的贡献。
参考文献：
[1]秦 玮：市场经济下医院成本核算与绩效考核体系的探讨[J].经济师，2009（12）：154-155.
仓库绩效考核制度范文第3篇
关键词：医院物流系统 一体化 构建
中图分类号：F252
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-127-02
物流管理指在现代社会再生产过程中，依据物质资料实体流动的规律，应用物资管理的基本原理和科学方法，对物流活动整个过程进行计划、组织、协调、控制和监督，使整个物流活动实现最佳的组合，从而降低物流的成本，提高物流运作效率和经济效益。物流管理是从物料管理、配送管理、仓储管理等管理概念延伸出来的。物流管理作为医院后勤保障最重要的一部分。它体现在医院后勤服务的每一项活动中，它在医院运营过程中起到非常重要的作用，是保证临床医疗服务不可缺少的环节。近年来，随着物资耗材特别是高值耗材的广泛应用，作为医院第三利润源的物流，越来越受重视，许多医院纷纷建立起物流管理系统，希望通过信息技术方法来提高管理效率，控制成本费用。
一、医院物流管理存在的问题
一直以来，公立医院经营是不以盈利为目的，医院领导基本上是从临床走出来的，他们更在乎医疗服务质量的好坏。随着国内经济市场的不断发展完善，国家财政对医院投入不足，医院开始主要通过开大处方赚药品差额钱。短期的经济行为改变不了长期经营负担，更改变不了医院内部管理的缺陷，不重视管理人才的引进和培养，导致医院整体管理水平不高，物流管理也不例外。（1）医院整体缺乏前瞻性、规划性，浪费现象非常严重。（2）医院属于服务行业，医院物流管理也属于服务性工作，服务的对象不同，医院服务于整个社会，而物流管理服务的是医院内部。物流管理面广而大、非常繁琐、专业性强、控制管理难度大。（3）仓储管理是物流管理系统中最主要的一环。因为物品的品种多，数量大、分布广、储存量都非常大，不管医院大小，都有药品仓库、物资耗材仓库。有些医院还设有固定资产报废仓库。（4）没有物流配送队伍。许多医院没有专业配送人员，基本上是由护理人员肩负这项工作，影响医疗护理工作的质量，同时浪费人力资源，增加了成本。（5）缺乏绩效评价机制。许多医院还一直沿用过去那套吃大锅饭奖励制度，缺乏有效的激励机制，做不做一个样，无法激励员工的积极性和合作精神。医院物流营运成本科目不够细化，措施不健全，没有真正体现谁使用谁负责，把许多直接成本变成间接成本分摊。不能为控制监督系统提供可靠的量化指标作为依据，物流资源的有效性和服务性得不到体现。
二、强化物流系统的监督管理，做好重点物品和重点环节管理
1.根据历史资料特别是上年度物资采购数据对比，本年度医院规划预算和临床科室发展需要，制定当年的物资采购计划。在实施采购计划过程中要充分预测各种物资的需求量，同时考虑采购物资需要时间、运输周期长短、季节使用差异和仓库的存储能力，制定当月的采购计划。我们既要防止因物资积压而出现仓耗，又要防止因物资供应不及时影响临床医疗工作。我院采购计划分两种情况：需求量大、周转快的物品由仓库根据库存量做好采购申请计划，实行集中采购分批送货；需求量小，专业性强由科室通过医院OA办公网直接向采购部门报送计划采购。
2.采购部门作为医院采购员，首先要做好对供货商的规模、实力和产品质量的了解。主动担负起沟通与协调的工作，主动把好的产品介绍给使用科室，以便采购时能用合理价格选择到优质的产品。物资采购尽量做到公开招标，可以对物品招标，也可以对公司进行招标（办公用品、日杂等日用耗材）。对急用量少的物品通过审计部门审价后进行采购。
3.医院内部物流配送路径和流程的通畅，是提高医院物流供应效率的最有效保证。在后勤物资保障工作中要贯彻“以服务临床科室为中心”的指导思想，提供物资送货上门的服务流程，也可以承包给配送公司送货上门服务，把医务人员从繁重的管理工作中解放出来，回归临床工作，将主要精力放到为病人服务。临床科室需要领用的物品通过物资系统报到物资供应部门，物资供应部门按照临床科室的需求，通过协商合理安排时间，分批将物资送到临床科室，当场办理领用手续。
4.随着医学技术的不断发展和创新，近年许多医院开展在病人身上植入式耗材服务项目，而且发展速度迅猛。如笔者所在的广东医学院附属医院每年采购的高值耗材和专科耗材金额达1亿元左右，所有高值耗材都按照先使用后结账的形式向供应商结算。物品直接送到临床科室使用了，发票有时压了几个月才结账，造成收入与成本计算时间不匹配。骨外科高值耗材因患者个体差异和急诊患者的突发性，是高值耗材中最难管理的，因突发性导致库存备货不足，当患者需求时无法及时满足。现在医院建立了物资条码管理系统，加强了高值耗材和专科材料采购申请计划的管理，对高值耗材从采购计划开绐，到物品验收入库、临床使用一直到病人出院，这件耗材的唯一编码在病人住院过程中一直进行跟踪记录。对急诊患者我们是先使用后审批形式。随着信息技术的不断发展，跟踪能力越来越强，使物流运作过程更加透明化、合理化和人性化，为实时控制物流过程提供了条件和方便。物资供应讲究合作性与协调性，任何一个环节出现问题都可以导致货物逾期未到，没有物流系统的无缝连接，患者需求得不到及时满足，会影响治疗效果，甚至危及生命。因此，无缝连接的物流系统是物资供应获得协调运作的前提条件和有力保证。
5.存储管理一直是物流管理系统的核心。做好物资存货的协调、控制和管理，体现医院内部管理水平的高低。控制好存货的数量、形态和分布，提高存货的流动性，加快资金流转。一方面通过对库存物资进行分类管理，便于清点查找；通过对库房定期盘点，了解物资库存量；通过对占用资金多，用量少的贵重物资进行重点管理，控制进货量，降低库存的成本。另一方面与供应商协商，按我们的需求量分批送货，以此减少库存积压，有效地利用现有空间，提高运作效率，更好地满足临床需要，逐渐实现零库存管理目标。
三、构建医院物流系统，形成物流管理一体化
1.医院物流一体化管理是我国医院未来物流管理发展的方向。做好医院物流一体化管理，首先要设立物流供应中心，负责全院的物资供应、调配和保管。其次，通过物流系统共享信息，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享。供应中心、采购部门和使用部门通过物流系统可以同时了解物资供需求信息，使用部门的需求能及时送达采购部门和供应部门，即使临时改变需求也可以通过物流系统及时通知采购部门和供应部门，便于及时修改采购计划。而供应中心的库存信息和配送流程也可以迅速反馈到采购部门和使用部门，财务部门还可以通过物流系统直接获取报表数据、查询资料和监督管理。部门之间加强沟通与协调，效率自然提高。
2.物流控制主要是控制物流活动过程产生的成本费用，它包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制主要依靠过去的历史数据，根据企业现在的发展趋势来推算整个物流活动产生成本费用有多少，也就是对尚未发生的物流活动作全面预算分析，制定成本费用的标准，并把它作为业绩考核的依据。事中控制是指企业在一定时期内（一年）的物流活动过程中产生的成本费用，按制定的标准费用水平来衡量实际发生成本费用，加以计算分析来揭示差异及差异形成的原因。事后控制就是根据已制定的成本费用标准，通过实际发生成本费用进行对比核算，来评价部门工作的业绩和失误，给予奖惩，同时为下年度制定标准提供可靠的参考依据。
3.建立绩效考核机制。在经济市场体制下绩效考核是企业不可缺少的管理手段。物流管理是一个动态的过程，绩效考核作为一种有效的管理机制，可以起到改进工作作风，鼓励员工积极向上，构建合作精神，从而提高工作效益的作用。业绩考核必须从实施分权管理制度开始，把物流运作过程划分为不同形式的责任中心，明确每个责任中心的权力和责任，明确规定业绩计量和考核评价方法，建立起以责任中心为主体的责、权、利相结合的合理机制，通过物流系统信息的积累、分析、反馈，形成物流系统内部严密的控制监督系统。
（1）进行部门绩效考核。要明确权责范围，建立合理责任中心，实施责任考核制度。依据各个责任中心的特点进行分工，按照分工明确、责任易辨、成绩量化的考核原则，使每个责任中心在其权限范围内，享受独立自，认真履行其职责。
（2）明确绩效考核标准，根据考核标准编制责任预算。责任预算最终目标是对各个责任中心的工作进行分解、落实，使细化量化，以此作为日常工作的准绳和评价标准。绩效考核标准，应当具有可控性、可计量性和协调性等特征，考核的内容也必须是每个责任中心能够控制的因素，能够比较准确地计算和报告。考核实际执行过程中，要区分每个责任中心的可控与不可控费用，考核部分仅限于影响工作效率好坏的可控部分，不可控的因素不能计算在内。使每个责任中心在完成物流活动中能够明确各自的目标任务，以实现整体和局部的统一，共同完成医院总体目标。
（3）建立有效的奖惩制度。奖惩制度要细化，每个责任中心都要有一套合理有效的奖惩制度，同时要建立一套完整记录报告系统，以便为每个责任中心的实际业绩提供可靠依据。根据日常记录来计算和考核有关责任中心对预算执行情况，按制度标准进行奖惩，做到功过分明、奖惩有据。
（4）编制每月业绩报表。每月通过物流系统产生的业绩报表，加上综合各种服务指标，对各责任中心的工作进行全面的分析和评价，并以此作为标准实行奖惩。通过不断考评促使各责任中心相互沟通合作，积极有效地开展物流活动；经过对比分析找出缺点、亮点，为最大限度地降低物流费用水平、提高经济效益而努力。
4.加快人才队伍建设。做好引进、培养具有专业物流管理技术人才队伍。发展完善物流管理是一项系统工程，建立合理有效的物流体系，可以提高物流服务质量，加快物流运转速度和效率，这些都需要有一批技术精、素质高的人才进行合作才能完成的。我们要想提升医院物流管理水平，改善物流管理人员的知识结构和层次不容忽视。企业的竞争，归根结底就是人才的竞争，必须重视人才的培养，给他们创造一个和谐的工作环境。
四、结语
在市场经济环境下，医院要生存发展，必须面对成本利润的挑战，作为主要利润源的物流，有效降低运营成本，提升服务质量，是形成医院竞争优势的主要因素之一。现代物流管理理念的体现与硬件建设分不开，医院在规划建设中必须充分考虑物流管理所需要的硬件配套工程，才能建立起通畅的物流一体化管理系统。国内医院在学习参考国际经验的同时，我们更应该关注对物流管理制度和流程的建设与完善，通过构建完善的物流服务体系来降低医院运营成本，提高医院管理水平，从而推动医院业务健康发展，最终达到提高医院竞争力的目的。
参考文献：
1.王玉，王占明.医院物流管理系统优化设计.[J].医院管理杂志，2007，14（4）：292—293
2.何媛，薛迪.医院物流管理的关键环节与现状，2007（11）：77—79
3.邓国标，肖文莉.中国医院物流管理初探[J].物流技术，2006（12）：8—12
4.黄湘民，薛莲.现代医院物流系统及管理探析.中国医院管理，2006，26（6）：18-20.
仓库绩效考核制度范文第4篇
所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。
这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：
一、设计阶段；本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如ERP）；至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更；当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。
如何降低人力资源成本我们通过以下几个方面来讨论分析：
一、建立精干有效的组织体系
很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。
另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。
在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不会有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。
二、建立激励导向的考核体系
组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢？其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。
如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。
三、生产及生产管理人员成本控制
生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：1、车间主管的要求；2、车间历史最大生产量；3、车间预测最大生产量；4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：1、现有的人员的数量和质量；2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。
在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。
四、间接管理人员成本控制
间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。
讲到制度可能有人深恶痛绝，因为大大小小的企业，几乎没有一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。
笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧？企业管理得也应该是井井有条吧？但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”！所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。
完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变；结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。
在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的思路零件共用化到底有哪些细节？功能模组化到底集成到什么程度？，具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到其中，这样才能真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。
建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。
讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。
1、多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费？这做出来的东西不也还可以用吗？其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。
2、等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。
3、搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备（如叉车等）的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。
4、加工的浪费。很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时，因为大家都必须符合最低标准才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念，在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产（如：多设计通用件）、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才能使产品加工的复杂度减少（以便于提高合格率）。而工程部门在设计生产物料清单（BOM）的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。
仓库绩效考核制度范文第5篇
卖一台笔记本能赚1000块，10块钱的物流费用自然可以忽略不计。这就是几年前的IT分销商。他们拿着高额差价，把物流甩给货运公司，自己只做最擅长的贸易，好个高速发展。而货运公司提货、送货，拿到合理的费用，大家活得都很滋润。然而，今天的中国市场已经变了，要求IT分销商开始自营物流。
1．速度就是生命，拖沓的物流公司满足不了竞争的需要。
城市竞争不断激化，战火已经蔓延到三、四级市场，厂家的广告已经打到周边小镇，分销商的触角也必须伸进县乡村。对城市消费者而言，戴尔也好，联想也罢，质量其实也就那么回事，选择谁，往往取决于谁能在最短时间内把最新产品摆到中关村的IT柜台上；对三、四级市场而言，能否抢在对手前面将产品送到终端客户手里，决定了终端在面对顾客时卖谁的产品。
因此，哪个分销商的产品送得更快更及时，覆盖更广泛更彻底，服务更周到更快捷，谁就能获得更多的销售机会，厂家和终端商也更青睐这样的分销商。市场竞争已经变成一场比谁送货快的速度赛跑了。
而当前的物流商既不能有效地将商品运抵三、四级市场，慢吞吞的运作方式也无法满足分销商对送货速度的要求，物流自营成了IT分销商不得已的选择。
与传统的IT分销商相比，B2C模式的电子商务分销商对速度的要求更是苛刻。因为他们面对的不是终端，而是消费者。没人愿意订购后等上多天才收到东西，因此，除了价格，效率几乎是他们唯一的竞争武器。
但物流商的响应速度不能满足他们的要求，小批量、多类别的业务类型也让物流商望而却步，传统的装车配货、达到规模效应才产生利润的模式也用不上。同时，在代收货款这项服务上，虽然大部分物流商都能做到，但电子商务公司对资金流转速度要求太高，物流商的动作仍然显得太迟缓。
因此，几乎所有的电子商务公司都选择自建物流网络：从厂家那里采购来商品放在自己的仓库里；专业的仓库管理人员随时待命；基层员工则是满街的自行车送货员。电子商务公司在先进的信息系统支持下，能够迅速分拣、出库、上路送货。除非是在力不能及的地区选择快递外，大部分商品都是由自己的员工亲自送货上门。
2．微利时代，厂家需要“一站式分销商”。
建库势在必行。
大众消费品已经不存在暴利的可能，厂家的利润空间不断被压缩。物流成本和销售支持费用一样，现在也都被列入经常性削减的项目内。厂家已经不要库存了，利润驱使下他们一边不断压缩和精简渠道，一边把生产线之外能外包的东西全都外包了，自己的库存也尽量压给分销商。而下游消费者永远只买马上就用的商品。
于是分销商的库存压力巨大。与其租用物流公司的仓库，不如自己建库来得划算。他们都学会了精打细算，再不会出那么高的费用，把物流配送全外包给物流公司。
厂家需要一站式分销商。
传统的层级分销体系中，商品要经过多层批发商，数次倒货。倒货次数越多，货损越大。商品包装日益精美，不能再经受流通领域各个环节的非必要磨损，厂家越来越需要一站式的分销商，即从生产线上下来的商品，通过尽可能少的环节，送到终端客户手里。分销商只有自营物流，才能有效避免多次倒货，延长外包装使用寿命，降低越来越高的相对包装成本。
配送时间的压缩，上下游近乎苛刻的要求，物流商同质化的服务不能有力地支持销售，在效率和效益双重压力下，很多分销商选择了物流自营之路。
物流自营，是赔还是赚?
租仓库、建配送中心、建区域配送中心、招聘专业人员管理仓库、雇佣工人分拣操作、买厢式货车市内配送、组建自行车送货队伍，只要物流公司不能达到要求的项目，都得自己来做。分销商的自营物流体系看起来已经五脏俱全，像模像样子。
经过一段时间的调整跟磨合，体系完善了，各种绩效大幅提升。用自己人做事，就是比以前方便：销售人员能从全国任何一个分仓中调出单个商品的详细状态，有多少件，在什么位置，哪个送货员来送，什么时候能送到客户手里，一切都一目了然，轻而易举。
分销商的本质就是服务，与物流公司相比，其对环节和流程的控制更为得力，加上严格的绩效考核制度，自然能使物流支持部门全心全意为销售部门服务。对仓库等设施的投入，使分销商自营的物流系统和网络支持等硬件指标普遍优于物流公司。软硬件双管齐下，措施得力，上游厂家和终端客户的满意度都节节上升，分销商开始觉得物流没什么难的，自建自管，好用，方便，实惠。
但核算成本时，很多分销商都会吓一跳：提升响应速度居然要付出这么多?自营成本比外包给物流公司还要高?精打细算每一个环节，为什么还是算不过物流公司?
自营与外包谁更节省的争论一直以来众说纷纭。最简单明了的解释是：你的人员薪资水平比物流公司高，你的单位成本比物流公司集约化服务下的单位成本高(物流行业待遇偏低，而企业自营物流部门的待遇是参照其他岗位待遇而定的。企业内部差别不能太大，否则被“严重亏待”的部门肯定会降低效率)。
物流公司毕竟是专业从事连接供应链各个环节的单位，在资源的采集和利用上相对成熟和规范。大规模使用资源，单位成本的下降是必然的。比如管理仓库，租10000平方米仓库跟租1000平方米仓库的单价是不一样的。他们能让一台叉车最大负荷运转以节约成本，而分销商的叉车往往干了两小时活后就没活歇着了。
成本和效率永远是一对矛盾体，在分销商那里，效率比成本更重要。效率下降会导致失去市场或经销权，而物流费用上升造成的损失总是可以从其他方面弥补的。但辛辛苦苦自营物流，赚得未必比原来多，自营物流自然成了鸡肋。
对待鸡肋，国人的习惯做法是加点汤，放些料，变成一锅美味的鸡肋煲汤。于是分销商选择更多的增值服务，赚点外快，如加工、分拣、包装，把厂家不想干、物流公司干不了的项目拿过来做，用创造的效益贴补高企的物流运营成本。
物流商没饭吃?
说到这里，分销商们似乎可以完全抛开物流公司，独立经营着他们庞大的销售和物流系统了。但没有一家分销商会自己买车跑长途，更不会干起配货的物流生意。他们不会也不能把业务范围扩展到非暴利的衍生行业，所以干线运输这些物流基础项目仍然要外包给物流公司。
物流公司也有他们的优势。任何一家上规模的物流公司都有相当的资源优势，他们有庞大的货源。大量货源保证了旗下众多承运商和个体司机的运营，也是物流公司的利润源泉。他们比分销商在货运市场更有发言权，在一些特殊情况下，能够用特殊渠道保证货畅其流，用更低的成本得到更好的服务。
