知识管理的性质

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知识管理的性质范文第1篇

关键词:知识分布;不均衡性;知识管理

企业是一种知识网络或者可称之为知识联结体,而其知识的分布则无论在空间、时间、组织层次、活动功能、价值形成等等方面都是不均衡的。企业知识分布的这种不均衡性具体有哪些表现?为什么存在这种不均衡性?对知识管理策略将产生什么影响?

一、不均衡性的主要表现

马成(2003)、刘清华(2006)、曹兴、曾智莲(2008)、李苏(2006)等对企业内知识分布不均衡的表现从不同层面进行了一定的归类与分析。对知识管理而言还有待进一步的探讨,也就是说,对于企业知识分布的不均衡性,还需要深化认识。企业知识分布的不均衡说明企业是一个异质体,而不能像过去的经济学家那样简单地视企业是一个生产要素的集合体,或者是一个契约集合体。这就决定了我们不能只从简单的、平面的、静态的角度去认识企业知识分布的不均衡,因为企业知识分布的不均衡不仅表现在数量上、存在形态上,而且表现在“含金量”上,或者说是在知识与组织目标的关联度和贡献度上,也表现在时间变化方面,即动态性,还表现在创新性上。而且尤其需要从复杂的、多维的、动态的角度去挖掘企业知识的分布特性和规律性,以便为企业知识管理提出有针对性的对策措施。

(一)企业的职位或岗位的特性方面

企业的每一个职位或岗位都有特定的任务、目标、职责以及相应的工作要求,不仅是职位或岗位的本身,还有其与上下、左右的关系与联系等等都必须有相适应的知识背景、专门知识、专业技能、思维方式等等。如企业的营销部门与研发部门以及生产部门,各部门之间的职位或岗位,无论其知识背景、专门知识,还是其专业技能、思维方式等都存在极大的差异。又如企业的管理职位或岗位与企业的具体生产或事务性的操作岗位,在相应的知识背景、专门知识、专业技能、思维方式等方面显然完全不同。因此在不同的部门或环节的不同职位或岗位,企业知识分布的不均衡性表现非常明显。职位或岗位的特性不同决定了其需要掌握的知识背景、专门知识、专业技能、思维方式等必须有很强的针对性。从比较宽泛的要求来说,有些是知识的类型以及其学科特性决定的,有些是知识内在属性如显性、隐性或当时、当地性等决定的。

(二)对企业目标实现的贡献程度方面

企业的每个部门、环节及其职位或岗位在实现企业目标过程中的作用或重要性存在显著差别。核心能力、关键环节、重点设备设施等等之说就是很好的证明,这些方面不仅具有、掌握或需要的知识量大,而且知识的重要性、有用性、有效性非常高。即在企业内部有些知识与企业目标的关联度、贡献度比另一些知识要大得多。而且这些知识主要不是在个别的职位或岗位上,如企业的核心技术,又如某些企业的“拳头”产品、重要工艺或手段、关键设备等等。

(三)企业对环境的敏感性、适应的动态性方面

企业对环境变化的敏感性、适应的动态性存在很大差别,因为经营环境本身的变化是不一样的,像始于2008年的全球性金融风暴就完全不同于一般的市场、竞争环境的变化。企业应对这种动态性的经营环境,对所掌握和要求的知识是一个巨大的考验和挑战。当然,对企业内部而言,并不是所有的职位或岗位或者说人员都面临同样的难题,某些部门或某些核心成员要承担更多、更重的任务和责任。然而就企业整体而言,在不同时间上(或阶段)对有关知识有着必然的、特殊的要求,今后对企业的这种挑战性会越来越强。

(四)企业对知识创新的强度方面

企业内部的知识创新不一定表现在所有的部门、环节或职位和岗位上。即使都有知识创新的愿望和创新的潜力,在创新的要求、创新的速度、创新的程度、创新的效果等等方面也不可能完全相同。而且有些知识创新需要成本,需要消耗一定的资源,因此,对企业来说,有些知识创新虽然会受到鼓励和欢迎,但并不是紧迫的。即使都比较紧迫,其紧迫的程度也有差别。这是由企业的战略部署、经营目标等决定的,如开辟新的经营领域和只是一般的新产品开发,其知识创新的强度大不一样。

二、不均衡性的主要原因

企业内知识分布不均衡的原因,李苏(2006)等概括为企业所处的行业、企业的规模、企业发展的阶段、企业经营战略以及企业的经营范围等等。这些分析从一般意义上解释了企业知识分布不均衡性的存在,其实质当归因于以下方面:

(一)分工或者说是知识的独特性

分工在很大的程度上是管理的需要和结果,但更主要的是承担分工的载体不管是人还是物,其本身存在知识的专长和特性,因而凸显其优越性。这是知识分布不均衡性的第一个客观基础。

(二)知识载体――人的独特性和有限性

人的差异性或异质性决定了企业的异质性。无论是在基层的操作人员还是在高层的管理人员,都只能是根据企业目标的需要对其具有某种知识专长或特长进行选择和培训,每一个企业成员也只能根据企业目标的需要而进行某些知识的积累与创新。人的独特性和有限性或者说是异质性应该是企业内部知识分布不均衡性的根源。

(三)企业的知识资产专用性

设备、物料在知识含量和存量方面存在资产专用性不用说,各类人员因为其受教育和接受企业的培训、培养等同样具有资产专用性。

(四)企业知识存在哈耶克的“当时、当地性”

这在企业管理人员尤其是高层管理人员和营销人员别突出,在特定的时间和地点,企业内不同的人占有或掌握或需要具体的知识,这是事物客观存在和发展的体现,是具体事物(情况)具体分析的基础。

(五)现代社会知识的快速生产及其增长加速

在传统社会的企业里,人们几乎感觉不到知识的变化,知识分布虽然有差异,但并不显著,而且相互替代性比较强。现代社会的企业则无论是传统型还是知识型,在知识分布上的不均衡性都是不可比拟的。企业的不同部门、不同环节、不同工作或岗位所需要掌握或具备的知识,不仅不具有可替代性,而且由于其专业性和专用性的特点,一般人在短时间内都无法搞清楚。

三、对知识管理策略的影响

知识管理水平主要由知识管理的策略决定。企业管理者在设计、决定知识管理策略的过程中,必须特别重视和认真分析企业知识分布不均衡性的问题,即企业知识分布不均衡性对企业知识管理策略究竟有哪些重要的影响或作用。

(一)影响知识管理策略的制定和采用

根据德国学者Kai Mertins等(2004)的实证调查结果可以看到知识管理策略制定的难度,如对“知识管理最迫切要解决的实践问题及最大的实践挑战是什么?”的调查结果中,居于首位的是“组织、技术和情感障碍,要打破泰罗主义思维的统治”;对“哪些实践方法最能有效解决知识管理的实践问题?”的调查结果中,排在第一的是“把知识管理整合到业务流程中”;对“知识管理领域最近、最重要的实践发展是什么?”的调查结果中,排在第一的是“优先考虑人性要素,如对知识管理的非技术反映,强调社会层面的考虑”等等。可见,管理者容易按照习惯制定某些管理策略或采用信息管理的工具、技术来替代知识管理。

(二)影响知识管理策略的适应性

众所周知,任何管理策略都有其适应性,而知识管理策略的适应性完全不同于一般的管理策略,这也是知识管理为什么复杂、很多企业认为实施知识管理难以见效的原因。那种以为采用一些知识管理的工具,甚至借用信息管理的手段就能获得明显成效的想法,不是太天真,就是误解了知识管理。由于企业知识分布的不均衡性,使得每一个企业员工在知识拥有量、知识的吸取量、知识的交换与传递量、知识的处理与加工量、知识的运用、知识的存储等等,都极为不同。而且对每一个员工来说,在工作中需要对知识具有一定的兴趣、热情、敏感度,需要灵活性、思维方式,甚至还涉及其个人的心理、思想观念、价值取向等等,如此这些也因人而异。即使是针对某一类型的员工采取一种知识管理策略,其适应性也需要考虑。如研发人员,他们有分工的不同,即使水平、能力相当,其对工作的感受、作用与贡献也可能有显著的差别。因此虽不能要求一个员工一种知识管理策略,但也不能只作粗略分类而据此制定策略,尤其需要考虑员工与职位或岗位的匹配关系。因此,根据工作的性质特点,以工作小团队为基本单元,适宜以一个小团队制定一定的知识管理策略。显然这种小团队是真正的工作团队,不能简单地等同于平时工作的行政小组,这也要求在企业中需要尽可能地建立小工作团队。这样,企业知识分布的不均衡性就决定了企业多以小团队为基础,以提高其知识管理策略的适应性。

(三)影响知识管理策略的效果

知识管理策略的效果取决于知识管理策略的针对性,针对性越强则效果越好。而知识管理策略的针对性受制于企业知识分布的不均衡性,每一个企业的知识分布不均衡在不同情况和不同时间都有显著差别,这就要求知识管理策略必须根据当时当地的具体情况经常进行必要调整和改变。简单地学习先进企业的做法难以奏效,简单地利用自己的成功经验也不见得有好效果。可以说,企业知识分布的不均衡性决定了知识管理的不断创新的特点,是以往任何管理所不具有的。从另一方面来说,虽然任何时候的企业都是一种知识网络,但社会发展到目前这种程度,企业知识网络的知识分布才具有与以往完全不同的不均衡性,正因为如此,知识管理才显得尤其突出和重要。从而也就决定了管理创新在企业成长和发展过程中的特殊地位,只是这种管理创新越来越普遍、速度(频率)越来越快,也越来越成为一种常态。

总之,企业知识分布的不均衡性是客观存在的,管理者必须充分认识这种不均衡性,同时需要明确在知识管理上如何利用、发挥这种不均衡性,从而制定和采用适应性强的管理策略,以获得预期的知识管理效果。

参考文献:

1、马成.从企业内部知识分布不均衡看“授权与控制悖论”[J].当代财经,2003(7).

2、刘清华.企业内知识分布不均衡以及由此产生的知识管理要求[J].华东经济管理,2006(11).

3、曹兴,曾智莲.知识分布及其对企业知识转移的影响分析[J].科学学研究,2008(4).

4、李苏.论知识分布及其决定因素对企业组织层级的影响[J].宁夏大学学报,2006(12).

5、(德)Kai Mertins,Peter Heisig,Jens Vorbec k.著;赵海涛,彭瑞梅译.知识管理原理及最佳实践[M].清华大学出版社,2004.

6、刘青松.企业成长比较分析[M].吉林科学技术出版社,2004.

7、杨建飞.基于A-U模型的企业R&D过程知识分布及其自组织倾向[J].自然辩证法通讯,2008(2).

8、(日)野中郁次郎,胜见明著;林忠鹏,谢群译.创新的本质――日本名企最新知识管理案例[M].知识产权出版社,2006.

知识管理的性质范文第2篇

关键词：管理；知识型员工；科技型中小企业

科技型中小企业是指以科技人员为主体，从事科学研究、技术开发、技术转让、技术服务、技术咨询和高新技术产品研制、生产、销售，以科技成果商品化为主要内容，以市场为导向，实行自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的知识密集型经济实体。我国科技型中小企业蓬勃发展，已经成为我国经济增长的一个新的亮点。中小企业占我国企业总数99％以上，创造了我国60％以上的GDP。我国科技型中小企业虽然仅占中小企业的3％，但他们造就了中国改革开放以来约65％的专利、75％以上的技术创新和80％以上的新产品。由于科技型中小企业本身具有的一些特点，如科技型中小企业的管理核心是知识管理，其管理理念是注重创新，科技型中小企业的生存是以科技创新为基础的，创新是科技型中小企业的灵魂。这就要求企业具有知识型的员工和良好的学习环境。知识型员工在科技型中小企业中参与先进的知识管理工作并不断为企业创造新的知识，是企业获得市场竞争力的重要保证。因此，科学合理地管理科技型中小企业的知识型员工，持续开发知识型员工的潜能，提高知识型员工的创新能力，成为科技型中小企业持续快速发展需要重视的问题。

一、建设能充分发挥知识型员工创造力的环境

1　坚持人本管理理念。人本管理思想就是“以人为中心”的管理思想，具体说来，人本管理的出发点是人，而不是物，它认为人是组织中最重要的资源。人本管理的价值取向是充分尊重人、信任人、理解人，应该根据人的兴趣、能力以及个性特征等来科学地安排员工到合适的岗位上，并充分考虑员工的个人发展和自我价值的实现。因此，科技型中小企业在对知识型员工的管理中，应该给予知识型员工充分的信任，理解知识型员工独特的个性特征，尊重知识型员工的意愿；而且要加强和知识型员工的沟通，增强情感交流；还要综合运用各种激励手段来激发知识型员工的创造热情。

科技型中小企业由于资金紧缺，其成长、发展、竞争优势等主要来自于知识员工。因此，管理者必须针对知识员工的特点，更新管理理念，转换管理模式，认真分析知识员工的需求特点建立以人为本的现代企业管理体制，将企业中最重要的财富资源——知识员工的智力资本转化成真正的企业竞争优势。科技型中小企业通过鼓励知识员工不断投入和开发智力资本，促进自身知识发展，充分发挥员工的潜力，引导员工达成企业目标。人力资本不同于其他的非人力资本，它存在于知识型员工的个体中，企业要真正使用其人力资本，必须要有知识员工积极主动的配合才能实现。员工们相信，如果他们准备改善决策的有效性，他们能否更多地接触公司的经营信息将是非常关键的。因此，企业中人力资本的运用要体现以人为本的核心理念，重视发挥知识员工在工作中的自主与创造能力，给予知识员工相应的授权，使知识员工在企业中有实际的发言权并能参与企业决策和享有企业信息，建立企业和知识员工间的信任与承诺；建立健全考核评价体系，充分体现公平、公正、客观的原则，在企业中建设以劳资双方互信为前提的以人为本、宽松和谐的企业文化。

2．充分授权。权力可以被个人或者集体用于对他人和组织带来建设性好处或者造成破坏，而授权就是让别人去做原本属于自己的事。科技型中小企业的员工以科技人员为主，科技人员的工作性质本身也需要更多的自主权，企业可以通过授权给知识型员工，让他们拥有真正的权力，让知识型员工更多地参与到企业的管理当中来，让他们在创新过程中有更多的决策权和自主权，提高知识型员工的参与感和责任感。当手中有了一定权力的时候，知识型员工不会认为自己只是一个打工者，会把自己提升到一个“管理者”的高度，心中对权力的追求得到一定满足后，会更为企业尽心尽力。授权，除了赋予权力外，还可以通过职位的提高来表现。地位的提高，对知识型员工来说，不仅仅可以带来更多的收益，更重要的是，他们想得到认可的期望得到了满足。这样，知识型员工浮躁的心理不仅能得到安抚，而且还会因为地位的提高，而认识到自己的责任重大，能在工作中更多地付出。

3．创造宽松的工作环境。科技型中小企业的科技人员，主要工作任务是进行创新，而只有在一种宽松的环境中科技人员的创造力才能得到充分的发挥。而且知识型员工喜欢无拘无束的生活，他们不喜欢被企业严格的制度所束缚。因此，为了鼓励知识型员工进行创新性活动，科技型中小企业应创造一种宽松的工作环境，要根据任务要求，允许知识型员工制定他们认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理问题的方法，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。尤其在网络时代，可适度地伸缩工作时间和调整办公地点。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义。使员工能相对自由地安排工作，给他们相对独立的自由和刺激，以便他们更具张力地安排工作，从而调动积极性，提高工作效率。

4．形成“宽容失败”的体制。科技型中小企业的核心竞争力来源于技术创新，而任何创新实际上都是存在着风险的，要发挥知识型员工的创造力，就应对创新过程中没有取得成功的实验，或者由于创新失败而导致的损失采取宽容的态度。加上知识型员工强烈的个性特征，如果创新过程中出现任何的失败就受到批评、打击或者失去支持和鼓励，将会严重影响知识型员工的创新积极性。因此，对知识型员工不能求全责备，要容忍失败，持续不断地支持和鼓励知识型员工创新。

5．提供创新所需要的资源。科技型中小企业与传统大企业相比，大多都存在资金短缺、物质资源不足、人力资源稀缺等问题，而这些要素都是知识型员工进行创新活动的基础。科技型中小企业应该尽其所能为知识型员工提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用，加大对知识型员工创新活动的投入。

二、健全人力资源管理机制

知识管理的性质范文第3篇

一、知识型员工概念及激励因素

最早提出知识员工与知识工作这一概念的是美国著名的管理学家彼德・德鲁克（Peter.F.Drucker）。他对知识工作的定义是：“利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。”他认为：知识型员工属于那种掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。知识型员工具备的基本条件是：第一，具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力；第二，从事高级脑力劳动；第三，能为组织带来巨大的知识资本增值，为产品或服务带来很高的附加价值。

随着知识经济的兴起，专门针对知识型员工激励因素的有关研究分析开始在学术界成为热点，很多学者和咨询公司对此进行了专项的定性和定量研究。研究表明名列前5位的激励因素分别是：报酬、工作性质、提升、与同事的关系和影响决策。而对于工作性质、同事关系和参与影响决策这几个激励因素，知识型员工与非知识型员工相比，重视程度要明显高于后者，所以强调短期效益的传统薪酬制度已经很难满足知识型员工的需求。因此，为了使知识型员工感到被激励并且满意，企业必须构架更为全面、更为科学的有效激励机制，其中包括战略性的薪酬体系。

在企业中，战略性的薪酬制度是企业治理制度的核心和基础。它以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。战略性薪酬包括战略性薪酬原则和目标、薪酬给付基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理五个方面。

二、我国知识型员工战略性薪酬的构建原则

1.战略导向原则

企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素得到成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制直至淘汰。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

2.薪酬水平的外部竞争性

薪酬水平是用于描述企业之间的薪酬关系，企业相对于其竞争对手而言其平均薪酬水平的高低。所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。一般来说，薪酬水平的高低在很大程度上决定了企业对高素质人才的吸引力。此外，较高水平的薪酬还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。

3.薪酬结构的内部一致性

所谓内部一致性是指组织内部不同职位（技能或者能力）之间的相对价值大小与其薪酬支付的高低具有一致性。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。

4.强调个人贡献性

要发挥知识型员工的薪酬激励作用，不仅要注重薪酬的政策、结构、水平的科学性和合理性，也要强调计酬方式的公平性。即将知识型员工的薪酬与其个人的贡献相结合，同时也应该注重绩效考核体系的完善，使知识型员工的薪酬真正与其绩效（贡献）相称，以使他们获得较高的满意度，提高薪酬激励效果。

5.支付个性化

知识型员工薪酬支付方式的个性化应该做到：因人制宜、因岗制宜和因时制宜。第一，因人制宜。知识型员工由于年龄、性格、性别、经历的不同使得他们对薪酬支付形式的偏好会有所差别，即使是相同的薪酬，对不同知识型员工的满足程度也会不尽一致。第二，因岗制宜。知识型员工在企业内部从事管理或技术等不同类型的工作，即使是类型相同，但因具体岗位不同，其工作性质也会不尽一致。这就使其在对薪酬支付形式要求上也存在差异，所以应针对不同岗位需求特点，采用不同的薪酬支付方式。第三，因时制宜。知识型员工在不同时段需求也会有所不同，这就要求企业根据不同经济形势，结合知识型员工的个人偏好等方面内容，动态化地选择知识型员工的支付方式。

三、我国知识型员工薪酬激励措施建议

知识型员工的计酬方式有货币形式和非货币形式。由于知识型员工对企业的贡献较大，其流失会影响到企业无形资产的损失，企业在薪酬设计时，在注重短期激励效果的同时也应该注重长期激励作用，同时根据非货币形式薪酬增加员工对企业的满意度，充分调动员工积极性。

1.知识型员工的货币性薪酬激励

直接薪酬或称货币性薪酬，是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等。薪酬所提供的物质生活保障不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础。

（1）短期货币性薪酬激励。短期激励薪酬是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、盈利分享主要有奖金、绩效加薪、年终分红和利润分享计划等形式，是根据绩效对个人的薪酬提供补偿的一种激励制度。这种报酬激励效果明显，并且这种报酬支付不会成为基本工资的一个组成部分。这样的激励方式能够鼓励员工更多地从所有者的角度去思考问题，以便从更开阔的角度考虑如何改进企业效率，又可以让员工的合作精神、归属感和责任感得到加强。

（2）长期货币性薪酬激励。长期激励薪酬又称长期激励计划，主要指根据超过一年（通常是3-5年）的绩效周期来评定员工业绩并据此对员工进行激励的计划。知识型员工的工作特点决定其劳动成果往往具有一定的滞后性，为了解决这种工作与成果在时间上的不一致，企业已经开始运用长期激励手段。长期激励薪酬把员工的收益与组织的长期绩效联系在一起，激励员工为组织长期绩效考虑，避免员工的短期行为。长期激励薪酬还能够培养一种所有者意识，有助于企业招募和保留高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。长期激励薪酬主要有两种形式：员工持股计划和股票期权。

2.知识型员工的非货币性薪酬激励

非货币性薪酬是指雇员所获得的来自企业或工作本身的，不是以纯粹货币形式表现和计量的，被个体认为是有价值的，能够给予雇员以某种补偿或激励他们更积极投入工作的所有收获，如企业安排的休假、学习、职业生涯辅导、员工帮助计划、工作的丰富感和成就感等。知识型员工的创造性特点决定其对于工作本身有更加内在的需求，希望能在工作中获得满足感，工作有挑战性和趣味性，能充分满足其创造性需求和实现个人满足的内容，工作成绩得到上级的认可，个人在工作中获得成长，能够参与组织的决策。对于知识型员工来讲，非货币性报酬特别是内在报酬更能满足其作为“能力人”所具有的特征，更加具有激励作用。

（1）塑造良好的企业文化。企业文化是员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化是企业价值的体现，是现代企业的核心竞争力之一，它用企业价值观引导员工个人价值观。所以塑造先进的企业文化，实现知识型员工的价值观激励对企业的发展尤为重要。

（2）培训激励。成功的企业，都非常重视人才培训。有目的的培训能起到减少抱怨，降低离职率的作用，同时能使企业稳步地获得高速发展的条件和旺盛的生命力。所以企业应为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使他们获得一种“终身就业能力”，满足知识型员工个体成长需要。

（3）改善员工的工作环境与工作条件。工作环境和条件的改善，能使员工在工作中心情愉悦，提高工作效率，同时让员工感受到被企业重视，加深对企业的好感，从而提升员工的工作热情。对员工的工作环境和条件需逐步改善，持续提高，让员工不断感受到企业的关怀，从而保持和增加员工对企业的好感。同时，也要避免不考虑实际情况盲目追求高档次配置的做法，这样不仅增加成本也会误导员工，给日后工作环境和条件的改善带来困难。

（4）科学合理的工作设计。工作设计是指对工作的完成方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。知识型员工具有创造性，他们认为工作本身就是对他们的主要激励，他们喜欢处理问题并找到解决问题的方法，管理者可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容，不断调动其积极性。

（5）个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标一致的员工脱颖而出，为培养高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

参考文献

[1]柳兴国.我国知识型员工的有效激励问题研究[J].科技管理研究，2007（3）

[2]易正伟.知识型员工的内在薪酬激励制度与满意度研究[D].广州：暨南大学，2006

知识管理的性质范文第4篇

[关键词]　图书馆　隐性知识　心理契约　粘滞知识　知识转化　知识共享

[分类号]　G251　B84

隐性知识(tacitknowledge)的思想由来已久，早在2000多年前，《易传》中就有“书不尽言，言不尽意”的阐述，也就是波兰尼(Michael Polanyi)所说的“我们知道的要比我们能说出来的多”。按照德尔菲集团的研究，一个组织42％的知识来源于员工的头脑，即个体隐性知识，12％来源于电子数据库，20％存在于文件或文献，另外的26％来源于电子文档。波兰尼则认为，几乎一半的知识是不易扩散的隐性知识。虽然隐性知识的概念自从波兰尼最早提出到现在已有40多年，但隐性知识管理一直是学术界和应用领域重点研究且难以突破的问题。研究发现，隐性知识之所以难以转化与共享，除了与隐性知识自身的特性和知识拥有者不愿共享外，还与心理契约(psychological contract)密切相关。

图书馆员工隐性知识是指存在于图书馆员工头脑中的难以表述或不愿表述的内隐知识，其中包括知识结构、知识的深度和广度、工作经验以及在工作中发现问题、解决问题的能力，学习新知识、接受新事物的能力等。图书馆作为一个非赢利组织，其服务优势最终取决于隐性知识[2]，而员工的隐性知识则是其根本。

1、心理契约理论的提出及类型

心理契约的早期研究可以追溯到Argylis(1960)，他探讨了工人与工头(监工)之间一种隐性及非正式的理解与默契关系，并称之为“心理工作契约(psychological work contract)”，Levinson，Price(1962)通过对874名雇员调查分析，肯定了Argyfis的发现，并将心理契约定义为“关系双方可能并未清楚意识到的，但却是统摄双方关系的一系列相互期望”。随后，Schein(1965)进一步明确了心理契约是“组织中成员和管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。Kotter(1973)则认为“心理契约是个人与组织之间的一份内隐的协议，协议中的内容包括在彼此关系中一方希望给对方付出什么，同时又得到什么”。Rousseau(1989)的研究突破了把心理契约视为雇主与雇员之间的隐性期望，认为心理契约是“个体所持有的与交易另一方关于互惠换协议的具体条款和条件的信念，而这一信念以双方在交往中所做出的或暗示的承诺为基础”。由此，心理契约的研究重心转向了个体层面。

关于心理契约的类型，Macneil(1985)提出了关系交易型联合体(relational-transactional)的概念，而Rousseau对之加以细分，提出了著名的心理契约分类模型(见图1)，并将心理契约违背定义为“员工对于组织给他们承诺的责任没有兑现的感知”，Turnley和Feldman(1999)更加明确地将心理契约违背定义为“员工对组织给自己承诺的责任(必要承诺)和组织实际承担的责任(实现承诺)之间差异的感知”(见图2)。

心理契约是员工一图书馆关系的重要组成部分，是联系员工与图书馆之间的心理纽带，它影响到员工的工作满意感、情感投入及工作绩效。更为重要的是心理契约可以为图书馆员工的隐性知识转化与共享创造一个“隐性平台”。

2、基于心理契约的图书馆员工隐性知识分类

本文将图书馆员工隐性知识中相对容易转化或转移的称为易离隐性知识(unstuck tacit k110wledge)。例如，书刊上下架，报刊配套、整理和装订等都是易离隐性知识，因为这些经验很容易传达给其他员工；而知识型员工的洞察力、学习能力、群体协作能力，如资深文献标引员和资深信息咨询员的直觉、灵感和心智模式等，则是粘滞隐性知识。按照员工对图书馆给自己承诺的责任的感知(必要承诺)和图书馆对员工实际承担的责任(实现承诺)的大小以及隐性知识转化的难易程度，从8个维度对隐性知识进行划分，如图3所示(箭头表示管理路径)。

“粘滞．非承诺”知识是指隐性知识的可转化性差，图书馆给员工的必要承诺小；“粘滞一承诺”知识是指隐性知识的可转化性差，而图书馆却对员工给予了高的必要承诺；“易离一非承诺”知识是指隐性知识具有很好的可转化性，但图书馆给对员工的必要承诺小；“易离一承诺”知识是指隐性知识具有很好的可转化性，图书馆对员工给予了高的必要承诺。

“粘滞一违背”知识是指隐性知识的可转化性差，图书馆实际承担的责任也小；“粘滞一实现”知识是指隐性知识的可转化性差，而图书馆却对员工实际承担了很大的责任；“易离一违背”知识是指隐性知识具有很好的可转化性，但图书馆实际承担的责任却很小；“易离-实现”知识是指隐性知识具有很好的可转化性，图书馆也对员工实际承担了很大的责任。

3、基于心理契约的图书馆员工隐性知识管理特征

3.1　“粘滞”隐性知识的管理特征

“粘滞一非承诺”知识的管理方向是：“粘滞一非承诺”知识到“粘滞一违背”知识(IA)和“粘滞一非承诺”知识到“粘滞一实现”知识(IB)。其中，IA是我国许多图书馆特别是那些中小型图书馆正常的隐性知识管理模式，由于粘滞隐性知识的不易流动性，图书馆既不给隐性知识源必要的承诺，也没有承担相应的责任，凭之任之，成本和绩效都很低。对普通员工来讲，主观和客观上都缺乏转化和共享的必要条件，心理感知也相对平衡；而对于知识型员工(如资深信息咨询员)来讲，心理感知失调，这也正是中小图书馆人才流失的主要原因。IB一般少见，如果发生，那是图书馆试图通过“超激励”措施实现隐性知识的转化与共享，但有悖于管理的基本原则。

“粘滞一承诺”知识的方向是“粘滞一承诺”知识到“粘滞一实现”知识(ⅡB)以及“粘滞一承诺”知识到“粘滞一违背”知识(ⅡA)。其中，ⅡB是指图书馆试图通过良好的“心理激励”达到隐性知识转化与共享的目的，“必要承诺”与“实现承诺”之间的差异小，隐性知识源对图书馆有良好的心理感知。虽然粘滞隐性知识短期很难通过激励与其他员工分享，但可以使知识型员工愿意用其隐性知识为读者服务和对新员工进行“传、帮、带”。这样图书馆可以通过“关系型”心理契约逐步达到隐性知识的转化与共享。ⅡA是典型的“心理契约违背型”隐性知识管理，员工对图书馆的必要承诺感知很高，而图书馆实际承担的责任(实现承诺)却很小，虽然粘滞隐性知识的转化与共享的难度大，但隐性知识源特别是知识型员工的心理感知

很不平衡，这种管理模式甚至还不如IA，与均衡线相去甚远，“压力调整”难度大。

3.2　“易离”隐性知识的管理特征

“易离－非承诺”知识的管理方向是“易离，非承诺”知识到“易离－违背”知识(ⅢC)及“易离，非承诺”知识到“易离-实现”知识(ⅢD)。其中，Ⅲc是指图书馆既不给隐性知识源必要的承诺，也没有承担相应的责任，这种管理模式是很不明智的。由于“易离”隐性知识具有良好的可转化性和共享性，就不能凭之任之，很明显，给予必要的激励是这类隐性知识转化与共享的前提。ⅢD是指图书馆事先没有给予隐性知识源以必要承诺，但事后感受到这类隐性知识的重要性，试图通过“超激励”措施达到隐性知识转化与共享的目的，事后激励虽然违背了管理的一般原则，成本也高，但有利于图书馆与员工建立长期稳定的“关系型”心理契约关系，对未来的知识转化与共享有促进作用，符合Rousseau和Tijodmala的心理契约三个维度中的关系维度，即组织关注与员工双方未来长期稳定的关系，促进双方的共同发展，但管理导向最好向ⅣD转化。

“易离・承诺”知识的方向是“易离－承诺”知识到“易离－违背”知识(ⅣC)及“易离－承诺”知识到“易离．实现”知识(ⅣD)。其中，ⅣC也是典型的“心理契约违背型”隐性知识管理。图书馆给员工的必要承诺越高，员工的心理期望就越大，当实现承诺得不到“兑现”时，本来容易转化和共享的易离隐性知识也变得“粘滞”起来。ⅣD是一种理想且正常的管理导向，也适合这类隐性知识的性质，与国外许多激励学派学者的“激励相容”(incentivecompatibility)相吻合。通过这样的激励，可以使图书馆的信用得以渗透，当信用理念得到个人认同并深入图书馆组织内部时，图书馆与员工相互信任，员工个人将愿意贡献自己的知识，所有人都将从中受益。当这种共享行为成为大家都有所受益的共同规范的时候，员工在付出知识的同时，将知识的使用价值扩大了。

4、基于心理契约的图书馆员T隐性知识转化-与共享管理

依靠改善激励制度难以解决隐性知识转化问题，还要考虑与隐性知识特性有关的障碍因素，关键是如何为其创造一个转化与共享的平台。可根据Rousseau(1999)等通过实证研究的心理契约的三个维度来实现，即交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度指图书馆为员工提供相应报酬、绩效奖励、晋升或发展机会等利益，员工承担相应的基本工作任务。关系维度指员工与图书馆关注双方未来长期稳定的关系，促进双方的共同发展，具体指员工以长期工作、忠诚和愿意接受内部工作调整为代价换取长期工作保障、职称或职位晋升、业务培训等契约项目。团队成员维度指员工与图书馆注重人际支持和良好的关系，具体指建立和发展领导与员工、员工与员工之间的信赖亲密关系，通过在馆内建立通畅的人际关系、沟通渠道，促使图书馆全体员工分工协作。

4.1通过激励提升交易维度

按照本文的研究思路，图书馆是一个以心理契约为准则的集体，应加强心理契约的维护。心理契约的履行会使员工对图书馆产生高度的信任和满意感，从而激发知识转化与共享的动力。激励的原则一方面应是“必要承诺与实现承诺相匹配(Cd≤Cr)”(见图2)，但也不能离均衡线相去太远，避免不必要的成本，关键是要尽可能地避免心理契约违背的发生；另一方面，要进一步分析隐性知识的类型特征，许多粘滞隐性知识是不能通过激励实现的，盲目地激励，只能增加图书馆成本，隐性知识转化与共享的绩效并不明显，如IB。如果将激励与文化、信任、沟通和学习等要素有机结合起来，那么对粘滞隐性知识的管理会更有效。激励往往对易离隐性知识的转化与共享更为显著，如ⅢC和ⅣD，图书馆会不断地利用激励手段促进隐性知识的转化。

4.2通过信任建立关系维度

基于员工与员工、员工与图书馆之间的信任与合作建立的各种社会关系网络，是提高图书馆资源配置效率的一种重要的组织形式。隐性知识的无形性、难以度量性和外部性，使得知识拥有者和需求者在缺乏信任的前提下无法进行有效地交换。员工把有价值的隐性知识转化到图书馆共享平台，是相信对方会给予自己“等量”的回报，任何心理契约违背都是隐性知识转化的障碍。隐性知识转化很多情况下是跨时间的、需多次甚至连续的交流。野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)在“从隐性知识到隐性知识”中提出“传统的师傅带徒弟过程中的知识转移”的例子，也是基于师傅对徒弟的信任以及对现在或将来回报的期望。因此，信任就构成了知识交易不断支付的基本机制，也是建立关系维度的前提。图书馆对员工的信任也尤为重要，这是因为作为一种与个人经历和背景密切相关的员工隐性知识，特别是那些粘滞隐性知识，尚未从意识中抽象出来并编码化，因此无法加以判别，其客观性也就难以得到保证。如果没有信任机制，图书馆就无法与员工建立长久的“关系型”心理契约，从而也就不能实现其转化和共享的目标。

4.3通过文化提升关系维度

美国学者罗杰・哈里森提出4种组织文化模式，即权力文化(power culture)、任务文化(role culture)、成就文化(achievement culture)和支持文化(support culture)。本文研究发现，不同文化中的心理契约存在明显差异。

权力文化中的心理契约是以“心理上的疏远”为基础。从图书馆管理者的角度看“我做决策，你按我的要求去做”，从员工的观点看，“我只执行要求我做的，我不必负责任”。契约是由管理高层规定并传达下来，由于员工没有更多的组织参与感受，因而产生绝对的心理疏远。这种模式对图书馆一般的简单工作有一定意义，但对隐性知识的转化与共享没有价值，一般适合IA。任务文化中的心理契约更看重图书馆与员工之间的交换关系，契约内容是“我在图书馆中下多少以及应该得到什么样的回报”，是典型的交易型心理契约，这对图书馆的简单定量工作有一定价值，一般适合IA和ⅢC，也不利于隐性知识的转化。成就文化中的契约是挑战性的，它的假设是“这是共有的事业，我们彼此挑战”，图书馆和员工有共同愿景(shared vision)，互相合作来解决问题，进而提升“关系维度”，适合ⅡB和ⅣD。支持文化中的心理契约以信任为基础，契约内容是“这是我们共有的事业，我们彼此关心”，员工相信图书馆会考虑到自己的需求，图书馆组织也有较强的责任感，进而能提升“团队成员维度”，最适合ⅡB和ⅣD。

4.4　通过沟通提升团队成员维度

隐性知识的转化要有沟通路径。沟通方式有员工间面对面的交流、与读者或客户面对面的交流、部门间的沟通等。由于每个员工在图书馆整体运作和服务中只能拥有某个(些)环

节的隐性知识，这些知识不仅与本部门其他员工的知识形成互补，而且对其它部门的工作也有借鉴意义。例如，流通和阅览部门了解读者的需求，而采编部门知道国内外出版状况，两者的交流与沟通有利于采购图书馆更有价值的书刊。这种无形的、柔性的人际知识交流不仅能在潜移默化中实现隐性知识的转化与共享，而且还可以通过知识要素的重新组合与创新实现知识的衍生(knowledge spin-off)，使图书馆的知识存量不断增加。还有一种沟通渠道是非关系型交流渠道，一般称之为非正式网络(informal networks)。对图书馆来讲，员工与读者或服务对象的非正式交流、员工的学术交流、员工与馆外专家的交往、甚至一次图书馆的郊游或茶话会，都可以实现隐性知识的交流与共享。例如，通过与读者和各院系、科研院所的交往与沟通，可以获得最新的用户需求信息及各领域最新的学术动态等，这些知识得以快速有效地传播、并不易从正式渠道获得。另外，良好的知识沟通可以培育和强化员工与员工之间、图书馆与员工之间的相互关系与支持，使员工有更好的心理感知，进而提升团队成员维度。

4.5　通过学习提升隐性知识价值

隐性知识是个人和组织学习的基础。知识是通过积累而获得并发挥作用的，图书馆的增量知识严格依赖于存量知识，隐性知识始终贯穿于知识积累的整个过程。如果缺乏相关的隐性知识，图书馆就无法获得和吸收其它知识。一些优秀的图书馆能够更容易地吸收新知识、接受新事物、能提供更高层次的服务，就是因为其存量知识多，而且大多来源于专家的隐性知识。图书馆可以通过学习来发挥员工隐性知识的潜能。隐性知识特别是粘滞隐性知识虽然难以转化或共享，但完全可以利用它来吸收其它知识，更可以用这些隐性知识为读者或用户提供优质的服务。隐性知识多数是在潜移默化中转移的，内部转化困难的主要原因是知识的粘滞性，减少知识内部转化困难的途径在于开发组织的学习能力、培育组织的紧密关系以及系统地理解和交流知识。另外，集体学习中知识在群体之间得到快速传播，通过集体智慧的思考，分散在员工中的知识得到有效整合，形成图书馆共有的知识。因此，学习是图书馆隐性知识转化与共享的高级形式。

知识管理的性质范文第5篇

关键词:知识型企业;隐性知识;知识管理;策略

作者简介:王林军(1970-),男,河南扶沟人,平顶山学院图书馆副研究馆员,研究方向:俄罗斯图书馆学、知识管理。

中图分类号:F49文献标识码:A文章编号:1672-3309(2010)01-0043-03

1959年,著名管理学家德鲁克在对社会劳动力结构变化趋势的分析中预言:“知识劳动者”必将取代“体力劳动者”成为社会劳动力的主体。伴随知识经济的深化,知识型企业应运而生,充分证明德鲁克预言的准确性。知识型企业的发展不直接取决于资本、资源、硬件技术及其数量和规模,而是依赖于知识的积累和有效利用。知识型员工作为知识拥有的主体,成为知识管理的核心对象。因此,对于知识型企业来说,知识型员工的管理是重点,对知识型员工的隐性知识进行有效开发和利用则是重中之重。但如何充分挖掘这些员工头脑中的隐性知识,创造更大的价值呢?本文从知识型企业的概念出发,根据知识型企业及其知识员工的特点,初步提出了解决上述问题的隐性知识管理策略。

一、知识型企业与知识员工的内涵

“知识型企业”作为一种概念,是美国经济学家弗里茨・马克卢普在1962年提出的。所谓知识型企业,是以知识为首要生产要素,以创造和运用知识为主要生产目的,以经营知识作为取得财富的手段的企业。对于知识型企业可以从以下方面进行理解:第一,企业拥有较高的知识存量;第二,以知识为运营对象;第三,企业员工大都是具有较高知识背景或专业技术的知识型员工;第四,企业价值主要体现在生产的产品或提供的服务中所包含的无形知识资产上;第五,主要目标是创造知识,并将知识应用在市场中实现价值;第六,它是知识经济时代的一种企业组织形式。

知识型企业在财富创造过程中主要依靠从事脑力劳动的员工,即知识型员工。他们运用自己掌握的知识和智慧为产品带来高附加值,从而控制财富的创造水平。要对知识员工进行有效管理,必须认识到知识员工所拥有的不同于体力劳动者的特点:独立性、自主性和创造性较强;学习和价值追求的层次高;成就欲望强烈;工作过程监督控制难度大;知识成果的无形性及难以量化性;多采取团队工作的形式。

二、知识型企业中的隐性知识及隐性知识管理

(一)知识型企业的隐性知识及其类别

知识型企业的隐性知识,是指那些存于企业内部人员头脑中的动态隐性知识和以个人或项目组的项目申请书、任务书、合同书,未公开的研究报告等保存材料形式存在的静态隐性知识,以及隐含于整个项目管理过程中、经过挖掘和整理的其他“非逻辑化知识”(含战略、规划知识),主要包括企业内部领导层制定的单位发展目标、文化理念、机构运作模式、规划和战略,以及由外部专家顾问提供的单位发展策略等。

知识型企业隐性知识分布在企业内部员工个体、项目组、部门、单位等不同层面的知识主体中,不同层次的隐性知识相互联系构成了企业隐性知识体系。根据隐性知识在企业内部的层次分布,可以分为以下几类:

(1)知识员工个体拥有的隐性知识。员工个体拥有的隐性知识的主要特点是:高度个体化、不易言传和模仿,深植于员工个人的行动与经验中,同时也深藏于员工个人价值观念与心智模式中。知识员工个体拥有的隐性知识主要表现为个人头脑知识、灵感、经验、直觉。

(2)群体(项目组、部门)拥有的隐性知识。群体中的个体由于彼此紧密的互动和直接沟通,通过模仿与练习、感悟和领会形成的彼此能够会意却不易言传的隐性知识。主要包括群体所掌握的技能、研究过程以及群体成员的默契、协作能力等。

(3)单位层次拥有的隐性知识。单位层次拥有的隐性知识是在对员工个体、群体和从企业外部获取的各种知识有效转化、整合和长期实践的基础上形成的,主要表现为只有单位层次才具有的组织程序(惯例)、组织语言(暗语、“土话”)、组织管理知识、组织价值体系(心智模式、组织愿景、核心价值观)等。它们是在企业管理中发挥着重要作用的隐性知识,包括能被企业层次掌握的诀窍、经验、工作方案知识和协作能力等。

(二)知识型企业的隐性知识管理

知识型企业隐性知识管理的模型主要包括以下几个模块:

(1)目标识别――初期准备阶段。组织管理者根据企业的总体战略目标,分解出企业的各个分目标。

(2)隐性知识的识别与获取――前提条件。隐性知识是一种深藏于员工个人价值观念与心智模式中的知识,一般很难被识别和获取。做好对隐性知识的识别与获取,以确保企业对知识的随时获取,为下一环节做好准备。

(3)隐性知识的转换与共享――关键环节。通过隐性知识的转换和共享,避免知识垄断,发挥出知识的“外部性”和“溢出效应”,增加企业总体的知识存量,最终促进企业效率和效益的提高。

(4)隐性知识的应用――最终目的。隐性知识互动交流、创新,实现企业知识资源的不断增值。

(5)实现条件。上述环节需要在一定的软硬环境要素的支撑下才能实现。知识型企业的隐性知识管理应以企业文化、激励机制以及组织结构等软环境的设计和塑造为主,以技术为辅来实现。

三、知识型企业隐性知识管理策略探讨

要实现知识型企业的隐性知识管理,必须建立以人为本的战略管理思想。实行人本管理战略必须采取合理策略,根据知识型企业及知识型员工的特点,主要的隐性知识策略有:企业知识文化的创建、营造“非正式学习环境”、基于现代信息技术的隐性知识转化策略、建立合理有效的激励机制、隐性知识的保持和创新策略。

(一)企业知识文化的创建

知识型企业文化,是指将知识视为企业最重要的资源,能够支持有效地获取、创造、交流和利用知识的企业文化。创建一个员工乐于进行知识学习、知识共享的和谐的企业知识文化氛围,这是企业内员工实施隐性知识各项活动的前提条件。知识文化的目的是实现员工有效知识的转变,需要企业内各层次人员共同努力以及合理的组织结构做保证。一是从最高层开始。最高层通过表率管理,由上至下,推动企业的价值观从意识形态转变为可以感知的现实,让员工认识到隐性知识管理的重要性和关键性,增强员工间的凝聚力和向心力。二是促使企业结构扁平化、简单化,形成良好的互动渠道。知识外化要求弱化参与者的等级观念,简单的层次结构可以让员工较为平等地传播和反馈知识,在企业内部形成开放的、活跃的、互动的知识交流气氛。

(二)营造“非正式学习环境”

非正式学习环境是知识创新、隐性知识验证、传播与管理的天然土壤。作为隐性知识,不能用文字完整表达,只能通过示范、行为表述、适当的场景、共同的实践等方式促进隐性知识的传播和发展。在非正式学习环境中,人们在工作或消遣的同时,有意或无意地共同完成体验与认知过程,这与隐性知识所要求的传播、发展环境相符合。研究表明,非正式学习达到个体在工作中学习需要的大约70%,通过非正式学习获得的隐性知识占个体知识结构的80%左右。

(三)基于现代信息技术的隐性知识转化策略及手段

1、知识型企业隐性知识转化策略

知识型企业隐性知识管理的核心内容是将隐性知识转化为显性知识,隐性知识创新成果要推动企业的战略发展。这主要包括:相关员工个体间的转化策略;在相关员工个体与群体之间的转化策略;相关群体之间的转化策略;群体与单位层次之间的转化策略。

2、现代信息技术条件下的知识转化手段

企业利用基于计算机通信技术的共享网络,实现个体隐性知识向组织知识的转化。按照隐性知识和显性知识的四种转化过程,可以将这些知识转化手段分为四大类:(1)从隐性知识到隐性知识的“群化”转化手段。主要有电子让区、电子邮件、群件、知识论坛讨论组、即时消息、门户应用、专家定价系统等。(2)从隐性知识到显性知识的“外化”转化手段。主要有自助服务、文档工作流、内外网站内容管理、搜索引擎和全文检索、数据仓库和在线分析、智能模拟、数据挖掘和知识挖掘等。(3)从显性知识到显性知识的“融合”转化手段。主要有知识库联网、异构数据库搜索、数据仓库和数据集市、门户、组织应用集成等。(4)从显性知识到隐性知识的“内化”转化手段。主要有电子邮件、群件、知识论坛讨论组、即时消息、P2P应用、传统教学、E-1eaming等。

3、建立合理有效的激励机制

所谓激励,是指一组对组织中某个人的行为取向、努力程度和面对困难时的毅力起决定性影响的心理因素。激励分为内在激励行为和外在激励行为两类。知识管理专家玛汉・坦姆仆经过大量研究后认为,激励知识型员工的四个因素分别是:个体成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。这要求管理者对知识型员工的激励,不能以金钱刺激为主,而应以其发展、成就和成长的内在激励为主。

(1)物质激励。物质是人们赖以生存的基础,是人们从事社会活动的基本动因。所谓物质激励,就是合理的工资福利待遇,通过满足员工的合理物质需求来激发其工作动机,鼓励其工作。对于知识员工,物质激励包括以下方面:技能工资制与绩效工资制相结合;股权激励计划;福利性薪酬和非财务性薪酬。

(2)非物质激励。满足知识员工的个人成就感、受重视、工作乐趣、对未来发展的期望等精神方面的需求,尊重员工、向员工授权、对他们的工作予以认可,公平、公开的晋升制度,提供学习和发展的机会等,这些都是非物质激励。非物质激励主要包括以下方面:提供参加外部培训和教育的机会;增强事业成就感;工作自主;挑战性的工作;文化激励。

4、建立公正合理的绩效评估机制

企业的绩效评估是用一套既定的标准,就员工在某一时期内的工作表现做出评估,并将结果反馈给员工。公平公正的绩效评估是给予知识员工合理公平的报酬的前提条件,员工得到了公平公正的对待,才能够正确看待企业和工作,增强对企业的信任感和责任感,才能够积极贡献自己的隐性知识和能力。因此,企业领导必须构造公正、透明的业绩比较平台,满足知识员工的成就需要。绩效评估的方法和步骤主要有:第一,明确企业的目标分解,包括定性化目标和定量化目标;第二,知识员工的自评,可以采用交谈、汇报(书面或口头);第三,企业内部人员评价,包括上级评价、下级评价、同级评价,可以采用随机抽调人员面谈、书面汇报、表格调查、财务报告显示等;第四,企业外部评价,即客户评价,可以采用大客户面谈调查、表格调查等;第五,依据目标分解,综合各种信息,客观给出评价,反馈给知识员工。

5、隐性知识的保持和创新机制

如经济学家张维迎所说:“企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了具有现实互补性的知识。因为这些知识是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的,而在这些知识和经验中,80%都是深藏于员工内心的隐性知识。”隐性知识是构成知识型企业核心竞争力的基础,保有隐性知识最终要求企业能够留住人才。同时,做好内部隐性知识的保密,在与客户、合作伙伴进行工作交往时,必须限制、禁止隐性知识的泄露行为,在工作中增强对隐性知识的防范意识。企业必须依靠现有的隐性知识来创造更多的隐性知识,要从各个方面为知识员工提供一个隐性知识保持和创新的良好环境。通过创建知识社区和开展专业内、专业间交流,会使知识员工之间的知识流动起来,引出知识员工的隐性知识,利用创新失败宽容机制、知识成果申报机制、知识绩效实现机制等加强隐性知识创新管理。

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