知识管理趋势范文第1篇

关键词：新经济时代；知识经济；趋势

随着信息技术的发展，人类传递信息的效率在不断的增加。而各种各样的知识越来越庞杂，这对于以前的知识经济管理体系可谓是一个很大的挑战，传统的经济管理模式在新的庞杂的经济知识体系下显得十分的无力。当今的世界逐渐被越来越高速有效率的信息组成一个地球村，经济全球化的势头正锐。比如美国的经济危机产生的对全球经济的影响是有目共睹的。在知识的更替日新月异的时候，相关的资源管理模式也要做出相应的改变，以便能够取得整体的协调。

一、新知识经济时代的特点

传统的生产方式采用单元隔离，而在全球化的情况下，这种个体和个体之间，单位和单位之间的界限正逐渐变得模糊不清。比较显著的例子比如说代工模式引发的一系列争议。按照传统的习惯，因为知识的有限度，不管是深度和广度都有限的情况下，对于知识的测量工作是一个比较容易的工作。但是在现如今下，没有人能够完全说出知识到底包含着什么，而且创新意识，创造能力用简单的量化实在是不能让人轻易的得到满意的答案。现如今的会计制度已经和当下的投资决策大相径庭，而越来越多的投资决策和投资分析将会先于投资而发生。并且这种趋势即将可预见的未来会越来越明显。以往的发展趋势仍然在进行，或者可以说在外力的改变下，这种发展将会越来越快，但是改变也将不可避免的做出，在延续以前传统时同时也做出相应的改变。在信息高度流通的情况下，资本的利用率将会越来越高直到饱和。以前的经济模式可谓在这种冲击下受到了毁灭性的打击，资本的价值更在被迅速的以崭新的方式重估。可以这样说，谁掌握了以后的资本利用率，谁就掌握了以后的经济命门。

二、知识经济管理在新时代下的趋势

（一）创造性的价值和核心能力的培养

在信息的高速发展的情况下，创造出越来越大的价值是一个非常重要的能力。也是在以后的市场中的核心竞争力所在。但是在如今的模式下，我们逐渐的抛弃了以往的个人创造价值的特征，个人创造的价值虽然很重要，但是比不上一个团队的结合在一起的能力。组织的价值是建立在每个人的价值基础之上的。由于能力这个概念的虚无缥缈，要用具体的数字实在是很难测量，有研究显示个人的能力不仅仅取决于激励的大小。在一个组织里面，不同的个体发挥的作用是不同的，发挥作用的时间段也是不同的，所以不能强迫所有的个体在同一段时间都做出同样的成绩来。这对于不同的组织也同样适用，在某段时间，这个组织在研究里发现是隐藏的，并不是一直处于活跃的位置。所以，我们应该允许组织以及组织的各个单位以不同的方式存在，对于存在的位置也要允许其多样化，不管是公司的内部，外部，或者是交接的位置。为了得到公司能力的提升，为此将公司的一部分固定资产转化进而支持这些能力和资源的长远发展是有利的。这就要求公司抛弃固执的以单位的个人产量为标准的观念，而主动组织对于整体解决问题的能力。这种能力才能引致出价值的增加和创新。当然在具体的细节方面，要尽可能避免可能产生负面影响的操作。

（二）知识管理的文化方面给予足够的重视

知识管理的体系庞杂，其中不少的研究人员和学者都对其存在分歧。这是正常的现象。其分歧主要体现在对于管理的具作用，当然这要取决于组织的形式。还要一个就是在对知识管理的本质的探讨方面存在不同的见解。在本文中让我们从管理哲学维度入手。首先搞清楚一些基本的概念对下面的探讨是有用的。资讯管理和知识管理之间存在着差异，知识管理的概念有其创新性。依据不同类型的知识能够在管理方面产生的作用的不同而对其进行分类，一种是可以用文字或者语言表达的知识，另一种则是“此处无声胜有声”的知识，并不需要进行语言上的传达，这也称为外显和默会的知识的区别。这两种知识通过知识管理这一管道进行疏通和传递，诱发创新。

（三）确定中层阶级主管的组织地位

在当前的经济形势下，精益求精的创新态度是在知识管理体系中被提倡的。所以中阶主管的作用的主要性也是不言而喻了，因为他们是直接面向底下的员工把上层的创新新政策向他们传达，而传达的好坏则直接影响到了这个政策到底会出一个怎么样的后果，现有的扁平化管理已经不能完全为这种政策的有效传递而服务。这对此是一个挑战。创新是第一生产力，而知识的储备则直接影响到创新的结果。中阶主管他们作为管理知识管理人员，他们掌握着创新的主动权。有人认为这种由中介主管掌握主动权的模式与传统的模式相悖，他们变成了承担责任的中坚人员。这种管理对于知识能够应用于实际的创新是很有帮助的。这也看出来这种“承上启下”模式的精髓所在。1、管理的方式自下而上。这种自下而上的模式完全对传统的层级模式做了翻转，这种模式主要体现在高层的管理人员主要负责发出指令，中层的管理人员完全负责将这一指令传达，有创新意识的员工则负责最基本的创新工作。这种方式的优点在于将责任的分配十分明朗化，缺点则在于对于一些容易产生分歧的知识要花费比较大的成本来进行协调。2、管理的方式自上而下。这种管理的模式更多地承袭了传统的方式。这时候知识的创造不是普通的有创造意识的员工而是高层人员。与上一种模式的差别还在于在传递的知识内容本身，更倾向于属于外显得知识，因为默会的知识很难作为指令而进行传达。这种模式的优点在于管理者能够牢牢把控局面，如果这是一个非常有远见的管理者，能够提出富有洞察力的意见。但是缺点就是培养员工的惰性，并且抹杀他们的创造性的思维。3、管理的方式承上启下。这种模式则将中阶管理者放在一个中心的位置，他们变成了核心，而高层的领导者只能起到一个催化的作用，这时候外显或者默会的指令都可以被发出。

三、趋势的探讨

1、重视国际人力资源管理，对不同文化背景下的工作人员，其管理方式也要做出调整。2、知识工作者的工作意义重大，信息指数爆炸的时代，这些工作者本身不仅应该有一定量的知识储备，对于知识的分门别类的处理能力更应当给以重视。

四、结语

新经济时代对人类的发展的意义重大。发展经济的目标必须要佐以相应的知识管理才能发挥出作用，正如鸟之双翼。科学技术在推着时代进步的同时，我们的管理方法也要与时俱进，才能真正显示出威力。

参考文献:

[1]潘连乡,叶传财,韦凯华.新经济时代知识经济管理的发展趋势研究[J].企业经济,2013,02:57-60.

[2]吴文群.新经济时代知识经济管理的发展趋势研究[J].商场现代化,2013,23:196.

[3]黄义.新经济时代经济管理发展趋势探析[J].长沙大学学报,2014,03:8-11.

知识管理趋势范文第2篇

关键词：图书馆；知识管理；发展趋势

一、知识管理概述

要正确理解知识管理的含义，首先必须明确以下两点：第一点，知识是该管理的对象，同时包含了本地知识、远程知识、有明确载体的显性知识，以及停留在大脑中的经验、技术等隐性知识[1]。第二点，知识管理并不只是对知识的简单收集、加工、组织以及传播，更是对知识创造性的利用，实现知识的转化和隐性知识共享。换句话说，知识管理就是将隐性知识表达为显性知识的外在化过程，并在实践的过程中不断吸收显性知识，使其转为隐性知识的内在化过程，其最终的目标就是促进知识创新，成为推动社会进步的主要助力[2]。

同时，知识管理的内涵还体现在如下三个方面：第一，以人为本是知识管理的灵魂。因为知识是人思维的产物，只有充分发挥人的主观能动性才能创造产生，而且其存在也依附于人自身。所以，要实现知识创新的管理目标，就需要借助人的知识应用[3]。第二，知识管理以信息技术为主要工具。在知识创新中，信息技术能够发挥出巨大的作用，是最根本的动力。从某种程度上来看，知识经济体系的形成正是由于信息技术的发展。第三，知识管理的直接目标和实现的方式都是知识创新。作为知识管理的两个重要组成要素，人以及信息技术的主要目标是，在现有知识的基础上，人充分发挥主动性和创造性，作出正确的决策，实现最终目标，即个人和社会的稳定发展。

二、图书馆知识管理和企业知识管理的区别

（一）指向性区别

和企业知识管理比较，图书馆知识管理的指向有所区别。前者是内部是为实现自身特定的利益而形成的有组织的活动。而且这种利益主要表现为企业智力资产的增值、产品的知识创新行为和企业生产效率的提高。但是图书馆的知识管理的指向则是向社会传播知识，为其他社会团体、组织或者个人的知识创新提供一个获取知识，实现知识交流的平台。

（二）知识开放共享的目的区别

企业的知识管理侧重于内部知识的共享和相互交流，主要目的是为了提高企业员工的工作能力和组织的工作效率，更好的适应社会环境的迅速变化，增强自身的应变能力和创新力。但是图书馆的知识管理基于其外向性特点，主要的原则 是面向全社会的知识共享和沟通，提供公开性的知识资源，促进整个社会群体的知识创新能力的提高。

（三）知识的侧重点不同

图书馆知识管理是建立在文献资源基础之上，一次作为隐性知识转换的前提条件，在知识的侧重点上，和企业管理存在较大的差异。在企业的知识管理中，管理者认为决定员工个人能力的根本性因素是隐性知识。该知识也是员工长期经验累积的精华，能够为创新提供不竭的动力源泉，所以他们知识管理的侧重点就是对隐性知识的充分挖掘和利用。但是在图书馆中，知识管理的前提是大量的文献资源，将和这些文献资料具有密切联系的隐性知识转化为显性知识，供读者使用是其知识管理的重点。在这个转化和利用的过程中，隐性知识是通过咨询和检索系统等方式来获得的。

（四）获取知识的方式和平台不同

图书馆知识管理的知识获取和流动平台的建立，主要依靠现代化的信息技术。随着信息时代的到来，计算机技术、通信技术和其他高新科技的不断进步，计算机自动化管理已经广泛应用在信息管理领域，而且正逐渐朝着网络化和数字化的方向发展[4]。图书馆建立了现代化信息网络系统，所以信息的搜集可以通过专门的信息收集系统完成，然后利用信息的处理系统，将有用的知识筛选出来，去除陈旧、多余和不合适的内容，实现图书馆知识信息数据库的信息存储和更新。读者如果需要某一方面的知识，就可以利用计算机网络来传输相关的知识信息。由于图书馆的知识不具备企业的环境条件，所以其获取知识的方式和平台需要的借助现代信息技术。

三、图书馆知识管理的发展方向

（一）加强图书馆的人力资源管理

在图书馆的知识资源中，创造力最强的资源就是人力资源管理。该资源管理是图书馆知识管理的关键内容，有助于提高图书馆提供知识服务的水平。在科学技术进步的促进下，越来越多的现代技术开始在图书馆的管理中广泛应用。作为图书馆的管理员，不仅仅要对现有的知识信息进行整理和归纳，还要充当网络的管理员。为了胜任该岗位，就要求图书馆的工作人员要掌握扎实的专业知识，能够熟练运用现代化的科学技术和网络技术，具备高水平的信息素质。所以图书馆知识管理在未来发展的过程中，要加强对人力资源的管理，充分开发，合理利用，建立完善的激励制度。同时，还应该对图书馆工作人员加强专业培训，实行

终身教育，努力提升他们的科学知识水平，充分发挥他们的潜能，促进图书馆知识管理最终目标的实现。

（二）充分利用网络资源

互联网中具有丰富的资源，由于涵盖的内容非常庞杂，所以其资源的质量良莠不齐。根据图书馆进行知识管理的馆藏需求，应该安排一批专业的技术人员，从庞杂的网络资源中，充分挖掘一切可利用的资源，将分散的文献资源集中起来，然后进行分类、归纳和整理，使之从无序状态转变为有序，并以此为基础，提高文献信息数据库的质量。同时，通过图书馆采购、馆际互借和网上搜索等方式，实现印刷型、电子型、网络型等多种类型知识的并存，共享知识资源。所以，图书馆在进行知识管理时，应该尽量在知识内容上突出自身的特色。

（三）健全图书馆的组织结构

在资源共享和交流的基础上，实现新信息源的增加，创新信息成果，建例良性的循环系统，是图书馆知识管理进行信息资源开发的理想状态。随着现代化信息技术的发展和在图书馆的广泛应用， 图书馆的功能不断拓展， 并形成了一些新的业务链。而业务链中新增的环节无法得到原有组织和机构的支持， 造成图书馆的运转不畅和功能失调。这就促使图书馆重新设计业务流程， 进行机构重组。高校图书馆组织结构应该扁平化， 变纵向结构为网络式结构， 改变传统的流水线式的工作流程[5]。同时，应调整一些部门的职能， 并增加一些新的部门， 以适应新形势和新技术的要求， 保证图书馆的有效运作。

结束语

综上所述，本文全面、深入的分析了图书馆知识管理的含义、特点和发展方向等三个方面进行了具体讨论，为我国图书馆知识管理的发展提供了借鉴。

[参考文献]

[1]刘雪飞，张芳宁.图书馆知识服务模式及发展趋势分析.图书馆理论与实践，2012，10（17）：110-112.

[2]柯平.图书馆学科发展趋势及未来重点领域.现代情报，2013，08（12）：3-8.

[3]袁红军.基于知识整合的图书馆知识咨询服务创新绩效研究.情报理论与实践，2013，10（19）：69-72.

[4]刘家平.知识管理是高职院校图书馆的发展趋势.天津职业院校联合学报，2010，05（03）：141-142.

知识管理趋势范文第3篇

关键词 虚拟化人力资源管理 虚拟组织 开放系统 业务外包

1 引言

虚拟化人力资源管理（virtual human resource management）是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，以人力资源管理职能业务外包的形式，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。总体而言，虚拟化人力资源管理的出现，是对人力资源管理职能应更加战略导向、更灵活、更高效和更好地满足需求的要求所导致的结果。具体而言，直接导致虚拟化人力资源管理产生的原因有虚拟组织的出现、现代信息通信技术的发展。

1.1 虚拟组织的出现

虚拟组织也叫虚拟企业（virtual enterprise），指两个或两个以上的企业为了完成某一特定任务，利用电子手段在短时间内迅速建立起合作关系而构成的网络式联盟组织，它利用信息通信技术打破联合企业间的时空间隔。这种联盟组织分合迅速，目的在于利用变化多端的种种市场机会；在联盟组织内部，所有公司各自发挥自己的竞争优势，共同开发产品并迅速推向市场。

虚拟组织作为一种全新的联合企业组织模式，具有以下主要特征：精华集成。虚拟组织的本质思想是优势互补协同共进。不同的加盟公司通过组建虚拟公司贡献各自的核心优势，将各自的劣势功能外部化，从而在竞争中最大效率地利用企业资源；技术先进。组成该类联盟组织的公司，以信息网络为依托建立动态联盟，使企业成员之间的信息传递和业务往来得以实现；彼此信任。联盟成员之间建立起相互信赖的伙伴关系是成功的关键。成员公司之间可以分享技术、分担费用，相互取长补短，各自发挥优势；反应迅捷。这一新型的组织模式并无专门的领导机构，相互合作通过计算机网络，同时根据市场机遇和各自优势聚散自由，从而能够对企业内外部客户的需求做出更为迅速的反应。虚拟组织由于借助信息网络，形成了一种力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的组合，它大大降低了组织的开支，提高了工作效率，扩大了服务范围，缩短了产品进入市场的时间，进而为各个公司提供了发展的力量和广阔天地。

1.2 现代信息通信技术的发展。

微电子和信息技术的发展日新月异，除了我们熟知的摩尔定律（每18个月在价格不变的情况下，微芯片的处理速度倍增）外，gilder定律显示每12个月通信系统的带宽增长3倍；metcalf定律显示网络的价值将以其节点数量的平方速度增长。it产业的技术进步带来的溢出效应极大地推动了其它部门和产业的发展，也深刻地改写了知识经济时代的“游戏规则”：数字资产规则，数字资产在被使用过程中没有损耗；新规模经济，小公司在由大公司主导的市场上也可获得较低的单位成本；新范围经济，同一套数字资产能够同时在不同的市场上实现价值；新交易成本，虚拟价值链中的交易成本比实体价值链中的要低得多。

现代信息通信技术的惊人进步，使得虚拟化人力资源管理成为可能。internet、intranet、extranet、移动电话、寻呼机、电子邮件、语音邮件及视频远程会议等通信媒介都在对人力资源管理的业务外包及促进虚拟组织内外部协作的过程中发挥着关键性作用。

目前对虚拟化人力资源管理的研究仍处在起步阶段，lepak和snell在1998年发表的文章“virtual hr:strategic human resource management in the 21st century”以战略性人力资源管理的视角切入研究，在虚拟化人力资源管理领域做出了开创性贡献。赵春明在国内较早的一本研究虚拟组织的专著《虚拟企业》中讨论了虚拟企业中的人员领导与激励问题；徐小军等在编著的《虚拟企业经营管理方法和实例》中介绍了虚拟企业小组的新工作方式。

2 开放系统与虚拟化人力资源管理

系统科学认为，一个系统如果与环境有输入或输出或输入—输出关系，就称为开放系统，否则就称为封闭系统。换句话说，凡具有边缘要素的系统，就称为开放系统；凡不具有边缘要素的系统，就称为封闭系统。所谓边缘要素，用系统科学的术语来解释，是指具有下列性质的要素：它的输出不转化或不完全转化为其他要素的输入，或者它的输入不是或不都是来自其他要素。根据以上对虚拟组织特征的描述，虚拟组织显然属于一种开放系统。

虚拟组织作为开放系统以各种方式如联合、委托、购买等借用企业外部力量（outsourcing，在本文中统称为“业务外包”），对企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。企业可以获得诸如设计、生产、销售、服务等具体的职能，但却不一定拥有与上述职能相应的实体组织，而是通过外部资源力量来实现其功能的，即将上述职能“虚拟化”。这样的转变同样发生在人力资源管理职能领域，为了更好地满足自己的战略目标，很多人力资源部门日益变得虚拟起来，它们更多地依靠外部资源来推行各种人力资源活动。

2.1 人力资源管理虚拟化的决策模型

随之而来的问题是人们应该将哪些人力资源子职能（hr sub-functions）和活动（hr practices）进行外包呢？我们对lepak和snell的模型进行了改造，以此作为在该问题上帮助组织决策的工具： （见图1）该模型有两个基本维度：价值和独特性。价值：如果一项人力资源子职能或活动有助于企业获得竞争优势或增强核心竞争力，那么它就具有较高的价值，因此适宜保留在组织内部，由人力资源管理部门施行；反之，适宜将这部分业务外包给外部组织和专家。独特性：如果一项人力资源子职能或活动是该企业所特有的，或是在外部市场上难以获得的，那么它就具有较高的独特性，因此适宜由自己的人力资源管理部门施行；反之，适宜将这部分业务外包。

当我们把这两个维度结合起来考察时，可以大致将人力资源子职能或活动分为四种类型：核心类，它们的价值和独特性都较高，公司为了增强自身的竞争优势，多将它们交由自己的人力资源管理部门施行；与此相对应的是类，这些人力资源子职能或活动为企业贡献附加值的能力有限，并且外部市场上标准化的服务就足以满足企业的要求（比如工资发放、退休金管理等事务性职能），把它们外包当然比自己施行更有效率；传统类，那些虽然有助于企业获得竞争优势的人力资源子职能或活动，但随着信息技术的发达、人力资源软件和数据库的功能升级而日益标准化，因此可以从组织外部很方便的得到；独特类，指那些虽能满足企业的特殊需要但并不直接创造附加值的人力资源子职能或活动。长期以来，ibm、at&t与ford雇佣了一些工业心理学家、律师和会计师，用来进行人事调研，现在大多数公司急剧减少或干脆取消了这一人事调研子职能，而改为委托外部的专业咨询公司或大学提供服务。参见上图可知，位于右上三角形范围的人力资源子职能或活动适宜由组织自身的人力资源部门来执行，位于左下三角形范围的人力资源子职能或活动适宜以虚拟化人力资源管理亦即业务外包来施行。人力资源管理业务外包的基本形式有联合、购买和委托等。

2.2 人力资源管理虚拟化的实施形式

联合：在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其他企业，甚至与竞争对手建立起合作关系。at&t等30个大型企业组织人才联盟。加盟企业可相互推荐即将下岗的熟练员工。人才联盟还采取标准化人才评估方法，为加盟企业选聘合格的员工。

购买：位于弗吉尼亚亚历山大的职业安置登记公司，将求职者的履历编制成数据库，然后放到一个计算机信息公司的网络上，所有同该网络连网的企业、服务性组织和政府机构都可以查询这些信息，已经购买了这种网络服务的企业大约有50000家。

委托：过去，几乎所有的公司评测员工"业绩"的标准都一样--产品卖得好不好，这是以产品为中心的。从2000年11月1日开始，惠普公司启用新的评测标准。比如全面客户体验模式的一个指标是这样制定的：惠普委托一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一个标准。

这里值得指出的是，在采用以上模型决定某一项人力资源子职能或活动是否应该虚拟化（业务外包）时，没有一成不变的标准，一项人力资源子职能或活动可能在公司a属于核心类，在公司b就属于类，还可能在公司c属于传统类；此外不同公司在对待同属于一种类型的某项人力资源子职能或活动时也会采取不同的决策，如对于同属传统类的子职能员工选聘，微软不惜代价地自己实施招募、测试、面试、录用等一系列活动，而思科公司则认为最有效的方式是通过猎头公司选聘，现有员工中有40%是通过这一渠道网罗进来的，与大多数公司仅仅利用猎头公司招聘高层管理人员不同，思科利用猎头公司招人从上到下不分职位。

2.3 虚拟化人力资源管理的积极与消极功能

人力资源管理职能业务外包，首先能使组织把资源集中于那些直接对企业的竞争优势作出贡献的子职能或活动上，这样人力资源部门可以更好地加强自己创造附加值的活动。比如日常事务性的人力资源管理工作像招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等，由于这部分子职能或活动较少从本质上对企业的核心价值产生影响，就可以考虑将它们转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其核心工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等，人力资源管理者应注重履行其战略职能。

其次由于减少了分配在行政性、事务性、非经常性人力资源子职能或活动上的资源，人力资源管理的开支大大地降低。在美国，一个典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支会是此数目的2—3倍。上述行政性、事务性、非经常性子职能或活动的支出构成整项人力资源管理开支的相当大部分。

此外某些人力资源子职能或活动的外包，大大增进了人力资源部门服务组织的效能，更快更好地满足顾客的要求。特别是当人力资源部门无力、不善长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员则是必然选择。例如在招募员工时，当企业过去的经验显示，自己很难招募到足够而合格的工作申请人；某一特定的空缺职位必须立即有人填补；在招募活动的对象正在被自己的竞争对手雇佣的情况下，由就业介绍机构与他们联系更为方便。在这些情况下，组织就需要委托猎头公司一类的就业介绍机构为自己招募员工。据美国一项研究结果，有多达77%—93%的公司将部分人力资源职能外包。

当然，就像人们在研究虚拟组织的其它职能时所发现的问题一样，人力资源管理职能外包同样也可能带来消极影响。首先，如果仅仅出于减少开支的目的而决定业务外包，就往往会导致战略上的短视。尤其当组织对人力资源管理的业务外包管理监控不善时，无论实施效果还是开支节省都难如人愿。其次，如果公司的人力资源管理职能处于各种与外部签订的合同的约束关系中，它满足变动的组织需求的灵活性就会降低。再次，过多的业务外包及对外包的管理不当会直接影响到人力资源部门的战略性贡献能力及在组织中的地位。

2.4 人力资源管理职能业务外包的趋势对人力资源部门的影响

从人力资源管理发展的角度看，人力资源管理职能业务外包的趋势客观上要求人力资源部门必须积极地转变自身角色：

(1) 人力资源管理职能日益虚拟化，人力资源部门工作的重点需要由以往对活动的管理逐渐转变为对过程的管理。例如过去自己管理具体招募活动，而现在委托就业介绍机构就需要监控外包过程（包括提供工作描述、限定选拔工具、定期审阅候选人员的材料、与一到两家就业介绍机构建立长期性关系）。

(2) 随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系相互依赖的虚拟组织的组成部分，人力资源管理人员的角色应该由某领域的专家转变为开阔战略视野的通才，他们应掌握大量信息，和内外部资源拥有者建立有良好关系，与掌握know-what（理论原理）与know-how（技术专长）方面的知识相比较，掌握know-where（资源所在）与know-who（由谁提供支持）方面的知识无论对于组织还是他们自己都会更为重要。

(3) 随着现代信息通信技术在联系虚拟组织各个组成企业与整合各项外包的人力资源子职能或活动方面发挥越来越重要的作用，迅速适应、掌握it技术并深入开掘其在虚拟化人力资源管理方面的巨大潜能，将是摆在人力资源部门和人事经理面前的艰巨任务。

知识管理趋势范文第4篇

知识经济，就是以知识为基础的经济，是与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态。工业化、信息化和知识化是现代化发展的三个阶段。创新是知识经济发展的动力，教育、文化和研究开发是知识经济的先导产业，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门，知识和高素质的人力资源是最为重要的资源。知识经济与传统经济管理模式不同，是以知识为基础条件的经济，传统经济发展模式往往以环境换发展，虽然经济飞速发展，但是环境被大肆破坏；知识经济是人类创造过程中的产物，对传统经济模式中不利于发展的方面进行了弥补，在有效改善环境的同时，进一步推动经济的发展。

二、新经济时代经济管理的基础

近十年来，世界经济格局的变化促使新经济时代形成了自己独特的发展轨迹，其各产业的业态、货币表现和市场状态，都呈现出独特性。本文对当前新经济时代以下几个方面的特征进行了分析：

（一）经济行为蕴含的社会意义。随着社会经济的不断发展，经济行为被赋予了更多的社会意义，传统经济发展时期，通过工业化进行资本的原始积累，环境破坏明显、拜金思想盛行等一系列的社会矛盾，这些负面影响不断持续，在各种矛盾不断激化的大背景下，新经济时代的发展需要考虑的社会意义显得尤为重要。

（二）投资模式的转变。新经济时代正处于对旧经济时代的投资模式进行解构和重建的过程，与旧的经济模式相比，新经济时代除了考虑实体投资外，无形投资也不容忽视，经济体在经济市场中执行投资的时候，必须要进行投资分析，新经济时代下兴起的以互联网、计算机为代表的网络技术，促使经济体在进行会计核算及财务预算等决策上更加审慎，因此投资分析的框架也更加细化、更加复杂，给经济管理行为带来了严重影响，同时也赋予了资本更新的价值和意义。

（三）无形资产的量化。知识经济问题是由20世纪末美国资本主义国家提出的，即将信息、创造力、管理能力、情报和知识等无形产品进行一般价值衡量，如何进行衡量，衡量的依据是什么都是需要研究的课题，经济管理与无形产品进行结合，对其价值进行量化，是新经济时代经济管理活动的基础。

（四）生产单元的圈定。在旧的经济时代，生产单元界线明确，随着新经济时代的来临，生产单元的细致化成为衡量各个生产单元生产贡献的重要尺度，生产单元的界定出现了争议，尤其是代工企业的出现，委托方提供加工技术，生产方进行加工，生产单元应该如何界定，无形产品的量化这一问题处于弹性区间之中。

三、新经济时代知识经济管理发展趋势

无形产品是新经济时代的关键，对知识的把握决定了新经济时代经济管理的发展趋势。

（一）企业对知识的创新管理。新经济时代，企业的日常管理过程中，应当促进不同类型知识之间的转化，为创新奠定基础。将管理哲学作为知识管理探讨的基础，掌握其内涵，强调创新这一重点内容，深入了解，将工作过程中的繁杂问题进一步理清。管理层在管理过程中应该服务于创新，对阻碍创新进行的外部因素及时处理，企业应侧重于组织内部成员的管理，为员工提供一个更为合适的创新氛围。经济环境不同，其操作规程、运行原则也不同，不同的管理阶层应用不同的管理方式与方法，使内部成员面对各种知识管理的挑战时，其执行、规划过程能够打破繁文缛节，勇于创新。

（二）核心能力的管理和构建。价值的创造是以能力为基础的，构建企业核心能力，形成更强的竞争模式，是组织价值实现的有效途径，充分体现出组织的价值，因此企业进行创新的知识管理，需要对企业团队中个人的创造力进行激发，根据成果判定员工价值，创新是组织管理人员创造新的组织形态和产生新的组织结构的产物，以行动管理与能力引导创造自身价值和企业价值的过程，创新学习是企划与人文精神的有效结合，亦是强化在新经济时代下的知识经济管理关键的核心，人才是关键，也是核心竞争力的优势体现过程。

（三）经济管理中人才结构的整合。知识管理中创新管理的落实离不开中层管理人员职能的发挥，在对经济管理中人才结构进行优化设计的过程中，需要实现管理层次的多元化，就要打破传统形式，确保人才所占的管理地位。在知识管理中推动创新发展的动力来源于知识漩涡，知识组织管理者所负责的管理形式是知识创造与转化，管理者需要学习承上启下的知识管理模式和知识管理未来的发展趋势。新经济时代下，对经济管理人才的需求逐渐转变为复合型人才，这就需要复合型人才掌握更多的技术与管理能力，从而为新经济时代企业的经济管理活动开展带来帮助。

（四）经济管理层次多元化。经济管理的多元化是以保护弱势群体为原则。人力资源的多元化是指在工作多元化的基础上，对组织进行有效的转变。高层管理者在管理中应将自己定位为导师角色的复合型人才，既要有宏观管理能力，又要有微观操作的技术，在企业人才碰撞中，发挥调和作用，从而实现人才资源的高校利用。人才的管理与知识管理的结合是经济管理的核心内容，管理者应当重视员工的操作技术，对员工实行技术知识保护的经济支持，使员工感受到企业的关怀，促进员工对于知识、技术在系统内的整合及交流。

四、小结

知识管理趋势范文第5篇

关键词：知识经济；人力资源；管理创新

一、企业人力资源管理环境分析

系统管理学派认为，企业是一个由相互联系、相互影响的各个子系统所组成的有一定目标的开放系统，必然要不断地与外部环境进行物质、能量、信息的交换，同时不断地调整内部各个子系统之间的关系以维持系统的有序运转。人力资源管理是企业管理系统的一个子系统，因此它同样会受到企业内外因素的影响。知识经济时代，影响人力资源管理的环境因素主要有以下几方面：

(一)经济全球化

英国社会经济学家莱斯利·斯克莱尔(Leslie Sklair)认为：“全球化是以经济全球化为核心，包括通讯、旅游及生态的全球化为基本内容，而以文化及社会、政治影响为直接后果的一种社会变化趋势。它揭示的是全球不分贫富、不分种族、不分信仰、不分国界日益密切的相互依存状态。全球化的提出，标志着地球上人类作为这个整体的相互依存已经达到前所未有的新水平”。正如彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)所言：“所有机构都需要以全球性的竞争力作为战略上的目标。不论企业、大学还是医院等，除非它能与同业中世界级的领导者并驾齐驱，否则不会有存活的希望，更不用说成功了”。

我国于20世纪70年代末开始了由高度统一的计划经济向社会主义市场经济体制转型，在本世纪初又加入了世界经济贸易组织。企业必须逐步尽快适应这种经济全球化环境，企业可以在全球范围内配置企业的各种资源。因此，企业必须从全球化的视角，来思考、解决企业人力资源管理问题。

(二)新技术的应用与发展

以信息技术、生物工程、纳米技术等为代表的新技术广泛运用于经济社会的各个方面，促进了社会生产组织形式发生了变化，企业中人与人之间的关系也相应发生了一定的变化。特别是计算机技术、信息技术的迅猛发展，使企业建立了人力资源管理系统，为企业管理信息搜集、决策提供了便捷，也为员工职业生涯设计、职业发展创造了条件。同时新技术应用也使企业简单技巧性工作岗位减少，综合性技巧工作岗位增加，即体力劳动者逐步转变为“知识工人”，员工培训、员工职业发展尤其重要。新技术的应用与发展给企业带来了新的机遇与挑战。

(三)快速变化的市场需求

对于任何一个企业来说，满足消费者的需要是其立足之本。随着经济社会的发展，东西文化的交流与碰撞，人们的需求呈现出个性化、理性化趋势。新技术的迅速发展，从而使国内外市场冲破地区界限、行业界限和时间界限，消费者可以不受任何限制，通过网络搜寻及选择理想的商品，销售商之间竞争激烈，消费者对产品越来越挑剔，消费者面临更多的产品选择。消费者的需求逐步从低层次需求向高层次需求转变，即从物质需求向精神需求转变。以技术革命为推动力的知识经济的发展，一方面使社会财富迅猛发展，另一方面，使广大消费者生活水平提高，并使消费者需求发生较大变化，消费者的偏好越来越难以把握，消费者需求变化速度加快。为适应市场需求变化，企业管理要进行创新，特别是人力资源管理要适应这一快速变化的市场需求。

(四)工作性质发生变化

技术的变化不仅仅改变着社会生产组织形式，它同时也改变着工作的性质。在农业经济时代，人们工作的主要性质是顺应自然环境，与自然环境的抗争中求得生存；在工业经济时代，人类在对自然规律有了较为广泛认识，并能利用自然，改造物质世界，逐步提高、扩大对自然的驾驭能力。知识经济时代，人们的工作性质发生了变化，人们需要学会如何相处，寻求合作的新形式，创造人与自然，人与人及人自身的和谐。努力探索人与自然的新平衡点，追求生态良性循环。在发达的资本主义国家，人们可以看到一种持续不断地从制造型工作向服务型工作转变的现象，这些服务型岗位产生了对新型的“知识型”员工的需要，招聘与录用工作的重心正在迅速地从体力工人和行政事务人员向知识型员工转移。因此要求企业采用新的人力资源管理方法来对他们进行管理。

二、知识经济条件下，企业人力资源管理的发展趋势

21世纪的企业面对的是知识与网络化环境，需要从根本上重构赢利模式，提升人力资源体系、信息系统、文化系统、学习机制、创新机制在企业内部的地位，形成基于知识的能力结构，只有这样才能适应知识经济时代的竞争环境，构造起新的企业核心能力，使企业在21世纪的竞争环境下立于不败之地。

传统企业的赢利模式是以物质产品为中心，获利的多少取决于物质要素和资本要素投入的多少。而知识经济时代要求企业适应“快变”和“不确定性”的环境，构建基于知识的企业赢利模式，这种赢利模式的关键在于知识创新、在于人力资源管理创新。

(一)以人为本，促进人的全面发展

人是企业中最重要的资源，特别是知识经济时代，人力资本取代物质资本成为企业能否持续发展的决定性力量，企业必须树立以人为本的价值观。

人本管理在本质上是以促进人的全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人的全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。如摩托罗拉公司奉行的道德标准：“保持高尚操守，对人永远尊重”。充分体现了企业对人的重视与尊重。诺基亚提出“以人为本”的经营理念，包含了“以人(研发)为本的科技创新体系”和“以人(顾客)为本的市场竞争思维”。因此，人本管理的核心是尊重。在人力资源管理具体活动中，要充分尊重个性差异。人才优点越突出，往往缺点也就越明显。对这种人才求全责备，势必会将其埋没。所以，用人难，容才更难。一个人的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。

在企业中，人本管理中的“人”指的是企业员工。一切管理活动的出发点和归结点是从满足企业员工作为劳动者的需要出发，以劳动者的素质技能提高和全面自由发展为目的。人本管理的目的在于实现劳动者的全面发展。人的全面发展成为管理的最终目的。社会个体由于个人条件各不相同，需求的层次也不相同，但受尊重是共同的需求。要调动人的积极性，必须充分尊重个性，建立一个开创性的、员工主动参与问题解决及决策的组织氛围，促成团队成员的优势互补，这是人本管理精神的核心。

(二)基于“心理契约”的劳资关系

心理契约是组织与个人双方彼此对对方付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成份是双方隐含的非正式的相互责任。美国著名管理学家埃德加·沙因(E·H·Schein)指出，尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。正式的经济契约不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补经济契约留下的空白。心理契约的暗含条款能够弥补雇佣关系中正式文本规定的一些不足，降低员工与组织双方的不确定性，从而增加个人与组织的安全感和相互信任感。员工以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。

美国管理学会主席劳伦斯·艾帕雷曾说：管理不是管物，而是开发人才。组织中管理者的责任就是培养员工，帮助他们发展才能，完成工作。建立以这种心理上的期望和义务为基础的心理契约，必将极大地推动个人和组织的共同发展。心理契约是人力资源管理的重要基础。管理者要正视它的存在和影响，让无形的心理契约变成吸引、激励和保留人才的有力工具。心理契约同经济契约相比，主观性的特点决定了其度量存在较大的困难，一般只能进行定性或简单的定量研究；变动性的特点决定了心理契约构建是一个动态的过程，在这个过程中必须进行必要的维护。同时，在心理契约构建和维护的过程中，组织管理者的素质也是一个必须考虑的变量。除了要正视组织与员工之间的心理契约问题，而组织成员之间、团队成员之间的心理感受问题，也是在管理实践中需要加以研究和解决的内容。

(三)突出战略地位，形成企业持续竞争优势

20世纪80年代以后，西方经济发展过程的一个突出现象就是企业兼并，为了适应兼并发展的需要，企业必须制定明确的发展战略，因而战略管理逐渐成为企业管理的重点，而人力资源管理对企业战略的实现有着重要的支撑作用，所以从战略的角度思考人力资源管理的问题，将其纳入企业战略的范畴已成为人力资源管理的主要特点和发展趋势。

战略性人力资源管理要求人力资源管理的战略和行为与组织的经营战略结合起来，通过有效的人力资源管理活动，招聘与录用合适的工作人选，培养员工的献身精神，提高组织的实施战略能力。人力资源管理不仅仅在战略的执行中扮演着重要角色，同时在战略的规划过程中，人力资源管理者参与并影响决策过程，有的企业甚至围绕自身的人力资源优势来制定发展战略。

突出人力资源管理的战略地位，更重要的是将员工视为企业竞争优势的来源。因为许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。然而，通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。因为一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。例如，招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他；即使能够保住他，也不意味着他对组织有高度的承诺，也不一定形成持续的竞争优势。

(四)构建学习型组织，提升企业集体学习能力

彼得·圣吉(Peter Senge)在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》著作中提出“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。他提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。强调要不断深入学习并加深个人的愿景，超越过去，超越自我，突破固有的思维方式和行为模式，建立组织的共同愿景，激励组织成员，通过“深度汇谈”寻找有碍于学习的因素，培养组织形成系统观察和系统思考的能力，培育集体的学习能力。将这种学习优势转化为创新能力，并形成核心能力。正如美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)所指出的那样：最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及将其迅速转化为行动的能力。

在企业内部，学习型组织讲究员工间既合作又竞争，组织中的团队精神至上，知识共享成为人人都遵循的价值观。在知识的共享过程中，企业成员的能力得到提高。如麦当劳通过建立大学，对每一个加盟店的经理进行培训，保证了麦当劳全球标准化的产品和服务，并且不断改善，这已成为麦当劳文化的一部分。麦当劳通过这种知识共享的方法创建了麦当劳品牌，构筑了企业的持续竞争优势。培育核心能力，并不意味着比竞争对手在产品研究和开发方面投入更多的资金，核心能力来自于组织成员的相互交流和共同参与，来自于组织集体学习能力。科学技术的迅猛发展，市场的瞬息万变，竞争日趋激烈，人力资源的管理在于促进组织成员团结协作，发扬团队精神，形成集体学习的文化氛围。