金融的危机细节范文第1篇

【关键词】后金融危机时代 中小物流企业 问题和挑战＼

随着经济和社会的不断进步和发展，极大的促进了物流业在国内经济的发展。在最近的十几年里，国内的物流业得到了迅速的进步和发展。当前我国已加入世界贸易组织，为国内的中小物流企业直接与国外的大型物流公司开展竞争提供了方便，与此同时还和国际经济的走向产生了不可分割的联系。打开国门，能够使国内的物流直接面对国际竞争，也为其提出了新的问题和挑战。

一、中小物流企业发展的时代背景――后金融危机时代

物流业是经济快速发展的必然结果，而中小物流企业的发展也离不开时代背景的影响。由于当前国内物流业处于完全开放的状况，从而促进了国内中小物流企业的迅速发展。在当今经济全球化不断发展的情形下，任意的金融危机都会对整个世界造成影响。西方发达国家爆发的金融危机，会蔓延到全球，国内也遭到波及，对中小物流企业的长远发展更是受到严重的打击。通过近几年来相关国家和政府的改革与战略调整，有效的复苏了国内经济，也使得金融恐慌进入了后金融危机时代，可是后金融危机时代的到来并不能够代表危机已经远离，造成危机的根本因素还没有彻底消除。对于中小物流企业而言，后金融危机时代的到来充满着转机和挑战。因此如何应对后金融危机时代的各种机遇与挑战，成为国内中小物流企业在后金融危机时代下面临生死存亡的重大问题。

二、中小物流企业的发展与存在的问题和挑战

（1）战略规划不足，缺少战略眼光，导致国内中小物流企业对市场的预期和实际偏差比较大，不能够根据实际情况来制定具体的战略方案与实施步骤。由于众多中小物流企业对自己今后的发展没有长远的规划，不能够清晰的制定战略规划和路线。这对于中小物流企业而言，是极为致命的。即使一些中小物流企业详细制定了战略规划，也难以得到有效的实施，从而使得规定成为一纸空文。

（2）中小物流企业的规模比较小，且资金投入比较少，从而制约了企业基础物流设备的更新与物流信息化管理系统的建设。对于物流基础设备而言，其不仅包含了仓储运输包装和交通，以及现代化货物集散等方面。此外还包含部分由国家和政府投入建设的公共物流设施与公共物流场地建设等。这是保证物流业正常运作的重要基础硬件设施，是必不可少的物流信息化管理系统。这是借助电子商务与信息管理系统对市场进行掌控和跟踪服务与现代化的高效率管理，可是在现实生活中，对物流的信息化管理系统建设，不仅需要投入较大成本，也需要比较高的技术含量，还要有大批专业的信息化高层人才。与此同时，中小物流企业还没有足够的资金投资，因此物流基础设备的更新也比较较慢，这更加严重的影响了企业的物流效率，使企业失去市场，走向恶性循环。

（3）不能够提供种类齐全的物流服务种类，单一死板并且项目比较少，其往往只负责运输，而缺少创新精神。对于物流服务而言，其是从收货到发货整个过程中的系统化服务链。虽然对运输的要求比较高，可是包装存储环节，以及分配派送货物等环节也需要得到重视。因此许多国际大物流公司将物流过程中的所有环节，都看作为企业核心竞争力的重要表现。与此同时，还着重强调速度，因此国内中小物流企业若想在激烈的竞争中处于不败之地，首先要重视各个环节，不断的提供人性化和高效率的物流服务，大力提高运输的速度和效率。

三、中小物流企业应对后金融危机时代的各种问题与应对挑战的对策

经历了金融危机的冲击，国内中小物流企业的发展较慢。在各种竞争压力下，国内中小物流企业的弊病被充分的暴露出来，然而这也是一次对企业进行重新整合的机遇。当前到了一个能够全面转型和调整的紧要关头，需要中小物流企业抓住机遇、及时调整。从而在激烈的市场竞争中生存下去。本文详细的研究和分析了现实生活中中小物流企业在应对后金融危机时代中展现出来的问题，提出了以下两方面的发展对策与思路：

（1）为了有效的提高国内物流中小企业的竞争力，各个企业之间要建立其密切的合作关系，结合现实需要，化零为整、扬长避短，从而共同抵御国际大型物流公司的竞争和打压。这是因为在核心竞争力上，国内中小物流企业与国际大物流公司相比，还存在着比较大的差距。如果彼此独立、争夺市场，极有可能受到内外竞争同行的打压；而国内企业若是能够共同发展和开发，结成物流同盟，共同建设信息化管理系统，在结合自身优势的基础上，不断的发扬自身的优势，从而实现资源的互利互补。

（2）要结合自身发展实际，制定出长远的有远大发展前景的企业规划。与此同时，还要做好战略部署，为企业的长期运作奠定良好的理论基础。俗话说纲举才能目张，因此必须重视战略规划的制定，充分的了解市场，从实际出发，从而确定企业的未来发展走向，找准自身定位。

四、结束语

本文通过对后金融危机时代中目中小物流企业面临的问题和挑战进行了详细的分析和探究，提出了对国内中小物流模式的优化途径。与此同时，还综合了多方面的因素，提出了有助于中小物流企业发展的物流模式，并且对后金融时代国内中小物流企业的优化发展提出了具体的建议，同时也为社会主义现代化建设做出了重要的贡献。

参考文献：

[1]庞志强.危机后思考：外向型经济要提高核心竞争力[J].现代经济信息，2010，（3）.

金融的危机细节范文第2篇

关键词：金融危机；影响；电铝公司；生存；策略

中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0024-01

美国次贷危机引发的金融危机给世界经济带来了强烈冲击和影响,不少企业包括世界级的大企业因而陷于困境甚至倒闭破产。中国在这场席卷全球的金融风暴中，国内中小企业的发展深受影响,电铝公司也无法摆脱其所带来的负面效应，独善其身。金融危机在带来严重冲击的同时,也带来了调整机遇。电铝公司充分利用金融危机的新机遇，实施“六大”管理流程再造，积极开拓自主的国内市场和国际市场，提高应对外部风险的能力。

一、什么是金融危机？

金融危机是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标(如：短期利率、货币资产、证券、房地产、土地(价格)、商业破产数和金融机构倒闭数)的急剧、短暂和超周期的恶化。其特征是人们基于经济未来将更加悲观的预期，整个区域内货币币值出现幅度较大的贬值，经济总量与经济规模出现较大的损失，经济增长受到打击。

二、金融危机对电铝公司的影响

（一）主要产品价格下降、成本上升影响收入、利润。自2008年下半年以来,次贷危机进一步演变扩大为全球性的金融危机,随着全球经济和商品需求进一步疲软,国际国内经济增速放缓、国家大幅提高铝合金出口关税、供求关系影响、铝锭库存不断增加等因素影响，铝价持续走低，导致电铝公司经营形势异常严峻。国家上调铝合金出口关税、提高火力发电企业上网电价，电解铝成本不断攀升，价格震荡下跌；石油焦等原材料价格上涨，造成铝锭单位制造成本较大幅度上升；铝锭因销售价格下滑影响利润也大幅度减少。

（二）政策性增支和不确定因素较多，资金出现紧张局面。由于国家实施从紧货币政策，集团公司对外开发项目面临有商业银行信贷额度承诺而资金无法到位问题，加上自有资金不足，资金缺口较大，筹资难度增加，“两金”占用居高不下，增加了资金周转困难和利息费用支出。

（三）生产组织难度加大。2009年全球的原铝生产都不可避免地受到了这场百年不遇经济危机的影响，特别是在上半年，包括中国在内的所有地区的铝生产企业都根据自身的承受能力选择了不同程度的减产或停产，电解铝厂也被迫调整生产方式，低负荷运行，给生产组织和安全管理增加了难度。

三、电铝公司应对金融危机采取的措施

在市场经济条件下，特别是在当前金融危机肆虐的形势下，每个企业都面临着“内强素质”的境遇，提升经营效率，提高经济效益，成为每个企业生存和发展的关键。为积极应对国际金融危机对公司带来的影响，稳定就业、构建和谐劳动关系，面对严峻的经济形势，电铝公司上下统一思想、群策群力，采取超常规措施，克服种种不利因素影响，加强成本控制，增收节支、降本降耗。深入分析面临形势，制定实施超常规措施。认真落实集团公司年度工作会议精神，对2009年面临形势、工作目标、思路措施进行分析、细化，明确年度安全工作思路和目标，细化分解各级各部门安全责任和考核指标，制订完善全年安全工作保障措施。超前分析面临的严峻形势，敏锐发现和牢牢把握危机中蕴含的机遇，完善经营目标责任管理体系，层层签订责任书，分解指标，落实责任，严格考核。深入基层和现场，强化指导、监督和服务，保证各项目标任务落到实处。优化生产运行方式，积极推进节能减排，优化产能转变经济增长方式。一是面对生产越多亏损越多的实际，公司成立经济运行领导小组，适时调整以销定产的生产运行方式，坚持以销定产，保持产销平衡。二是积极采取有效措施，进一步加大市场开拓力度。加强市场研究分析，结合公司期货保值方案，对铝锭进行套期保值，加大铝锭销售量，寻求机会消化铝锭库存；加强与客户沟通联系，严格不赊销制度，确保效益最大化。三是加大产品质量监督抽查力度。重点加大了电解铝厂、轻合金公司、炭素制品公司外销产品质量抽查频次，确保外销产品持续满足顾客要求。强化资金管理，降低生产流动资金成本。一是对计划内已实施项目按计划实施，尽量将维简计划排满，压缩大修计划。对计划内未实施项目，原则上一律不再实施；影响安全生产确需实施的，由责任单位提出书面申请，公司有关部门现场核准后方可实施，否则按计划外工程处理。二是科学预测，量入为出。健全完善资金管理内控机制，加大考核奖惩力度，从各层面、各环节压缩资金占用水平，提高资金利用效率。建立规范的工资分配管理体制，稳定员工队伍。按照“一厂一策”分配政策，结合各单位生产经营状况，分阶段制定工效挂钩办法；科学合理确定工资发放水平。在困难面前，先保证生产工人工资，再保证机关管理和后勤服务人员工资，后发放领导班子成员工资。减薪时，先减领导班子成员，后减机关管理人员，再减一般职工。有效解除了职工的后顾之忧，缓解了他们在经济和思想上的压力，增强了员工信心，稳定了员工队伍。

㈤深化“一体化”指标体系考核，夯实经营管理基础。面对严峻的经济形势，以“降成本、强管理、增效益”为主体，以“全员关注企业市场竞争力活动”为载体，全员、全过程、全方位分解落实目标指标，健全完善一体化的目标责任考核体系，突出利润、成本和现金流控制，加快建立内部精细化管理、市场化运营的考核分配机制。

四、结论

从电铝公司采取超常规措施应对危机以来，已经初步取得了成效，在各项措施的推动下，有些指标出现了见底回升迹象。但是，也应当清醒地看到：铝加工企业开工率较低，特别是大量新产能和库存铝锭投放市场，供大于求局面依然没有缓解，铝价价格不会大幅度拉升，国际金融危机的影响将进一步蔓延，尤其是欧美发达国家、发达经济体，危机还在深化，无论是在金融领域，还是实体经济都是这样。这场危机波及面之宽，影响范围之大，波及链条之长，影响程度之深，产生代价之大，真是百年一遇。因此，对危机的进一步演化，我们必须认真对待，采用积极手段，继续深化分配制度改革,强化责任落实，通过提高人员生产力、设备生产力、提高资金与资本的产出率来驱动电铝公司的发展,打造新的竞争优势。

金融的危机细节范文第3篇

关键词：外宣媒体；深度报道；经济新闻

中图分类号：G21文献标识码：A文章编号：1005-5312（2010）24-0202-01

在全球性重大事件中，承担着对外传播功能的主流媒体，对重大国际新闻事件的报道，最能体现一个国家参与国际事务的能力和在国际上的地位。人民日报海外版承担着对外传播的功能，分析人民日报海外版对于本次国际金融危机的报道，可以一窥宣传策略对于外宣媒体的重要性。

一、站在高度，全球视角

外宣媒体在对金融危机进行报道时以全球视角，面向世界传递信息。人民日报海外版等对金融危机进行报道，不仅传播金融危机如何发生，还剖析金融危机爆发的深层原因，阐释其对世界发展带来的影响，分析其利弊，并预测未来的经济走势。报道不是局限于传递信息，还体现出一种倾向，引导国际舆论，呼吁全世界联合起来，以饱满的信心克服危机。人民日报海外版9月24日发表文章《华尔街给我们什么警示》，10月16日报道《看好中国2条理由》，10月22日报道《全球金融体系当推倒重建》，10月27日报道《恢复信心 从何着手》，11月14日报道《“金砖四国”打造全球经济之锚》等文章客观反映国际金融危机的健康状况，详细阐释了金融危机的影响，引导国际舆论，解疑释惑。

二、全面细致，形成体系

金融危机是一个复杂的议题，外宣媒体围绕金融危机展开多角度诠释，使世界全面了解金融危机。

（一）关于金融危机本身的报道传播信息是媒体最基本的社会功能，在金融危机爆发的最初阶段，人民日报海外版主要报道了金融危机在世界范围的表现、各国的应对政策等基本情况。2008年9月17日发表了《雷曼公司破产预示着什么》，10月24日发表了《亚欧携手应对挑战》等报道，主要介绍了金融危机发生的历史原因，导火索以及各国面对经济危机的措施。

（二）对金融危机的深入解读，外宣媒体更加注意宣传专家的观点。2009 年2月11日人民日报海外版发表《全球金融危机何时现曙光》一文，主要内容是专家对国际金融危机的解读，解答它正处在一个怎样的阶段、何时结束、今年全球经济形势如何、怎样评价当前各国的经济救助措施等问题。2008年10月7日发表了《我们如何吸取金融危机教训？》、《金融危机两面看》等一系列解读性质的报道。总结金融危机带来的教训，客观分析其带来的有利因素。深度报道成为媒体对金融危机进行解读最常用的报道方式。这是由于金融危机专业性极强，而媒体报道不仅要传递信息，还要进行舆论引导，尤其是外宣媒体，对外传播代表着国家形象，这样只有权威人士、专家对其进行解读才有更高的可信性。

（三）我国应对金融危机的举措和成效，我国积极应对全球金融危机，在实施的举措和取得成效方面，外宣媒体的报道主要涉及国家、地方、企业、个人四个层面。一是国家层面实行的政策调控、大规模的财政投资激励对经济增长的带动、我国社会主义市场经济体制带来的优越性、国有骨干企业的社会责任机制等；二是地方开展的好的活动，出台的政策等，比如人民日报海外版在 2008 年 12 月 10 日发表的《金融危机给广东上了生动一课》，通过报道广东省进行产业结构调整，提升科技创新能力，指明科技创新、结构调整是回避金融危机的一项有力措施；三是展现我国企业在国际性金融危机中承担了更多的社会责任，树立我国负责任大国的国家形象。

对外报道在取得成就的同时，也存在一些不足。对外传播首先应该力图融入读者群体所在的区域，做到“入乡随俗”。外宣媒体的传播理应做到，与当地受众的文化背景、信息需求、生活规律、收视习惯相接轨，增强节目的针对性和适应性。

同时，要摒弃传统上中国媒体倾向于“报喜不报忧”的做法，平衡报道，既要看到中国经济的成就和对世界经济恢复增长的贡献，同时也要报道我们经济效率不高、市场调控手段有待更加科学等一些问题，摆脱“宣传”的痕迹，增强“客观报道”的分量，这样才能逐渐赢得更多西方受众的认可。

总之，媒体报道是展示国家形象的窗口，我国外宣媒体在金融危机中的表现，为展现国家成就、提升国家形象起到至关重要的作用。我国的对外传播正在积极探索新的路子，在重大国际事务中扮演重要角色，逐步实现在国际社会的话语权。

金融的危机细节范文第4篇

【关键词】 物流企业 精细化 成本管理

一、物流企业精细化成本管理的宏观背景

2007年美国次贷危机导致美国金融危机并发展成全球性金融危机，这反映了全球经济深刻的结构性失衡，一方面新兴市场经济国家产能过剩，另一方面欧美发达国家过度消费导致过度负债。危机的真正消退需要新兴市场经济国家缩减产能，欧美发达国家减少消费、多储蓄，以降低负债程度。这个过程中，市场需求萎缩，人们收入下降，但同时原材料和劳动力成本下降到一定程度会促进投资，在消耗完过剩产能后经济会重新增长。但人们不愿意忍受长时间的去泡沫过程，所以有2009年全球性的极度宽松货币政策。这一政策打断了经济的自我恢复过程，形成一种扭曲的状态：一方面市场需求疲弱；另一方面因为货币超发，大宗商品价格坚挺，通胀预期明显，而且通胀预期推升劳动力成本上升。两相夹击，企业经营困难格外突出，这也是众多企业表示这两年甚至比2008年还困难的根本原因。

在这种极度不利的宏观环境下，企业之间的竞争日益加剧。而且由于市场需求总体萎缩，这种竞争更多体现在成本控制上；在货币超发、大宗商品价格坚挺、通胀预期明显的大环境下，企业成本支出刚性强，成本管理难度大，必须精细化管理才能在不影响制造和服务质量的前提下降低成本。2009年4月，财政部颁发《关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》（财企[2009]52号），要求企业财务部门针对当前金融环境，积极做好财务应对举措，其中，非常重要的一条就是着力加强企业成本管理和控制。该文件明确指出，进一步优化业务和管理流程，推行全面预算管理，强化各项预算定额和费用标准的约束力。

对物流企业来讲，精细化成本管理可以说迫在眉睫。物流行业是周期性比较强的行业，实体经济繁荣时，市场交易频繁，交易规模大（包括内贸和外贸），物流需求大；相反，在经济衰退时，物流行业面临的竞争压力更大。

二、物流企业加强成本管理的一般原则

1、成本管理与企业战略有机融合

成本管理和控制不仅仅是为了提高利润，更不是企业应对金融危机和全球经济萧条的临时举措，而是为使企业能取得持续性竞争优势和竞争能力。这就需要企业首先通过对行业维、市场维、产品维等外部环境，以及诸如投资规模、垂直一体化程度、生产经验、生产技术、生产能力运用程度等企业内部条件的分析，找到企业自身的优势、弱点和外部环境中的机会、威胁，确定企业的战略定位，然后在此基础上确定与企业战略定位相匹配的成本控制战略。

2、全面预算管理是成本管理的重要保障

良好的成本管理模式应是在企业上述所确定的长期战略规划下，应用全面预算管理制度控制成本支出。这首先需要建立比较完整的全面预算管理制度，要对预算管理组织机构及工作职责、编制规则及实施细则、预算执行、控制、分析及调整、预算考评及激励、内部协调制度等方面作出具体规定。其次，将所有重要指标汇总，深入研究各个指标之间的内在关系，构建完善的预算管理指标体系。最后，建立跟踪追查制度以控制日常成本支出，完善预算考核机制。在全面预算实施过程中，一旦发现预算执行中的成本超支现象，应建立实时的预算跟踪调查制度，及时解决预算执行中的各种问题，将全面预算管理与“流程再造”和“不断改进”理念相结合，并充分保证预算管理内容、编制方法、应用工具、考核机制等同步进行，一旦步伐失调，预算管理体系将难以发挥应有的作用。

3、制定周全的成本管理计划

成本控制并不是一味地压缩成本支出，在当前金融危机环境下，企业需要制定周全的成本改善计划。建议企业合理安排短期和长期的改善措施。在经济衰落时期，公司往往急于削减成本却忽视了某些重要的改进机会。分步措施提供了一个短期成本节约和长期结构调整的较佳组合。第一步通常包括增加短期机会，如降低可自由支配的开支、增加成本控制力度；第二步包括中期机会，如流程改进、共享服务、外派辅助流程及策略化采购资源；第三步一般包括长期机会，如重新设计或外派核心业务流程，调整公司业务模式，重构全球供应链和扩大技术投资。通过良好的成本管理规划和设计，第一步节约的成本可以为第二步和第三步中重要的结构调整提供部分或全部资金，并且在金融危机时期提高第二步和第三步的活动效率。企业可寻求专业的咨询公司，在执行的过程中有专业的队伍推动，有外部压力，成效上能更好，也能更客观、公正。

三、物流企业精细化成本管理的实施

精细化成本管理要求消除无效劳动、作业以及浪费的思想和技术。具体操作中要求首先详细分解成本结构，然后针对不同的成本单元，采取有针对性的成本控制措施。

1、分解物流成本结构

物流成本主要有如下一些成本构成：库存费用、运输成本、物流管理费用、税收成本等。

（1）库存费用。指花费在保存货物上的费用，除包括仓储、残损、人力费用及保险和税收外，还包括库存占压资金的利息。把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。在现代物流的大背景之下，仓储已经不仅是一个仓库的概念，而是作为货物的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息进行综合控制的一个系统化工程。在库存费用控制中，仓储的这个信息化系统非常重要，高效的信息化系统可以大幅度提高仓库运作效率，扩大其有效库存量，降低平均库存费用。

（2）运输总成本。包括货运、车队、燃料、设备维护、劳动力、保险、装卸、逾期滞留费用等。在运输环节，有两个成本因素值得关注：一是燃料费面临着来自油价不断攀升的压力；二是要面临着繁杂的过路费和各种名目的罚款。据统计，一辆大货车一年在路上的罚款达到三万元；四十吨的货车运一趟煤要被罚上六百元，这相当于每一吨煤的运费提高了十五元。这些费用的最终承担者就是消费者，物流公司熟悉整个运输线路上的法治生态，会估算过路费和罚款：比如说到河南之后有一个预算，在河南要交多少罚款，到内蒙的时候，也有个预算，这笔预算最终要计到物流成本上。对于燃料费，物流企业可以采取措施降低消耗，而对于过路费等支出，物流企业本身则难以控制。

（3）物流管理费用。指为了以最低的物流成本达到客户所满意的服务水平，在对物流活动进行计划、组织、协调与控制的过程中所花费的成本。

（4）税收成本。目前，我国现行税收制度中涉及物流业的有十几项税种，其中重复纳税的情况主要出现在外包业务中。目前网络化经营、一体化运作是物流企业的基本运行模式，物流企业一般都是依靠加盟或者成立子公司来扩大网络以吸引更多客户，此外还会跟其他公司通过转包、联运、挂靠等多种方式合作，通过整合各种物流资源来降低运营成本。但是按照现行纳税政策，每转包一次，就要开一次票、纳一次税。专业分工越细，交易次数越多，重复纳税额度就越大。从利润来看，物流业的平均毛利率由2002年的30%降低到目前的10%以下，仓储企业只有3%～5%，运输企业只有2%～3%，卡车运输、货代和一般物流服务的利润率下降到2%左右。重复计税对于利润微薄的物流业来说，是个沉重的负担。同时，由于物流企业利润微薄，增加的税负成本必然转嫁给最终客户。

2、对具体成本的控制

上述物流成本中，部分成本是物流企业无法或者难以控制的，比如过路费和罚款、各类税收，但是大部分成本是可以控制的，物流企业可以采取措施进行精细化成本管理。下面以运输成本中燃料成本和维修成本为例作具体说明。另外，精细化成本控制要求有明确具体的成本控制目标，并落实到个人，要对相关责任人进行考核，确保成本目标的实现。

（1）对运输成本的控制。运输成本中燃料成本和维修成本占比较大，这里就其成本控制作一些分析。第一，油耗成本的控制。首先是制定具体的油耗标准，针对不同的业务车辆以及不同的路线制定不同的标准。其次是按照上述标准，对驾驶员进行奖惩，如果驾驶员节约用油将给予奖励，通常是按节约油品价值的一定比例进行奖励；反之对超标用油的驾驶员，则进行处罚。第二，维修成本控制。维修成本控制主要包括两个方面，首先是维修的人力成本控制，对于维修的人力成本控制，关键是确定工时定额标准，严格执行。其次是配件成本控制，对于配件成本控制，有两个关键环节，一是采购，要在确保采购产品质量（包括实物产品质量和供应商的配套服务）的前提下努力降低采购成本，这里供应商的选择很重要；二是使用保养环节，要努力降低消耗。图1是某物流公司对轮胎的管理流程，可供参考。

（2）对驾驶员的绩效考核。完善的成本控制必须有细致合理的绩效考核方案。驾驶员工资中包括绩效工资，而绩效工资取决于其绩效考核（KPI）、油耗考核和安全里程考核。绩效考核是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作比较的评估方法。油耗考核前面已讲过，而安全里程考核则是对驾驶员每安全行驶一定里程（比如5000公里）给予奖励。因为一旦出现安全事故，往往给物流企业带来较大损失，所以安全行驶就是成本节约。

总之，在当前全球经济萧条、物流行业竞争激烈的环境下，物流企业必须依靠精细化的成本控制才能求得生存和发展。物流企业应该精益求精，把成本管理落到实处。

【参考文献】

[1] 张云华：金融危机下企业成本控制优化路径选择[J].中国乡镇企业会计，2009（5）.

[2] 蔡飞：基于作业成本法的企业物流成本控制[J].理论学习与探索，2012（3）.

金融的危机细节范文第5篇

2008年，由美国次贷危机引发的一场全球金融海啸，给中国经济造成了很大的冲击。出口受阻，企业经营困难，股市大跌，房地产滞销，消费者对未来信心不足……

这场突发的全球性金融危机，使国内的房地产企业首当其冲：各地大量楼盘普遍滞销，有价无市；房地产企业资金多数积压在土地和存量房上，资金周转极其困难；一批经营不善的中小房地产企业直接倒闭或面临倒闭。然而，危机中，万科作为国内地产巨头，针对房地产市场持续低迷，勇敢地先行一步，率先在各地大幅度降价促销，使得众多消费者争相抢购，万科的楼盘前再次涌现了千人漏夜排队的情形。万科此举虽招来同行和地方政府及前期购房者的一片口水，但却在短期内以薄利多销的营销策略快速回笼几十亿资金，增加了公司的现金储备，也大大增强了公司资金周转能力和抗风险能力，避免了存量房滞销的进一步跌价损失风险。

万科的快速降价促销，作为企业应对低迷市场的销售策略，值得其他企业深思、借鉴。其实万科公司本身并不存在资金周转的太大压力。早在2006年万科就做出了“资金将取代土地成为制约行业发展的主要瓶颈”的判断，该公司一直致力于拓宽各种融资渠道，增强资金实力。万科的经营策略一向比较谨慎，在2007年房地产市场还比较“亢奋”时，万科就已经预见到其中潜在的风险，在经过详细的财务分析和精心测算后，做出实施更为稳健的保资金保赢利的营销策略的决策。在2007年中期报告中，万科就已经提到：“万科从不会因为市场的亢奋而转向激进，将在市场的变化前保持冷静，坚持万科对行业趋势的一贯判断，坚持万科既定的发展策略，更为重视成长的质量和财务的稳健性”。这说明万科对房地产市场可能发生的变化经有了充分的预计，通过实施快速开发、快速销售，提高资金周转率，从而最终提高净资产回报率的营销策略和稳健的财务策略，万科就能够以更主动的姿态应对这场金融危机。

营销策略调整中的财务管理价值

针对消费萎缩、市场需求不旺、订单急速下降、企业赢利快速下滑、资金短缺的经营环境，企业必须快速调整自己的经营策略。

当然，在调整策略之前，企业必须组织销售、采购、研发、生产、财务等部门对企业的价值链进行详细分析论证，充分发挥财务管理的关键作用，以投入产出的眼光、专业的财务技术分析来判断产品或服务价值链每一个环节可以挖掘的潜力、可以节省的成本、可以简化的流程……然后对这些潜力和问题进行集中整理，找出相应的解决方案，按重要性原则，结合企业资源能力来调整和实施，以增强企业的抗危机能力。

营销作为企业经营的核心环节，也是企业资源投入巨大的部门，在危机中，更需要快速调整营销策略，转变以往侧重于销售量及增长率为核心的经营策略，转为牢牢抓住利润和资金回笼这两条主线，实行“以赢利为中心”的营销策略，业务管理财务化，财务管理业务化，保障企业现时和持久的赢利能力，以帮助企业安全渡过难关。

业务管理财务化，这对大多数没有财务基础的销售管理者而言，是一个较难的课题。但企业可以通过内外部财务资源，来系统培训销售管理者，提高销售管理者和销售人员的财务素养，并在销售实践中加以落实、推进。

营销策略财务化的实施方式

国内外市场的快速变化，企业内外部环境的不确定性，使得企业的营销策略总是需要不断地改变和调整。在目前这样的市场环境中，保赢利、保现金流可能是任何营销策略首要出发点和核心所在。财务化的营销策略大致分以下几种方式：

1　合理快速降价式营销策略

大多数经济界人士认为，这场由美国次贷危机引发的全球金融危机，其影响在2009年才刚开始，全球消费者信心仍未恢复，大多数消费者还会捂紧钱袋子，节衣缩食过日子。因此，大多数企业仍将面临需求下降，订单萎缩的市场环境。面对短期不可能好转的危机环境，企业应果断降价，降低产品的毛利率，以薄利多销的方式来快速销售，提高销售周转率，增加销售量，加快消化库存量，回笼资金，以量的扩张来保障一定的赢利能力和安全的现金流。这样的营销策略对房地产企业、服装业、食品业有较好的适用性。市场只会给反应敏捷者机会，谁先行一步，谁就会在竞争中处于有利地位。企业经营者不要再沉浸在以前的辉煌或暴利的回味中，心里还在不断地指望政府给予救市。企业必须清楚，消费者才是产品的最终埋单者，市场最终还是消费者说了算，而消费者需要的是最具性价比的产品；只有牢牢把握住消费者的消费心理，才能紧紧把握住商机。近期苏州阳澄湖大闸蟹滞销，蟹农叫苦连天，就是一个很好的销售策略失败明证。除了蟹农单户经营的高成本因素之外，蟹农对金融危机缺乏财务分析，还维持以往的习惯性思维，维持高价销售策略而忽视金融危机中消费者的消费习惯变化，对消费者的现实购买力变化缺乏分析。维持原价，甚至涨价，结果是蟹卖不出去，大量的蟹囤在湖中和专卖店中，蟹农的经营成本进一步加大。如果苏州蟹农再不降价促销，其损失只会更大。

2　节衣缩食式销售策略

如果面对需求总量绝对萎缩的市场环境，企业再降价也是徒劳无益。企业能做的销售策略就是收缩战线，裁减销售区域和销售人员，重新调整销售组织架构，退出无量无利区域，保留有利润或有潜力的市场，以不亏损和少亏损为导向，保存现金实力，保持产品的品牌影响力，在寒风中苦守希望，以期待经济大环境的好转。

单个企业无力改变全行业萎缩的大气候。企业唯一要做到就是果断压缩经营成本和开支，裁减人员，减少不必要的市场投入，以壮士断臂的勇气来保存实力。像奢侈品行业，要在经济危机中做到销售增长、好的赢利回报，应该是件很不容易的事情。与其空想，还不如节衣缩食，保留希望，期待来年，这可能是最好的销售策略选择。

3　以利润为中心式销售策略

利润是所有企业的核心追求，但要在企业的销售实践中真正体现，却是件不容易的事。首先，企业的决策者要有以利润为中心的经营理念；同时也要具备可执行的管理基础和能力。企业老板往往求大贪大，以为大就是强，大就是赢利多。这与资本追求价值最大化的理念格格不入，结果往往使企业陷于经营误区，空有销量，少有赢利。

以利润为中心，是在对企业的现有资源做科学的SWOT分析后，对企业做合适的市场定位，选择合适的市场区域，开发和经营相应的产品或服务，在保证合理销量的基础上追求利润最大化，从而保障资本的最优增值回报。

以利润为导向的销售策略，就是谋求产品结构的最佳组合，强调投入产

出比，而不是以单纯的销售量为出发点来安排配备资源。这体现在企业的销售目标上，就是以现有的市场为基础，对可能实现的销售目标进行财务化测算，选择投入产出率最好的销售方案。

例如，A公司营销中心2009年计划销售B系列产品20万台，其中B1产品出厂价4000元(不含增值税)，销售毛利15％，计划销售量10万台；B2产品出厂价4500元，销售毛利Z0％，计划销售量5万台；B5产品出厂价5000元，销售毛利z5％，计划销售量5万台。计划总销售额8.75亿元，目标毛利1.675亿元。但公司销售副总仔细分析了市场和竞争对手后认为，B1产品与竟品相比，已经没有多大的优势，2009年要完成10万台任务基本不可能。但公司目标利润不能改变，而B2产品还有很大的市场潜力，可以通过加大B2产品的目标量，以确保目标利润达成。最后销售副总把B1产品减少到7万台，B2产品增加了2万台，总计划销售量变为19万台，目标毛利保持在1.675亿元。

以利润为中心，同时需要改变对销售区域和销售经理的绩效考核制度，以效益为导向引导销售人员销售方式，并根据利润贡献度来设计奖励制度。

在金融危机中，改变企业决策者和经营者的经营导向，以资本报酬率来衡量经营的成败，与以销售增长率和销售规模等非综合指标的大小为成败标准的方式相比，对现阶段企业经营更具有现实指导意义。

4　渠道创新式营销策略

在这场危机中，如果企业的传统销售渠道严重受阻，改变传统销售方式，寻找新的渠道来渡过难关就显得尤为迫切和重要。

对大多数以出口为主的中小企业而言，2008年的这场金融海啸，让这些企业濒临倒闭，订单急剧下降，应收款变成呆账收不回来，出口产品的低利润，这几个因素同时袭来，很多的出口型中小企业就扛不住了。

对以出口为主的中小企业而言，为在危机中求得生存，惟有快速找到新的产品销售渠道，才有可能解决产品的出路问题。我国的出口企业，原来产品往往多销往欧美市场，但欧美市场现在是危机的重灾区，短期内不会有大的改善，这些企业急需去开拓欧美以外的国外市场。

但在新开拓的市场中，企业一定要做好商业调查和财务风险评估，评估、核实新区域客户的商业信用，以确保货款资金的正常回收，降低出口货款损失。同时，针对国家最近出台的刺激国内消费政策的利好，出口企业也可以眼光向内，花力气做好国内市场的调查分析，在现有产品开发能力的基础上，开发相应的产品来丰富收入来源，保障企业的获利能力。

企业实际运作时应注意的问题

1　营销策略财务化的知识及能力准备

企业决策者的学识、能力和经验决定着这个企业的经营策略，营销策略从属于企业的经营策略。如果企业的决策者缺乏对经营管理财务化运作的认可，那营销策略财务化只会是一句空话。这就需要决策者具备良好的财务素养，企业具备较强的财务管理能力及规划运作水平。财务知识可以通过短期培训加以提升，但决策者对企业价值管理理念及财务核心作用的认同则是一个长期、渐进的过程，企业只有真正具备以上条件才可以大胆实施营销管理的财务化运作。

2　需要企业对所处市场及行业有一个准确的判断

了解市场，熟悉行业，对企业自身的优劣势有清晰的判断，只有这样，企业才能作出准确的决策。企业对任何重大的经营及销售策略调整，都需要建立在详细调查研究的基础上，只有信息完备，知己知彼，并对可能方案反复论证，集思广益，群策群力，才能找到适合自己走的路。

3　树立“不亏、少亏也是赢利”的经营理念

市场上没有常胜将军，没有永远赢利的企业。市场不会给所有经营者以利润回报，尤其是在当前的金融危机中，能渡过难关，安全生存下来就是硬道理。企业经营者必须调整好自己的心态，对暂时没有利润的市场，可相应制定现实的目标，树立“不亏、少亏也是赢利”的经营理念，维持生存就是最好的赢利。