采购管理绩效考核范文第1篇

一、采购管理制度目的

加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。

二、采购管理制度范围

本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购管理制度。

三、采购管理制度职责

3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。

3.2生产部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。

3.3采购部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购管理制度。

3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购管理制度、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。

3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。

3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购采购管理制度初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。

3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。

3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。

3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。

四、采购管理制度采购作业操作规程

4.1物资采购的计划、申请与审批

4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。

4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。

4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。

4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。

4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。

4.2采购比价

4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。

4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价;10万元以上的设备、仪器等固定资产采购必须采取招标方式采购管理制度。

4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行

4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。

4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。 4.3采购管理制度实施及物资验收

4.3.1公司的采购业务统一由采购部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。 4.3.2采购部门应根据生产部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。

4.3.3采购部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。

4.3.4采购物资运到本公司时，先由采购部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。 4.4结算

4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的，且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票，不能取得的，价格按扣除增值税以后执行。

4.4.2无论是现款采购还是赊购，在结算付款时均需由采购部门填开《采购付款申请单》，连同有关凭证报经财务部门审核，并经总经理批准后，出纳人员方可付款。

4.4.3财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。

4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续，付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件，对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。

五、采购管理制度责任

5.1不按规定程序未经审批采购的，由经办部门和人员自行负责处理，已经与供方签订购销合同，导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。

5.2经审批的采购计划和申请，负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位，因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的，没发现查实一次罚款100元，给公司造成损失的按确定损失额的40%。

5.3未经比价即进行采购的，采购价格明显高于比价结果的，价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利;或未认真进行比价而导致采购价格明显过高;经查实后采购人员承担相应损失，损失额在5000元以上的责令其下岗。

5.4物品使用部门(车间)必须依据生产计划、生产管理实际需要，认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范，导致无法确认请购物资须知信息的，采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字，无请购部门主管签字，审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划，造成本公司流动资金使用浪费的，依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。

5.5采购部门在确保品质的前提下，必须充分考虑市场变化和库存成本等因素，制定大宗物品的采购方案，落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守，造成公司经济损失的，应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项，有关采购人员负有无条件的清收责任。

5.6财务部必须认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相，并造成公司经济损失的，给予相应的经济和行政处分。

5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品，依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时，必须及时报告采购部门(必要时直接报告总经理)处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的，给予相应的经济和行政处分。

5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续，并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时，应当及时向有关部门报告(必要时直接报告总经理)，同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎，未按本办法规定操作，造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。

六、采购绩效考核

6.1采购绩效评估的指标

采购人员绩效评估应以5R为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。

6.1.1时间绩效

由以下指标考核时间管理绩效：

(1)停工断料影响工时。(2)紧急采购(如空运)的费用差额。

6.1.2品质绩效

由以下指标考核品质管理绩效：

(1)进料品质合格率。(2)物料使用的不良率或退货率。

6.1.3数量绩效

由以下指标考核数量管理绩效：

(1)呆滞物料金额。 (2)呆滞处理损失金额。

(3)库存金额。 (4)库存周转率。

6.1.4价格绩效

由以下指标考核价格管理绩效： (1)实际价格与标准成本的差额。

(2)实际价格与过去移动平均价格的差额。 (3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。

(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。

6.1.5效率指标

其他采购绩效评估指标有： (1)采购金额。

(2)采购金额占销货收入的百分比。 (3)采购部门的费用。 (4)新开发供应产商的数量。 (5)采购完成率。 (6)错误采购次数。 (7)订单处理的时间。 (8)其他指标。

6.2采购绩效评估的方式。

本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。 6.2.1绩效评估说明

(1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。 (2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%。 (3)两次考核的总合即为采购人员之绩效，即： 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%

6.2.2目标管理考核规定

(1)每年12月，公司制定年度目标与预算。

(2)采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。 (3)采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。 (4)采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。 (5)采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。 (6)《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。 6.2.3工作表现考核规定

(1)依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理方法》。 工作表考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。 6.2.4绩效评估奖惩规定

(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金。

(2)年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。

(3)拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于85分。 (4)年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位。

采购管理绩效考核范文第2篇

在日常具体的采购业务活动中,必须建立考核采购人员的指标体系,对采购进行细化控制。采购考核指标体系一般可由以下指标组成:

1.销售额指标。应根据不同商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值,但高低还与其他因素有关。考核的公平性、有效性较低。

2.商品结构指标。商品结构是体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标。如对一些便利店的商品结构统计发现,反映便利店业态特征的便利性商品只占8%,公司自有品牌商品占2%,其他商品则高达80%。为了改变这种商品结构,就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重,并进行考核。通过指标的制定和考核可同时达到两个效果:第一,在经营的商品上业态特征更明显。第二,高毛利的自有品牌商品比重上升,从而增强了竞争力和盈利能力。

3.毛利率指标。低毛利率商品加快流动;高毛利率商品加大销售量,改善结构,并注意提高折扣率。考核的公平性、有效性适中。

4.库存商品周转天数指标。主要考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。考核的公平性高、有效性适中。

5.商品有效销售发生率指标。在超市中有的商品周转率很低,但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要,这些商品又不得不备,但如果库存准备得不合理,损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品(档案目录)在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率,说明这些商品为无效备货,必须从目录中删除出去并进行库存清理。考核的公平性适中、有效性高。

6.新商品引进率指标。考核采购人员的创新能力,对新的供货商和新商品的开发能力。这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者,其新商品的引进力度就要大,一般一年可达60%～70%。当一年的引进比例确定后,要落实到每一个月,当月完不成下一个月必须补上。考核的公平性高、有效性高。

7.商品淘汰率指标。由于门店的卖场面积有限,又必须不断更新结构,当新商品按照考核指标不断引进时,就必须制定商品的淘汰率指标,一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10%左右,即每月低1%左右。考核的公平性高、有效性高。

8.通道利润指标。超市向供货商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的,但不能超过一定的限度,以致破坏了供商关系,偏离了超市经营的正确方向。客观而言,在超市之间价格竞争之下,商品毛利率越来越低,在消化了营运费用之后,利润趋向于零也不是不可能的。由此,通道利润就成为一些超市的主要利润来源,这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费,上架费,专架费,促销费等,对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏。通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。考核的公平性高、有效性高。

通过对采购人员上述指标的设计与实施,在内部可以提升连锁超市采购人员的工作积极性、主动性和创新性。从外部可以有效制约采购中的腐败行为的发生,对控制采购成本,提高连锁超市利润水平,整体提升核心竞争力起到了关键作用。

二、采购绩效考核内容

采购管理绩效考核范文第3篇

(一)库存积压严重

存货在企业生产经营过程中起着至关重要的作用，合理的维持存货的库存水平，至关重要。而传统的采购模式和采购流程造成的库存积压严重。采购部门只是一个普通的职能部门，采购的目的就是为了补充库存，采购部门制定的采购计划很难适应企业的发展需要。

(二)库存成本高

传统的采购模式必然造成了库存成本高。过高的存货资产会使大量资产积压在库存中而得不到有效利用必然会导致公司其他方面资金不足，长期发展下去会使企业面临资金短缺，后续发展无力。

(三)呆滞品库存高

库存是万恶之源，过多的库存对于一个制造企业来说，绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞品，呆滞品致使成本增加，资金积压，直接影响了企业资产的运作效率。

(四)缺货现象严重

对于一个生产型制造企业来讲，缺货现象的存在都是致命的。企业的库存量过大，会造成库存积压，而库存量不足又会造成库存缺货现象的发生，影响企业的发展，因此合理控制库存量致关重要。总之，通过对制造企业库存管理现状及问题分析，归纳起来主要存在如下几方面问题：首先，采购量大，采购频次高，造成企业目前库存积压严重，严重影响了企业的经营效益。其次，库存周转率低，影响了企业资金的使用效率，增加企业成本，最终使得企业竞争力下降，说明了企业在库存管理方面存在着严重的问题。

二、企业库存管理存在问题的原因

(一)采购模式不合理

首先，企业采购流程执行力不够。在传统的采购模式下，采购部门制定的采购计划很难适应生产的需求，大部分采购人员不按流程办事，为了方便经常靠经验进行采购，在不确定的情况下，对一些材料进行估计采购。其次需求波动大，预测不准确。再次，采购模式会造成停工待料，加大企业的采购成本，影响企业生产效率。

(二)供应商管理机制不健全

首先在规范供应商准入制度方面，虽然在现有的供应商管理制度中有一定的管理内容，只要具备一些基本条件，取得相关的资质，就可以成为候选的供应商。在公开招标的过程中，存在暗箱操作的风险，更多的时候是以价格的最低作为甄选供应商的首要标准，从而使得供应商的准入机制流于形式。其次并没有对划分完的供应商进行分类管理，分类考核，使得供应商管理效果不佳。再次，缺乏与供应商的信息沟通，不能及时的跟踪供应商的生产进度、生产状况，当企业的生产工艺需求发生变化时，供应商无法进行及时调整。最后，忽略了与供应商之间关系的建立与维护，这无疑增加了企业的运营资金成本。

(三)物料管理方法存在缺陷

物料管理是企业库存管理的重要组成部分，是供应链中的一个重要环节，它影响着企业整个生产计划与控制活动。归其原因主要有如下几方面：无法对采购原料的品种进行分类管理。在现有的库存管理制度上，更关注的是企业物资出入库的管理。安全库存预警机制不完善。目前，在采购的过程中没有根据不同的物料建立安全预警机制，容易造成缺货从而影响生产的正常进行。盘点管理不严，对盘点出现的盈亏原因不做分析，使得盘点这项工作流于形式。

(四)库存管理考核机制不健全

目前企业绩效考评人为因素太多，未能调动员工的积极性，员工的晋升与提抜也未能体现出绩效的相关性。分析原因如下：指标不具体，不能有效的指导行为。考核标准人为性较大，被考核人员对自己具体被考核的项目不清楚，对自己被期望做什么一无所知。缺乏员工的参与度。在考核评估打分方面，人为性较大，对于分数之间不能准确的界定，在实施过程中只能主观的评估，根据不同的考核项目主管打分为标准，经常是根据被考核者的感觉与印象打分，易看表面，使得考核打分失效。同时主管打分的标准，缺乏员工的自我评估，使得考评工作流于形式，影响了一部分员工的积极性。考核仅是对员工的个人表现进行评价，缺少将个人业绩与部门及企业整体绩效考核的协同性。考评结果的运用单一，缺乏激励性。

三、库存管理的优化方案

企业供应链管理模式是解决库存管理现状的有效途径，这就要求企业从供应链的整体思想出发，进行企业库存管理方案的优化。通过实施正确的库存管理方法，降低企业平均资金占用水平，提高存货及资产的周转速度，最终提高企业的整体经济效益，以解决企业库存成本高、周转率低、呆滞品库存高等现象。首先根据企业库存管理的目标，库存管理方案的优化主要从采购流程、供应商的管理、物料管理、整个供应链的绩效考核标准等方面进行。在采购流程方面，明确了供应链环境下采购模式的特点，通过制定采购战略目标，在对物料细分的情况下，制定企业的采购模式，完善采购渠道与采购职能部门的划分来规范采购流程，增强采购流程的执行力。通过对采购流程的优化，解决了企业采购流程执行力不够的问题。其次在对企业供应商管理方面，设计供应商的评价与选择方式，加强对供应商的管理与控制，与供应商建立双赢的合作机制。在供应链的管理思想指导下，逐步健全供应商的构建与评价体系，通过对供应商进行分类管理与供应商建立相应的合作关系，并采取相应的激励措施，从而降低企业的运营总成本。再次在对企业库存物料管理方面，首先建立物料清单，运用ABC分类法进行物料管理，使库存结构合理化的同时，降低管理成本。然后再根据不同类别的物料设计不同的管理方式，以解决库存成本高的现象同时对部分物料设置安全库存量以防止因缺货造成的生产中断。通过对库存材料的管理，增强企业的竞争力。最后在对企业库存管理绩效考核方面，建立绩效考核体系，细化考核指标，并灵活运用考核结果，采取激励措施，调动员工的积极性以提高整个供应链的考核协同性。

四、结束语

采购管理绩效考核范文第4篇

摘要随着经济的发展，企业管理水平在不断提升，全面预算管理已成为企业管理中不可缺少的战略管理工具，而全面预算是一个系统的、科学的指标体系，并不是企业中所有的人员都能掌握和运用。为此，企业引入了与全面预算紧密联系的关键业绩指标考核体系，将主要预算指标分解到各层级，成为该层级所承担的关键业绩指标，而后对其进行考核和管理，通过对关键业绩指标的考核，从而使复杂的预算简单化，便于执行和考核，对企业全面预算指标的完成起到重要的支撑作用。本文介绍了通过KPI指标设置和绩效考核结果的运用来促进企业预算目标的实现。

关键词关键业绩指标预算管理绩效考核

预算是企业战略执行和集团管控的有效工具，集团通过预算编制，指导和控制下属企业的战略目标，而下属企业通过将集团预算目标的层层分解和下达，并通过对预算指标完成情况的绩效考核从而达到实现集团预算目标的目的。因此，关键业绩指标的设置和考核对预算目标的实现越来越发挥着重要的支撑作用，本人结合自己近几年在工作中的实践阐述如下。

一、关键业绩指标概述

关键业绩指标（Key Performance Indicator），简称为“KPI指标”，是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，是衡量企业战略效果的关键。

KPI指标的内容一般包括KPI指标的选取及设置、定义内容或公式，以及达到的标准。一般KPI指标的设置与预算考核指标保持着高度的相关性和一致性，常常以预算考核指标为基础，并为完成预算考核指标而服务。最常见的关键业绩指标有主营业务收入、利润总额、经营活动经营净流量、应收账款回笼率、产品合格率等。

二、关键业绩指标在企业预算管理中的应用

预算管理不仅早已成为西方发达国家企业基础性的管理制度，而且其理念和方法在我国企业中也得到了广泛运用，并取得了一定的成绩。然而，由于全面预算是公司战略运营过程中形成的一整套完整的指标体系，是由无数个子预算指标和多个预算指标层层分解的结果，数据的来龙去脉比较清晰，是一个系统工程，因此执行起来较复杂，再加上预算执行过程中执行者对预算的了解和认知水平参差不齐，相关的管控措施不可能全部到位，实施过程中领导的重视程度不一等原因，相当一部分企业在推行中靠财务人员来做，推行力度与实施效果不够理想，一定程度上影响了企业经营效率效果的提高以及企业战略发展规划的实施。

所谓全面预算是体现着全方位、全过程、全员参与的一套预算指标体系，而其过程涉及企业的方方面面，由于运行体制不健全，可能会导致预算管理时松时紧、预算编制、执行、考核等各环节流于形式，或职责界定不清，甚至部门之间协作不畅，相互推委扯皮现象的发生等。而关键业绩指标的设置与考核恰恰就成为解决这些问题的关键，并成为实现预算目标的抓手，对全面预算管理起到补充和支撑作用。本人在业务实践过程中，通过将关键业绩指标与企业预算管理结合起来，有效地解决了指标面面俱到，不能突出重点的问题。

（一）关键业绩指标的设置

1.设置指标的导向性

设置一项KPI指标，就是让承接KPI指标的部门和人员理解公司的战略规划、期望和要求，可以是企业预算体系中的一个定量指标，也可以是加强工作薄弱环节管理的一个定性指标。一个运行良好的企业，其综合管理水平比较高，但随着市场、环境、金融等因素的不断变化，每年都需要对公司的运行规划进行适度调整，从而确定公司的年度预算目标。而关键业绩指标的设置，可以根据企业不同发展时期的要求而具体设定。如在一定时期内需关注子公司的现金流量，因此将经营活动的现金净流量指标作为对该子公司进行考核的关键业绩指标，充分体现了集团关注的可能是该公司现金流不足能不能生存下去的问题，而经营活动现金净流量又是该公司的主要预算指标之一；而将一个子公司销售增长率指标作为KPI指标，关注的是该公司的销售成长能力。具体到企业对部门的考核，在设置KPI指标时，应将公司的主要预算指标的落实与部门重点工作绩效结合起来，如对营销部门的KPI指标设置为“应收账款回笼率”、“百元销售费用率”，对生产部门的KPI指标设置为“完工产品合格率”等等进行考核。从强化生产经营管理角度进行分析,KPI指标设置的真正目的是发现问题，并通过设置KPI指标的方法，逐步加以改善直至彻底的解决问题，使之更好地为企业的战略目标服务。

2.指标的可定义性

设置一项KPI指标，就是让承接KPI指标的部门和人员理解该指标的含义，界定业务范围，如是定量指标，要准确定义出计算公式，计算取值范围；如是定性指标，则要明确其概念，不能模糊不清，否则结果无法考核。如将销售收入作为销售部门的KPI指标，是根据会计准则考核取会计报表损益表中的营业收入数据，还是仅定义为销售部门销售产品或提供服务的收入而不包括其他业务形成的收入，考核者与被考核者要认同其定义的范围和内容。总之，设置的KPI指标应紧紧围绕公司的预算目标而确定，定量指标可以是全面预算指标中的一个或几项主要指标，也可以是预算分支中的分项子指标；定性指标的设置是为完成定量指标而服务，如对生产部门设置的KPI指标为“产品合格率≥99%”，就是为了在保证质量的前提下保障定量指标的完成。因此，KPI指标的设置能量化的要量化，难以量化的，也要对该项KPI指标的内容进行定义，要阐述清楚指标的范围。

3.指标的可衡量性

设置一项KPI指标，就是让承接KPI指标的部门和人员知道应该做什么，怎么做，做到什么程度，以及将如何开展工作和改进工作，工作结果会带来怎样的报酬等，指标不能设置的过高也不可以设置过低，应与被考核部门所拥有资源相匹配，指标应在付出努力的情况下可以实现。

4.指标的权重设置

不同部门会有不同的KPI指标组合，不同岗位也会有不同的KPI指标组合。在权重设置上要根据指标的重要程度和管理的导向性设置。KPI指标可按管理层级进行设置，进行层层分解，同一层级上KPI指标因管理要求关注的重点不同，权重也不相同。

（二）关键业绩指标的考核和结果的应用

由于KPI指标是因公司战略和完成预算目标而设置的，因此应加强对KPI指标的考核。将年度KPI指标分解到月、季度、半年并瞄准全年，应加强对月度KPI指标完成情况的考核和分析，做好过程的管理和控制，对完成和超额完成的KPI指标进行奖励，对没有完成的进行处罚，奖惩及时兑现，充分体现绩效考核的意义，从而保证年度企业战略预算目标的实现。

例如某火电发电企业，生产耗用煤的成本占公司总成本的65%左右，公司一直采取预付款方式购煤，采购资金的占用额较大。为提高采购资金的使用效率，提高存货的周转率，公司为采购部设置了“煤炭交货期限达成率（设为“X”）”作为该部门的KPI指标之一，对其采购主管进行考核，由采购主管承担此项指标。该采购主管的月绩效薪酬为4000元。假设采购主管只承担这一项KPI指标，公司制订了对应的考核细则是：如当期煤炭交货期限达成率（X）=95%，则不奖不罚；如实际完成情况为85%X95%，则当月绩效薪酬扣除10%；如实际完成情况为70%X85%，则扣除当月绩效薪酬50%；如实际完成情况为X95%，则奖励当月绩效薪酬的20%。具体KPI指标设置和当期的完成情况如下表：

单位 指标项目 权重 目标值 实际完成值 是否完成 指标定义/公式

采购部 煤炭交货期限达成率% 100% 95% 90% 否 （合同约定的期间内）入库煤量÷应到煤量*100%

根据上述KPI指标的完成情况，对照制订的考核细则，该采购主管没有完成当期的预算目标，实际完成率为90％，按考核细则规定，应扣除当月绩效薪酬的10％，即4000×10％＝400元，作为对采购主管未能完成预算目标的处罚。

如果采购部当月“煤炭到货期限达成率”实际完成98%，超额完成了当期的预算目标，具体情况如下表：

单位 指标项目 权重 目标值 实际完成值 是否完成 指标定义/公式

采购部 煤炭交货期限达成率% 100% 95% 98% 是 （合同约定的期间内）入库煤量÷应到煤量*100%

根据上表中KPI指标的完成情况，对照制订的考核细则，该采购主管超额完成了当期的预算目标，按考核细则规定，应奖励采购主管理当月绩效薪酬的20％，即4000×20％＝800元，作为对采购主管超额完成预算目标的奖励。

从上述对KPI指标的应用上来看，运用KPI指标的优点是工作目标明确，重点突出，员工易于理解和参与，员工自己就能对差异因素分析并找出原因，对员工的考核和奖惩较直接，将复杂的预算通过KPI指标的设置而简单化。同时，KPI指标的完成情况是通过各层级进行分解下去的，可以实现上一层级对下一级的直接考核和奖惩兑现，便于指标的上下层级的承接，便于生产经营管理，提高工作效率。因此，在预算管理工作中推行KPI指标，发挥KPI方法的考核优势，保持KPI与预算指标的高度相关性和一致性，把握二者的协调性，KPI指标的建立，以预算为基础，并服务与预算考核指标的落实，能较好地与预算相结合，对预算目标的实现起到强有力的支撑作用。

参考文献：

[1]财政部会计司.企业内部控制规范讲解2010.经济科学出版社.

[2]白崇贤.实战KPI与绩效管理.聚成企业管理顾问股份有限公司.

采购管理绩效考核范文第5篇

1.新形势下的筹资管理目标

随着我国的社会主义市场经济体制改革深化，事业单位的目标规划提升为以社会公共服务为中心，公益性社会职能更加显著，这就使得国家财政负担加大，事业单位的资金来源受到局限，仅仅只依靠财政拨款已经很难维持。因此，在新的经济形势下，事业单位扩展公益规模，强化经济组织结构体系，加大力度扩展事业单位的资金渠道，使其实现多元化、效率化。充分的开扩市场筹资渠道，如：提倡团体或个人的捐赠，向群众收取某些服务性项目费用，把科研成果转化为收益等多种方法。

2.新形势下的投资管理目标

事业单位的投资管理目标是指对货币资金的管理和使用，其主要的资金使用范围有：事业单位购建的办公楼、办公用品及相关办公设备，对人才的引入聘用和专利技术的投入。近几年来，随着我国市场经济的快速发展，事业单位的可运用资金逐渐增多，余下资金被灵活的运用到投资管理目标当中，即不浪费资金资源，同时也为事业单位带来极其可观的资金收益。

3.新形势下的成本管理目标

事业单位的成本管理目标指以最少的成本费用做较多的工作。随着市场经济形势的革新，事业单位也与时俱进，参与其中。采用最合理的成本管理方法，降低成本费用支出。与此同时，社会网络化的普及，事业单位也要充分的利用计算机网络系统，在管理方面灵活运用计算机进行办公，降低人员成本，提高工作效率，进而为国家减轻财政负担，促进经济的快速发展。

二、完善新形势下事业单位经济管理目标的措施

1.制定明确合理的绩效考核目标

事业单位收入分配管理主要是为了，让收入的取得和在人员分配上显得更加具体化、明确化。对事业单位内部各个部门工作人员的收入进行分配、调整，通过制定明确合理的绩效考核制度，规划绩效考核目标，对单位各个部门人员的具体工作完成情况进行考核，并根据考核所得出的结果，参照绩效考核相关制度进行比较、评定。与此同时，制定绩效考核目标还要根据各个事业单位自身情况而定，考核的频率要进行适当调整，考核的制度要合理、明确，手续精简，也只有这样才能真正的充分发挥出经济管理的重要作用，进而调动起事业单位工作人员的工作积极性。

2.内部经济管理相通，实施有效管理

事业单位进行采购时应根据制定的规章制度和办法，建立健全内部采购管理制度，实行政府设立采购经销人、合同审核人和物资验收人之间的相互分离，专人做专事。在事业单位进行采购时，要依法实施编制有效的政府采购预算，严格按照政府采购计划执行。采购物品、工程及服务项目应当纳入到事业单位相关部门的预算中。控制采购管理，事业单位必须采用公开招标进行采购，采购单位不得徇私，参加投标的供应商应当多于三家以上，并且要具有一定的经营规模，有合法的经营条件。在招标前，事业单位须报经相关财政部门进行审批，批准后才可以进行公开采购。

3.严格控制“三公”经费的开支实行