采购管理范文第1篇

制造商对柔性制造的追求和生产规模的不断扩大，相应地给物料管理增加了许多难度。与直接构成最终产品的BOM物料相比，MRO物料由于价格较低且种类繁杂，常常为采购管理带来麻烦。但正是这些不起眼的MRO物料，其采购成本往往占到总采购成本的3035%.本文将介绍物料采购管理的要素，以及如何细分管理供应商，建立采购队伍激励制度，帮助采购人员更好地采购和管理MRO物料，为生产的正常进行提供物料支持保障。

1采购管理要素

MRO是英文Maintenance，Repair&Operations的缩写，对制造商来说，MRO物料主要包括防静电产品、生产过程中的消耗品、各种手动/电动工具、电子/电气零件和生产设备上的零配件等。在某些具有净化无尘要求的工厂中，净化产品也是MRO的一大类。此外，一些厂家还把某些化工产品（如锡膏，锡条等）和办公用品（包括打印复印设备的耗材）也包括在内。

与构成最终产品的直接物料（BOM）不同，MRO物料通常是一些低值易耗的商品，其种类繁杂而且采购量不定，因此在采购和库存管理上与BOM物料也有着较大的差异。在采购MRO物料和管理供应商的过程中，制造商的采购人员可以通过把握5个要素去争取更好的价格和服务。

1.1数量就是力量

数量就是力量，这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于BOM物料，特别是对大型OEM/CEM厂商来说，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，BOM物料常常要维持两到三个供应商。

至于MRO物料的采购，却出现了相反的情况。MRO物料通常都是低值物品而且品种繁多，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。

试想，如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数百万元的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在。

1.2选择综合性供应商

如果我们要合并采购项目，MRO供应商不一定是物料的制造厂商，也不一定是庞大的机构，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。

对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提供给买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。而大机构由于本身制度的原因，也不会为每个客户储备库存，并且交货的速度往往更慢。

相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，他们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。而当买方由于转产或产量波动等原因而取消某些物料的采购订单时（这点对OEM来说是非常常见的），因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，柔性生产和JIT生产在物料供应上也就有了保障。

不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与大客户结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面。

1.3本地采购

运输的时间和成本在MRO物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四分之一的时间是被用在了运输上。由于MRO物料大部分是低价值产品，长途运输无疑将增加采购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。

实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。在整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存。

珠三角地区也已形成一个比较完整的产业链，良好的交通网络使产品一天之内就可以送达，这也是电子厂商喜欢将生产基地放在那里的原因。以上的例子应用到MRO物料的采购上也是一样的。

1.4ERP系统的运用

ERP（企业资源管理）系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。对MRO物料的采购管理来说，ERP系统的应用可以提高运作的速度，减少出错率，增强计划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。

但必须注意，ERP并不是万灵药。对于BOM产品和其他与产量关系较密切的产品来说，应用ERP系统确实可以提高效率。但对于其它杂项商品，如果不加区分地以ERP强行套用，可能会适得其反。

1.5及时快速的回款

及时快速的回款对任何一个企业来说都是非常重要的。良好的供应商关系是通过诚信互利的合作达到的，其中回款的及时程度是一个最重要的标准。良好的信用纪录可以极大地提升采购方在谈判中的地位，采购员在向供应商要求更长时间的回款期时也不会难于启齿。同时，良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货，在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。当然，这取决于整个公司的支付流程的快慢和财务部门的配合。

2采购队伍激励制度

"动荡经济"的到来使竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争。良好的供应商关系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理因而成为决定企业竞争力的重要因素。供应商关系管理是一个框架，它包含两个方面对供应商的细分管理；以及对采购人员的激励与监控。

2.1细分供应商

在供应商管理中，首先要区别一般供应商和战略型供应商。对于一般供应商可以用标准的程序打交道，所花的精力也相对少一点。对于战略型供应商需要细分级别、区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁，以及何时/怎样达到互相依赖。

长城计算机公司管理一般供应商，坚持‘制度化’管理。建立诸如‘不准暗箱操作’和‘近亲回避’等制度，杜绝关联交易。而管理战略供应商时，则通常是由公司高层直接参与。如微软、英特尔这样的全球供应商，几乎所有的电脑厂商都非常注意其间的关系。关系好交货就及时，同时价格还可适当倾斜，这对提高厂家的竞争力是很重要的。在这里：关系也是生产力！"

无论什么样的供应商买家关系，沟通和为对方着想是处理好关系的关键。可以设定一些具体的目标来鼓励解决冲突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高质量等问题。对于长期的联盟关系，可以用合作时间、交易额的增长、技术升级的次数等指标来衡量。"

2.2细分供应市场

细分供应商要建立在细分供应市场的前提下。供应商市场按照厂商人数和竞争关系的差异可以分为：竞争性市场和垄断/集中式供应市场，后者又可以表现为单寡头垄断和多寡头垄断。在竞争性市场中，采购的策略是保持供应市场的竞争性；在多寡头垄断市场中要运用动态排序划分采购额；而单寡头市场中，采购方的实力是最重的砝码。

像包装类供应商、部分元器件类供应商就属于竞争性的供应商市场。此类市场中供应商数量多而且供应商已经基本没有超额利润，采购方可以充分利用主动的选择权，分析和预测供应市场，建立竞争性机制限制垄断行为。同时，要使新的竞争者有机会进入自己的供应商名单，创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍。

对于多寡头供应商市场，采购商主要是依靠讨价还价来获得相对较好的供应服务。对多寡头进行动态的排序和采购份额划分，提高采购商在寡头供应商客户名单中排名。通过供应商和采购商彼此之间的排名选择，选择合适的供应商建立一种差异性的深入合作关系，从采购量和配合程度上争取到供应商的优先价格和服务。

对单寡头的垄断市场，主要是供应商对采购商的选择。此时对采购部门来讲，策略是退居第二位的，公司整体的实力和采购力量在总采购市场中的份额是最重要的。

2.3激励、监控采购团队

电子制造业供应链的主要成本是产品的直接材料，影响成本的因素有两个：采购价格和采购量。前者反映采购人员对行业的了解程度和同研发的合作情况；后者则反映采购人员与市场、研发、计划、预测部门的沟通。这两者在采购行为上则表现为如何依据内部需求和外部供应变化，把握最佳时机和各类供应商进行谈判。因此，供应商关系管理是否成功，一方面取决于采购方的战略和措施，另一方面在很大程度上还取决于采购团队与供应商的沟通与信任。

各个企业经过多年的摸索，都已沉淀出一套适用于自己的供应商选择、评估和管理办法。真正使采购管理者普遍大伤脑筋的问题其实在于：如何"以人为本"，去管理采购人员，激励他们自觉主动地去搞好与供应商的关系，始终把降低成本放在第一位？

不断健全采购管理制度，提供一套高效的监控体系和时效性强的管理方法，加强激励管理，最大限度地避免"灰色"现象是解决问题的根本办法。另外，加强对采购人员的培训，包括对专业采购技能、沟通能力等的培训；适时对供应商进行培训，将采购方的企业文化、采购运作方式渗透到供应商当中，这些都是必要的。

长城计算机公司对采购队伍的管理，是根据历史经验和同业竞争的趋势，给采购部门下达降幅指标。完成了任务则奖励，激发采购队伍的热情，完不成则要实事求是地帮其分析。实行制度化管理虽然分工多、手续复杂，表面看是降低了效率，但是这也避免了个人擅断行为的出现，采购员不用去琢磨采用一些冒险和短期的行为。而因为没有机会，也就不会为失去机会而后悔。真正做到‘热爱岗位，尽其职，忠其事，图其久’".让采购人员感受到工作带给他们的成就感，同时通过物质上的奖励激发工作热情是激励采购队伍的两个重要方面。

激励是管理的支持，有效激励的前提是明确的标杆和目标。建立监控体系和激励机制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何将管理制度与管理方法有机结合，在提高效率的同时，使采购员能一切从公司利益出发仍是一个有待继续探索的问题。

AB角制供应商管理法

采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低，该怎么办？选A还是选B？如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系？

针对这样的问题，长城计算机公司的办法是：实行AB角制，供应由AB两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些，A的产品少买一些。但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：

订货量＝（质量/价格）×关系

采购管理范文第2篇

论文摘要：采购管理是供应链管理中重要的一个环节，对企业降低成本有着至关重要的作用。传统的采购方式已不能满足新形势下企业采购的需求，需要总结出供应链视角下采购管理的实施要点，以便于提高企业采购的效益。

采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50％来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70％。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。并且，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。

一、供应链视角下采购管理的实施

供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。

1、对企业采购的物料分类管理

对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类：①物料对企业的重要程度；②物料获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的程度；④企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。

2、选择合适的供应商

一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。

3、培养和加强长期合作伙伴关系

良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互的企业结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决文化和态度之间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手：

①供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。

②供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。

③建立联合任务小组，实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。

④协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。

二、供应链视角下的采购模式的效益分析

采购管理范文第3篇

论文摘要：采购管理是供应链管理中重要的一个环节，对企业降低成本有着至关重要的作用。传统的采购方式已不能满足新形势下企业采购的需求，需要总结出供应链视角下采购管理的实施要点，以便于提高企业采购的效益。

采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50％来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70％。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。并且，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。

一、供应链视角下采购管理的实施

供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。

1、对企业采购的物料分类管理

对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类：①物料对企业的重要程度；②物料获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的程度；④企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。

2、选择合适的供应商

一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。

3、培养和加强长期合作伙伴关系

良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互的企业结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决文化和态度之间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手：

①供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。

②供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。

③建立联合任务小组，实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。④协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。

二、供应链视角下的采购模式的效益分析

采购管理范文第4篇

关键词：政府采购；问题；对策；财政监督

政府采购是经过200多年发展才逐渐形成的复杂而有效的一种财政支出制度，《政府采购法》的实施对政府采购管理监督发挥着重要作用。但是，从采购运行的实践来看，在我国尚处在摸索实践阶段，还存在许多不完善、不规范的现象，其效果无论从采购规模上还是从行为的规范上，还没有达到预期监督的目的。当前存在着一些必须着手规范和完善的问题，需要我们认真思考。

一、采购过程中存在的问题

（一）采购单位意识不强

出现采购单位政府采购意识不强这种情况的原因，一方面是由于《政府采购法》实施时间不久，宣传力度不够，而原先出台的制度又缺乏刚性，对采购人没有法律约束力；另一方面是由于我国预算编制滞后，政府采购预算管理很难实施。有些单位政府采购项目的实施往往是领导说了算，想买什么就买什么，想什么时候买就什么时候买，想花多少钱就花多少钱。一些地方用政府采购计划代替政府采购预算，很难体现集中采购的计划性和规模效应。

政府对采购中心组织的开标活动监督意识不强，考核与现场监督流于形式，存在以下几方面问题：一方面是对开标现场监督不得力，走形式走过场。有些监管部门限于人手少，只是象征性地走走场面，不参与全程监督，一味地寻找采购执行机构的问题，现场监督失去了应起的作用。另一方面是年度工作考核不规范、不科学。由于指导能力匮乏，监管部门对采购机构档案管理、人员考核、进入标准、规章制度建设、纠纷处理措施等等考核内容未作政策上的规定，监管部门考核工作也只能走走形式，是对采购中心工作放任自流与不关心的表现。

（二）具体管理职责不清

多数政府集中采购机构都设在财政部门，为了精减机构，许多政府采购管理办公室与集中采购机构合署办公，两块牌子，一套人马，这种集裁判员与运动员于一身的操作模式，缺乏相互制约的机制，难以充分体现公开、公平、公正的政府采购原则。政府采购行为的执行者往往基础性工作不到位，在不经意间把政府采购工作中出现的矛盾问题转嫁给了采购中心。这种政府采购监管部门行政不作为或行政错位的现象，导致的直接后果就是采购体制不顺，许多应该事先解决的问题不能约定俗成，使采购中心工作被动。

监管部门采购资金审核不严，年度或季度、月度采购计划不能准确执行，让许多没有采购资金的项目进入采购法定程序，致使供应商合同款项被无限期拖延，供应商怨声载道，采购人却毫无表情。虽然采购中心没有直接责任，但项目是由其组织开标的，协调即使很困难却也是份内事，采购资金不足的矛盾焦点明显地转嫁到了采购中心。采购监管部门不从源头上遏制采购人的不规范行为，却做起了老好人，赢取当事人好感，获得行风评议选票，而把采购中心推上了风口浪尖。

（三）双重标准操作执行不便

对涉及采购中心具体事务性问题，采用双重标准，令采购执行机构困惑，理性逻辑混乱。对于限额标准以上的项目甚至超过几倍的项目，监管部门初次就确定竞争性谈判或询价采购方式，置政府颁布的年度集中采购目录于不顾。违背采购法规定的采购时限，邀请招标只给3、4天招标定标完成期，故意或变相帮助采购人“愚弄”采购中心，不能及时按规定方式采购完毕的还抓小辫子，而对于一些明显可以采用询价采购的配置型号固定的项目又要搞所谓的邀请招标，采购理念混乱。

采购内容审核阶段也搞双重标准，有时根据采购人行政权力权重大小以及与自己关系密切程度，对涉及采购具体内容（如定品牌与不定品牌）设置双重标准，因人因时因地而随机变幻，叫人摸不着头脑。报账审核把关时，对采购中心出具的付款申请与合同内容有时熟视无睹，如同废纸，根本不尊重采购中心的劳作，大费周折地仔细查询各方数据，让报账者实实在在地感受到威严二字的份量；有时根本不看任何证明材料，对采购中心根据工作实际而采用的比价定标形式不予认可，在供应商已供货前提下，拒绝报账；对某些供应商网开一面，约定好的工作机制会随便更改，事先也不沟通，临时突变，影响了采购当事人的合法权利。

（四）关注影响采购问题不够

由于多数集中采购机构为事业单位，且人员大多从财政部门内部调剂使用，因此，这种并非为机构内部岗位设置而定向招募专业人员组成的采购员队伍，很难达到《政府采购法》规定的要求。对影响政府采购的重大问题与事务不闻不问，任其发展，不能为政府采购事业的健康发展扫除障碍。然而实际情况却是许多监管机构回避主要矛盾，避重就轻，敷衍塞责，借口种种理由，对影响政府采购的原则问题“顾左右而言他”。

这些问题主要体现在：政府采购的多头执行体制导致采购市场混乱；会计事务所、造价中心、招标机构等抢占政府集中采购目录内的采购项目；采管不分；工程采购未能纳入集中采购范围；政府集中采购目录制定不完善以及准确执行不力；政府集中采购机构无工作阵地，机构纳入行政服务中心熙熙攘攘的大厅中，工作保密性、方便性、发展空间严重受阻；党政领导盲目指示与涉足投诉事件的处理；采购人不与采购中心签订委托采购协议，未约定双方的权利与义务关系；中心人员素质结构与业务水平制约机构发展，采购中心成为领导安排富余人员的场所等。

（五）采购信息公开程度不高

采购信息不公开，暗箱操作严重，对执行机构存有欺骗行为。监管部门把握着政府采购起始与收购阶段具体事务，即采购计划审核和合同款或报账单的最后签字盖章与拨付权，其间将会出现可以预料的腐败与寻租行为。

监管部门根据领导意见，凭借人情关系网权重，置政府集中采购目录于不顾，肆意让“心仪”的采购人自行采购或变相自行采购（如由监管部门参与所谓现场监督的“议标”行为，不走政府采购程序），反正票据的报销权掌握在自己手中，集中采购程序都可以跳开了，实际上集中采购机构已失去了作用，成为了监管者手中被任意玩弄与欺骗的对象。

（六）采购法规制度保障不力

由于各地在尝试政府采购初期的认识不是很深，出发点站得也不高，出台的一些政策制度，难免存在遗漏，甚至与《政府采购法》相左，亟须加紧修改、完善和补充。

比如，原先出台的政府采购暂行办法或制度中，很少提及政府采购如何保护民族工业、经济不发达的少数民族地区的和环保型的企业；对政府采购监督管理部门与政府采购机构的职责划分不是很明确；对政府采购的预算管理要求不高；对政府采购方式和程序缺乏统一规范等等。

现在普遍有一种倾向，监管部门考虑到制定的法规要具有系统性、缜密性、创造性，势必有一定难度，因此不敢为人先，怕承担责任，抱着等待观望态度，一切事关制度建设方面的工作都要等待上面来了文件再照搬照套，根本不愿创新。

（七）监管机构操作权力不当

由于缺乏有效的制度约束，一些地方的政府采购操作缺乏规范。招标文件不经政府采购监管部门审核就擅自发出，中标结果不在媒体公布，采购合同不报监管部门备案；该实行公开招标的政府采购项目，而擅用其他政府采购方式代替；不按规定聘请专家或聘请没有专家资格的人员充当评委；评委组成人员的比例不符合规定；随意突破政府采购预算；采购人与供应商擅自改变中标结果等等，让人怀疑政府采购的公平、公正性。

监管机构越位操作，权力滥用，给采购中心工作制造压力。有些监管机构却以领导者自居，指挥着自己的“下属”———采购中心的工作，涉足太深却浑然不觉，如拥有定点采购招标时的定标权。

由于行政事业单位在设备配备上没有统一、明确的配备标准，一些单位在政府采购活动中相互攀比，也在一定程度上给腐败行为带来可乘之机，直接影响政府采购所提倡的公开招标方式的采用和组织实施，使监督管理部门在政府采购活动中缺乏有效的制度依据。

二、规范采购操作程序的建议

（一）强化意识，更新观念

一是县级财政部门的主要领导应把政府采购纳入重要议事日程，经常关注，专题研究。并利用媒体反映其新情况、新问题，宣传其新办法、新经验，促进其健康发展良性循环。

二是政府采购的根本目标是节约成本、治理腐败、规范管理。目前，有些人认为“节约了多少资金”、“完成了多少政府采购预算”是衡量政府采购工作的唯一标准，考核工作时作为重要指标，总结成效时大力褒奖。众所周知：上述指标仅是政府采购带来的经济效益的具体体现，而非根本目的，治理腐败、规范管理且与国际惯例接轨才是最终目标。

三是政府采购是促进财政支出优化的重要手段。规范政府采购行为对改善公共支出管理具有重要作用。实践证明：在公共资源配置过程中，依靠道德和相互监督不能杜绝小集团与政府部门采购官员之间的谋私和腐败现象，而公开竞争机制的引入大大降低了合谋的概率。

（二）规范运作，提高效益

一是规范运作是根本。规范运作必须做到“两制定、两公布”：第一是制定并公布《县级政府采购办法》及《实施细则》，并用专栏、媒体详细公布政府采购的范围、目录、方法、程序和门槛价。第二是制定并公布《县级政府采购招标投标办法》。凡达到公开招标起点金额的项目必须按照法定程序实行公开招标。对招标投标的程序（市场调查———招标公告———制作标书———评标———决标———签约）以文件的形式固定下来，并在新闻媒体上公布。

二是提高效益是关键。第一要造就高素质干部队伍。加强廉政建设，教育工作人员不为名所动，不为利所惑，常在河边走就是不湿鞋。第二要借助专家智慧提升采购质量。建立采购评审专家库，做到公开征集，严格审核，择优选用，专业齐全，素质权威。在立项源头、采购流程、现场管理、履约验收各个环节上充分发挥专家智慧，全方位提升采购质量。

三是运用网络技术提高采购效益。从标准产品入手，公开招标确定供应商和协议价目录，并上网公示协议商品和价格，查询展示样品，网上定购，网上通知协议供应商送货上门，缩短采购周期，提高采购效益。

（三）健全制度，强化管理

一是建立审批制度，强化资金控制。各单位根据工作需要和财力情况，向当地财政部门申报年度采购计划，财政部门根据资金支付能力，并区分轻重缓急提出意见，上报同级政府批准后实施。

二是建立操作制度，强化规范运作。依据《政府采购法》、《招投标法》、《合同法》等法律法规，结合县情制定《县级政府采购操作规程》，明确采购机构、采购单位、资金管理部门、供应商的责任和义务，并实行相互牵制制度，采购过程中的各个环节：公开招标———网上定购或合同定购———验收———付款———核算———决算岗位的工作人员明确分工，严禁串岗、，预防采购风险。

三是建立核算制度，强化财务管理。政府采购应单独核算，实行“三专”，即设立专户，由国库集中支付；安排专人，实行“四分开”：授权人员与批准人员分开，批准人员与执行人员分开，执行人员与会计人员分开，会计记录人员与出纳人员分开，有效堵塞管理中的漏洞；建立专账，统一会计核算。

四是建立保证金制度，强化风险意识。建立投标保证金制度和履约保证金制度，有效防止“串标”、“流标”现象和“豆腐渣”工程。增强投标单位、中标单位的“主人翁”意识、风险意识，把政府采购风险降到最低线。

（四）编制预算，推进改革

现有的预算年度即公历年度，从每年的1月1日到12月31日。由于我国的国情，至每年4月份甚至更晚，因此，应改革现有的预算年度，从每年的7月1日到次年的6月30日，作为一个完整的预算年度和会计年度。

另外，从财政下达预算控制数到上报正式预算只有不到1个月的时间，在这么短的时间内完成这么多工作，预算编制的科学性可想而知。因此，必须从实际出发，延长预算编制时间为一年，即从每年年初即开始编制下一预算年度的预算，以确保部门预算乃至政府采购预算的真实、准确。

（五）深入研究，积累经验

一是逐步完善政府采购管理办法。对于实践中探索出的具有创意新颖、操作可行、方法系统、实践有效的政府采购管理办法要善于归纳、总结、推广，逐步完善县级政府采购管理办法。

二是健全采购机构内部监督机制。第一是合理设置内部机构，制定切实可行的岗位责任制；第二是合理安排工作人员，明确分工，定期轮岗；第三是强化内部稽核，做到相互牵制、相互监督，铲除滋生腐败的土壤。

三是公布招标结果接受社会监督。从分散采购到集中采购，人们最担心的问题是会不会出现分散腐败转化为集中腐败，为了消除人们的疑虑，必须将采购机构、采购人员、采购项目、招标结果向社会公布，接受所有供应商和社会的监督，杜绝不良行为的产生。健全法律体系要根据国际经验，政府采购的立法工作不仅仅是制定一部《政府采购法》，而是要建立以“政府采购法实施细则”为核心的制度体系。

（六）完善体系，硬化指标

采购过程耗用的时间也应当作为衡量采购制度是否有效的一个重要指标，来考核采购机构的采购效率是否更高，是否能够在时间上满足采购人的需求，有无故意推诿，消极怠工现象。

应建立采购质量反馈信息制度，提高采购服务质量，便于对采购结果进行考核。增强“国货”意识，购买国货是政府采购制度的内在要求，在国际上，政府利用纳税人的钱购买外国产品冲击本国企业，是不符合纳税人利益的。

我国《政府采购法》明确规定，政府采购应当采购本国货物、工程和服务。因此，有关部门要抓紧时间制订国货的认定标准以及车辆、办公家具等的配备标准。为了尽快将《政府采购法》落到实处，有关部门应当出台原则性的认定标准，以指导实践工作，方便监督管理部门的监督检查，做到有章可循，执法有据。

参考文献

[1]王文新。集中采购机构急待解决的五大问题[J].政府采购指南，2005（12）。

采购管理范文第5篇

政府采购的现状和存在的主要问题

我国开展政府采购还处于起步阶段，但进展很快。1998年国务院根据建立政府采购制度的需要和国际惯例，明确规定财政部门为政府采购的主管部门。

几年来，财政部制定颁布了《政府采购管理暂行办法》，《政府采购招标投标管理办法》，合同监督、信息公告管理、品目分类等一系列规章制度，目前正着手起草《政府采购法》，初步确立了政府采购制度的框架。从各地看。政府采购执行机构都组建到位，实现了政府采购管理机构和采购执行机构的分离。从1998年开始政府采购试点，政府采购支出从1998年的160多亿元扩展到2000年的328亿多元，采购范围从货物类延伸到工程类和服务类。有关资料显示，政府采购实行后资金节约率达到10%以上。建立政府采购制度，对于加强财政支出监管，优化财政支出，硬化预算约束，提高资金使用效益，加强政府宏观调控职能，从源头上治理和预防腐败都有重要意义。

建立科学完备的政府采购制度是一项十分复杂的系统工程，在我国经济体制转型时期，科学严密的政府采购制度，较高的法制化程度，成熟的市场条件，尚需一段相当长的时间，要防止政府采购在执行过程中因利益机制的驱动造成制度变形，建立有效的监督约束机制是关键措施。国家审计机关是专司财政财务活动监督的职能部门，它肩负着维护国

家财政经济秩序，促进廉政建设，保障国民经济健康运行的神圣使命。因此，加强对政府采购的审计，是审计机关义不容辞的职责。从一些地方对政府采购试点审计的情况看，存在的问题不容忽视，主要表现为：第一，制度不健全，不规范，不完善。制度建设是一项长期的过程，不可能一湖而就。在政府采购实施之前，各地都制定了相应的制度和办法，但距离科学规范的政府采购制度差距较大，与国际上规范的政府采购制度相比，差距更大。第二，操作过程中存在随意性，不能严格按招标采购的程序执行，产生不公开、不公平、不公正的行为，这样势必产生暗箱操作，容易发生营私舞弊，甚至变“分散腐败”为“集中腐败”。第三，政府采购主管机构与采购执行机构，有的职责不清，关系尚未完全理顺，容易产生效率低下，推倭扯皮的现象，甚至会出现将“运动员”与“裁判员”集于一身。若如此，将会加大改革成本，对社会危害更甚。

政府采购的主要审计内容

（－）加强对内控制度的检查。检查内控制度的可行性、有效性及具体的实施情况，良好的内控制度是保证政府采购实施的保障，一个健全有效的内控体系，必须相互制约，有效控制。制度不健全或流于形式，就会导致管理失控或权力失去约束，管理混乱是造成违纪违法的一个基本条件。在对内控制度进行检查时，将符合性测试与实质性测试有机结合起来，通过查阅文件，调查走访，现场观察等方式了解内控制度的落实情况；通过抽查大量的原始记录、合同、财务记录，以发现财务管理、物资采购或工程招标、款项支付等关键环节是否存在薄弱环节，从而确定审计重点。

（二）审查是否存在弄虚作假、循私舞弊的问题。通过对货款的流向、发票、采购清单，验收等环节的审查，注意发现

蛛丝马迹，要始终关注采购的价格、回扣、质量等问题。注意检查采购机构或采购实体与招标机构或供应商联手作弊的可能，防止借招标之机，捞取个人和小团体的利益。从过去审计世界银行招标采购物资的经验看，采购方（或主管部门）与供应商（或中标机构）相互联手，搞真招标、假采购、套取现金或部门套取现金，以及以物易物，双方捞取好处，中饱私囊并非少见。查处幕后交易，防止腐败行为的发生，始终是政府采购审计监督的重点。同时还要注意审查在采购过程中是否存在供应商或投标商恶意抬价或低价抢标。

（三）审查政府采购的采购方式，合同的履行情况。按照《政府采购管理暂行办法》的规定，政府采购采用公开招标。邀请招标，竞争性谈判、询价、单一来源等采购方式。一般而言，竞争性公开招标是政府采购的主要方式。采用什么样的采购方式，有关部门必须在法律规范的授权范围内运作，对应当采用竞争性招标方式而采取各种手段改变招标方式，应视为严重的违纪违规。在招标采购中，公开、公平、公正是政府采购的核心原则。审查时，检查是否按有关法规制度的要求，做到了招标信息在指定的刊物和媒体上公开，是否在有关部门。公证机关及厂商代表的监督下开标、唱标，定标评标是否在有关部门的监督下“封闭运行”，做到了公正。同时还要调查是否有私泄标底，串通投标，开标后与投标人协商谈判的，以及中标书发出后，无正当理由不与中标人签订采购合同的。

在审查合同履行情况时，检查是否按规定履行了合同，要关注签订了合同后不履行的问题，摸清情况，找出原因。从世行采购的情况看，曾发生过因市场行情或价格变动，合同没有履行或没有认真履行的事，这里面涉及的情况很复杂，但审计一经发现，就应一查到底。要审查合同有无临时变动修改，修改变动后是否按规定报告了政府采购主管部门。检查是否符合政府采购预算的要求，最后要审查合同的主要条款是否符合招标文件的要求。

（四）审查政府采购的法律、法规和政策的执行情况。首先检查整个采购各个环节是否依法进行。财政部门、采购执行部门、采购实体、投标机构、供应商是否有错位或越位的现象棋次检查各地制定的一些管理办法，是否存在与国家法规相冲突的地方。政府采购管理体制是按照“一级财政、一级采购”的原则设立的。省级政府可依据实际情况，根据国家的法律法规制定相应的制度方法，但不能违背国家的法律规定。第三，要注意收集和发现现行法规和制度中不完善或有缺陷的问题。政府采购制度的建设是一项长期的任务，任何制度都有一个逐步规范完善的过程。同时由于环境的变化，原先适用的、合理的政策也会因情况（环境）变化，使原来适用的、合理的政策变成为不适用不合理，需要加以修改补充完善。审计时，要注意把促进政府采购制度建设的规范完善作为一项主要内容。

（五）延伸检查采购物资的使用情况。采用抽查的方式，通过实地检查，看来购物资的数量是否与采购清单、合同。验收单相一致，有无数量不符、价格不符的问题。检查有无质量问题。使用状况如何？如果有质量问题首先要追问为什么，然后再追问是否按规定维修或索赔。有无价格偏高，质量偏低，价实不符，以及设备物资使用效率低下和损失浪费的问题。要对发现的问题，追根溯源，把问题查深查透，对工程招标，要检查是否存在乱转包、分包的问题。

搞好政府采购审计的几点建议

（一）确立有效的审计机制。政府采购审计涉及到实行预算管理的国家机关、社会团体、事业单位等。审计工作涉及到审计部门众多业务处室。建立有效的审计机制，是搞好政府采购审计，提高审计效率，确保审计质量的重要保证。首先要确立一盘棋的思想、统筹规划、全面布置、合理调备审计力量；其次要确立审计政府采购执行机构的处室为龙头，编制统一的审计计划和审计方案，并做好沟通或协调，或者打破业务处室界限，统一调配力量，组织实施，实行“一条龙”的