采购管理体制范文第1篇

一、企业集团财务领导体制的选择

1．企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。

企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：

(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。

(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。

(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。

2．集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。

如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在“产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。

3．集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。

核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。

二、企业集团财务组织的设计

1．企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，②财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；③财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；④财务组织机构之间联系的多样性&在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。

2．企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员

企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。

在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：①集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权；②权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。

3．企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)——子公司——孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)——分厂(或车间)”的分层控制关系(这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。

具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：①投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；②成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；③财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；④营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。

二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。

第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企业集团财务管理制度的制定

l．授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。

当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。

2．财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。

企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。

3．激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企此集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的利益及发展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。而解决上述两方面的问题就是要通过建立激励约束机制来实现。

采购管理体制范文第2篇

一、企业集团财务领导体制的选择

1．企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。

企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：

(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。

(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。

(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。

2．集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。

如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在“产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。

3．集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。

核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。

二、企业集团财务组织的设计

1．企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，②财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；③财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；④财务组织机构之间联系的多样性&在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。

2．企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员

企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。

在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：①集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权；②权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。

3．企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)——子公司——孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)——分厂(或车间)”的分层控制关系(这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。

具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：①投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；②成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；③财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；④营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。

二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。

第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企业集团财务管理制度的制定

l．授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。

当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。

2．财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。

企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。

3．激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企此集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的利益及发展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。而解决上述两方面的问题就是要通过建立激励约束机制来实现。

采购管理体制范文第3篇

关键词：集权式财务管理体制构建机制保证

近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。

企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司（母公司）对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。不同的企业集团对于财务管理控制有不同的具体做法，本文拟对集权式财务管理体制的构建问题作些粗浅探讨。

一、企业集团集权式财务管理体制构建的框架设计

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，笔者认为企业集团财务管理可以采用“八大中心”的模式。

（一）投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；协同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

（二）融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（三）资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：集中管理各公司的现金收入；统一拨付因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各公司的往来结算；控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。

（四）资本运营监控中心

集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作如下：拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

（五）税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度；拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。

（六）财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各公司编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算；检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核预算执行单位提出的预算目标调整申请；组织财务预算完成情况的年度考评工作，提交财务考核与评价报告。

（七）财务信息系统中心

建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。

（八）财务会计管理中心

母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团统一的会计制度和会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务人员，进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表。

二、企业集团集权式财务管理体制构建的机制保证

为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。

（一）尽快完善集团财务组织机构

母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。

（二）加强对财务人员的统一管理

子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。

（三）建立健全集团财务监控机制

在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控；母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的；母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。

（四）建设集团统一财务会计制度

母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。

（五）正确处理母子公司财务关系

1.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。

2.缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及避开监管的现象。

3.完善对下属公司的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。

4.努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案，通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的发展。

三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的问题

（一）要做到“集权有道，分权有序”

集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。

（二）要建立统一的财务信息系统

只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。

要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。

（三）要注意人的因素

要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。

参考文献：

1.徐旭。企业集团财务集中控制的探索。中国经济时报

2.孙卓立。企业集团财务中心问题及探索。财务会计园地

采购管理体制范文第4篇

论文摘要：2002年财政部了《民间非营利组织会计制度》(征求意见稿)，以规范民间非营利组织的会计活动。这样，连同1998年开始执行的对国有事业单位经济活动进行会计核算的《事业单位会计制度》与《事业单位会计准则》，我国初步完成了有关非营利组织会计规范的建设。今年2005年，离2002年已经过去了3年，但我们到底最终要建立怎样的非营利组织财务会计体系?怎样去建立非盈利组织的财务会计体系？本文主要讨论和分析了非营利组织财务会计的运行环境、现状，然后先与企业进行比较，用企业会计原理和技术建立非盈利组织的财务会计体系；再与事业单位比较，为完善我国非营利组织的财务会计体系提供了一些建设性的意见。

Abstract:In2002MinistryofFinancehadissued"FolkMustSeekstomakeaprofitOrganizesAccountingsystem"(tosolicitopinionmanuscript),mustseekstomakeaprofitbythestandardfolkorganization''''saccountantstomove.Thus,startedtogetherwith1998tocarryoutcarriesontheaccountingtothestate-ownedinstitutioneconomicactivity"InstitutionAccountingsystem"and"InstitutionAccountantsCriterion",ourcountrycompletedinitiallyrelatedhasmustsoughttomakeaprofitorganizesaccountantthestandardtheconstruction.Howestablishesthenon-profitorganizationfinancialinventoryaccountingsystem?Thisarticlemainlydiscussedandanalyzeshasmustsoughttomakeaprofittheorganizationfinancialinventoryaccounting''''smovementenvironment,thepresentsituation,thencarriedonthecomparisonfirstwiththeenterprise,establishedthenon-profitorganizationwiththeenterpriseaccountingprincipleandthetechnologyfinancialinventoryaccountingthesystem;Againcompareswiththeinstitution,forconsummatedourcountrymusttoseektomakeaprofitorganization''''sfinancialinventoryaccountingthesystemtoprovidesomeconstructiveopinion.

Keywords:MustseekstomakeaprofittheorganizationMovementenvironmentFinancialinventoryaccountingsystem

前言

把会计分为企业会计和政府及非盈利组织会计两大体系，是现代会计的一大特征。但长期以来我国一直把政府及非盈利组织称为预算单位，并按其职能不同分为财政总预算会计、行政单位会计和事业单位会计。其中，财政总预算会计和行政单位会计可称为政府会计，事业单位会计按其内容和性质可称为国有非盈利组织会计。我国采用的这种财政供给型管理方式和报账制会计管理模式是与我国计划管理体制相适应的，对过去几十年我国经济建设和各项事业的发展起到了重要的保障和促进作用。原有意义上的国有非盈利组织会计与政府会计都是对国拨经费的收入和支出进行核算和报告，因而具有相似性，但与企业会计却有明显的差别。然而随着我国经济和财政改革的不断深入和完善，对事业单位采用核定收支、定额（或者定向）补助、超支不补、结余留用的管理模式后，绝大部分国有非盈利单位一改过去纯国拨经费收支的局面，收支项目和内容呈多元化势态，并强调成本核算，从只注重现金收付走上了现金收付与资金使用效率并重的轨道。这一变化使得国有非盈利组织会计与政府会计的差别增大，而与企业会计的差别缩小，甚至在很多方面趋同。随着经济环境的变化，一方面民间非盈利组织及企业兴办的非盈利组织机构不断涌现并发挥重要作用，另方面非盈利组织也利用其可支配的资金结余和技术优势兴办盈利性单位或进行投资。这就使得原来能够划分得非常明确的企业和非盈利组织的界限变得模糊起来。

美国财务会计准则委员会（FASB）《概念公告》第四号《非盈利组织编制财务报告的目的》讲到：本文的对象为非盈利组织，它们的业务以非营利性质为特征，并居统治地位。我们的理解：只有那些具有明显非盈利性质的组织才适用于其的这一概念公告，言外之意：必然存在一些非盈利性不是特别明显的非盈利组织，因此他们建立了适合他们自己的非盈利组织的财务会计体系。

可见，无论在国内还是国外，盈利组织和非盈利组织在业务内容和管理方式上的交融与渗透，使得各自适用的会计准则界限变得模糊了。世界在变，我们也不应该落后；构建我国的非盈利组织财务会计体系的的任务迫在眉睫。

非营利组织是公共组织，其运行环境与私人组织的运行环境存在着显著的不同，主要体现在组织目标、财务来源、监督与控制、激励机制以及决策受外界的影响程度等方面由于会计和环境的血缘关系，即会计具有反映性，非营利组织会计存在明显的特征。

一、非营利组织的的运行环境

通常，非营利组织与盈利组织的主要区别在非营利组织有以下特征：1、非营利组织从提供者那里以捐赠形式收到大量资金，而这些提供者并不期望收到相应的货币收益。2、非营利组织运行不以盈利为目的。3、非营利组织没有明确的能被出售、转让和赎回的产权利益。其运行环境主要表现为：

（一）组织目标的模糊性和多样性

私人企业以获取利润或收益为组织目标，而非营利组织的目标则不同，是每年在财务和其他资源允许的范围内提供尽可能多的产品或服务。非营利的财务管理，通常关注更多的是财务资源的取得和使用，即关注营运资本的来源和使用、预算情况及现金流量，而不是净利润或每股收益。与私人企业相比，非营利的目标更多样化且较模糊，难以清晰的确定。在非营利组织中，不仅不同目标之间可能存在冲突，而且经常出现目标与实现目标的有效途径之间缺乏明显的联系。

（二）财务资源的来源

与私人组织相比，非营利组织的财务来源渠道和方式有所不同。企业主要是依靠投资者的投资和销售产品或提供服务的收入来筹集财务资源的，非营利组织主要是通过捐赠和政府拨款取得财务资源。由于非盈利组织不以盈利为目的，所以他们通常不区分投入资本和收入。

此外，有些非盈利组织也会和私人组织一样通过销售产品或提供服务来获取财务资源，但是与私人组织类似的行为却有很大的区别。比如：（1）非盈利组织提供产品或服务一般是垄断的，如公共安全和社会秩序，不存在竞争市场来评价产品或服务的价值。（2）非盈利提供产品或服务时，虽然也像私人组织一样对使用者进行收费，但收费不是为了获利，而是为了弥补部分成本。因此收费标准的制定通常不考虑产品的或服务的供求关系，并只是以成本为基础。（3）由于非盈利组织产品市场不具备竞争性，所以可提供决策的信息（如价格、利润、市场份额等）较少，造成资源分配的效率低下。

（三）非盈利组织的监管

不像私人企业，消费者根据自己的需要和偏好选择是否购买产品或服务，投资者根据私人企业的获利情况进行投资活动，这些对企业形成强大的约束力。在非盈利组织中常常缺乏竞争，资源的提供与产品和服务的受惠之间不存在关联性，或关联程度较小。非盈利组织的业绩和经营成果计量通常较为困难，非盈利组织不存在盈利动机和盈利指标构成的分配和规范机制，很难通过市场竞争机制进行优胜劣汰。而且，公众对非盈利机构的监督权力往往间接的通过自己的名意代表来反映公众的意愿，或者是通过新闻媒体等其他间接途径来表达意见。这种间接的监督行为要转化为促使非盈利组织的产生的有效压力，往往很难和不准确。

（四）非盈利组织的规则导向

为保证公共资源的被恰当的使用，避免出现不经济、无效地使用公共财务资源的情况，通常采取更严格的法律、法规个其他控制机制进行约束。立法部门、监督部门及法庭的监督形成非常繁多的法律、法规和制度限制，较多的外部权威的存在约束和影响了非盈利组织的运作和程序，导致非盈利组织形成“规则优先”的运作模式。规则导向使得非盈利组织对效率的判断不是基于结果，而是以遵守规则的程度为判断依据。同时，僵化而繁杂的规则体系限制了雇工的自主性和创造性。

（五）非盈利组织结构、决策过程和激励机制

非盈利组织也是官僚制组织，具有以下的特征：森严的等级制度；升迁取决于功绩和技能；长期供职与官僚制度；照规章制度办事；信息的横向沟通较少、信息的获得较复杂和困难；高层领导的人事变动较快。由于非盈利组织外部存在众多的政治势力，内部有繁多的规则和制度限制，承受着较多的外部影响和压力，使得管理人员在决策过程中拥有较少的自主权。同时，非盈利组织管理人员对下属和下层机构的权威也相对较小。另外，非盈利组织的一个显著特征是没有最终委托的人，不存在“剩余索取权”的激励机制、规则和制度上的限制约束着工资、提升等外在激励的作用，激励机制明显不足。

二、非盈利组织的财务会计现状及构建的意义

（一）非盈利组织的财务会计现状

目前我国非盈利组织正面临各种财务困境，普遍存在着资金匮乏、支出规模较小、收支结构不合理等问题，更缺乏完善的财务制度。

1、资金匮乏，收入结构不合理

资金的短缺使得非盈利组织没有足够的财力实现为公益服务的社会使命，一些非盈利组织甚至由于资金太少而难以为继。根据调查，在我国非营利组织中，仅政府提供的财政的财政拨款，补贴和会费收入就占了非营利收入来源的70%以上，其中又以财政拨款和补贴居多。营业性收入仅占收入的6%左右，募捐收入在总收入中的比例更是微不足道，仅有百分之二点多。

2、支出规模小，结构不合理

将近90%的非盈利组织每年支出额在50万元以下，甚至有些组织的年支出额不足1000元。在总支出中，真正用于活动或项目的经费相对较低，不到总支出的一半，远低于日本等国的水平。支出结构不合理还体现在非盈利组织往往把绝大部分支出用于短期项目而忽视自身组织能力的建设。

3、缺乏完善的财务制度，财务管理水平落后

从总体上来看，我国缺乏系统而完整的非盈利组织财务制度。各种财务制度散布于各部门、各行业非盈利组织的行政法规、部门规章与相关范是中。由于财务制度不尽完善，相当多的非盈利组织一般不做年度报告，或者随做年度财务报告但无严格审计。非盈利组织中的财务管理同样没有得到应有重视，其水平远远滞后于组织自身的发展，组织中缺乏有效的财务监督和财务评价机制。

（二）在我国建立非盈利组织财务管理体系的意义

1、建立科学规范的财务会计体系是非盈利组织健康发展的保证。

2、建立科学规范的非盈利组织财务会计体系使社会资源得到更加合理的配置，是我国国民收入分配体系的重要组成部分，促进了社会分配的均衡性与公平性，有利于提高整个社会的福利水平。

3、建立科学规范的非盈利组织财务会计体系是组织机器更加良好地运行，有利于我国的可持续性发展。

4、对我国非盈利组织财务会计体系的探讨有利于进一步充实财务理论，丰富财务管理科学的内容。

三、非盈利组织会计与企业财务管理体系的比较

由于会计具有反映性，非盈利组织的环境和企业存在巨大的差异，使非盈利组织会计具备特有而鲜明的的特征。但会计也具有技术属性，非盈利组织会计和企业会计在确认、计量、记录和报告的许多方面是一致的。在实务中，企业会计常被作为基准用来评价非盈利组织会计、那么如何利用企业会计有关原理和技术来构建非盈利组织管理体系呢？

（一）非盈利组织会计的目标

非盈利组织会计有三级目标，即基本目标，中级目标和高级目标。基本目标是保持其资产的安全完整，防止腐败和揭露贪污。中级目标是促进合理的财务管理。财务管理的对象包括购买货物或服务付款、借款和偿付债务等。运行良好的非盈利组织对各项业务活动都进行精确地预算或适当地计划，财务会计制度对经适当授权的交易的执行情况进行记录。为此，非盈利组织必须建立成本会计制度进行成本核算，使其能促进经济高速、高效的运行。非盈利组织的会计的高级目标是帮助自己或政府解除受托责任。受托责任存在于官僚机构对首席执行官的受托责任，解除受托责任的目标可通过增加人披露信息的激励和减少委托人的信息成本来更好的实现。

与企业会计首要目标是决策有用性相比，受托责任是其报告的基石。财务报告是提供给资源提供人易于评价管理当局受托的报告。非盈利组织受托的责任主要强调了对项目受托责任和业绩受托责任进行计量和报告，但也必须对政策受托责任、合法受托责任进行适当地报告。业绩计量不应受利益关系集团的操纵，不含糊且明确的计量是履行受托责任不可或缺的条件。因此，非盈利组织会计特别强调客观性。

（二）非盈利组织的会计控制

非盈利组织的特征是“没有最终委托人的人”，不存在所有者的权益，一般不受产品市场和资本市场的约束。非盈利组织主要是通过法律（规）及合同条款、基金会计和预算控制来替代其所缺乏的市场规则，并对组织进行约束和控制。非盈利组织的会计恒等式为：资产—负责=净资产（基金余额）；收入—支出=节余。

1、主体和基金

非盈利组织提供的产品或服务不存在竞争性的市场以及没有剩余索取权的情况下，很难明确地制定管理者业绩评价标准。结果，与非盈利组织进行协作而发生交易的主体，只能通过在理事机构中寻求代表和对管理决策实施加适当限制的方式来保护自身的利益。因此，非盈利组织会计广泛使用基金和基金会计。

基金是拥有自我平衡帐户体系的一个财政和会计主体，用于记录现金和其他财务资源、相关负债、剩余权益或余额及其变动，基金帐户的设置应便于遵守特定的法规要求、限定条件和约束条件来开展活动并实现一定目标。非盈利组织会计的显著特征是将会计科目划分成多种基金主体，每一种基金主体都与该组织的委托契约所规定的某一种特定产品或服务有关，但理事会通常会限定基金的使用和基金间的转移。非盈利组织会计通过基金主体来控制时间限制和用途限定的资源，防止管理当局将各种基金混合在一起使用，确保证明非盈利组织遵守了法律和管理要求。

由于基金会计的使用，非盈利组织存在会计主体和报告主体之分，一个报告主体包括多个会计主体。

2、预算、拨款和经费保留款

非盈利组织用预算规则替代了其所缺乏的市场规则，预算在非盈利组织中发挥了重要的作用。预算控制组织的理事会机构负责批准，它是非盈利组织的工作计划中对管理当局在各个方面的活动作出了详细专门指导。预算执行情况的比较信息提供了评价管理当局的受托责任的基准。

与政府有联系的非盈利组织要有详细预算的编制和审批，它的预算将纳入政府会计系统，确保政府的行为能力能够符合契约主题的期望。经批准的逐项拨款作为可用于该年度每一项目的款项，都记录会计帐簿中。由于政府基金的用途是有限制的，为了避免任一帐目的支出超过拨款，设置了经费保留款科目进行控制。会计与控制的这一特征确保组织的理事机构意愿不会由于执行差错或执行意图而收到阻挠。然而，预算抑制了管理者的创造和革新的动力。

3、财务会计与管理会计的融合

在非盈利组织中，财务会计和管理会计不能象企业会计中那样简单的区分。在非盈利组织会计中，管理会计指预算和控制，它不只为管理当局服务。预算用来表达公共政策和政治偏好，预算是取得宏观经济目标的收入和支出政策工具，预算信息为业绩计量提供标杆。预算和会计是很难进行区分的，它们在说明和解除其和政府的财务受托责任方面相互促进和相互补充的。

（三）资产和负债的确认和计量

非盈利组织的资产和负债很难进行定义。非盈利组织资产包括自然资产、继承资产、基础资产、国防资产、大量的无形资产等资产。对于某些非盈利组织的资产来说，成本记录、计价方法、会计准则和市价可能并不存在，资产的可靠计量可能是并不存在的，资产的可靠计量可能是困难的，实务中许固定产品是不计折旧的。当由于缺乏可靠计量而使这类资产不能被确认，为了反映这类资产往往以附注的形式来披露。

非盈利资产按其流动性可分为金融资产和非金融资产，按资产的用途是否限制可分为限制性资产、非限制性资产，和抵押资产。非盈利组织资产的计量，区分交换性或非交换性交易获得的资产分别采用不同的计量模式。对交换性获得的资产采用历史成本，或修正的历史成本进行计量，对于以非交换性交易获得的资产，以收到的资产的公允价值计量。

（四）收入和支出的确认和计量

非盈利组织在提供其公共物品的垄断性。公共物品的非排他性使的不付费者照样可以消费，因此需要通过非交换性交易对其进行融资。这些特征使得产品或服务的提供和收入的确认失去了联系，使公共组织的收入和费用进行匹配不可能。同时，由于非盈利组织和公众间的许多交易和事项的非自愿性加剧了收入和费用的非匹配性。另外，非盈利组织的运营报表按资源流动进行计量和确认，不注重计量它的服务和成就。

公共组织的收入分为非交换性交易收入，交换性交易收入。其他利得三类。税收、拨款和补助等在内的非交换性交易使公共组织主要的财务来源。其中非盈利组织的财务来源主要是拨款和补助，但拨款和补助的资源提供者经常提出合格性标准或对提供资源的用途进行限制，只有满足合格性标准才能对拨款和补助进行确认。

非盈利组织的的成本计量重点是“支出”，而非“费用”，即会计期间内为（1）日常运营；（2）资本支出；（3）长期借款本金的偿还和支付利息；（4）拨款或补助支出等目的而支出的财务资源的金额。

（五）非盈利组织会计的研究方法

与企业会计的实证研究快速发展相比，由于受数据获取途径等因素限制，非盈利组织会计研究基本还停留在规范研究阶段。非盈利组织的职能就是确保社会所有的契约能够被有效履行，确保各契约方的合作。非盈利组织本身又是一组契约的组合，当局的任务就是通过协商签订各利益方都满意的契约，并确保契约的有效履行。非盈利组织会计实证研究就是运用契约理论来研究会计政策变更对各利益方的影响。桑德运用契约理论来解释和判断非盈利组织会计和企业会计的差异。目前，我国除了侧重进行非盈利组织会计规范研究外，还大力提倡非盈利组织会计实证研究，以便于对会计准则制订提供更多、更好的建议。

四、我国的非盈利组织和事业单位财务管理的比较

（一）非盈利组织和事业单位

非营利组织一词是从西方引进来的，而事业单位却是我国所独有的名词。许多人认为，非营利组织在我国就是指我们通常所说的事业单位。我们认为这种观点有不妥之处。

在我国，主要从两个方面对事业单位进行界定：一是将事业单位与企业单位比较，将是否以营利为目的、是否从事生产职能作为划分事业单位和企业单位的标准，事业单位不以营利为目的，不具备社会生产职能；二是将事业单位与行政单位比较，将是否具有国家行政管理职能、是否具有行政权力作为区分事业单位和行政单位的标准，事业单位不具备国家行政管理职能，不具有行政权力。因此，总结起来：事业单位是不具有社会生产职能和国家行政管理职能、不以营利为主要目的的、其资金供给依靠国家财政拨款或者其他来源，直接或间接为社会生产、为人民生活服务的社会组织或机构。

美国财务会计准则委员会（FASB）的《财务会计概念公告》第四号“非营利组织财务报告的目标”中规定，非营利组织的主要特征为：（1）大部分资财来源于资财的供应者，他们不期望收回或据以取得经济上的利益；（2）业务运营的目的，主要不是为了获取利润或利润等价物而提供产品或劳务；（3）没有明确界定的所有者权益及其出售、转让或赎回，以及凭借所有权在组织解散时分享一定份额的剩余资财。

通过对两者内涵的了解，我们可以看出两者的异同：

二者的相似之处在于都不以营利为目的，都不是国家行政单位，都是直接或间接为社会为人民服务为目的或宗旨。

不同之处主要在于：（1）我国的事业单位主要由国家投资兴办，政府对事业单位的管理或者控制是很严格的，这主要是由于我国长期处在计划经济体制，国家对事业单位实行统收统支、全额预算，事业单位由国家投资兴办，基本上属于全民所有制；而西方的非营利组织可以由政府兴办，可以由私人资助兴办，也可以由社会慈善机构资助兴办，资金来源是多样化的。（2）我国的事业单位覆盖面很广，包括科研、文化、教育、卫生、农业、水利、林业以及其他几个类别，有些事业单位虽不是行政部门，但也作为行政部门的补充，有时也行使行政单位的权力，且单位负责人大都具有一定的行政级别，因此受制于主管部门。而西方的非营利组织主要集中在一些社会公益性、社会福利性的机构。即使是由政府出资兴办，政府与非营利组织之间也不存在控制与被控制的关系。

我们认为，可以把我国目前的国有事业单位和非国有事业单位统称为非营利组织，以此作为非营利组织会计准则的唯一核算主体。

（二）我国非盈利组织财务管理体系的建立

因为当今非盈利组织存在国有和非国有，且还存在部门利益、会计制度条块分割信息零散和披露不充分的原因。为建立我国非营利组织会计体系的学术界存在两种观点

1、主张按照西方主要是美国的做法来制定我国的非营利组织会计规范。美国主要有两大类会计规范，即政府会计规范与私立部门会计规范。其中，政府会计规范是由美国政府会计准则委员会(GASB)来实施，用以核算与政府相关的各种活动，其适用范围是州和地方政府及其单位，其中包括政府举办的诸如学校、医院等公立非营利组织，但不包括非政府举办的诸如学校、医院等私立非营利组织。而私立部门会计规范主要是由美国财务会计准则委员会（FASB）来制定实施，主要用于各种私立组织如企业，私立非营利组织如同私立企业，由FASB为其制定会计规范。也就是说在美国，把非营利组织区分为公立非营利组织会计规范和私立非营利组织两种，这二者的会计规范是不同的，即公立非营利组织会计属于政府会计规范，而私立非营利组织属于企业会计规范。

2、可以借鉴但不完全按照美国的做法，制定符合中国国情的非营利组织会计规范。我国《非营利组织会计问题研究》课题组在借鉴美国非营利组织会计准则体系的基础上，提出了改革我国事业单位会计准则的思路。他们认为：在我国，国有事业单位类似于美国的公立非营利组织，非国有事业单位类似于美国的私立非营利组织，包括民办非企业单位、社会团体、基金会等。在目前的会计实务中，非国有事业单位执行国有事业单位会计规范(即事业单位会计准则、事业单位会计制度)。由于国有事业单位与非国有事业单位无论是资金来源，还是开展的业务活动等方面存在许多差异，实务中存在许多问题。因此，我国的事业单位会计规范可在一定程度上借鉴美国的做法，区分情况分别制定。对于己全面走向市场并与财政脱钩的事业单位，经过改制后应执行企业会计制度；对于继续主要依靠财政拨款并纳入预算管理的国有事业单位，其会计规范仍执行现行的事业单位会计制度，并将其纳入政府会计的范畴；对于非国有事业单位，其会计核算既不同于企业，也不同于政府单位，应单独制定《非营利组织会计制度》予以规范。

目前财政部的《民间非营利组织会计制度》(征求意见稿)第二条中明确指出：“本制度适用于在中华人民共和国境内依法成立的各类民间非营利组织（简称非营利组织，下同），包括社会团体、基金会和民办非企业单位”。由此可见，这个制度草案主要是用于规范非国有事业单位的会计核算，因此，它基本是遵循了第二种观点。

这两种观点都是借鉴美国的做法，借鉴先进的做法没有错，问题是该如何借鉴。

对于第一种观点，我们不能完全照搬别人的做法，一个国家的会计规范与其国情是分不开的，我们制定会计制度应从本国实际出发，应该能很好地解决本国的实际问题。从现在的实际情况来看，我国的国有事业单位逐渐的进行改制，与原主管的行政部门脱钩，有自己的经费来源，因此不能简单的把他们并入政府会计体系；而我们的民间非营利组织尽管有盈利的目的，如私立学校、私立医院等，因为如果没有利润，民间资本是不会投入到这些本应由政府兴办的社会公共部门的，但我们不能否认的是，这些民间非营利组织也具有非盈利性和公共性特征，譬如以打工一族的子女为对象的“打工子弟”学校，因此，也不能简单的把他们纳入企业会计规范。

对于第二种观点，它是在充分考虑了我国实际情况并借鉴他人的做法基础上提出来的，具有可行性。但制定一项准则或制度要有一定的前瞻性。从长远来看，我们的国有事业单位与非国有事业单位都要有盈利，但又都不是单纯的向企业那样追求利润，都要提供一定的公共产品，具有公共性的特征。因此，如果将国有事业单位的会计核算纳入政府会计体系，就与行政单位的单纯性质不相符，同时也与单独按《民间非营利组织会计制度》进行核算的民间非营利组织会计体系不相符，这就使具有同一性质的会计活动发生了人为的割裂。

结束语

总之，一个体系和准则的建立既要有前瞻性，使之能适用未来一段时期；还要考虑到现实实用性，使之能解决现存问题，并能够与现存的制度有机结合，形成体系，不至增加制定准则的“重置成本”。我国应该建立统一的非营利组织会计体系和准则，这一体系与准则应适用于所有的非营利组织，包括目前的国有事业单位和非国有事业单位。考虑到不同性质事业单位的区别，可以借鉴企业会计体系的模式，用企业的会计有关原理和技术，采取准则与制度并存的模式，制定不同的非营利组织会计制度体系，甚至可以根据特殊情况，针对具体的单位制定具体的会计核算办法，这样形成统一与灵活相结合的非营利组织会计规范体系，且可以把现在的《事业单位会计制度》与《民间非营利组织会计制度》(征求意见稿)包括进来，以充分利用现存制度。

经过一个月的努力，我的毕业论文终于完成了，同时也为我的大学生活画上了圆满的句号。回首四年的大学生活，我的心久久不能平静。有成功的喜悦，也有失败的泪水，在此我要对在这四年中给予我在生活和学习上给我以帮助的老师和同学们表示诚挚的谢意。

参考文献

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采购管理体制范文第5篇

一、企业集团财务领导体制的选择

1．企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。

企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：

(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。

(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。

(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。

2．集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。

如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在“产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。

3．集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。

核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。

二、企业集团财务组织的设计

1．企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，②财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；③财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；④财务组织机构之间联系的多样性&在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。

2．企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员

业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。

在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：①集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权；②权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。

3．企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)——子公司——孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)——分厂(或车间)”的分层控制关系(这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。

具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：①投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；②成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；③财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；④营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。

二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。

第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企业集团财务管理制度的制定

l．授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。

当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。

2．财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。

企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。

3．激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企此集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的利益及发展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。而解决上述两方面的问题就是要通过建立激励约束机制来实现。