采购专业技术工作总结范文第1篇

以EPC工程项目为主业的工程公司往往存在多项目同时、集中运作的情况，采购工作作为项目建设中的重要管控环节，适宜的采购模式尤为重要。而目前大多数公司采取的强矩阵或项目式运作模式，使得采购部门在协调各种资源时会遇到诸多困难。专业化、批量化的分批集中采购模式可以有效地解决这些难题，为项目带来更多的利润和增值，同时帮助企业在市场竞争中提升核心竞争力。

关键词：

EPC工程项目；采购模式；供应商管理；订单采购；供应链管理

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）06006802

0 引言

目前工程项目建设行业多采用EPC总承包模式进行建设。EPC总承包商在设计、采购、施工等方面具有专业的人员和团队，可以更加快捷的协调项目建设期出现的各种问题，协调各方关系，满足项目质量、进度方面的要求。

“兵马未动，粮草先行”，工程项目采购为EPC工程建设提供设备、材料等物资供应，直接关系到能否保证项目顺利实施。作为项目建设中的重要管控环节，特别是在多个项目同时运作时，如何满足多个项目对费用和进度的不同需求，采用适宜的采购模式，提高工作效率、保证物资供应是项目采购管理需要解决的重点问题。

1 项目采购工作特点

工程项目采购工作的时间范围从接收到请购文件始至设备质保期结束止，范围包括整个时间范围内与设备相关的所有工作，如设备订货、合同执行、催交、检验、运输、现场服务协调、问题处理、纠纷解决以及结算等。在项目运作的整个生命周期中，采购工作持续的时间是仅次于设计工作在项目运作过程中参与时间最长的，其涉及的范围也是最广的。

项目采购工作具有以下特点：

（1）工作持续时间长；

（2）工作涉及范围广；

（3）采购设备重复利用率低；

（4）多项目同时运作时协调工作量大；

（5）项目建设现场采购协调量大，采购管理工作复杂。

2 项目群集中采购工作现状

此处提到的集中采购是指多个工程项目同时处于建设阶段（包括不同地区不同类型的项目以及海外项目），采购部门需要协调相应的资源来满足多项目同时建设对设备、物资的需求。

目前大多数公司采取强矩阵或项目式运作模式，项目采购人员固定，从事本项目所有物资、设备的采购工作，时间从项目开始直至项目结束为止。如此一来采购部门作为所有工程项目采购任务的执行部门，在协调各种资源（包括人力资源的调配，技术力量的协调，信息的共享等）时会遇到诸多困难：

（1）项目式的运作模式致使单个项目中参与的采购人员较多，不能达到合理调配人力资源、充分发挥个人优势的目的；

（2）以项目为中心开展采购工作，采买人员承担采买任务涉及的设备种类和范围太广，但是专业化程度低；

（3）专业化程度的缺失导致采购人员在合同谈判时不能把握设备的核心问题（如关键部件和关键制造工艺，价格构成的主要因素等），在细节方面存在欠缺；

（4）对于形成成熟的技术规格书和采购要点难度较大；

（5）可能出现同一类设备在同一时间有多个采购人员同时采购的情况，造成人员和资源的浪费；

（6）信息沟通和共享程度较低，致使各个项目设备的使用情况不能及时反馈，很难对供应商的考评和管理进行有效的指导和帮助；

（7）不利于公司整体协调开发和培养潜在供应商，有些设备已陷入只有唯一供货商的局面；

（8）不利于实现集中、规模化的批量采购，从而达到降低采购成本的目的。

3 专业化采购模式的建立

专业化、批量化的分批集中采购可以避免不同人员同时购买同类设备造成的人力资源浪费现象，同时能发挥个人专长在采购过程中的作用，把控好要点和细节，对合同的严格执行和对物资质量的监控起到良好的效果。

专业化采购模式的建立需要采购部门总体协调所有项目的物资需求计划，并进行分类打包，交给专业采买人员统一进行采购，由此充分发挥个人专长在采购全过程中的作用。

对于专业化采购工作的开展，有如下几点建议：

3.1 划分好设备类型，不同类型设备采用不同的采购方法

（1）对于技术性强，系统复杂的设备，主要依托设计人员的技术力量和技术优势开展采购工作；

（2）对于通用设备，采用年度批量招标确定供货商的方法进行采购，合同执行可选择采用订单式模式，具体流程如图1所示；

（3）与优秀供应商建立战略合作伙伴关系，满足进度要求紧、服务质量要求高的工程项目需求。

3.2 固定专人负责同类型设备的采购

对设备类型进行细分后，根据年度设备采购量和采购人员的特长、专业情况等安排固定人员负责同一类或几类设备的采购，如此一来可以不断提高人员的专业素质，同时避免造成由于信息沟通不畅导致的不同项目的不同设备出现不同的采购价格。

3.3 成立“智囊团”

成立专业技术专家组成的“智囊团”，对项目采购工作提出建设性的建议（包括复杂系统供货范围的确定、相关接口的衔接以及其它特殊要求等），一旦对某种类型的设备形成较为完善的采购模式和接口范围等，就可以使其模块化，由此将大幅度提高采购效率，降低采购价格，保证采购质量。

3.4 加强对供应商的管理

供应商管理在采购工作中具有非常重要的地位，但是目前供应商管理的专业化程度不重制约了采购其它环节的快速、健康发展，且在供应商管理方面缺少宏观的概念的把握。所以应该加强在供应商管理层面专业化程度和市场信息的融入，真正把供应商管理工作做细致、做精通。

4 结论

工程项目采购工作的最终发展目标应该是专业化程度高、快速、低成本的采购项目所需物资。根据项目运作的不同模式和特点，不断创新和探索新的采购模式，不拘泥于成规，才能适应不同项目的多样化需求。同时增强采购工作的信息化程度，使信息在更大范围内共享，使用数据库技术、现代化的物流技术、先进的移动技术手段将采购的全过程纳入统一的信息管理系统，不断加强对采购全过程的管控。

参考文献

[1]安邦泰.总承包工程中物资管理模式的思考[J].铁路采购与物流，2007，（6）：1213.

[2]崔义新.完善工程总承包项目采购管理工作的策略[J].物流工程与技术，2010，（45）：2932.

采购专业技术工作总结范文第2篇

一、主要做法

1、科学合理的物资管理体制和联合保障机制是实现工程物资安全、及时、经济供应的保证

为充分发挥中国石化物资采购供应整体优势，结合川气东送管道工程物资供应具体特点，项目部成立之时，就在集团公司物装部的指导下，建立了以管道工程项目部为物资采购供应主体，以管道储运公司供应处为依托，以国家专业研究机构为技术支撑，按照专业分工实施采购供应的供应体系。集团公司物装部发挥集团采购和管理优势对采购供应业务统一组织领导，管道公司供应处发挥长输管道建设物资采购管理成功经验和人才优势统一组织实施，项目部发挥贴近现场掌握情况的优势对现场物资供应管理统一组织协调，形成了强有力的物资采购供应联合保障机制，从而保证了管道工程物资供应管理工作高效有序开展。

2、建立健全物资管理制度是实现工程物资安全、及时、经济供应基础

物资供应管理制度建设是高效有序完成物资供应的基础。根据集团公司物资采购供应管理制度和办法，项目部依托管道公司在物资计划、供应商管理、采购管理、电子商务、合同管理、资金管理、物料管理等专业行之有效的管理制度和办法，结合工程实际制定了《物资供应管理规定》、《物资采购管理办法》等一系列管理办法和制度，与此同时还建立了质量体系和内部控制制度手册。在严格执行总部相关规定的基础上，为物资采购供应工作提供有力的制度保障。

3、科学合理划分物资采购供应界面和明确的职责是实现工程物资安全、及时、经济供应的条件

根据项目管理设计、采购、施工、试运行服务等整个实施过程中对工程质量、进度和费用的控制目标，在总部物装部统一领导下，成立物资采购领导小组，负责重大物资采购供应工作的协调和审定；项目部作为工程物资的归口管理部门和采购主体，充分依托管道储运公司成熟的专业管理系统，负责整个工程物资采购供应的统筹协调；物资采购实施前，编制物资采购界面划分及物资采购分交方案，在此基础上编制采购网络控制计划。采购实施部门根据各自职责和采购界面具体组织落实，有效地保证了工程物资采购供应高效有序开展。

4、各部门协同作战，较好地完成了各项物资供应任务

川气东送管道工程共计供应物资资金总额约101亿元，共计参加供应商达121家。节约采购资金约11.7亿元。四年多来，为保证川气东送管道工程物资供应，虽然我们承担了压力和风险、付出了辛酸和汗水，但我们更多的是通过该项目的建设，获得了经验和成果，锻炼了物资供应队伍，提升了保供能力和管理水平，为以后重点工程建设物资供应工作积累了宝贵经验。

二、主要收获

1、X70大口径厚壁直缝埋弧焊钢管和热煨弯管国产化工作获得圆满成功

为保证工程能够按期开工并顺利实施，根据可研设计料表，对工程所需的主要管材和弯管在国际国内生产及资源供货能力等方面进行了详细调研。由于国际市场资源短缺、价格高、交货周期长，生产进度、质量、运输等环节均无法实施有效控制。国内市场面临着钢铁生产企业和钢管加工行业未有大批量工业化生产使用业绩，国内Φ1016、X70材质的热煨弯管尚属空白。面对国内外资源情况和现状，项目部领导果断决策，打破常规，组织开展国产化试制工作，首先聘请国内管材研究权威机构——西安管材研究所作为技术支持，统筹协调钢厂、管厂、弯管厂进行国产化研制工作。结合实际解决了设计技术文件中部分条款与国内生产厂家生产技术实际不一致的问题，形成了可行的X70管线钢技术、制管技术及弯管技术规格书。通过近半年的试制工作，为川气东送管道工程项目所需35万吨高钢级、大口径厚壁国产直缝埋弧焊钢管及7000余支弯管的保供工作奠定了坚实的基础。2010年4月1日集团公司重大装备国产化办公室组织专家进行了鉴定，通过鉴定认为，X70大口径厚壁直缝埋弧焊钢管及热煨弯管的国产化，具有显著的经济效益和社会效益，填补了国内空白，具有自由运作权，整体技术达到了国际先进水平。中国企业联合会、中国企业家协会将此项目列入了中国企业新记录，现已申报集团公司“科技进步一等奖”。

2、工艺管件采购实现“五统一”

五统一”的采购模式在管件采购中首次运用，体现了采购管理理念创新。站场工艺管件，一直没有统一的技术标准，通过聘请国内专家进行专题研究，结合国内生产工艺水平，首先对技术文件进行全面优化。根据国内钢厂母材相关参数，组织管件厂家进行试制。组织业内权威机构、设计部门进行现场分析和技术论证，不断完善优化技术方案，形成了完整的技术标准和生产工艺。实现了统一技术标准、统一生产工艺、统一加工图纸、统一材料供应、统一验收配送。“五统一”采购是将设计的科学性和先进性、生产制造企业的先进工艺、工作流程中的规范性、生产成本的可控性、物流的合理性等五方面因素统筹考虑和有机结合，最大程度地实现了性价比最优、总成本最低。

管件供应实现“五统一”即统一技术标准、统一生产工艺、统一加工图纸，统一母材供应和统一验收配送，在国内管件采购供应工作中尚属首次，为以后重点工程建设管件供应积累了经验，并且具有指导意义。

3、科学组织站场和阀室工艺配管的采购和配送

由于天然气输送的特殊要求，截断阀室和站场的选用材料大部分为特种标准材料，为了做好工艺配管采购工作，首先加强物资需求规律的研究，推进设计标准化。在设计材料选型阶段，组织专业管材研究单位、供应部门和供应商从采购和经济因素向设计单位提出了建议，结合钢厂实际生产能力，充分考虑采购的便利性和经济性，将全线工艺用管材由63种物料优化为45种物料，实现了全线工艺用管材选用标准化，统一化。同时将不同地理位置、不同功能要求的站场归结为相同设计模块，通过早期介入和组织协调，消除了设计和采购之间的壁垒，掌握了川气东送管道工艺用管材的需求特点和变化规律，摸清了各项物资的资源情况和交货难易度，为顺利实施采购奠定了基础。

结合工艺配管规格多，品种杂，且配送目的地多，单个目的地需求数量少，目的地交通偏僻等客观情况，为了实现高效准确配送，我们将物资全部入库，按照各站场、阀室需求规格、数量进行分割、标识，制订了详细的配送方案和配送路线图，实现了配送工作高效有序，保证了现场施工需要。

4、建立四个机制确保采购各项工作落实到位

（1）技术支持机制。川气东送管道工程设计选型无论从管材钢级、工艺设备到自动化程度均达到了国内领先水平，许多设备材料在国内尚没有成熟的技术标准与生产制造工艺。物资供应面临的最大考验就是如何满足工程建设物资需要前提下确保产品质量。针对这一情况，首先建立了物资采购技术支持机制，聘请了国内多位专家成立了五个技术专家组，对技术标准与技术方案共同修订、完善，科学合理地制定采购文件，从源头上保证产品质量，为把川气东送管道工程建成国内技术领先、装备先进、工艺科学的管道工程奠定了坚实的基础。

（2）设计快速反应机制。川气东送管道工程的设计任务由四个设计单位共同完成，针对这一情况从建立设计快速反应机制入手，要求各设计院明确项目负责人和专业负责人，及时配合确认各项技术条件和设计变更，定期汇总上报有关设计调整汇总表。同时根据工程需要配合做好材料、设备订货工作。

（3）物流协调统筹机制。川气东送管道工程涉及供货物资达250万吨以上。由于工程是分布在山区地带，运输和配送难度大。根据不同物资的特性，我们结合工程需要科学制定配送方案，综合运用海陆联运、铁路、公路等多种运输方式，并由专人负责跟踪协调。同时考虑到每一个环节的运输细节，制定应急方案，提前防范。

（4）全面过程控制机制。强化产品质量和生产进度控制，保证产品质量和交货进度，对工程所需重要设备、材料，聘请有资质的单位对生产加工全过程监造，确保了供货质量和交货进度。对工程急需物资，派专人驻厂催交。深入生产车间和配送现场，掌握实际情况、加快生产进度。最大程度的保证工程需要。

三、心得体会

川气东送管道工程是中国石化集团公司迄今为止投资最大、管径最大、输量最大、技术要求最高，同时也是国内施工难度最大的输气管道工程。所需各种材料、设备规格多、技术含量要求高。我们能够有序组织好各种材料设备的供应，主要得益于以下几个方面：

1、项目部的坚强领导和高度重视

川气东送管道工程自开展物资供应工作以来，项目部领导给予了高度重视、关心和支持。在X70大口径厚壁直缝埋弧焊管及热煨弯管国产化研制期间，项目部领导多次听取国产化研制工作进展情况汇报，并三次组织国产化研制专题工作会议，解决研制过程存在的问题，在国产化进展到最困难阶段，给予了大力的支持和信任；在材料设备供应的关键时期，多次组织物资供应协调会，安排部署相关工作，协调相关部门抓落实，有力地支持了物资供应工作顺利开展。

2、各部门的协同配合

在物资采购工作中，项目部财务、投资控制、工程、质量和纪检监察等各部门的大力配合，保证了物资采购供应工作有序高效开展。在技术交流过程中，工程、设计等部门全程参与，反复论证，为进行商务工作打下了良好的基础，同时也为采购质量可靠产品起到了保证。在设备采购商务阶段，工程、质量、财务、投资控制、纪检监察等部门全程参与采购会审，按照性价比最优、总成本最低采购理念，对所有设备采购从供应商资格、技术实力、商务报价、交货期、业绩和服务等各方面进行综合会审，选择了一批综合实力强、质量过硬、业绩突出的供应商，为做好供应和服务工作奠定了基础。

在供应过程中，通过与各项目分部密切沟通配合，保持了信息畅通和快速反应，各种材料设备到达现场后都得到了及时的卸车和验收。使得各种材料设备能够按照项目部要求准确、及时供应。

3、做好物资供应工作得益于勇于创新的工作态度

在川气东送管道工程的物资供应过程中，我们不断推进科技创新和管理创新，不仅节约了大量的采购资金，还提高了物资供应保障能力，有力地推动了中国钢铁行业的快速发展。在X70钢级大口径厚壁直缝埋弧焊管及热煨弯管国产化过程中，正是由于勇于创新的工作态度，在当时国际市场高钢级钢管价格高企、资源短缺、交货期晚等供应矛盾突出的情况下，主动提出X70大口径厚壁直缝管及弯管国产化的新思路，并成功地实现了国产化；正是由于勇于创新的工作态度，在站场管件没有统一的技术标准、原材料市场资源紧缺、使用计划一直不明确的情况下，我们主动提出管件采购新思路，实现了管件“五统一”，安全及时地保障了工程建设；正是由于勇于创新的工作态度，我们主动提出优化和改进锚固法兰的设计方案，新型结构形式锚固法兰的研制成功，不仅方便了工程施工，还提高了焊接的可靠性和工程的总体质量。

采购专业技术工作总结范文第3篇

关键词：采购;数字资源；比例；影响因子

中图分类号：F49文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）15-0169-02

数字资源是高校图书馆的核心组成部分，其在图书馆资源采购中的比例也处于逐年攀升的状态，甚至在很多馆中，数字资源的采购总量已经超出了传统纸质文献资源的采购。同时，伴随着数字技术与计算机技术的发展，读者对数字资源的接受程度也日益增强。IPAD，智能手机，平板电脑等新设备的出现，也使得数字资源的使用不再仅仅局限于传统的计算机，各式各样的移动设备都是读者获取、使用数字资源的平台，空间、地域都不在是获取资源的限制。因此，如何选取适合于高校图书馆，适合于高校读者群的数字资源已经成为图书馆工作中的重中之重。

1 当前高校图书馆数字资源采购的现状

目前，高校图书馆的数字资源采购并没有一个科学的规范与量化的比对，通常是数据库提供商将其开发的产品推荐给图书馆数字资源采购部门，采购部门觉得适合学校的发展情况就将其作为试用数据库提供给用户使用，然后根据试用情况的结果并结合当年的经费划拨情况决定是否购买。同时，学术界也有一些针对数字资源质量评价体系建立等方面的研究，虽然对于开展采购工作有一定的参考作用，但在实际操作中还存在着一些问题。图书馆需要一套数字资源采购评价体系量化了解自身的数字资源结构，量化了解适合学校学科发展的数字资源结构，才能做好数字资源的采购工作，更好的为用户服务，为学校学科发展奠定基础。

笔者认为，由于现阶段无成型的数字资源采购评价体系，导致图书馆无法量化了解自身的数字资源特性，也导致图书馆无法量化了解学校在学科角度上对数字资源均衡性的要求。因而图书馆在数字资源采购中容易凭借自身的偏好，而不能系统、正确的看待整个学校在学科类别上的均衡。最终导致图书馆在数字资源的采购问题上有失偏颇，资源结构不合理，投入大，产出小，未能全面均衡学校所有院系、学科的资源需求。

2 建立数字资源评价采购体系的意义

要做出合理的数字资源采购决策，需要了解图书馆自身资源针对学校学科专业的结构比例，需要了解学校学科发展所需要的资源结构比例，而这些并不能单凭部门的喜好来决定，需要有一个科学、量化的过程，用数据说话，用事实说话，才能作出正确的判断。

理想的数字资源评价采购体系可以对数字资源从学校学科专业的角度进行量化比对，有助于图书馆了解自身数字资源结构特点。同时可以对学校院系、学科的数字资源需求进行量化比对，得到适合学校学科发展的数字资源结构比例。

科学获得数字资源现状和数字资源需求现状的量化数据后，图书馆可为数字资源采购作出整体规划。进而从科学量化的角度做好数字资源评估采购工作，避免采购工作中的盲目性，均衡各院系专业间的资源需求，构建适合学校学科建设的数字资源结构体系，为学校学科发展夯实基础，做好铺垫。

3 科学建立数字资源评价采购体系

3.1 了解图书馆现有数字资源结构

目前，高校的学科、专业日趋多样化，专业之间的交叉也较为普遍，例如外语专业的学生并不是单纯的学习外语，还需要掌握计算机的知识，而计算机专业的学生也不是单纯的学习计算机技术，还需要适当的掌握外语。同时，数字资源之间也同样存在的交叉、覆盖、重复的问题。因此按学校学科类别对所有数字资源进行分析统计是一件复杂的工作，需要仔细的按系统化来清理，按量化来操作，详尽科学的分析是研究的基础，这样才能得出对学校发展有益的真实数据。

高校购买的数字资源包括期刊论文、博士论文、硕士论文、会议论文、电子书、试题、音视频文件等，需要根据内容分配不同的影响因子，一般来讲，博士论文的学术价值要大于硕士论文，影响因子就会较大，而期刊论文的划分更为复杂，以我校为例，《湖北经济学院学术期刊分级分类目录（2007年版）》（简称《目录》）是依据《2006年度CSSCI来源期刊目录》（南京大学）、《中文核心期刊目录总揽》（2004年版，北京大学图书馆）和《2006年版中国科技期刊引证报告（核心版）》，并结合我校实际情况制定的，《目录》中的期刊分为A、B、C、D、E五个级别。对于不同等级的期刊需要给予不同的影响因子。电子书中有专业性书籍与一般性书籍的区别，音视频文件中也有专业性教学内容与一般性科普内容的区别，因而也需要给予各自不同的影响因子。

影响因子的确立不能盲目确定，需要集中专家、学者的力量统一定制，需要考虑到各个方面的综合影响，如期刊成立的时间，花费的成本，学术界影响等等因素都需要兼顾。而且随着数字技术的发展，数字资源的类型可能还会增加，需要根据不同的情况给出不同的影响因子。

假设以10作为最大影响因子，博士论文与A级期刊的影响因子为10，B级期刊的影响因子为9，硕士论文、会议论文、与C级期刊的影响因子为8，D级期刊与专业性电子书的影响因子为7，E级期刊的影响因子为6，F级期刊与专业性教学类音视频文件的影响因子为2.5，试题类的影响因子为1.5，科普性书籍、一般性杂志与科普性音视频文件的影响因子为1。

依据制定好的数字资源影响因子就可以结合数据库在院系、专业中的具体应用而得出院系、专业实质上占有数字资源的比例。

采购专业技术工作总结范文第4篇

相对于传统的业主主导采购，设计、施工和试运分别分包的项目模式，海外石油工程建设项目采用的EPCC总承包模式中，设计分包商的设计对于工程经济性有很大影响，在工程建设期间由于设计造成的不可控制风险大部分由业主转嫁给了总承包商。因此，EPCC项目对于总承包商的设计技术管理水平及协调能力要求高。

1.1EPCC项目应设置设计技术部

除项目主管设计、技术的领导外，EPCC项目应设置设计技术部，设计技术部在项目前期将主要负责详细设计的管理工作，详细设计基本结束后，设计技术部相关工程师将转移到现场，为现场施工和试运提供技术支持。除部门经理、副经理、计划工程师等管理人员外，还应配有各主要专业工程师，如，工艺、配管、动（静）设备、电气、仪表、土建、结构工程师等。工程师的首要条件是精通专业，熟悉国际主流设计标准，能够在本专业范围内对设计分包商提交的设计文件进行审核并确定技术方案，同时，应具备一定的外语能力，能够准确理解外文的设计文件和图纸，用外语探讨和解决专业技术问题。

1.2详细设计团队管理

为对设计分包商有效地进行管理，原则上应考虑设计总承包模式，将EPCC项目的详细设计工作分包给一家设计公司。若设计分包商将其中的一部分设计工作分包，分包公司资质及工作范围切割需得到总承包商设计技术部批准，由设计分包商对分包公司进行管理并对整体设计质量和进度负责。设计分包商应成立单独的设计项目组，配有设计经理、副经理、计划工程师等管理人员，同时，各专业应选调具有较高专业水平和外语能力，并且熟悉国际主流设计标准的工程师。总承包商设计技术部应对设计项目组主要人员逐一进行面试并决定是否录用，一旦录用，若设计项目组主要人员退出项目必须得到总承包商设计技术部的批准。

1.3详细设计管理决策机制

EPCC项目部一般应设置技术委员会，凡涉及重大设计方案调整或变更，必须由设计技术部报技术委员会讨论批准后方可提交业主。在技术委员会架构下，由EPCC项目部主管领导、设计技术部经理、副经理、设计分包商项目经理、副经理等组成设计管理核心小组，核心小组组长由EPCC项目部主管领导担任。设计管理核心小组负责组织、领导和协调详细设计工作，在出现技术争议时，负责召集相关各方就技术问题展开讨论并形成结论。

1.4详细设计管理执行机制

详细设计管理一般应实行专业总负责人制。详细设计分包商对每个专业都必须指定一个专业总负责人，其对本专业设计文件负全责：组织、协调本专业设计人员按照设计计划，在合同文件基础上开展详细设计；审核、批准本专业提交的设计文件，确保设计质量；并对本专业关键技术问题、技术方案起决策作用。与之相对应，EPCC设计技术部也应指定各专业总负责人在本专业范围内负责有效控制设计分包商的设计进度、设计变更和设计质量，同时，负责组织和协调本专业范围内对采购、施工和试运等部门的技术支持工作。

2详细设计的管理与控制

海外石油工程建设EPCC项目通常是总价锁定、工期锁定，工作量增加索赔异常困难，一旦项目延期完成，将面临巨额的工期罚款。在这种情况下，EPCC项目的详细设计管理工作应在保证设计安全、合理的前提下，严格控制设计变更、提高设计质量、加快设计进度。

2.1严格控制详细设计变更

设计管理对于控制项目成本起着至关重要的作用，设计费仅占项目总投资额的3%～5%，而设计阶段对于整个项目造价的影响可达到75%，经济合理的设计能有效降低工程投资5%～20%。因此，设计阶段是EPCC总承包商进行成本控制最有效的环节。EPCC项目详细设计管理首要目的就是在保证详细设计安全、合理的前提下，在详细设计阶段把项目成本控制在总承包商可接受的范围内。采用限额设计法，按照投资限额分系统控制设计，在国内EPCC项目设计管理中是行之有效的好方法。但是，这种方法要求EPCC项目造价控制团队全程参与设计管理。由于海外石油工程建设EPCC项目通常由多个国家异地办公，造价控制团队人员数量有限，因此，这一方法实施起来难度极大。海外石油工程建设EPCC项目的初步设计FEED（前端工程与设计）通常较为详细，已经将设计方案、工艺流程、设备参数及材质、执行标准等基本确定，因此，设计管理应以业主招标文件内的FEED设计文件、标前澄清、总承包商技术标（以合同文件作为基础），作为详细设计基础，通过严格管理设计变更，控制设计分包商在合同范围内进行合理设计，避免脱离合同要求的拔高设计和过度设计，从而将项目成本控制在合理范围内。设计变更主要分为3类：第一类是工作范围调整；第二类是设计优化；第三类是调整FEED设计方案。设计技术部各专业总负责人应作为本专业设计变更管理的第一技术负责人，若在详细设计过程中发现可能出现设计变更，各专业总负责人应汇报至设计管理核心小组；若影响较大，则还应由设计管理核心小组讨论后上报至EPCC项目技术委员会。对于第一类设计变更，应由设计技术部提供详细的工作范围描述和工作量作为EPCC合同部变更谈判的技术支持，待收到合同部明确指令后再开展后续的详细设计工作，要做到“变更不批，不增加工作范围”。第二类设计变更主要是FEED部分设计过于保守，存在严重的过度设计，设计技术部应组织设计分包商做出稳妥、安全的新设计方案，说服业主技术人员接受和批准，从而节约项目成本，为其他潜在的工作量增加创造成本空间，做到“确保安全，合理优化，争取成本空间”。第三类设计变更主要是因为FEED设计存在问题，需要调整设计方案，这类的设计变更要区分处理。如果因为安全、法律法规等原因而不得不对详细设计方案进行调整，则设计技术部应在推动详细设计的同时，将相关技术支持文件发给合同部，由合同部根据EPCC合同决定是否提起变更索赔，做到“事关安全必改，是否索赔合同确定”；如果因为业主提供的基础数据，如，原油黏度、含水、含盐等发生变化而需要调整设计方案，则设计技术部应在推动详细设计的同时，支持合同部开展变更索赔，但是，采购等工作应在业主明确批准变更后开展，做到“责任不在我，设计可先改，变更不批不采”；如果详细设计分包商或业主出于经验或参考其他项目，要求改变设计方案，提高详细设计要求，则设计技术部应坚决予以制止，在得到业主明确批准变更后再按照新方案开展设计，做到“不碍安全，变更不批不改”。如：伊朗北阿扎德干油田地面工程建设EPCC项目，在详细设计执行过程中，设计管理团队按照上述方法严格控制设计变更，在油田集输光纤工作范围调整、消防泡沫系统和火炬设计高度优化、油田开发方案调整、水处理系统和天然气外输管线材质升级、原油电脱盐器操作温度调整等设计变更中为EPCC总承包商避免了约2000万美元的损失。

2.2详细设计质量管理

在EPCC总承包模式下，设计质量对项目成本、进度和装置的顺利运行至关重要，是决定工程质量、控制工程费用的重要因素。高质量的设计文件可以保证采购起点的高质量；高质量的设计图纸可以减少施工返工，加快施工进度；高质量的设计文件可以确保装置顺利投产运行。因此，设计管理的一个重要目标就是要确保设计分包商的设计质量，提高其设计准确性、适用性、合理性。

2.2.1确保设计的准确性

详细设计的质量管理要确保设计的准确性，避免设计文件有明显错误，如，文字拼写错误；语句不顺；不同文件技术要求相互冲突；标准引用不当；不同专业之间界面无法衔接等问题。这类问题可以通过提高设计工程师责任心，加强校对、审核力度，统一详细设计规定等措施来减少乃至消除，采取的措施为：一是，建立一套完整的考核及奖惩制度。对连续出现明显设计错误的工程师，可由设计技术部对应的专业总负责人汇报给设计管理核心小组，经讨论后，责令其退出项目。二是，加强设计文件的校对、审核力度。详细设计项目组各专业总负责人应作为本专业的第一质量负责人，认真校对、审核设计文件，对本专业提交的所有设计文件质量负首要责任。三是，详细设计项目组提交的所有设计文件，总承包商设计技术部各专业总负责人应与相应的详细设计项目组专业总负责人双签审核。四是，详细设计项目组应对详细设计遇到的共性问题从项目层面统一做出规定，分发到各专业具体执行。

2.2.2优化设计

提高设计质量的另外一个层次是优化设计，切实提高设计文件的深度，确保设计文件的准确性和适用性。要求设计工程师必须有较强的责任心和较高的技术水平，采取的措施为：一是，要求详细设计项目组加强专业总负责人队伍，所有的专业总负责人必须具备在自己专业范围内决策的能力。二是，充分发挥项目组技术专家的作用，每周举行设计交流例会，对重要技术问题进行专题讨论，集思广益。对有可能进行设计优化的问题重点加以关注，持续进行督促，直至形成结论。三是，强化奖励机制。对提出设计优化方案并最终得到业主认可的设计工程师给予适当的奖励。如：伊朗北阿扎德干油田地面工程建设EPCC项目，FEED设计将高压火炬高度确定为96m，安装和检修极为不便；详细设计过程中，经过设计管理团队和设计分包商认真分析，发现FEED设计确定火炬高度时将太阳辐射热0.79kW/m2考虑了进来，而根据APISTD521《泄压和减压系统》以及伊朗国家石油标准IPS-E-PR-460《火炬和泄放系统工艺设计》，油田所处为偏远区域，计算火炬高度时可将太阳辐射热排除在外，从而将火炬高度调整优化为45m，大大节约了采购和施工成本。

2.3详细设计进度控制

详细设计进度控制对整个项目至关重要，如果设计进度不能满足计划要求，则会影响设备材料的采购、制造、供货和现场施工进度。海外石油工程建设EPCC项目通常是工期锁定，如果延期完成，将面临巨额的工期罚款。设计管理工作的一个主要挑战就是在把握好设计质量的前提下，控制好详细设计进度，使设计的进度计划与设备材料采购、现场施工及试运行等进度相互协调，确保设计进度满足采购进度计划和现场施工进度计划的要求。为了给详细设计争取到足够时间，EPCC项目总承包商可在开始投标时即先行与设计分包商组成联合体，双方约定风险与收益共担。在EPCC项目投标与谈判过程中，设计分包商不但提供技术支持，同时，还在FEED设计基础上提前启动详细设计，重点完成工艺模拟计算、工艺物料平衡图、管道仪表流程图、站场平面布置图、各专业设计基础及规格书等重要设计文件的校核、优化和升版工作，确保EPCC合同授标后能够立即提交业主审批，从而尽快开展HAZOP（危险性和可操作性分析）、SIL（安全等级划分）研究。同时，提前将长周期设备的技术询价文件包准备好，尽快由采购部发出。除提前启动详细设计外，还应主要从几个方面控制详细设计进度：一是，详细设计计划是纲，在详细设计开展之初就要由设计技术部牵头，组织设计分包商、EPCC项目采购部、施工部、试运部对详细设计计划进行充分讨论，制定出切实可行的详细设计计划。计划一旦确定，计划工程师每周要对实际设计进度和计划进度进行跟踪、计量与量化对比，并对落后的工作进行分析，找出进度滞后的原因，提出切实可行的进度弥补措施；在外部条件发生重大变化时，设计进度计划的编制和实施，必须及时做出相应的调整，以确保设计进度计划的指导性和可遵循性；同时，要尽最大努力确保工程关键设备和材料招标技术文件的提交时间，确保工程进度关键线路上设计图纸及技术文件的提交时间。二是，要充分认识设计质量和设计进度之间的辩证关系，在设计质量与进度出现矛盾时，要求设计分包商首先要确保设计质量。提高设计质量需要增加文件的准备时间，因而，对设计进度会有一些影响。但是，高质量的设计文件会减少业主的审批意见，缩短业主的审批时间，同时，还会提高业主对于设计质量的信任，为后续设计文件创造出更好的批复氛围。三是，为避免厂商资料滞后而影响设计进度，设计技术部各专业总负责人应积极做好厂商和设计分包商之间的协调与督促工作。设计分包商在招标技术文件中要明确提出需要厂商提交的各种资料的时间，以及相应的设计审批时间，该要求将作为采购合同文件的一部分，同时，也是设计技术部各专业总负责人后期协调与督促的依据。在与厂商签订采购合同后，设计技术部各专业总负责人应与EPCC项目采购部及设计分包商密切配合，严格督促厂商按时提交厂商资料，以及设计分包商及时返回审批意见。必要时，设计技术部各专业总负责人可通过采购部安排厂商与设计分包商工程师进行集中办公，以便加快技术沟通。

3结语

采购专业技术工作总结范文第5篇

自成为中关村参与政府采购的企业之后，北京嘉博文生物科技公司的餐厨垃圾处理技术便在北京一炮而红，并成功推广到上海、广州、南京等8个城市；北京交控科技公司自主研发的CBTC系统(基于通信技术的列车运行控制系统)也因政府采购打开市场，逐步应用在地铁亦庄线、昌平线、磁悬浮SI线上……

今年以来，北京市已有涉及轨道交通、信息基础设施、智能交通管理、新能源汽车等领域85个项目应用了中关村自主创新产品，政府采购金额高达32亿元，已完成全年政府采购计划的53％。

驱动中关村企业创新

6月8日，北京市召开“2011年政府采购第二次签约大会、北京市首批工程研究中心和工程实验室授牌大会、共建技术转移中心签约大会”。会上，涉及轨道交通、新能源汽车、智能交通等重点建设领域的6个示范项目签约，采购新技术新产品近3亿元。

在政府采购的有效拉动下，中关村技术创新和产业化进程克服不敢试新的瓶颈障碍，发展迅速。

北京仁创科技集团有限公司的生泰砂产品在政府采购推广应用后，迅速得到市场认可，需求量不断扩大，广泛应用于奥运工程、中南海办公区工程等300多个项目中。

北京交控科技有限公司自主研发的CBTC系统使我国成为继德国(西门子)、法国(阿尔斯通)、加拿大(阿尔卡特)之后，第四个成功掌握该项核心技术的国家，目前该系统已应用于地铁亦庄线、昌平线以及磁悬浮S1线。

北京地铁车辆装备有限公司自主研发的国产地铁电动客车(B型)成功应用于地铁房山线，是国内第一个时速100公里的地铁客车，整车国产化率达95％，从根本上摆脱了国外对车辆核心技术的垄断，为国产地铁电动客车(B型)的产业化及推广应用奠定了基础。

北京碧水源科技公司是中关村参与“首购”的典型企业，针对采购方提出的规模较小的分散水污染源难于集中处理等问题，碧水源研究开发了智能化小型污水处理系统(CWT)，进一步完善了水处理技术。

带有“自主创新”烙印的中关村政府采购产品，经过了市场的检验，也受到了越来越多的客户认可。北京市节水中心在市城区自备井供水水质改善工程项目、房山区长阳第三供水厂工程项目中，否定了原先的计划，改为采购示范区自主创新产品――北京科泰兴达公司水质深度净化成套设备。

自2009年以来，北京市分十二批共认定1663家企业的4681个产品为自主创新产品，已有近700个投资项目应用了自主创新产品，采购金额达到116亿元。政府采购已成为中关村企业创新发展的重要驱动力，需求引导创新发展模式初步显现。

平台半年采购金额32亿

位于阜成路73号裕惠大厦C座的首都创新资源平台已正式更名为“中关村创新平台”，“中关村创新平台”即是加速中关村政府采购进程的重要推手。

成立于2010年12月31日的中关村创新平台由国家有关部门和北京市共同组建，负责落实示范区建设的各项重大决策，整合资源，提高效率，对跨层级审批和跨部门审批加强协调和督办，促进重大科技成果产业化。

平台下设重大科技成果产业化项目审批联席会议办公室、科技金融工作组、人才工作组、新技术新产品政府采购和应用推广工作组、政策先行先试工作组、规划建设工作组和中关村科学城工作组等7个工作机构，围绕重大科技成果转化和产业化项目、先行先试政策扶持等1 3项受理事项开展工作。

目前，已有来自北京市29个部门(单位)、中关村10个分园的99名工作人员常驻办公，并有来自19个国家部委的37名负责人参与重大事项的决策审批。

成立半年来，中关村创新平台积极创新政府采购中关村自主创新产品工作模式，围绕首都战略性新兴产业发展，积极整合资源，开展重点行业领域调研工作。为及时掌握政府采购各项政策措施对企业创新的实际带动作用，挖掘潜在项目，今年上半年，工作组结合轨道交通、污水污泥处理、信息基础设施建设、节能环保、新能源汽车、智能交通管理等11个重点领域，启动了按领域调研工作。通过对轨道交通建设管理公司、轨道交通运营公司、铁科院车辆研究所、和利时等多家本市轨道交通领域的重点企业进行调研，工作组不仅零距离接触供需双方，获得了第一手信息，而且从中挖掘了一批潜在项目。

工作组通过搭建平台，开展供需对接，已先后组织召开了信息化项目、医疗器械和诊断试剂、教学设备暨教育信息化、轨道交通建设、环保监测、指挥通信等6个领域的自主创新产品推介会，政府机关、企事业单位、中关村企业踊跃参加，供需双方进行了深入而有效的交流。

4月1日，工作组围绕指挥通信、电磁防护、雷达等领域举办了面向军队的专场推介会，总参、总后、总装、和武警总部等单位60余人参加，为下一步加强军地双方合作、探索军民融合创新发展和建立双方合作机制奠定了基础。

在政府采购试点工作进行中，中关村示范区积极探索，建立了较为完善的政策体系。目前，结合《中关村国家自主创新示范区条例》，已形成市人大立法、市政府规章、政府组成部门规范性文件三个层次的政策体系，为开展政府采购新技术新产品工作营造了良好的政策环境。

据了解，2011年已有涉及轨道交通、信息基础设施、智能交通管理、新能源汽车等领域86个项目应用了自主创新产品，采购金额32亿元，已完成市政府下达全年60亿元采购任务的53％。此次的2011年度第二批政府采购项目共61项，采购金额达16.4亿元。

创新政府采购模式

记者了解到，下一步，中关村创新平台将进一步落实自主创新产品评审实施细则，为更多的新技术新产品得到应用提供保障，并加快制定自主创新技术服务的认定办法。同时，进一步完善政府采购示范项目挖掘培育和统计工作机制，启动政府采购现场签约项目的后评价工作。

在专题推介方面，将结合本市新技术新产品优势，有针对性的组织若干场“小而精”的专题推介会，每月组织一次军队采购新技术新产品专场推介会，加大军队采购新技术新产品力度。