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采购与供应链管理

采购与供应链管理

采购与供应链管理范文第1篇

关键词:矿山企业;采购管理;供应链管理;供应管理

随着矿山企业的发展壮大,单一企业管理矿山数量的增多,一些矿山企业的内部专业供应部门,逐步演变成为独立的公司,继续服务于矿山企业,形成了支撑矿山企业发展的供应链服务。从演变过程看,以往矿山企业的供应管理,主要针对矿山机械设备(坑道钻机、凿岩机、采矿台车、颚式破碎机、电磁除铁器等)、设备备件、支护材料、油品供应。当前,矿山企业的供应链管理已经涉及诸多方面和专业领域,比如:设计院、造价所、机械修理厂、物资采购公司、矿山工程公司(采矿工人及外包服务)、地质勘察等专业化配套的公司。如何管理好这个供应链,成为影响矿山企业能否良好发展的重要课题。

1矿山企业中的“小采购”和“大采购”现状

矿山企业的采购管理工作分为“小采购”和“大采购”两种状况。

1.1“小采购”以订单为对象,“大采购”以供应商为目标

采购管理是包括订单管理和供应商管理。“小采购”着眼于订单,主要是日常事务跟踪的任务,比如下单、跟单、催单、交货、验货、收货等;“大采购”是把着力点放在供应商上,通过事前筛选、事中考核、事后评价、跟进引导、共同发展等手段,对供应商进行全过程、持续性的长期管理,提高供应商的服务能力,最大限度激发其主观能动性,充分发挥供应商的优势,以使企业得到最佳的服务。具体到矿山企业的实际运营中,“小采购”与“大采购”之间有着更为明显的不同。比如,当矿山机械设备及备件因质量不合格或者规格不一致出现问题时,“小采购”最简单有效的处理途径就是联系供应商,由供应商更换新的、符合标准需求的产品。但是,如果问题是供应商自身的内部管理、产品设计、品控标准等方面问题造成。那么,由于“小采购”的管理触角无法延伸至供应商内部,也就无法从源头消除问题,无法阻止类似问题不断重演,不合格的设备及备件依旧会出现在矿山现场、始终会影响企业的生产效率。此种情况下,“大采购”的优势愈加明显,它能够把管理触角延伸至供应商的组织、流程、系统层面,指导监督供应商自查问题、自挖潜力,无机可施时,还可以直接更换供应商。这样,通过解决供应商层面问题,企业就可以从源头上推动设备、备件等订单层面问题的根本解决,争取主动和利益的最大化。

1.2“小采购”是事务跟踪管理,“大采购”是战略资源管理

在“小采购”模式下,采购业务人员主要把精力花在采购交易订单的各个环节中,特点是跟采购平台和ERP操作联系紧密。“小采购”尽管也涉及供应商管理工作,但主要是采购订单业务操作层面。导致选择的供应商只能满足部分技术指标的要求,而不一定能满足大规模生产的要求。经营管理部门主要负责供应商管理。从而,“小采购”做的就是订单事务的跟踪工作,职位不高,很难从公司层面与供应商高层营销人员建立平等伙伴关系。在“大采购”模式下,采购业务人员更侧重供应商的战略管理,把精力花在开发和维护供应商关系管理层面。“大采购”尽管采购平台和ERP的操作相关甚少,但借助采购各种报表和数据分析来筛选和维护供应商,是实实在在的数据使用者。“大采购”的特点,即聚焦供应商,通过解决供应商层面的问题,来解决订单层面的问题;管理供应商这一战略资源,成为兄弟职能的平等合作伙伴;积极主动管理需求,通过理顺需求来理顺供应。

1.3“小采购”管过程;“大采购”重需求

“小采购”是按流程走,特别注重过程,而不是结果。比如:某A矿需求是采矿台车2辆,某B矿也需要采矿台车2辆,最后买得是不同品牌的4辆采矿台车。采购人员只是执行,围绕订单转;只关注了采购台车的招标过程程序合规,或是单一指标驱动,只关注局部优化或价格,牺牲了交付、质量和服务。“大采购”是管理需求,围绕需求寻找合适的供应商,根据公司采购战略,围绕供应商管理好它们的绩效,即战略寻源和供应绩效。部分矿山企业的供应链管理尽管赋予了采购有了供应商管理的职责,却没有相应的权利和资源,依然把讨价还价的能力作为衡量供应商管理的主要标准。这既管不好需求,也管不好供应,“大采购”体系根基尚未扎牢。

2笔者从“小采购”到“大采购”的尝试

以笔者所在的矿业公司为例。近年来,随着矿山工程量的持续增加,为顺应计划经济内部供应链的内在关系,公司下属各矿山把井下部分工作委托给下属专业化公司—矿山工程公司,这是内部协同的工作安排。但是,矿山工程公司因自身生产性工人数量及生产技术不足以满足业务需要等原因,只得再将部分工程以专业分包的形式外包出去或者以劳务分包的方式获得工程劳务服务。目前,矿山工程公司在工程外包过程中遇到的问题是,外包项目每年均签订新的合同,合同金额若达到法定招标限额,就需要重新招标。重新招标一方面需要时间履行程序(在一定程度上对工程工期会产生影响),另一方面,原分包单位是否能继续中标都是未知数,井下分包队伍稳定性若不能得到保障,会影响该分包商持续投入各种设备物资的积极性。若招标结果确定需要更换外包队伍,那就面临新旧队伍交接的问题,老队伍清理设备物资退场,新队伍进场需要熟悉现场情况,都需要相当一段时间,势必会影响到工程建设的顺利进行。鉴于上述情况,由于凡是达到规模标准的工程分包项目均无法规避招标,公司从保持分包商稳定性的角度出发,从合同期限匹配以及招标文件设计两方面入手。一是通过将合同期限与工期相匹配,保持分包商稳定。目前矿山公司主要承揽各生产矿山的井巷工程,通常合同期限为一年,因而对外分包的业务期限相应也是一年。建议在综合考量分包商履约能力的前提下,适当延长合同期限(比如2-3年)。若遇工程量不确定的情况,可签订单价合同,并在合同中明确约定调价机制。二是通过做好招标文件相关约定,既充分体现竞争性,又满足在特殊情况下,快速更换队伍的需要。凡是以公开招标方式引入分包商的,在招标文件中明确:如果建设过程中需要更换队伍,可按推荐中标候选人的排序直接进行委托。此种做法的合规性在于,程序公开且价格具有竞争性。因此,在需要更换队伍的时候,可不再重新招标,只需依照招标文件的约定,即可满足要求。同时,持续完善管理制度。一是重点对分包商的资格准入与选用、合同签订与履约、考核与评价环节进行管控,并对五矿矿业、矿山工程公司以及项目部各级在分包商管理中所担负的职责明确界定。二是明确对分包商实施集中准入、集中选择、集中年审及集中;统一管理流程和统一评价标准。三是规范分包业务从合同签订与履约、验收与支付、考核与评价全过程的管理。特别是在分包商的考核与评价方面的细化。

3结束语

近年来,多数矿山企业正朝着绿色矿山和智慧化矿山迈进。矿山企业的采购管理不再淤泥于传统计划供应,采购管理的重心也从对采购订单的处理转为对供应商的管理,逐步从“小采购”向“大采购”迈进。

参考文献

[1]唐亮.供应链管理中的小采购和大采购[J].东方企业文化,2012

[2]刘宝红.采购与供应链管理[第三版]—一个实践者的角度[M].机械工业出版社,2019

采购与供应链管理范文第2篇

当前,我国的建筑施工领域竞争非常激烈,如何在激烈的市场竞争中取得一席之地是建筑施工企业的一个永恒课题,而供应链越来越被认为是事关建筑企业工程施工进度、施工工程质量、和企业市场竞争力的重要因素之一。企业供应链管理是现代施工企业保证施工过程中各项内容管理的主要工作,其工作内容涵盖设备材料、工程技术与施工、劳动力供应等管理工作。建筑企业供应链是指在工程建设中围绕总承包企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,直至工程竣工交付,将材料供应商、工程分包商、劳务分包商、设备租赁企业连成一个整体的功能网链结构模式。

(一)建筑施工中企业供应链管理的现状

众所周知,我国建筑工程施工企业对供应链的认识和学习比较晚,在发展中受收到施工企业、相关上下游企业传统观念的限制,其供应链管理存在弊端和不足。首先,对供应链管理工作认识的不足,在供应链的管理构架和组织体系上也不完善。其次,供应链管理没有明确的归属部门,通常都是非常片面的依靠采购部门来进行管理,不能充分发挥供应链管理的作用,单纯的管理手段还有可能影响工程施工进度和工程质量。另外,受到建筑材料供应市场供求关系的不对称影响,许多建筑施工企业对材料供应问题没有引起充分重视,加之建筑市场大环境的影响,很多企业都面临着物料、劳动力紧缺的问题。

(二)提升施工企业供应链管理的对策

对于建筑工程施工企业而言,必须对建筑工程施工行业的现状有直观和清晰地认识,从而针对建筑企业的供应链管理形成有效的对策。首先,要对建筑材料市场、设备物料市场、劳动力市场有清晰的认识,这样才能把握好工程施工过程中各种因素的供应链的现实状况,从根本上杜绝供应链断裂的可能性。建筑工程施工企业必须不断提高供应链管理的学习和实践,建立起完整的供应链管理体系、完善供应链相关岗位的职责,从机制上保障供应链管理工作的顺利开展。其次,人力资源也是供应链的主要环节,建筑工程施工企业必须建立完备的人力资源储备系统,以此来避免因为人力资源而引发的供应链断裂。另外,采购是现代企业供应链上的关键一环,由于单一的采购渠道极有可能造成供应链断裂,影响施工进度和工程质量,因此针对建筑工程施工材料供应需求,施工企业应针对工程材料的需求状况,建立多渠道的采购供应系统,加强采购管理,从根本上避免工程施工风险。最后,施工企业还要努力增强设备供应链的控制。要建立可靠的施工设备供应,在此基础上在完备备用设备供应体系,通过完整、丰富的供应链预备系统,保障施工进度,降低施工设备故障风险。最简单的例子,在混凝土浇筑工程中,为避免混凝土输送泵故障影响浇筑施工的工程质量,要提前做好两套混凝土输送泵车的准备。

二、做好建筑施工企业的采购管理

当前,建筑企业和建筑市场竞争都非常激烈,建立和优化企业供应链已成为建筑施工企业发展的共识。在供应链管理中,不可否认施工采购管理在其中的重要性。采购管理是建筑企业供应链管理的重要组成部分也是企业项目增值的起点,对建筑企业有着重要的影响。众所周知,建筑工程直接成本的构成包括劳务费、材料费和机械费,而材料费用的占比是最大的,通常能占到总额的一半以上,无疑,采购已成为建筑企业成本管理中最有节约潜力的部分。降低采购成本,可以降低工程总成本,使得项目工程造价得以下降,最终也提高了企业的利润,企业的对外服务水平也会提升。采购在有效的供应链运作中,扮演着相当重要的角色。可见,良好的采购管理,能够实现企业供应链的无缝衔接,还能有效提升供应链的协调运作效率。

(一)扎实做好建筑材料的计划管理工作

为获取供应备料的依据,在建筑工程项目开始之前,要向企业的材料部门提出一次性的计划;为了保证施工中正常的动态供料,在工程施工过程当中,必须把施工预算调整和工程变更结合起来,及时向材料部门提出供料调整的月计划;另外,为得到供应部门组织加工以及向现场送货的依据,必须做好完备的进度计划和与此相应的加工制品计划。

(二)供应商的选择

首先,对于各个供应商企业的的诚信度、生产规模、经营状况、服务情况等进行充分的调查研究;其次,对于各个材料供应单位分门别类的各种生产经营手续,必须进行充分完整的市场调研、核查;再次,要重点考察供应商企业的质量控制体系是否得到国家及行业的相关认证;最后,还要和业界同行多进行交流沟通,充分获取供应商企业详实、全面的信息。

(三)材料价格管理

在材料价格方面,首先,必须对材料市场信息进行充分把握。市场信息的掌握源于材料市场价格的收集,这个过程就是对建筑材料市场和建筑材料产地等对材料的价格信息进行搜集和整理调研的过程。必须结合市场的实际情况科学的进行价格采集,这样才能客观的反映出材料价格的真实水平。其次,要充分利用市场对材料运输进行合理的安排。毋庸置疑,在材料采购费用中,运费支出是很大的一部分,运输费用能节约多少就决定了材料采购成本能够得到何种程度的降低。运输费用的节约要充分考虑以下方面:一是订货之前就要将材料的运输距离考虑进去,在满足材料质量、性能、价格等要求的基础上,要尽量选择距离施工现场最近的材料供应点进行采购;二是材料的运输尽量保证一次到位,避免和减少二次倒运以及装卸费用。

(四)材料的存储与发放管理

在建筑施工过程当中,由于施工周期的不同,不同周期所需要的材料也不同,这就需要考虑到未使用材料的存放成本以及施工后期所需要使用的材料等,因此,材料的存储与发放管理就显得尤为重要。集中储存是储备管理中最佳的方式之一,如果材料存储过多就会造成浪费,而存量不足又会影响建筑施工的进度,可见,材料存储中必须对材料数量和结构进行良好的控制。

首先,对于建筑材料的存放必须建立专门的存放地点,这样才能避免露天放置而出现的钢筋锈蚀、水泥硬化等状况,延长建筑材料的质量和使用寿命。而对于不同型号、种类的材料,必须分类存放并明确的标示,避免材料使用混淆带来材料浪费或者材料选用的不达标情况。

采购与供应链管理范文第3篇

关键词:供应链管理 政府采购 效益

2003年《政府采购法》实施后,对如何建立一个良好的政府采购制度,并充分发挥制度的作用,是当前社会经济发展需要着重关注的问题。当前,我国政府采购管理工作还存在很多弊端与不足,要提高我国政府采购管理水平,建立适应我国社会主义市场经济的政府采购体系,就需要不断探索与创新,将现代企业供应链管理与政府采购管理相结合,改善政府采购管理理念。只有这样,才能从根本上解决我国政府采购管理工作中存在的弊端与不足,才能在当前时代背景下,促进政府采购工作健康发展。

一、供应链管理理论视角下政府采购相关研究

在现代化建设发展过程中,市场经济体制改革不断深入与发展,经济全球化、一体化格局逐渐完善,使得现代企业管理思想发生改变。供应链管理是时展的产物,它是一种新的管理思想,强调供应链上参与者及其活动的整体集成,以此提高供应链效率。供应链管理理论应用与企业采购研究工作中,但是在政府采购工作中却涉及较少,很多专家学者都提出了具有前瞻性的理论探讨,将政府采购与供应链管理相结合,并分析供应链管理在政府采购中的应用研究。

供应链管理理论视角下政府采购研究就是将运用在企业管理中的供应链管理思想和方法应用到政府采购工作中,并采用比较法、数据法以及研究法等对政府采购模式、性质、流程以及实际情况进行分析。针对政府采购在供应链管理过程中存在的问题,提出切实有效的处理措施,以此利用企业供应链管理理论推动政府采购事业健康、稳定、可持续发展。

二、供应链管理的有效性与精髓

供应链管理提倡将企业公共管理理念的方法引入政府管理中。供应链管理强调各个参与者及其活动的整体集成,并以优化供应链上的资源配置,从而提高整个供应链的效率。供应链的有效性与精髓体现在以下几个方面。

第一,供应链管理是一种新的思想与方法。它是能够建立在通过上下节点之间的信息资源共享和协同运作得以提高效率的信念之上,以此改善传统单一的竞争方式,而朝着竞争与合作相互发展的方向迈进。

第二,供应链管理能够体现出准确采购、快速响应以及同步运作的有效性。供应链上下节点间建立了良好的合作伙伴关系,这种关系具有交货准时、快速响应、成本降低以及资产管理的优越性等优势,能够达到双赢的目的。

第三,供应链管理能够优化信息资源配置,整合供应链战略管理层次。供应链不仅仅局限于物流与资金流的相互融合,还在信息资源流上高度集成。信息系统能够将供应链信息进行传递,而且安全性很高,从而减少信息出现不真实或错误的情况,以此保证供应链系统与消费者需求保持步调一致。

三、政府采购的供应链体系

(一) 政府采购的定义

政府采购的定义没有实质性的规定,但大部分都是根据采购主体、对象、资金、采购流程以及目的等来划分的。政府采购就是政府各级机关单位为了组织开展,实现其行政管理或社会管理职能,并取得一定公共利益的需求,以相关法律规定和程度,使用合理财政资金来获取资源的交易行为。政府采购管理意指政府为达到预期发展的战略目标,实施相关管理工作,以此获取供应商的产品或资源的活动。

(二) 分析政府采购的特点使其能够适应供应链管理

首先,政府采购的对象是以用户为主体、采购量小且品种多来满足用户需求;政府采购要满足用户需求,并具备快速供货的能力。其次,实现政府采购信息化是信息时展的必然趋势,利用网上采购、电子采购等方式来改善传统采购方式,并以此为政府采购未来发展方向。最后,政府采购管理目标是复杂性与多样性并存的一种管理模式。

(三) 政府采购的供应链体系

在技术创新领域、企业发展以及国家经济宏观调控等方面都涉及到采购供应链。政府采购各环节相互联系,其管理程序就是一条价值链。由此可见,这些方面都体现了供应链管理的特点,其充分证明政府采购中实行供应链管理的思想和方法是可行的。但从实际情况来分析,政府采购与企业采购还是有很多不同之处,要想利用企业采购中的供应链管理模式来完善政府采购工作,就需要建立政府采购的供应链体系,进一步证明在政府采购中采用供应链管理是具备可行性的。

四、政府采购中实行供应链管理的意义

首先,建立政府采购的供应链体系能够提高政府采购管理水平,节省政府开支,降低采购商品的管理成本。另外,政府采购供应链可以促进政府公共预算支出透明化,提高政府运行效率,并扩大公用竞争力,提高商业交易的公正性,进而保证采购质量。

其次,政府采购能够落实各项社会政策目标。通过维护国家经济安全,给经济发展和社会运行施加压力,也适当保护了民族工业。政府采购所落实的社会政策能够为民族工业健康稳定发展奠定了坚实的基础。在此基础上,还能够提高企业生产经营技术水平,对建立具有中国特色的技术体系具有重大的意义。

五、结语

综上所述,政府采购工作的革新与发展是一场政府部门,也是全社会的改革运动。它转变了社会思想意识与行为方式。这种转变所产生的最终结果是无法预料的,其可能形成的新观念、新秩序是值得人们研究和探索的。供应链管理视角下政府采购管理研究只是理论上的探索,希望政府采购未来发展的研究能够得到进一步完善与提高,并获取科学合理、切实可行的实施方法。

参考文献:

采购与供应链管理范文第4篇

【关键词】采购 供应链 采购功能 体制

一,传统采购管理局限性

(一)采购工作的地位与作用未被正确定位。采购活动作为企业最大的资金流出口和最大的供应资源输入口在传统的采购管理中缺乏应有的重视,没有意识到采购对企业运营的重大影响。造成采购理念滞后、采购手段落后、采购运行不规范等一系列问题。

(二)需求管理对采购的决定性作用被忽视。采购工作由需求驱动,需求计划的及时性、准确性、标准化程度都对采购工作具有重大影响,需求管理水平在很大程度上决定了采购管理水平,但是传统的采购管理中,企业对物资需求的研究和优化不够,采部门缺乏对需求的管理控制能力。

(三)采购方与供应商之间处于对立竞争状态。在传统的采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择价格最低的供应商,则会有选择的保留部分需求信息,从而增加了采购管理的不确定性,使得采购方和供应商之间的关系处于动荡不稳定状态。

(四)采购的业务操作成分多,管理控制成分少,而且采购管理局限于对业务操作的控制。

二,采购供应链管理概述

(一)采购供应链管理是以采购产品为基础,通过规范的定点、定价和订货过程,建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系,并逐步优化,最终形成一个优秀的供应商群体,并通过招投标方式实现企业采购。

(二)采购供应链的基本元素

1,采购方。在采购供应链中采购方是链接需求方和供应商的纽带,处于采购供应链的中心位置。

2,需求方。需求方指采购方提报物资或服务的需用计划,并将获取的物资或服务投入生产建设过程中使用的需用单位。在采购供应链中需求方式企业内部的组成因素,处于采购供应链的下游。

3,供应商。指向采购方提品或服务等使用价值,是供应链环境下企业参与市场竞争可以借力的重要外部资源,处于采购供应链的上游

(三)各元素之间的关系

采购供应链各基本元素之间运转着大量的信息流、物流和资金流,三者之间的关系如下图所示1-1

图1-1

三,采购供应链管理理念

(一)采购理念,在供应链管理环境下,应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念。强调性能价格比最优,就是既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升,也不忽略质量功能而片面追求价格最低,追求的是性能与价格的最佳匹配;全生命周期总成本最低要求计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素,追求的是通过采购促进企业生产建设去全生命周期的总成本最低,而不只是当期采购价格最低。

(二)供应理念。供应链管理环境下的物资供应工作,应当以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三为理念;

(三)管理理念。管理的核心目的之一就是解决随意性问题,传统的采购管理缺乏规范性和可复制性,供应链环境下的采购管理秉承了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。

四,采购供应链的合理构建

(一)提升采购功能定位。

为了构建合理的采购供应链,采供的功能定位不再是单纯的寻源功能,也不单单是统合内部资源的功能,而是整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营工功能,具体措施如下:1,从企业采购管理体制和运行机制入手,整合企业内部采购采购管理资源,实施归口管理、集中采购、统一购备。2,将采购工作向前延伸至需求方,深入研究需求消耗规律,将不同时点不同空间的需求进行标准化整合,形成批量采购优势,提升资源获取能力和市场议价能力。3,将采购工作向后延伸至供应商,通过严格供应商管理,整合供应商资源,将实力弱、业绩差的供应商拒之门外,与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系,通过培育战略供应商和主力供应商群体,建立稳定的优质资源基地。

(二)理顺采购管理体制。理顺采购管理体制可以从以下四方面入手:1,归口管理,就是企业最高层由一位领导统筹采购工作,由一个职能部门统一负责采购管理和集中采购,实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。2,集中采购,就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。3,统一储备,就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度,企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。4,统一结算,就是采购资金有企业财务部门统一管理,采购部门统一使用。

(三)优化供应物流体系。通过对采购供应链上物流资源进行整合和优化配置,减少处于停滞状态的物资资源,减少滞留时间,加快流转速度,准点到达需求方,进而驱动采购供应链顺畅运行。

(四)全面推进采购管理信息化。采购供应链上的各种信息的准确性和真实性、传递速度、共享程度、整合利用水平,决定了采购供应链能否构建和稳定高效地运行下去。

采购与供应链管理范文第5篇

[关键词] 供应链 采购管理 风险管理

21世纪,市场竞争不再是单个企业与单个企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。传统的采购方式下,供应与需求双方只是一种临时性关系,难以保证产品供应的质量、交货期,要提高采购管理水平,确保采购物资的及时、稳定、优质供应,必须实施建立在现代供应链基础上的现代采购管理新模式,与供应商之间建立稳固的战略合作伙伴关系。

一、基于供应链的采购管理风险及主要来源

1.产品、服务复杂程度的加深

随着竞争的加剧,多品种、个性化的需求日益增加,加上复杂的产品服务和过程技术导致复杂的产品和服务。复杂性的多元化对供应链的影响已经识别,包括:规模、技术新颖性、子系统的要素数量、产品服务定制化程度、替代设计数量和分销路径;生产、销售系统各环节反馈数目、产品/服务中包含的不同知识库、技术竞争力的种类、多少和强弱;最终用户涉及的广度和深度、最终用户需求的不确定性和变化、供应商在创新和改革过程涉及的广度、制度、供应链成员的数目;产品/服务的资金支持、政治和股东的干预程度。所有这些增加了供应链管理的困难。

2.业务外包的开展,采购范围扩大

整合外包业务将导致供应链产生一定的风险,开展与企业核心活动相关的新业务,将导致企业、供应链成员企业之间的依赖增加;业务外包涉及到专业代和专家的使用,它们提供竞争力和技术,以及部分资源;业务外包不仅影响企业和业务关系,而且改变供应链的结构和运作过程。这些变化的集聚,使业务外包改变了产业结构,也打破了供应市场的均衡,对供应链的稳定、安全和高效率的运作提出了挑战。

3.采购全球化趋势的出现

由于“网络全球化”、“市场全球化”、“竞争全球化”、“经营全球化”的出现,业务外包是供应链全球化的主要动因,这使许多企业都积极采用“全球制造”和“网络制造”的策略,而另一方面,为了降低供应链的成本,供应链又强化集中统一决策。资本、信息人员、产品和服务的跨国流动不断增加,导致全球网络化。尽管有强劲的动力推动供应链的全球化,但是与此同时也对供应链的协同能力提出了更高的要求。

4.产品生命时间的缩短

现在的客户不仅需要个人化的商品,更由于厂商竞争激烈,更新更炫的商品不断推陈出新,厂商为快速将货品出清,不断用各种促销手法来引领流行、创造需求,而客户也因此变得更喜新厌旧。在这种循环之下,让产品生命周期严重缩短,甚至到只生产一次即不再生产的情况,这就要求有不断创新,提高响应市场的能力,对采购业务提出了更高的要求。

因此,基于供应链的采购风险来源于这些方面:(1)来自上游供应商的不确定性可能导致供应的不确定性。(2)来自于客户需求的不确定性,客户可能在最后时刻调整需求计划,导致企业生产计划的调整,给采购管理带来的挑战。(3)采购风险还来自于供应链上企业之间的信用风险矛盾,以及利益分享矛盾和风险分担的协调。(4)外部环境的不确定性。其中外因包括自然灾害,战争、恐怖主义和疾病等的人为因素,政治、经济的波动,内因包括供应链结构问题、技术问题,商业信息泄漏问题、供应链中成员目标冲突问题、企业的经营理念与企业文化差异问题、供应链的动态变化问题、信息共享的问题、全球战略管理的协调问题等引发的风险。

二、基于供应链的采购风险管理策略

采购风险管理的策略应从以下几个方面考虑:

1.增加供应链的信任,增强可视性

基于供应链的采购管理要求与战略物资供应商形成并维持战略合作伙伴关系,在选择供应商时尤其需要慎重,尽量少而精,对供应商进行全面的调查和沟通,了解供应商的技术水平、研发能力、财务状况、企业文化和管理思想。战略协作伙伴关系使供应与需求双方可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。这种新型关系主要有如下好处:可以降低供应链成员之间的道德风险,供应链企业间的关系实际上是一种委托-关系,道德风险是指由于事后的信息和行动不对称, 委托人无法观察到人的行为, 人可能做出有损委托人利益的行动。当供应商按自身利益行动时, 有时会给采购商带来风险, 如供应商采用低劣的原材料以获得成本降低的好处;供应商不愿意加班而采取延迟交货, 因为加班可能增加额外的成本等。可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等;避免了许多不必要的手续和谈判过程,使供需双方都降低了交易成本;建立正式的合作机制, 在供应链成员间实现利益分享和风险分担。消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件;缩短订单周转时间。一个供应链成员常常不清楚供应链的其他部分到底是如何运作的,他们不清楚成品存货、原材料存货、工作流程、确切的市场需求和预测、产品计划、能力、产出和订单状态。信息经集成后在供应链上进行共享,包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间,以及管理者与实施者之间。

除了增强供应链的可视性以外,供应链信任还来源于对供应链运营的可控制性。当采购订单下达后,采购管理者要能够看到供应渠道的一些情况,而且能够控制供应链的运营。例如,当客户需求改变或供应商产能下降的信息可以获得后,这时要求供应商对变化具有灵活性,得到可迅速改变的方案,调整产品线、生产进度表,使供应链快速响应突变的市场需求,缩短供应交货期,从而降低供应链采购管理的风险。同时, 对每个供应商供货情况定期评价, 随时了解供应商情况来确保供应的稳定。

2.IT技术为采购问题的解决提供了强有力工具

现代信息技术的应用可以有效地降低信息传输错误, 并能够及时对风险进行控制,充分利用互联网技术、GPS、EDI 等技术可以大大降低供应链的风险,与物流供应商进行有效的沟通,降低物流运输和仓储过程的风险。IT技术与先进管理模式(特别是ERP)的结合有效解决了采购问题。设置流畅的采购流程,采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础,它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。将通畅的采购流程整合到先进的ERP系统中,与物料需求单位、供应商共享需求信息、订单信息、库存信息和质量信息,企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程,同时,供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。对采购数据实施管理是信息快速传递、共享的基础。采购数据主要包括物料数据、供应商数据和采购价格数据。应该建立对采购数据的惟一性录入、动态更新和维护的机制。健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟踪采购情况。物料采购与销售、生产、库存、财务、质检、供应等多个业务环节紧密相关,需要得到相关部门的配合。因此,数据的共享和业务的集成对于实施协同采购模式是必须的和基本的。

应用信息技术进行在线采购为采购人员提供了一个快速降低采购成本的系统工具,即通过Internet可以在全球范围内即时地同供应商进行通信和交易。可以有效地降低采购内部和外部信息不畅的风险。

3.保持供应链弹性

所谓供应链的“弹性”是指整个供应链作为一个整体对用户需求的变化适应程度, 与“刚性”相对立。建立供应链弹性可从以下几方面着手:第一, 保持合理的库存。第二, 保持一定的生产能力冗余。第三, 设计柔性的多头供应链。

4.建立供应链风险危机的预警机制和应急措施

供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统, 很容易发生一些突发事件。供应链风险管理过程包括四个阶段:供应链风险识别,供应链风险评估,供应链风险处理,供应链风险监控。供应链管理中, 对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性大的事件, 可预先制订应变措施, 制定应对突发事件的工作流程, 建立应变事件的风险管理小组。供应链风险评估必须考虑两个方面:一是供应链风险发生的概率;二是供应链风险发生造成损失的程度。供应链风险处理是供应链风险管理的核心, 识别供应链风险,评估供应链风险都是为了有效地处理供应链风险,减少供应链风险发生的概率和造成的损失。

在采购管理实践中,可以选择放弃或终止合作供应商或改变供应链合作环境,尽量避开一些外部事件对企业造成的影响,断绝风险的来源,有针对性地采取积极防范控制措施的行为;供应链风险控制的目标是为了在风险发生之前降低风险发生的概率,风险发生之后降低风险发生造成的损失,从而使风险发生所造成的损失降低到最低的程度。任何事情都在变化发展之中,外部环境、供应链企业也不是静止的,供应链风险也处在不停地变化之中, 为了更好地控制处理风险,还需要对风险因素的发展变化情况进行跟踪,并对风险处理建立反馈机制,以提高风险处理的能力,跟踪并建立反馈机制都是为了有效地对风险进行控制,减少风险发生的概率,减少风险发生的损失。

供应链风险对企业的影响是巨大而深远的, 因此企业必须以系统的方法来防范与管理供应链风险。

参考文献:

[1]马士华林勇:《供应链管理》 北京:机械工业出版社, 2005,8