采购内控管理范文第1篇

关键词：企业财务;内控管理;思路

一、引言

财务管理是对企业财务活动进行管理的经济管理活动，企业财务内控管理是指从企业内部制度规定、政策要求等方面出发的财务管理工作。企业财务内控管理涉及到企业采购、生产、销售等各经营环节，涉及面广，综合性强。财务内控管理作为企业经济管理提高自身运行效率的重要手段，在经济高速发展及企业竞争激烈的形势下，对如何构建企业内控管理创新模式研究有显著的现实意义。

二、国内现行企业财务内控管理的现状及问题

目前，国内很多企业对财务内控管理理论研究不成熟，没有建立完善的财务内控管理体制，企业领导重视度不够，因此企业生产经营活动缺乏统一性和规范性，对实现企业利润最大化目标没有起到推动作用，企业财务内控管理主要存在的问题有几下几方面：第一，内控管理体制不健全。很多企业对预算控制缺乏重视，资金利用率低，内控部门没有和企业其他采购、生产、销售部门做到有效衔接，导致部分会计信息失真；第二，会计从业者的整体素质有待提高，管理层对企业存在对财务风险分析与防范控制措施研究策略考虑不足，领导作为企业的掌舵人，关系着整个企业的发展和命运，领导忽略对财务风险的控制，更注重现金流的控制，没有充分发挥在财务内控管理中财务风险起到的规避作用。

三、建立企业财务内控管理创新模式的途径

(一)建立完善的财务内控管理体系

企业建立全面的预算控制机制，以实现利润最大化为财务内控目标，建立科学的财务管理制度是增强企业财务管理的基础，没有制度标准和考核，财务管理的效率和效果将大打折扣。第一，企业要加强监督。企业应基于自身经营目标，建立全面的预算控制机制，对自身经营活动实行全面监管。第二，企业应提高预算管理水平。可以通过建立预算管理信息化系统，集成信息，建立可行的预算管理系统。第三，企业是一个完整的经济管理组织，内控部门应与其他采购、生产、销售等部门有效衔接，互相促进和监督，保证会计信息的真实性和传达的及时性，有效利用闲置资金，提高资金的利用效率。为了实现企业利润的最大化，在生产经营过程中要避免出现有的部门资金紧缺，而其他部门资金处于闲置状态，增加了资金成本，降低了资金利用率。

(二)构建良好的内控文化

企业文化是具有本企业特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和，是企业在长期实践活动中形成的，并且是公司所有员工普不安认可和遵循的，企业领导首先应提高财务内控管理意识，并以此为出发点，引导员工形成良好的内控观念。提倡树立以人为本的内控文化。成功的企业多是因为其发展战略适应市场的需求趋势和发展规律。企业要想做大做强，更深层次的原因在于企业文化的雄厚。现代企业的竞争非常激烈，企业的竞争更趋向于文化的竞争。随着市场经济的发展，只有符合人性发展的企业内控文化才能影响企业员工的思想和价值观念。根植于心的思想和价值观念才会引导和约束员工的行为。

(三)提高管理层风险控制意识和风险分析能力

企业内部控制的环境是否良好，在很大程度上取决于领导层对内控管理的态度，只有领导层强化自身的内控观念，并不断的以自身在工作中的实际行为向企业员工潜移默化的传输内控思想，才能够起到积极培养员工内控意识的作用，最终使之形成良好的内控理念。领导层一旦发现内控缺陷事件的信息，依照法律和企业具体规定作出及时有效的响应，对违规人员进行惩罚和教育，结合这些具体事例来强化员工内控意识。

四、结束语

采购内控管理范文第2篇

关键词:医院;物资采购;内部控制;问题;方法

我国属于人口大国，目前人口老龄化现象持续加深。随着人口老龄化的加剧，针对医疗资源的需求也不断扩大，每天需要采购海量医疗物资。而市场上有关医疗设备、耗材的生产厂家相对较少一些，极有可能引发供需矛盾。因此，部分医院希望能强化采购环节工作，从根源处控制采购成本，严格控制日杂用品成本、医疗设备耗材成本等。

一、医院物资采购内部控制的价值

首先，医院加强物资采购内部控制工作，可保障医院的每一次物资采购活动都能按照具体程序及秩序落实。医院采购本属于商业交易活动，所以需要遵守具体的商业交易规范，并且要时刻秉持“等价交换”原则与“物有所值”原则。在医院推动采购内部控制工作时，应避免违背商业交易原则，针对物资采购活动加以有效监督和管控，通过规定采购守则、程序、规则以及招标文件等，严格保障医院物资采购活动能保质保量地完成，真正为医院未来发展而助力。其次，在加强医院物资采购内部控制活动后，还能从根源处规范医院物资采购行为，避免出现采购失误风险，可以通过“预算管理”“授权批准”“会计记录”以及“不相容岗位分离”方法等针对关键岗位进行管理与监督。对金额较大的采购项目，应落实领导班子集体决策制度，保障医院物资采购过程公平、公正，进而增强物资采购信息精准度及可靠性，全面落实相关政策及方针，确保医院采购到高价值物资，将所有物资应用到关键位置上，全面展现物资价值。

二、医院物资采购内部控制的内容分析

有关医院物资采购内部控制内容，主要体现在“总体控制”和“应用控制”两大部分，下面就进行详细分析。

(一)总体控制

所谓总体控制，主要是针对医院内部的整体范围加以控制，严格控制医院各部分，在各环节均发挥作用，以保障日后应用控制作用得以发挥。一般来讲，医院物资采购内部控制的总体控制内容，主要囊括“职务分离”“监督体系”以及“内部设计”等。

1．职务分离

这里的职务分离，主要是代表不相容职务分离。关于不相容职务分离的情形，具体体现在这两点:一方面，业务批准职务需要和业务执行职务互相分离，比如批准费用开支职务就要与具体办理费用开支职务分离开来。换言之，即不能由自己批准、处理自己的业务。另一方面，业务执行职务及业务记录职务需要分离。比如，若要承担采购业务，则无法再继续承办业务入账职务。例如，如果一个人共同承担了批准、定价、采购和保管资产等诸多业务，由于其对每一流程均“轻车熟路”，所以无法避免会出现舞弊行为。这就意味着，凡是涉及财务、收付款项、登记结算及所有物资采购的任务，均应有两人或两人以上分工办理，从而发挥相互监督及制约的效果。记账人员仅负责登记账簿，采购人员负责办理报账手续，而所有材料都需得到主管领导的审批。甚至在条件允许下，可实现定期或不定期对涉及收付款项、登记结算、库房保管等内控关键岗位进行轮岗。不同的人员负责不同环节的工作，才能保障物资采购工作顺利落实，并达到预期成效。

2．监督体系

对医院物资采购部门来说，若想针对这一部门加强内部控制管理时，则不需要职务分离，但需要创建自上而下的沟通体系，需要各级人员相互牵制、互相监督。创建完善的监督体系，可以保障在医院物资采购内部控制及外部环境出现变化时，能及时调整控制方法。如果内部控制相对薄弱，便可立即找出原因，采用有效的管理措施，在采购之际出现错误行为时，还可以及时纠正错误。通过日常监督与管理活动，控制医院各项经济业务，有效管理医院成本及资金。

3．内部审计

这里的“内部审计”，是与医院内部各种活动相关的审计活动。内部审计在医院监督控制中，占据着重要地位，其关键任务在于有效管理及控制医院内部所有经济业务。一旦展开内部审计工作，便可发挥良好的效果，且这些效果绝非医院其他职能部门可以取代的。

(二)应用控制

医院物资采购管理内部控制中的“应用控制”，是针对内部控制实际作业过程采取有效的控制方法，如批准环节控制以及风险控制等。

1．实物批准环节控制

一般来讲，在企业执行经济活动时，有一些经济活动绝非通过一次任务便能完成的。比如，采购项目实施过程中，特别是各类设备维修服务或基建工程方面，鉴于医疗机构的该方面的主管职能部门并没有那么专业，或者设备、建筑物等年久失修，抑或是维修过程中发现的某些零部件或基建隐蔽工程的损坏，而无法事前预估，造成采购项目实施前的审批，特别是预算金额的审批环节无法严格按流程执行。在批准环节要全面掌握，设备或建筑物的使用年限、既往经验、第三方专家意见等汇总意见和建议，作出合理预算估计，既避免因维修或改造不及时影响医院正常业务开展，又要避免过度投入，造成资金浪费，监督部门应注重全流程的监督。

2．风险控制

在控制风险环节，应加强重大投资风险、筹资决策风险的控制。医院应实施预测、决策以及执行等控制制度，完善的控制制度，可避免出现决策失误及盲目投资等行为，杜绝“由领导说了算”现象的出现，从而减轻风险带来的不必要损失。

三、医院物资采购管理内部控制存在问题研究

(一)物资采购制度不够规范

首先，未创建规范化采购制度。医院内未设置专业采购中心，且缺少对采购业务的监督;抑或者即使创建了相关制度，但流程相对粗糙，未采取内部牵制手段推动控制工作;加上管理分工不明确，经办和审批人员权责不清晰，则无法针对医院采购业务各环节进行有效监督与管理［2］。此外，关于采购制度中的决策权配置问题，存在一定失误，决策配置权常常集中于医院高层领导人员手中，其他利益人员的意见无法被有效吸纳，从而与“全面性”原则背道而驰。因一些医院管理层并非专业财务管理科班出身，即使掌握部分专业知识，但如若缺少专业财务人员的参与，也会导致物资采购业务决策环节困难重重，最终致使内部控制权利丧失，为医院物资内部采购工作带来诸多不利影响。

(二)采购控制流程有待完善

医院属于特殊机构，医院每一日都需要采购大量物资，且需要采购的物资总量繁多。如果存在临时应急采购现象，则会影响医院采购流程的规范性、实效性，导致采购流程不够严谨，缺少多层监管。因医院缺少严谨控制流程而出现的问题，主要体现在下面几方面:①医院采购模式管理不到位，多集中于采购环节管理，并不重视考虑采购项目实施的必要性以及相关需求参数，难以发挥有效的监督作用，采购部门多项职能未曾有效分离［3］。②采购人员经常通过“询价方法”采购一些物资，难以精准比对该类用品的市场价格，进而为后期监督工作带来了一定困难。③财务科年度预算报表与实际采购需求不相符，在每一年临时采购方面，金额数量繁多，远远超出年初所制定的预算结果。在财务和相关科室申请经费、审批经费时，则会感到力不从心，一旦出现重大纰漏，甚至还会威胁医院的正常运转。

(三)物资采购监管力度不足

首先，缺少完善的监督机制，由于人员不充足，审计科无法全程监督医院物资采购活动。同时，一些医院审计科在采购中，仅仅负责核对合同、金额以及签字，整体工作止步于表面形式，关于采购人员及相关招标活动缺少合规性要求。另外，价格把控不严格，价格透明度有待提升［4］。最后，信息化覆盖范围小，处理效率偏低，很多医院在建设信息化系统时，常常存在多个信息系统无法有效共享数据以及绩效数据滞后的问题，从而导致预算相关指标及绩效相关指标无法及时被调整，加剧采购流程审批模糊程度，导致信息应用效率有所降低。

(四)缺乏物资采购内控意识

即使内部控制制度再严谨，如果制度落实得不好，也不能发挥实际效用。当前，大多内控关键部门普遍缺少物资采购内控意识，导致内部控制部门在日常工作时，重形式、轻实质，难以消除医院在物资采购时存在的隐患，无法及时做出预防措施及改进方案。当前，医院物资采购管理内部控制部门并未高度重视医院整体运营体系，相关部门工作范围与权力备受制约，直接威胁着医院整体物资的采购及管理［5］。

四、医院物资采购内部控制管理问题的改善策略

(一)打造专业物资采购管理部门

对医院而言，医院内部管理与控制对医院整体运行及未来发展均具有重大影响。所以，应结合不同现状及物资采购管理情况，构建专业的物资采购管理部门。面对上文所提到的问题，若想切实解决医院物资采购管理内部控制缺少专业管理的这一现象，组建专业的物资内控管理部门则尤为关键，并且还要注重提升该部门内部人员的专业水准。随着社会进步脚步迅速加快，医院物资采购人员应不断提高自身专业能力，丰富专业知识体系。为了保障医院物资采购管理不会受其他外界因素影响，医院组织部门应结合采购管理部门控制人员技术经验、知识认知能力等特点，定期进行统一培训，全面促进相关工作人员尽早掌握专业知识与技能，从而减少其在工作中出现失误的风险，增强工作精准度。同时，筹建医院各类委员会，如院内人员组成医疗器械委员会、医疗药事委员会、后勤保障委员会、信息系统委员会等机构，避免采购决定权集中到少部分人手里，一定程度上可以提高资金使用效率，增加决策的民主性，同时还在一定程度上避免了各类舞弊风险。最后，应注重细节管理，在统计物资采购内容时，需要由采购人员、记录人员、检查人员、统计人员及负责人共同把关，以便全面保障物资采购管理工作的规范度。

(二)持续优化及严控物资采购管理控制流程

首先，应创建完善的采购预算管理机制。若想切实提高医院领导者对采购预算管理的认知，则要建设专业的系统的管理体系，由预算管理委员会负责拟定招标采购预算，以便达到有效管控的效果。医院应注重优化流程，遵守数字预算管理概念，全面考虑采购预算问题，既要满足各职能部门要求，又要避免浪费预算金额，促进预算执行工作落到实处。结合医院实际需求，科学分析采购成本及数量;结合需求因素完成下一期采购计划，并积极调整预算指标，避免医院在招标采购方面耗费大量资金。医院招标采购需要涉及诸多部门，所以就应得到各部门的支持与配合，加强预算委员会的内部监督管理力度，以确保医院招标采购过程更便利、有效。其次，应进一步优化财务工作流程，以便能达到预期中的内部控制力度效果。医院与人民群众生活密切相关，日常资金流量偏大，且采购任务繁重，从与采购业务有关联的财务管理人员，到审批人员、决策人员、监督人员及统计人员等，每一个人员负责的环节，都要进行严格控制，加强内部监督力度，避免在采购业务中出现任何财务风险。具体来说，针对采购业务流程，应由专业委员会对接，专业委员会助力专业采购部门及其他相关部门相互联系，并将和采购有关的财务工作列为委员会监管范围，专门委员会要坚持以身作则，严格遵守招标采购法律法规，避免出现财务风险。同时，医院专业委员会应针对招标部门的工作做出合理划分，并提高分工有效性，以保障每一项招标工作都能有序进行。在处理重大决策问题时，要将利益视为核心点，坚持“少数服从多数”原则，医院要保障采购工作足够公开、透明，由各部门互相监督采购委员会及相关成员承担具体责任，助力招标采购管理监督体系的完善，进行全流程监督与跟踪，有效规避各种财务风险。最后，医院应以“季度”为单位，拟订物资需求预算表，适当调整每一季度的预算执行情况，并在此基础上筹划财务，按照计划及针对性方案补给物资，避免在物资采购内部控制环节出现纰漏。

(三)强化物资采购管理监管力度

关于医院物资采购管理监督不足这一问题，主要原因在于未曾高度重视内部审计作用，忽略了内部审计优势，通过内部审计活动，可以有效评价单位风险，增强医院治理水准。内部审计部门是医院物资采购时的关键内控部门，应发挥自身在采购管理过程中的角色，全面参与采购环节，严格要求相关工作人员执行规范，提高监督力度。为了改变内部审计在医院物资采购管理中常常流于形式的问题，首先便要增强采购管理时内部审计的权威性，加强内部审计控制作用，提高信息披露与数字统计有效性，为采购委员会工作者提供有效参考。同时，还要保障内部审计部门所有工作人员的独立作用，避免出现“一岗多人”的现象，为各个审计人员布置不同任务，并严格审查其道德水平，防止出现道德风险。其次，通过政府采购平台渠道采购，如京津冀平台药品阳光采购平台，具有价格“透明”优势，整体价格公开透明，可以切实避免“廉政风险”。最后，要规范零散物资采购渠道及流程，如灯泡、手术仪器等，无需直接去市场采购，签订长期协议即可，通过“订货”形式保障物资充足。

(四)提高人员采购内部控制意识

对医院采购人员而言，这一岗位工作极其特殊，不仅要求其具备专业技能，还要拥有良好的素养及职业道德，只有这样才能顺利完成采购内部控制工作。为此，医院应加强采购人员专业培训，组织各种各样形式的培训及讲座活动，并协同提高其专业技能及职业道德，令其掌握充足的法律知识，高度认知自己岗位，不断增强对采购内部控制的意识，明确自身职责，善于约束自我，时刻保持警觉性，以最高的效率完成采购工作，并优化内部控制内容。另外，因医院物资采购事务相对繁杂，仅通过采购人员统计事务以及核算工作，则极有可能出现误差，甚至是采购人员自身未曾意识到的失误。在日常工作实践的过程中，医院要加强防范意识，成立专业的医院物资采购管理部门，并与内部控制部门协同配合，既要保障采购部门工作的独立性，又要确保该部门的工作得到内部控制部门的管理与支持，抑制采购工作隐患，提高采购工作效果。

五、结语

综上所述，物资采购是保障医院良性运行的关键措施。为此，医院领导人员应高度重视物资采购的内控管理工作，在组建专业采购部门之际，还要统一管理的内部制度，严格规范采购执行流程。通过有效监管与规范物资采购流程，提高物资采购质量，并有效控制成本，致力为医院采购“价廉质优”的物资。

参考文献:

［1］李占宏．公立医院行政监督部门对物资采购的风险控制研究［J］．中国管理信息化，2021，24(11):40－42．

［2］陈晶晶．基于风险管理的公立医院内部控制的优化探讨［J］．商讯，2021(13):149－150．

［3］郑园．医院内部审计对物资采购的监督与控制探究［J］．财会学习，2021(11):157－158．

［4］张一博，方秀萍．医院物资采购管理内部控制探析［J］．中国市场，2020(26):174－175．

采购内控管理范文第3篇

关键词：中小金融机构;财务管理;内部控制

为了保障企业的正常运转，企业管理者必须提高自身的管理水平，加大财务内控力度。对于中小金融机构而言，这不但有助于提高企业的工作效率，而且能够保证它在现代化竞争中处于不败之地，这对于公司规模的扩大有着十分积极的作用。此外，农村中小金融机构本身的实力偏弱，资金供给往往不足，要实现长期的生存，更应该将财务内控管理放在重要位置，同时积极主动地吸收新型管理经验，严格落实相关的管理制度。只有这样，中小金融机构才有可能规避各种财务危机，通过资金的良性周转从庞大的金融市场中分得一杯羹。

一、财务内控管理

在一个企业中，财务内控管理有着极为重要的作用，一方面，它可以有效保证资金周转安全；另一方面，它可以提高企业的内部工作效率。在资金周转安全方面，财务内控管理可以有效降低工作风险，这一风险主要指的是内部工作人员的失职。在提高企业效率方面，财务内控管理有利于促进企业规章制度的制定和执行，这对于增强企业活力有着至关重要的意义。通常来说，企业的财务内控包括诸多要素，主要指的是内部环境、风险评测、控制活动、内部监督等方面。内部环境明确了规章制度，风险评测指出了经营风险，控制活动表明了风险的控制措施，内部监督体现了反馈机制。由此可以看出，各个要素在财务内控中都充当着各自的角色，每一个角色都对财务内控起着不可替代的作用。如果要改善企业的财务内控管理水平，就需要针对不同的构成要素采取不同的策略，进而实现整体管理效率的提高。在中小金融机构中，财务内控的构成要素往往不全，这就给机构的运营带来了潜在的风险，因此，这些农村中小金融机构必须对财务内控进行优化管理，实现管理的全面化、高效化，这对于企业的生存发展是极为有利的。它不仅有利于完善企业的财务信息，还可以提高经济效益，增强企业内部的凝聚力。由于农村中小金融机构的局限性，它们的财务内控管理往往存在一些漏洞和问题，这些问题对于企业的长期发展是非常不利的。总的来说，财务内控的问题主要包括三点，分别是缺乏内控意识、疏忽财务监管、管理水平落后。对于内控意识，诸多中小金融机构常常缺乏这类概念，它们的主要经营目的是盈利。因此，财务的内控管理一般都是中小机构在运营中的薄弱环节，管理者有时候压根不清楚何谓财务内控，这对于企业的良性发展是有害的。归根结底，这主要是因为管理者的自身水平过低，整个企业也没有专业的财务内控专家，进而导致各种相关工作处理出问题，机构的财务信息也常常不够准确。对于财务监管，一些中小金融机构可能会注意这点，然而监管力度往往不大，这对于财务工作的顺利完成是一种阻碍。这些机构在监管过程中表现出较弱的执行力度，不同部门之间不懂得联合协作，整个机构也无法联合外力进行监督，进而使得整体的财务监控工作浮于表面，在某种程度上阻碍了机构的健康发展。对于管理水平，这往往指的是机构管理者的水平。由于农村中小金融机构的地理位置较差，资金储蓄较低，造成整个机构的管理者普遍水平较差，这就对企业财务内控管理造成了不同程度的影响。在机构通过经营获取一定的资金后，管理者往往无法正确合理的分配资金，这些资金要么被滥用，要么被当作福利随意分发，并未对金融机构的循环发展提供支持，甚至可能造成金融机构资金周转不正常。在整个机构的财务预算方面，管理者也通常疏于管理，无法正确全面的记录机构的财务状况，这使得这些中小金融机构经常面临资金短缺的问题。正是因为农村中小金融机构存在各种财务内控管理问题，提高管理水平、完善管理体系就显得极为迫切，这对于机构的可持续发展至关重要。对于财务内控管理策略，主要可以分为五点，分别是完善内控环境、优化管理结构、增强内控意识、提高内控水平、加强监管体系建设。在完善内控环境时，企业必须为财务的内控管理营造良好的环境氛围，在员工的日常工作中普及企业观念，明确各种规章制度的执行力度，确保财务内控能够在机构中正常发挥作用。为了营造财务内控环境，企业可以通过发票报销制度加深员工的观念，也就是说，在报销时强调发票的真实性，发票和购买物需要一一对应。通过这种方式，企业员工将逐渐遵守相关制度，并能够有效提高工作效率。在优化管理结构时，中小金融机构可以考虑建立内部财务审批小组，小组成员由两名工会职工代表组成，专门负责审批机构内部的财务信息，保障财务内控体系的正常运行。对于这一审批小组的地位，最好可以独立于普通的财务部分，否则可能造成职权滥用，这对于企业的风险防控十分重要。在增强内控意识方面，必须切实提高企业管理者的内控意识，让管理者意识到财务内控的重要性。此外，中小金融机构可以定期安排风险防控教育，提高财务工作人员的意识，保证企业财务处于安全稳定的状态。在提高内控水平时，金融机构必须做到开源节流，尽可能降低企业的资金支出，防止企业因为资金周转困难而被市场淘汰。对于财务管理来说，最好能够实现全面财务预算，保证各项收支清晰透明。在加强监管体系建设的时候，企业可以要求审计和监察部门定期检查财务状况，这样有助于防止财务部门以权谋私的行为，在最大程度上减小企业资金流失风险。

二、结束语

对于农村中小金融机构来说，财务的内控管理极为重要。本文针对财务内控中可能存在的问题，有针对性地提出了财务内控管理的有效策略，为企业的可持续发展提供了经验。

参考文献

[1]李香华.企业会计财务管理内控问题研究[J].新商务周刊,2020,(1):108.

[2]江范香.中小型企业财务内控管理的问题及对策研究[J].经营者,2020,34(1):144-145.

[3]詹丽虹.浅析中小民营企业财务内控管理制度的建立与完善[J].中国乡镇企业会计,2020,(4):212-213.

[4]李启芬.中小企业财务内控管理制度的建立与完善分析[J].投资与创业,2019,(10):177-178.

采购内控管理范文第4篇

关键词：事业单位；财务内控管理；强化措施

引言

事业单位是为人民群众服务和开展公共管理的国家单位，其内部的财务管理高效率开展，对于保证公共服务质量和强化公共管理有着重要作用。因此，必须加强事业单位的财务内控管理，优化内控管理体系，运用有效的内控措施，规避财务方面的风险，以保证事业单位良好运转。但是，当下有一部分事业单位的财务管理人员缺乏内控意识，财务内控的执行不够到位，最为突出的是，财务内控流于形式，很少能真正发挥监督和控制的作用，很少能发现财务问题，这不利于事业单位公共职能的充分履行。

一、事业单位中财务内控管理存在的问题

（一）内控意识比较淡薄。部分事业单位会开展财务内控，但是控制形式流于形式，很少能在根本上重视财务内控，对于自身财务职能的发挥不够重视。事业单位的财务内控缺少科学方法和专门组织，财务内控决策有待创新和改革。在整体上看，事业单位缺少浓厚的财务内控管理氛围[1]。

（二）内控制度不够完善。有一些事业单位缺少完善的财务内控制度，并且内控执行机制不够系统，具体表现在，针对本单位内部的财务管理关键环节和业务流程，缺少详细完善的流程，尤其是采购活动、资金管理、基建活动等方面的管理，缺少对应制度去执行内控管理，进而很难收获到良好的内控管理效果[2]。

（三）财务监管制度不详细。财务内控管理执行不彻底的一个原因就是财务监管制度不详细，因为缺少系统化的财务监督机制，内部财务审计执行则不够规范，很少会针对财务行为进行动态化监督，也不能提前预警重要经济活动的财务风险，很少能针对财务内控薄弱环节提出改进建议。

（四）财务制度很难落实。因为部分事业单位的财务工作人员专业会计业务能力不强，缺少监督意识，审计人员的监管意识低，因此审计制度的落实比较困难，可能会有违法乱纪的问题。财务部门的会计岗位设置不够合理，岗位重复，审计职能不够突出，因此在具体执行财务监督审核程序时，流于表面形式，财务内控管理只是挂到墙上的制度，用来应付检查。

二、强化财务内控管理的有效措施

（一）更加重视财务内控管理。事业单位中的科研事业单位，在一定程度上重视科研工作，强调科研产出以及社会服务的提升，但缺少对财务内控的关注，重视程度较低。因此，必须进一步提高对内控的重视。首先，加强在科研事业单位内部，实施财务内控重要性的宣传。促使领导重视财务内控，也要促使全体工作人员重视，才能为财务内控管理全面执行建立良好环境。其次，在财务内控管理中，引导相应人员形成内控管理的意识，设立专管机构，合理调配财务专业人员，完善财务业务流程，优化相应资源，才能促使财务内控管理高质量执行[3]。

（二）提高财务内控实施的力度。事业单位想要加强财务内控管理，必须从各个方面提高内控实施的力度，包括采购工作、实物资产控制、收支统计、资金调动等环节，运用有效措施加强控制，制定完善的预算管理制度，确保账实相符。就科研事业单位来说，财务人员必须针对科研经费运用有全面跟踪，掌握支付进度，坚决避免项目经费挪用问题，不断提升经费利用率。同时在监管结余经费方面，必须要提高力度，应当依据国家在经费结余方面的要求，如果是2年内没有使用完的经费，必须以合理的回收机制进行回收。也要注意降低科研经费结转结余，财务人员针对科研经费使用情况进行梳理，对于已到期但未结题的课题经费，督促相关课题负责人，及时按合同规定支出，保证科研经费用到实处，产生最大的经济效益。并且，要知道科研事业单位一年的经费可高达上千万元，虽然看上去经费非常多，可科研项目非常耗费经费，即使很小环节的调整，也会影响到经费的应用。因此，应当重视日常财务工作的监督与指导，重点检查与经费相关的基础财务工作，如工资的调整、固定资产账务、凭证装订、账本打印和存档等，保证财务信息完整和真实，协调并指导财务岗位工作人员的交叉工作，进而确保上千万元资金账务科学处理，规避财务风险。

（三）全面贯彻落实预算管理。事业单位的财务工作者从本单位实际情况出发，落实预算管理，从预算编制到预算执行，再到预算评价，均要严格控制，才能保证各项预算工作有序进行，真正落实财务内控[4]。新的形势下，预算管理在科研事业单位中变得更加重要，会影响科研单位预算资金能否顺利下达、能否合理应用经费等。所以，必须强化单位的基础预算管理，针对部门支出和收入预算，以及三公经费预算等，加强预算控制，贯彻落实会计核算标准。同时，加强对项目管理支出的管理，一定要先确定项目，才能制定预算，提前将每一个步骤规划出来，统筹安排保障费用以及重点支出。最后，预算实施中，尽可能避免额外预算，进而控制支出，防止超出预算和不科学预算的问题。具体措施：其一，严格落实科研单位内部控制系统的填报。合理设置财务工作岗位，避免职责混乱不清的问题；针对采购的工作，严格依照相应的规定进行审查，准确进行预算填报，防止暗箱操作。整合梳理本单位的相关文件，对预算、收支、政府采购、国有资产、合同业务等工作内容进行内控填报。其二，科研事业单位的课题人员在申请项目资金时，必须做好项目预算，充分考虑未来市场价格变动因素，在资金使用过程中，严格按照预算执行，积极控制成本、费用的支出。

（四）完善财务内控管理体系。科研事业单位只有形成完善的财务内控管理体系，才能发挥出内控最大的约束力。（1）完善财务内控体系。这并不是一朝一夕就能完成，而需要对全部内控制度进行完善，制定报销审批制度、科研经费管理制度、项目管理制度、预决算管理制度以及考勤制度等等，建成规范化的财务手册。（2）依据岗位要求明确责任。强化财务内控管理，就需要以岗定责，而前提则是保证财务部门的财务队伍完善，配备齐全各岗位工作人员，包含出纳、资金管理、会计、审计、内控等，才能依据岗位授予相应权利并指定相应责任。（3）科研事业单位可实行轮岗制度，以完善的财务管理和齐全的财务管理岗位为基础，将岗位轮换的范围、条件、周期，明确出来，制定相应责任追溯机制和财务岗位交接流程，让每一名财务人员都变成内控者，才能提高内控的质量，确保财务良好运行。（4）重视内部会计制度建设按照财务工作的制度和原则合理化的设置岗位，制订‘会计人员职责权限’明确职责，使工作人员的权责清晰，沟通顺畅。（5）设置内部审计岗位，加强对会计事项和会计业务流程的监督，提高工作透明度。譬如，科研事业单位中资金账务比较多，所以需要在财务部设置内部审计岗位，每年对大量资金报批和账务往来进行严格的审核，并做出基本评价和建议，提高资金使用的合规性和项目效益。（6）加强财务分析与评价在原来事业单位中，财务报表总结周期长，也不重视财务分析，这不利于财务内控。针对此，科研单位财务工作人员应当充分发挥自身掌握丰富财务知识和会计电算化技能的优势，编制财务报表，向领导汇报财务指标，进而为单位的业务决策提供参考，可提升资金使用的科学性。

（五）规范固定资产的管理。科研事业单位财务内控管理中非常重要的环节就是固定资产管理，因此需要将资产管理和预算管理结合到一起，从而提高固定资产管理的有效性。首先，必须建立完善的资产管理制度，坚决进行定期清理和盘查实物固定资产，每年至少一次或者两次全面的盘点。其次，可尝试运用“一物一卡一条码”的管理模式对固定资产进行管理，以提升科研单位资产管理的规范化。再次，重视科研设备和仪器的管理，确保设备和仪器能发挥最大的效用，为科研顺利进行提供支持，尤其是科研进行中，必须强化管理设备和仪器的计划购置、使用、验收和报废。运用动态化管理方式针对整个使用环节进行管理，可建立设备仪器的共享平台，以提高使用率和效益，加强日常维护与保养。最后，严格依照国有资产处置流程进行相关的处置，及时处理已经超出使用年限并且没有应用价值的固定资产，以保证科研单位的固定资产存量信息的高度准确。

三、结语

综上所述，事业单位的财务内控管理的加强，需要系统化的预算管理制度为基础，配合完善的内控管理制度和内控管理监督机制，并提高固定资产的管理力度，明确各个财务岗位的责任，形成完善的内控体系，进而强有力地进行财务内控管理，才能为事业单位做好各项工作奠定基础。

参考文献

[1]张帅.财务风险防范视角下的机关事业单位内控管理[J].大众投资指南，2020（23）：98–99.

[2]沈林.以内控视角为基础的事业单位财务管理模式优化研究[J].今日财富（中国知识产权），2020（11）：100–101.

[3]张晓凌.事业单位财务管理控制研究[J].合作经济与科技，2020（22）：117–119.

采购内控管理范文第5篇

关键词：汽车4S销售服务公司；财务内控；存在问题；精细化管理

随着经济的发展和社会的进步，汽车消费市场的发展潜力逐步扩大，各品牌和各档次车型不断推陈出新，豪华车价格逐步下探，汽车销售的市场竞争也在逐渐增大。面对当前汽车4S销售服务公司业务规模的扩大、业务类型多样复杂、客户要求日益提升和利润空间逐年压缩的现实，采取必要的措施加大财务内控的建设力度就显得十分重要。当前汽车4S销售服务公司在财务内控管理方面仍存在诸多发展的难题及困难现实状况，急需得到进一步解决。基于当前汽车4S销售服务公司在财务内控管理精细化方面存在的问题以及发展现状，本文就此展开系统地论述和深刻地剖析，在此基础上，探索出一些完善的提升销售公司内控管理精细化水平的有益措施，希望能够为促进汽车4S销售服务公司加强财务内控管理提供理论的借鉴与参考。

一、汽车4S销售服务公司加强财务

内控精细化管理的意义汽车4S销售服务公司建立财务内控制度的主要目的，是为了有效保障自身企业发展的经济资产的安全性及完整性与稳定性，同时提高会计信息资料的精确性和可靠性。销售汽车公司在开展财务管理的过程中，时常运用控制、规划与评价等的一系列精细化管理的方法和手段，可以有效助推自身企业的发展和壮大。汽车4S销售服务公司在企业财务管理过程中，实施的精细化管理方法与手段属于新的管理模式，因此，其涵盖的企业财务管理的内容也更加丰富，对销售公司管理层、业务人员和公司财会工作人员的主体责任行为都做了明确的范围界定，强化了每个工作人员的主体责任与担当，是有效提升其财务管理水平的关键之举。因此，汽车4S销售服务公司不断加强财务内控精细化管理，不仅可以提升自身内控管理的效率，能够让公司在经营管理的过程中获取更多的业务利润，为汽车4S销售服务公司可持续发展提供动力，实现公司的长足发展。

二、汽车4S销售服务公司财务内控精细化管理存在的不足和面临的发展困境

(一)整车采购选择性弱，市场销售冷热不均，资金管理面临挑战。加强财务内控精细化管理，其根本目的在于获取更多的经济利润和社会效益。从OEM品牌厂商采购整车及配件，是汽车销售4S公司资金占用的最重要组成部分，而且厂家对采购全部要求收款发货，全款支付或付息金融采购都会对销售公司的资金管理形成不小的压力。而零售端，销售顾问基于业务提成和绩效达成，通常对利润较好、容易销售的热门车型进行大肆的宣扬和推销工作，其他的非热门车型更加成为冷门车型，造成冷门车型库存积压，占压大量资金。不合理的采购选择权和冷热不均的销售进度，极易造成库存结构不合理，冷门车型库龄较长，库存积压现象严重，占用的资金较大，在一定程度上增加资金成本，对汽车4S销售服务公司的正常资金运营形成阻碍。

(二)服务收入确认与成本支出期间不匹配。通常而言，汽车首保业务作为汽车生产厂家为顾客购买车辆后提供的免费保养与更换的后续服务活动，通常服务活动由汽车4s店来提供，汽车4S销售服务公司提供首保服务凭证后向厂家索取收入，且需在厂家确认核销准确后，汽车4S销售服务公司才能够开具首保和索赔发票从而获取维修款。随着经济的发展和技术的变革，当前汽车4S销售服务公司的信息管理模式也得到了很大程度的改善，ERP系统与财务sap软件端口自动衔接，具有一定的便利性，但是首保和索赔收入确认与当期的成本估计一致性难以得到保证，会计数据信息的真实性也受到了挑战，从税务角度上说，也极易造成收入波动、收入成本不配比的风险。

(三)销售活动赠送的套餐和预存售后服务款的收入确认不一。随着市场消费潜力的不断扩大和市场不断扩张，汽车4S销售服务公司的市场竞争力也日趋增强，迫使很多的销售公司不得不推出较多的营销活动来吸引潜在客户转化为成交客户，实现利润的增收。据了解，当前很多的汽车4S销售服务公司采取的销售活动都多为赠送套餐和预存享优惠活动。赠送项目无疑增加了成交概率，但由于无对应款项收取，财务部并不会确认在账面确认赠送收入；而售前预存售后服务款的销售方式在某种程度上提高了销售顾问的个人提成，但对公司来说，只是预收了一笔客户款项。因此，支付给销售顾问的预存提成费用并不能在销售当期有对应的收入确认，也会因赠送套餐视同销售给销售企业公司带来一系列的税务风险。

(四)增值业务品类繁多，管理混乱目前在客户购车时都会需要一定的增值业务，比如分期金融、保险业务、精品加装等。但由于品类较多，行业无现成的管理模式，在增值业务管理方面业务和财务管理均比较混乱。

三、提升财务内控精细化管理水平的措施

(一)合理预估销售和采购匹配度，严格科学采购模式。在企业财务内控管理的过程中，资金预算管理是资金集中管理的起始环节，汽车4S销售服务公司必须不断完善资金预算与业务融合的方式和手段，提高资金的利用效率。这就要求在采购订单下达前，销售部要对特定时期的车辆销售数据信息做系统地分析，形成条理明确数据统计资料和趋势图，制定出与销售相匹配的采购计划和订单时间，提高资金的自由流动性。对库存结构和客户订单进行匹配，对销售较快的热门车辆控制销售节奏和价格管控，保证较好的盈利水平；对冷门车型增加促销手段，实行库存动态管理，按入库时间先进先出，有效保障资金预算管理的科学和准确；另外，也可以结合车辆进销周期，选择厂家金融和短期票据融资相结合的方式，对能够在免息期内销售的车辆，尽量选择以厂家金融的形式采购；对销售期间较长的车辆，以厂家金融配合短期票据采购，减少资金占用，降低资金成本。

(二)预算管理与绩效导向并用，缩短资金周转天数，规避税务风险。在客户首保或出现索赔时，汽车4S销售服务公司要对汽车厂家的首保索赔核销时间进行明确的预估，并与售后责任人的绩效挂钩，督促厂家早日核销；在核销时间结束后，敦促财务部门向厂家开具发票和首保索赔费用金额。在实际的销售过程中，厂家的核销时间有可能会出现延迟，因此，针对当月未能够确认的首保索赔业务，要根据权责发生制原则对首保索赔维修金额系统预估后，以工单的形式生成凭证。严格按照权责发生制和收入成本配比原则保证当月收入与成本匹配的完全一致，从而有效规避税款减少的税务计少风险。

(三)明确赠送项目收入成本，区分预收款项和服务收入。为了避免销售顾问只顾促销不顾公司利润的情况，公司必须明确各赠送套餐的内部结算成本，即内部核算毛利、提成时需要扣除赠送成本，使销售顾问兼顾个人和公司利益，适当运用销售策略。在财务处理时也要将赠送套餐以合理毛利的基础上确认收入和成本，避免税务风险。同时，在销售过程中预存的售后款项，不可全额作为销售顾问的提成基数，只能按比例纳入绩效考核。公司建立会员充值系统，严格记录预存售后服务款，在客户实际到店消费时确定收入和成本，未消费部分作为预收账款按客户名称记录清楚。

(四)优化增值服务类别，满足社会需求。通常而言，纯粹销售车辆的进销差价微乎其微，甚至部分销售毛利为负数，这就要求汽车销售服务公司在销售过程中丰富增值业务，获取更多综合毛利。所谓的增值业务主要包括整车销售时的金融分期，个性化改装、新车保险及续保、会员增值等。在财务精细化管理中，要关注金融渗透率、保险覆盖率、定制加装率等，提升了金融渗透率，不仅销售当期获得服务手续费，而且在分期期间，锁定了客户的保险和售后服务业务，大大提升利润空间。随着人们消费观的不断转变，年轻人更加愿意在车辆上彰显自己的个性，所以客户在精品加装、个性化定制方面的需求越来越大，财务精细化管控要求关注精品加装率及毛利率，在绩效考核中明确考核目标，不仅提升公司利润，也能满足更多的客户需求，提高客户满意度和回购率,延长消费链条，为公司利润提升保驾护航。

四、结束语

综上所述，随着市场竞争日益加剧，汽车4S销售服务公司不断提高财务内控精细化管理水平是保证公司在市场竞争中立于不败之地的关键之举。不仅能够有效获取经济效益，增强自身在同等销售公司中的市场竞争力，实现财务内控精细化管理，还能够优化销售管理模式，推动绩效管理，为企业的良性循环发展起到积极的作用，实现企业的可持续发展。

参考文献

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