采购与供应管理范文第1篇

一、传统采购方法与供应链采购管理对比分析

传统采购方法只是机械的满足库存，库存不足时补货，库存积压时也没有合理的解决办法，采购部门与其他部门之间的沟通较少，造成部门的闭塞，消息不流通，企业的需要进行采购，对企业的生产过程并不了解。目前，在我国一些企业中仍然采用传统的采购模式，长时间的采用传统采购模式，会使得业务分散，缺乏规范性与整体性，最终的效率较低。由于传统的采购模式中采购部门与企业的其他部门联系较少，这将导致采购的时间不合理，且独立的部门不能完成多向性的工作，将出现流程多、库存多、资金周转慢等一系列的问题。一旦买卖双方之间出现变更性的问题，供求关系不平衡时，这就表明企业需要再次付出同样的时间与客户沟通合作，因此，这种采购方式早已不能满足现代采购管理的新发展。在供应链体系中，采购管理具有一定的主动性，它不同于其他的环节，由于采购与订单之间的关系密切，例如，订单反映了客户的需求，而采购订单又直接影响供应商，整个过程是一体化且附有主动性，完全颠覆了传统采购方式中的被动，供应链体系对采购管理有了更加精细的要求，随着要求的不断精细和提高，真正的做到了响应客户的需求，在这样一体化的模式之下，库存的成本变低，商品流通的速度变快，避免了库存内的积压情况。随着经济的不断发展，现今市场竞争越来越激烈，企业要想在市场中占领一席之地并长久的发展下去就必须要树立长远的目光，正确地认识到供应链的作用，同时也要拥有合作意识以及长远的战略眼光。在供应链体系中合作伙伴有着很重要的地位，对整个采购管理起着促进作用。而在整个供应链过程中，各个制造商可以通过不同的采购渠道来获得产品生产的信息。因此，在供应链环境的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化，集中采购、全球化采购模式的运用规模越来越大，企业的各个供应链之间也更加融合。由此可见，采购管理具有一定的降低运作成本的作用，这对于增强企业的市场竞争优势十分有利。

二、采购管理在供应链体系中的重要意义

采购管理对降低企业的生产成本、提高运营效率等都起到很大的作用，因此，它在企业的供应链管理中非常重要。根据以上对传统采购方式的分析，我们可以看出，旧的采购方式已经不能适应现代企业的新发展，而企业要想在激烈的环境中提高生产效率，就必须综合运用供应链管理的新模式，才能更好地促进企业的发展。下面通过一组数据来观察采购成本在企业生产成本中所占的比例情况，根据相关资料的统计显示，作为生产制造类型的企业，企业每年原材料等物品的采购占销售额的50%，众所周知，我国是工业大国，更是制造业大国，很多企业的采购成本要占到销售成本的70%以上。因此，做好企业的采购管理工作，这对增加企业效益具有重要的意义。一旦企业的成本降下来了，那么企业就会获得一连串的销售优势，比如，企业的成本直接影响到企业的利润、产品的价格、采购的效率、客户服务水平等方面。(一)供应链管理中采购管理的特点。1.采购管理更加青睐于对外部资源的管理。在供应链采购管理系统中，采购管理不仅仅表现在对企业的内部资源管理方面，它更加注重对企业外部资源的管理，这种管理模式加强了企业与各个供应商之间的联系，提高了企业在产品设计、产品质量等方面的生产效率，能够实现供应商和企业之间的双赢。2.采购管理转变为订单采购。通常，企业的采购部门是为了完成生产任务而进行的活动，但是在供应链管理中，采购活动是以订单采购而展开的。现如今，越来越多的企业都推崇产品定制，产品生产任务是在客户的要求下而进行，因此，生产订单带动采购订单，而采购又能拉动供应商。这种采购模式能最大程度上满足客户的需求，提高物流运转速度，降低产品库存。3.买卖双方发展成战略合作关系。在供应链发展环境下，采购企业与供应商之间不再是一种短期的、暂时的买卖关系，而是逐渐发展成一种长期的战略合作伙伴关系。买卖双方为了长久的利益而共同努力，也因此降低了双方交易的风险。(二)供应链体系下供求关系的转变。传统采购方式中，企业买卖两方只存在着单一的关系，没有其他的联系，他们二者之间并没有涉及到关于合作性与全局性的问题。当前的采购管理模式与以往传统的模式不同，采购管理结合了战略合作伙伴关系，在此模式之下最大的优势就是可以非常快速的通过合作解决采购管理中所遇到的一些问题，比如库存、风险、成本等方面。因此，在新形势的市场竞争下，企业应该充分的对战略合作伙伴关系引起重视。能够发挥出其优势，来完善供应链企业在信息和资源方面上的不足，最终使得双方都能够受益，在成本得到节约的同时，整个企业效益以及服务质量都能够得到提高。

三、采购管理在供应链中的作用与影响

它的主要目标就是满足消费者的需求，详细来讲是根据消费者所需要的正确商品，可以在合理的时间，以正确的数量，送达到正确的目的地。根据其需求的多少来完成采购的基础工作。这样采购管理才能够在供应链环境下发挥出最大的优势，增加企业的核心竞争力。1.促进企业经营方式的改变。在供应链环境的影响之下，采购管理的重要工作就是对供应商进行有效的管理。这种管理方式得到有效的运行，则会带给企业经营方式一个很好的转变，当前，许多企业的发展重心和发展目光都投放在企业的核心业务上，同时也包括企业的资源和整体的注意力。让别的企业来负责不是核心业务的部分，这样的分配方式能够让企业的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同时也是提高产品质量的契机，并且减少了流动的时间，市场竞争力得到不断加强。除此之外，企业想要得到更加完善的服务，与供应商之间的友好关系分不开，积极和供应商进行交流，是打开信任之门的钥匙，只有与供应商建立了良好的合作关系，才能获得更优质的产品，进一步地加强产品的质量问题，促进企业质量管理水平，最终增强企业的竞争能力。2.改变企业库存采购方式。在传统的采购管理中，采购供应部门往往是在等待生产部门的指令，当生产部门下达生产任务时，采购部门就会按照生产目标而进行相应的采购活动。因此，采购只是为了防止库存缺货，没有从整体上考虑到企业的生产运行过程，这种做法很容易导致采购占用很大的流动周转资金，从而积压库存，降低销售量。而在供应链管理中，企业的采购是依靠相应的订单来组织的，企业可以根据客户的需求来进行生产，生产部门将客户需求反馈给采购部门，采购部门再驱动供应商，这种采购订单模式能够最大程度上满足客户的需求，不仅降低了采购成本，灵活了资金周转，更加提高了企业的销售利润。3.企业完成了由内部向外部采购管理的转变。这种新的供应链管理模式当中，促使企业逐渐从内部采购转向外部采购，打破了企业之间的竞争界限，逐步建立起一套多层次的、崭新的、精细化的供应网络系统。在这套系统中，企业可是随时根据自身发展情况选择合适的供应商，并在产品设计中采取供应商的意见和建议，将产品质量贯穿到整个生产过程，从而达到与供应商资源共享的目的。4.最大程度上减轻采购风险。采购风险存在于每个采购活动中，它是指采购中会出现的一些不可控或突况，比较常见的风险有以下几种:物品价格增加、延期交货、采购人员工作失误、产品达不到订单要求等等。企业传统的采购方式中存在着很多的风险因素，造成这些风险的原因又有很多，例如，采购商和供应商之间的信息不对称，他们相互之间缺少沟通，更不愿意将采购信息资源共享，这就很容易造成产品采购成本的增加，也会给双方带来很多的风险。而采购管理模式的建立，可以通过供应商的专业优势来指导企业产品的设计，将供应商融入到企业发展战略中，在供应链系统中，可以做到供应资源和信息的共享，而各个供应企业之间信息共享，这无疑大大增加了企业的竞争优势，在最大程度上减轻了采购风险给企业带来的损失。

四、结束语

由文章可见，企业积极开创供应链采购模式，这不管对企业来说，还是供应商来说都具有很大的好处。一方面，对采购商来讲，供应链管理能够最大程度上降低企业的采购成本，获得稳定的市场价格，并能提高产品质量;另一方面，对供应商来讲，企业可以根据市场需求现状，改变供应方式，改善产品流程，才能获得更加稳定的合作伙伴关系，最终达到“双赢”的目的。

作者:赵曼青 单位:中钢集团洛阳耐火材料研究院有限公司

参考文献:

［1］杨梦，葛宏翔.现代采购管理对提升企业竞争力的探讨［J］.东方企业文化.2013(21).

［2］刘晓博.浅谈企业强化采购管理之途径［J］.中国外资.2013.

采购与供应管理范文第2篇

关键词：供应链；环境；采购管理

现代企业的竞争不仅仅涉及到产品质量领域和服务工作领域，更是涉及到企业生产的上游部分――供应和采购环节，在竞争中，拥有稳定的供货渠道、能采购到质优价廉的原材料就意味着这家企业在行业中具有一定的比较优势，能够脱颖而出，在同行业中保持着成本竞争优势。市场环境中，企业与企业之间都存在着必然的联系，一家企业的产品也许就是另一家企业的原材料，企业的生产和采购不是孤立完成的，而是在相互补充、相互交往的市场关系中完成的，企业要保持稳定的材料供给渠道、确保采购工作顺利完成，就需要重视供应链建设，供应链环境中，企业采购任务的制定和完成也出现了新的要求，供应链建设有助于提升企业采购的管理效率。

1 供应链建设

供应链这个概念，最早运用于军事领域，指的是军方的后勤供应，后来有学者把这个概念引入到商业领域，在随后的商业实践中，供应链的运用明显提升了各个企业之间的联系程度，这个链条之中的企业可以从这种相互联系的关系中获取一定的收益。

1.1 供应链加强了各个企业之间的有机联系

供应链强调的是围绕着核心企业所产生的网络关系，一家核心企业的供应链条上，往往有众多的不同类型的企业，直接或间接地为核心企业服务，同时每个企业之间又是密不可分的。这种链条式的商业网络明显加强了企业之间的有机联系，可以有效实施信息共享，减少生产和销售的盲目性，节省社会资源，避免不必要的浪费。各家企业就可以跨越组织界限，相互联结、依存、渗透和互动，在跨组织的整体运作中实现所有成员共赢的共同目标。

1.2 供应链可以加深各个企业之间的合作程度

自有资本主义生产实践相关经验告诉我们，缺乏有效的沟通和合作的市场环境中，企业之间竞争的加剧，使得各个企业千方百计扩大产量提升占有率，这就增大了社会生产的无序状态，最终导致经济危机的发生。社会总体生产需要有一定的宏观规划，各个企业之间不应分开生产，应开展一定程度的社会合作。供应链就是一切企业相互合作的最好形式，通过信息分享和总体规划的制定，避免了无序竞争，使社会生产在一定程度上处于可控状态，避免出现大幅度的生产过剩。

1.3 供应链可以提升整体经济实力

单独一个欧洲国家，无法跟美国抗衡，但众多欧洲国家组织起来变成欧盟，就具备抗衡美国的实力了。这种做法在商业领域同样适用，单一的企业往往承受不起过于激烈的竞争，但这些起来组合起来结成供应链，就增强了总体实力，产生了集体合力。供应链系统的各个节点选择是遵循强强联合的原则，集聚最具市场竞争力的经济资源，通过相辅相成，和谐共融的企业资源和能力的整合，发挥整理功能，将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力，极大的提升了市场竞争优势。

2 供应链环境中采购管理的实施原则

供应链是把利益相关、产品互补性强很强、联系效应密切的企业组合在一起，通过集体的力量形成竞争合力，增强抗拒市场风险的能力。处于供应链上的企业由于产品的关联度很高，这就给相关企业的采购工作带来了便利，故此，供应链环境中相关企业应按照以下原则来实施采购管理：

2.1 就近原则

采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节，一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业以就近原则采购原材料，可以有效降低物流成本，原材料也可以及时送达目的地，减少等待时间，无形之中增加了生产时间。

2.2 合作原则

处于供应链的企业，不再是单独的生产个体来开展采购工作，这一工作可以纳入整体管理范畴。供应链管理模式下采购管理的改善，不仅要涉及企业内部操作流程的改善，还要关注企业外部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低。供应链环境中的企业应加强信息的共享与沟通，力求双方利益的最大化，把相关企业的采购数量、种类、规格进行汇总，实施集中采购和统一采购，通过批量化的订货方式实现原材料价格的最低化，这就可以在整体上降低采购成本，进而降低企业的生产成本。

2.3 分类管理原则

处于供应链环境中的企业，采购的工作的任务重压力大，是一个不争的事实。对每一种企业而言，所需要的原材料的数量和种类都数以万计，这些材料如不实施有效管理，很容易出现差错，耽误了正常的生产活动。供应链环境中的企业的相关企业可以按照分类管理的管理，把不同企业所需的种类相同的原材料归纳起来，还可以按照原材料的重要程度、订购的难易程度、采购距离的远近、价格的高低、供应商的诚信情况等因素进行分类，每种类别的原材料实施专人负责，加强采购工作的宏观管理，减少盲目性，避免重复采购和无效采购，保证正常生产的需要。

3供应链环境中采购工作的具体实施策略

3.1 挑选优秀的供应商

供应商诚信度的高低，直接关系着采购任务的完成情况。供应链环境中的企业，可以互相成为供应商，一家的产成品成为另一家企业的原材料，或者是某几家企业专门生产原材料，这是最优选择。如果要选择环境之外的供应商，这些企业应成立一个跨部门的考核部门，部门组员以来自采购、质检、研发、生产及技术等与供应链合作关系密切的部门为主，小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系，根据这种体系来挑选、甄别供应商，一旦确定合适的目标后，应与之建立长期的合作关系，通过法律的力量来约束双方的行为。

3.2 建立联合采购工作小组

批量进货、大宗数量的采购能有效降低原材料的进货价格，这种经验已被一些企业集团积极采用。供应链环境中的一些企业也应加强采购工作的宏观管理，通过扩大总体采购量来获取更多的折扣，降低生产成本。每个企业的采购负责人应加强沟通，这些人可以建立联合采购工作小组，协调、管理、分类各家企业的采购工作，认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商商谈签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，有效降低不必要的采购支出，避免采购浪费。

3.3 制定周密的总体采购计划

供应链环境中的每家企业应定期上交预期采购工作量，便于这些企业制定周密的总体采购计划，确保准时化采购策略得以有效实施。制定严密的采购计划首先要分析各家企业的生产制造流程，根据流程以及历史数据推算出采购产品的品种、数量、最小库存量等数据，然后根据相关分类法对不同产品进行分类，制定出相应的采购计划，确保采购计划周密、严格、准确，满足每家企业的实际需要。

总之，现代经济形态中，供应链是一种有效的企业组织形式，一些企业处于某种战略需要的考虑，组合在一起，依靠组织合力来迎接市场竞争，实现双赢、所有企业均能分享到一定利益的目的。供应链环境中企业的采购管理工作也有相应的实施策略，按照这些策略开展采购工作，可以确保任务的顺利完成，满足企业生产需要。

参考文献

采购与供应管理范文第3篇

关键词：采购与供应管理；精品课程；共建共享

中图分类号：G642 文献标识码：A

Abstract： Excellent course construction is an important part of the national implementation of quality engineering. Resource of good quality sharing is the starting point of promoting construction of excellent courses. On the basis of the analysis of the role of excellent resources co-construction and sharing， The paper proposes existing problems of purchasing and supply management in the process of co-construction and sharing. Finally we built purchasing and supply management excellent course co-construction and sharing system.

Key words： purchasing and supply management； excellent course； co-construction and sharing

自2003年教育部启动“高等学校教学质量与教学改革工程”精品课程建设工作以来，精品课程建设在各大高校逐渐兴起。经过十多年的发展与探索，精品课程对推进我国高等教育制度改革、教学方法革新、网络资源共享等方面起到了积极的作用，基本上形成了“校级―省级―部级”精品课程体系。本文基于《采购与供应管理》课程的特点，结合当前企业对采购专业人才的需求，探索《采购与供应管理》精品课程建设与共享模式，以期为相关物流管理专业精品课程的建设提供有益的参考，从而全面提高物流管理专业的教学质量与效果。

1 精品课程资源共建共享的作用

利用现代信息技术将精品资源上传至网络，对校内、校际乃至全社会开放，将课程资源的利用率达到最高，让尽可能多的人群受益，精品课程资源的共建与共享具有重要的意义。

1.1 全面提高教学质量。精品课程是具有一流教师队伍、一流教学内容、一流教学方法、一流教材、一流教学管理等特点的示范性课程，代表了课程建设的最高水平。在精品课程建设过程中，师资队伍建设、教学内容与课程体系的改革、教学方法与手段的改进以及教学条件的建设等成效显著，有效推进高校教学建设与改革，并极大地提高了整体教学质量。同时，校际间的精品课程共享对课程建设水平以及教学质量的提高都会产生正面效应，通过其示范辐射作用，带动相关各项建设与改革，最终使高校教学质量得到大面积提高。

1.2 示范辐射作用。精品课程这种优质资源的共享，势必会推动高校内部以及高校间共享观念的形成与共享机制的运行，其示范效应与影响力不容小觑，教学科研能力相对薄弱的高校也可以获取到优质的教学资源，从而使更多师生受益，当精品课程的共享发挥效应后，势必对实验教学示范中心、人才培养基地等其它优质教学资源的共享发挥重要示范作用。

2 《采购与供应管理》精品课程共建共享过程中存在的问题

目前《采购与供应管理》精品课程在建设过程中还存在诸多问题，使其与“优质、共享”的初衷尚有较大差距，制约了《采购与供应管理》精品课程的可持续发展与示范带动作用，主要表现在以下几个方面：

2.1 共享意识薄弱。精品课程只有通过共享才能提高其作为优质资源的内在价值，但目前《采购与供应管理》精品课程共享效果并不理想，这与课程在具体建设的过程中共享意识淡薄有关。通过调查发现，相当一部分高校的《采购与供应管理》精品课程是不能进行外网访问的，主要原因是：一方面由于网络教育知识产权的问题尚未有效解决，精心准备的课程资源被下载共享后却被他人转为其教学成果，极大地影响了教师建设共享精品课程的积极性；另外一方面源于担忧精品课程的共享，削弱其物流管理专业在教育教学方面的竞争力，因此不愿进行校际间的共享，违背了国家推动精品课程建设项目的初衷，也放慢了提高教学质量的速度。

2.2 注重课程建设，忽视后期共享与维护。目前，《采购与供应管理》精品课程的立项与申报成为了部分负责人的关注点与兴奋点，缺乏对精品课程的后期跟踪、监督与完善，并忽视精品课程优质资源的共享使用，再加上后期推广力度不够，又造成学生对课程资源知之甚少，鲜有学生会利用《采购与供应管理》精品课程资源拓宽视野。

2.3 共建共享平台建设缺乏统一标准。教育部对于精品课程共建共享平台的建设目前尚未制定出统一标准，高校教师与开发人员只能根据自己的教学习惯与理解建设与分类，这就导致了精品课程在版面形式、功能模块设计、开发语言等方面千差万别，不同高校的《采购与供应管理》精品课程自成体系、结构各异。同时，《采购与供应管理》精品课程建设与共享还要依靠网络平台的支撑，但是由于没有统一的技术标准，又出现了各平台间兼容性差、课程资源无法统一管理的问题，这都在客观上阻碍了《采购与供应管理》精品资源的共享与推广。

2.4 共享共建缺乏有效管理机制。《采购与供应管理》精品课程的建设、共享、评价、监管是一个综合的整体，每个环节都不能出现问题，否则会对最终效益产生影响，这就需要加强对《采购与供应管理》精品课程的管理。在资源的建设上，缺乏统一建设的标准与模板，不利于资源的检索与使用；在资源的共享上，注重校内使用，忽视校际间共享；在资源的监管上，尚未建立起完整的监督体系，《采购与供应管理》精品课程后期可持续发展受到制约；在资源的评价上，重视专家的评价，忽视学生的使用感受与评价。由此可见，对《采购与供应管理》精品课程进行统一管理势在必行，否则，《采购与供应管理》精品课程利用率低、共享度低、持续发展度低的局面无法得到真正的扭转。

3 《采购与供应管理》精品课程共建共享体系的构建

在共享理论不断深化的大背景下，只有积极探索有效的精品课程资源的共建共享模式，才能有效促进高校数字化资源的优势互补、互惠互利与合作共赢。本文从建设理念、平台建设、效果评价以及管理模式几个方面构建了《采购与供应管理》精品课程资源的共建共享体系。

3.1 树立开放共享理念。首先，《采购与供应管理》精品课程负责人需要转变观念，树立开放共享的理念，加强与校际、企业间优质资源的共享，吸收其他院校精品课程先进的教学方法、手段。其次，依据企业实际岗位所需，开发能够满足中小型企业采购岗位需求的《采购与供应管理》课程内容，依据企业采购业务流程进行教学内容的设计，并通过各类实训，有效提升学生对《采购与供应管理》专业知识的实际运用能力，这种基于开发共享理念，对《采购与供应管理》课程内容的构建能够有效加强校企合作与交流，通过共建、共享，使优质资源得到更大范围的传播。

3.2 精品课程平台标准化建设。要保障《采购与供应管理》精品课程共建共享的顺利开展，必须加强《采购与供应管理》课程平台的标准化建设，其建设的是否实用与科学，会对精品课程建设与共享产生直接的影响。

通过采用统一的技术规范，实现《采购与供应管理》精品课程统一开发、统一建设、集中管理的模式，从而促进《采购与供应管理》精品课程进行跨平台交流。通过建立统一的开发平台，可扩展的技术构架，标准的建设模版，以解决目前《采购与供应管理》精品课程格式与结构差异较大的问题。加强开发过程中的技术指导与支持，降低教师在建设制作过程中的技术难度，提高建设的效率，使得教师集中精力改进《采购与供应管理》课程的教学设计等。

平台资源作为精品课程共建共享的载体，其利用率是衡量优质资源共享效果的指标之一，加强《采购与供应管理》精品课程平台的推广是提高课程使用率的重要手段，具体地推广方法有以下几种途径：（1）通过各种讲座教会学生获取和使用《采购与供应管理》精品资源；（2）在建设《采购与供应管理》精品课程时，安排学生参与其中，一方面可以从学生那里获取使用者的真正需求，另外一方面有利于在学生中的快速传播；（3）创建《采购与供应管理》精品课程交流平台，设置不同版块实现“师生”、“生生”、“师师”之间的交流，譬如师生交流版块中设置学生提问的版块，生生交流版块设置学生交换学习心得的版块；（4）加强校际间的宣传，提高社会影响力，提高《采购与供应管理》精品课程的社会服务能力。

3.3 定量与定性相结合的评价方法。对于《采购与供应管理》精品课程的共建共享效果的评价可以采取定量与定性相结合的方式。近年来对精品课程共建共享的效果评价大多数集中在定性分析上，鲜有定量的研究，本文借鉴张敏（2014）提出的基于行为目标导向的精品课程共享资源的效果评价的定量方法，构建了基于行为目标导向的课程设计、教学资源、学生行为改变情况、资源持续更新与共享的一级指标（见表1）的基础上设立了二级指标，运用李克特式多选项量表法让受访者对《采购与供应管理》精品课程共享资源进行评价，该方法计算简便，有较强的实用性。

李克特量表是由一组陈述组成，每一陈述有“满意”、“较满意”、“一般”、“不太满意”、“不满意”五种回答，分别记为5、4、3、2、1，通过问卷调查了解调查者的态度，对调查者给出的评价结果进行赋值，从而将评价结果量化。其评价的步骤如下：

（1）调查问卷的发放。针对《采购与供应管理》精品课程开放的对象如高校在校学生、教师、专家等发放问卷，问卷采取5等级标度，被调查者分别对表1中的二级指标进行评价，回收问卷，假设调查问卷最终回收n份。

（2）划分整体满意度区间。根据回收问卷份数计算满意度分值，按照“满意”、“较满意”、“一般”、“不太满意”和“不满意”等不同满意度划分整体满意度区间，并确定对应区间的满意度分值，处于n×4，n×5为满意，n×3，n×4为较满意，n×2，n×3为一般，n×1，n×2为不太满意，0，n×1为不满意。

（3）将被调查者满意度量化

被调查者整体满意度为：

单项指标满意度为：

式中：S 为第t级指标下j选项的满意度分值；S 为第t级指标下满意度的加权平均值，为简化计算，采用平均值法设置单项指标权重；n ，n ，n ，n ，n 分别对应调查项目中受访者选择“满意”、“较满意”、“一般”、“不太满意”和“不满意”的样本数，最终求得被调查者的满意度量化结果。

（4）比较分析。将量化的满意度与整体满意度区间进行分析，了解目前《采购与供应管理》精品课程的建设与共享在被调查者评价使用过程中处于“满意”、“较满意”、“一般”、“不太满意”和“不满意”哪个等级，从而对《采购与供应管理》精品课程的具体建设共享情况有所了解。

在上述量化的基础上进行定性分析，能够使得最终的评价结果更加的科学合理，切合实际，也更加具有说服力。采用自我、专家和学生三合一的方式进行评价。首先，负责人对精品课程建设内容、特色、后期维护等做自评；其次，专家根据课程组提供的自评报告以及对学生、教师和其他社会使用者的使用情况的调查，对《采购与供应管理》课程建设与共享的质量与效果进行具体的评价，从而激发《采购与供应管理》精品课程组不断进行优质教学资源的更新。

3.4 构建多层次管理模式。建立长效机制是精品课程建设与长远发展的重要保障，这就需要科学、合理地建设规划进行正确的指引，并从建设目标、监测及激励措施等构建多层次的《采购与供应管理》精品课程管理模式。首先，在建设《采购与供应管理》精品课程的过程中要与自身的学科发展规划、专业结构、人才培养方案等相结合。第二，制定行之有效的激励机制，不仅要制定针对建设阶段的措施，还要制定促进其可持续发展的激励措施，把外部驱动力量逐步转变成为师生的内部需要。第三，对于《采购与供应管理》精品课程的监测一方面从监测形式下功夫，每一年或者半年，由主管部门制定评测内容与指标，指派专家对《采购与供应管理》精品课程进行检查与评审；另一方面从监测内容入手，从受访网站的连通、资源共享程度、资源的更新率以及使用者的评价对《采购与供应管理》精品课程进行监测。最后，通过定性与定量相结合的方式对其评价，并根据评价结果对《采购与供应管理》精品课程进行维护及信息资源的更新，建立起“建设―应用―反馈―建设”的循环机制，形成多层次《采购与供应管理》精品课程的共建共享模式。

《采购与供应管理》是物流管理专业的一门核心课程，通过对《采购与供应管理》精品课程共享共建的研究，探索《采购与供应管理》精品课程共享共建的管理模式和有效途径，力求给相关课程的教学和研究提供借鉴，带动相关各项建设与改革，最终使物流管理专业教学质量全面提高。

参考文献：

[1] 张敏. 精品课程共享资源评价研究[J]. 职业教育，2014（1）：76-78.

[2] 李林，宋华. 精品课程优质教学资源共享机制研究――基于某本科高校的调查分析[J]. 武汉商业服务学院学报，2013（3）：64

-66.

[3] 程时用. 高校精品课程共享共建与应用模式探索[J]. 中国建设教育，2013（5）：30-32.

[4] 胡来林. 精品资源共享课建设策略研究[J]. 远程教育研究，2012（6）：80-85.

[5] 张涛. 高校精品课程网络资源区域共享机制的构建[J]. 天津市教科院学报，2012（1）：37-39.

[6] 李海萍，龚晓群. 国家精品课程共建共享研究的实践和思考[J]. 继续教育研究，2011（12）：142-144.

[7] 陈红兵，张金桐，刘涌洲，等. 精品课程建设中加强优质教学资源共享的思考[J]. 山西农业大学学报（社会科学版），2011（2）：174-177.

[8] 杨竣辉，吴阔华. 高校精品课程资源共享模式的研究与实践[J]. 江西理工大学学报，2011（2）：41-43.

采购与供应管理范文第4篇

［关键词］军队物资采购；供货协议；协议供应商管理

［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0115-01

军队物资采购协议供应商是军队物资采购机构通过公开招标、竞争性谈判等方式统一确定的,并以协议供货形式加以固定,采购人在协议供货有效期内按照规定程序直接与其洽谈,完成采购活动。在这个过程中,由于采购人有了更大的自,因此,协议供应商的产生与管理就显得更加重要。

1 军队物资采购协议供应商应具备的条件

军队物资采购协议供货,协议供应商首先应具备军队物资采购供应商的一般条件。应遵守国家有关法律法规和军队的相关条例,具备以下条款所规定的基本条件：具有法人资格和独立承担民事责任的能力；遵守军队有关保密要求,具有良好的商业信誉；具有履行合同的能力和履行合同的良好记录；具有健全的财务会计制度和良好的财务状况；具有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录；具有一定规模的生产经营场所和合理的专业技术人员结构；提供的物资符合国家技术、安全和环境保护标准；具有完善的质量保证体系和良好的售后服务能力。

除以上一般条件外,根据协议供货的特点,军队物资采购协议供货的协议供应商更应具备以下特别条件：首先,要求是生产商(制造商)或具有其厂家的对此项采购活动特别授权的特定经销商；其次,要求具有较强的经济实力；最后,要求具有更好的商业信誉。

由于协议供货的供货期往往较长,这就要求协议供货的协议供应商在协议供货期内要有更强的履约能力,以及能够提供便捷高效服务的能力。另外,由于在军队物资采购协议供货中存在部队用户“二次竞价”和产品价格更新,所以对协议供应商的商业信誉有更高的要求。

2 军队物资采购协议供应商的选择方法和数量规模

2.1 军队物资采购协议供应商的选择方法

军队物资采购协议供货,对协议供应商的选择范围越大,竞争性就越强,越有利于部队用户择优选择。从采购实践来看,协议供应商的选择最初都采用的是公开招标方式,近年来,竞争性谈判方式越来越多地被采用。而使用邀请招标、询价等方式的很少,至于单一来源方式是肯定不适宜选取协议供货供应商的。

在选取协议供应商的过程中,应重点做好以下几个方面：

一是采取竞争性强的采购方式最大限度地公开采购信息。协议供货的周期较长、不确定性因素较多,而公开招标或竞争性谈判的整个操作流程非常严谨,有利于协议供货后期的规范执行。尽可能让一些实力雄厚、服务良好、信誉度高的制造商参与到协议采购活动中来,有效地避免供应商“本地化”倾向,加大供应商的竞争意识和危机感,使采购单位只要付出相对低廉的价格,就能够享受到更优质的产品和服务。

二是展开品牌竞争。在协议供货过程中推行多品牌竞争,防止协议供货异化成指定品牌采购,实际操作中不能给供应商造成非买不可的感觉。根据采购量的实际需求确定协议供应商数量,某一类产品或服务的供应商数量要有利于在协议供应商之间形成竞争,为采购单位比质比价提供可能,促使供应商不断提高产品(服务)的质量、售后服务水平和供货效率。

三是优选经销商。协议供货的经销商不能完全由制造商直接指定,可以通过竞争方式确定各品牌各系列产品的经销商,让诚实守信的经销商成为制造商的“人”。

2.2 军队物资采购协议供应商的数量规模

军队物资采购协议供货,协议供应商必须确定在一个合理的数量上。数量太少,会影响供应商参与军队物资采购协议供货竞争的积极性,而且竞争性小易导致少数协议供应商之间形成价格同盟。同时协议供应商过少,提供的产品也难以满足采购单位的个性化需求。反之,数量太多,有些供应商虽然入围,但很难得到供货机会,这样也会影响参与军队物资采购协议供货的积极性。综合权衡采购双方的利益得失并结合采购实践来看,军队物资采购推行协议供货后,每个品种的物资产品供应商应为3~5家比较合适。

3 协议供应商违反供货协议的处罚

军队物资采购协议供货,协议供应商是军队物资采购机构经过法定的方式和程序选取产生的,因此必须保护其合法的权益。但是,这并不意味着,协议供应商就高枕无忧了,在协议供货后期,采购人和采购机构都要对协议供应商进行监管,如果发现其有违反供货协议的情形,就应当进行严厉处罚。

3.1 协议供应商违反供货协议的情形

从协议采购实践来看,供应商在协议供货中的违法行为时有发生,归纳起来,主要有以下情形：

一是产品质量不能保证。在军队物资采购协议供货实践中,协议供应商往往会利用采购人不了解市场情况的劣势,用质量标准较低,成本低廉,但与协议产品相仿的产品以次充好。

二是产品价格虚高不下。对协议供应商的监管,产品价格是重中之重。协议供应商为了牟取更大的利益,会出现价格更新不及时,弄虚作假以及不按投标时承诺的折扣率执行等现象。

三是售后服务不够及时,服务内容打“折扣”。这是协议供应商经常会存在的问题,也是采购人和军队物资采购机构不够重视的问题。

3.2 协议供应商违反供货协议的后果

无论是采购单位还是军队物资采购机构，只要发现供应商价格欺诈、销售假冒伪劣产品,以及违反协议约定和其他违法违规行为时,都要及时向有关部门反映。对于采购单位满意度低,产品价格高、服务质量差的供应商应采取曝光、扣收履约保证金的办法予以处理,情节严重的应坚决按照事先约定中止直至终止协议供货合同,情节恶劣的禁止其再参加军队物资采购协议供货的资格,甚至取消其军队物资供应商资格,并在军队物资采购网公布。

参考文献：

［1］杨全斌.军队物资采购专题研究［M］.北京：金盾出版社,2010.

［2］许洪，等.协议供货新业务模型的探索［J］.中国政府采购,2009(8).

采购与供应管理范文第5篇

[关键词]商贸流通企业；采购；供应链管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.184

1 商贸流通企业采购与供应链管理现状

截至2014年，我国实现社会消费品零售总额271896.14亿元，同比增长12%，作为扩大消费的重要支柱，商贸流通业为我国GDP增长7.4%功不可没。近年来，我国社会消费品零售总额稳健增长，如下图所示。

2008―2014年我国社会消费品零售总额图

随着我国批发、零售、餐饮、住宿、汽车等商贸流通企业不断增多，消费者的需求更加个性化、多样化，商贸流通企业面向的服务市场也发生了巨大的变化。为保持社会消费品零售总额不断增长，降低成本、减少浪费、提升企业综合竞争力，商贸流通企业要不断加强采购和供应链管理工作，通过引入供应链管理来整合上下游企业，以达到资源共享，协同发展的目的。目前，中国商贸流通企业先后进行了供应链管理变革，大都融入或主导供应链，实施供应链管理，并不断提升供应链管理能力，其采购与供应链管理现状如下。

1.1 采购方式呈现多样化

在商贸流通企业快速发展过程中，高效的采购方式对于企业的高效运作、总成本的控制、产品质量的提高等方面起到了至关重要的作用。传统的采购方式已经不能满足商贸流通企业快速发展的要求，所以，采购方式正在逐步向集中化采购、JIT采购、采购外包、直接采购、电子化采购和协同采购等多样化模式发展。例如，世纪联华超市根据自身的门店规模，整合优势的资源，开展集中的采购。2015年，京客隆在全国18个省建立80余个采购和种植基地，其中大宗生鲜农产品基本实现了源头采购，数量占比达到80%以上。为了适应企业的发展，都在寻求适合自身条件的采购方式。

1.2 供应商合作机制日趋增强

在增速放缓的中国经济环境下，对于商贸流通企业来说，增长机会仍然存在，通过更加紧密的零供合作来优化供应链管理，与供应商建立长期合作伙伴关系，并与供应商分享共同发展机会。目前商贸流通企业越来越注重与供应商的合作，以沃尔玛与伊利的合作为例，2013年伊利低温酸奶在沃尔玛销售额同比增长超过20%，2014年已经与超过7000家供应商建立了合作关系。沃尔玛还实行“零售链接”，供货商们就可以依此随时了解销售情况，对未来货物的需求量进行预测，这样可以降低他们的生产成本。与供应商之间的紧密合作不仅能根据顾客需求开发更多的优质商品，而且可以帮助供应商更好地把握消费趋势与市场先机。

1.3 互联网逐渐融入到采购与供应链协同管理中

“互联网+”思维挑战传统商业模式，采购与供应链管理模式也随之发生变化。在电子商务的影响下，商贸流通企业不再以规模效益取胜，而更多依赖于对市场的反应速度，例如，提高生产效率、抑制信息不对称等，这就需要企业充分利用网络信息化技术提高流通组织化和现代化水平。互联网实际上是协同的互联网，网上零售实现了信息流与物流协同，使供应链成员中的零售商与物流服务商、供应商等形成一个利益共同体，有助于采购与供应链协同管理工作的实施。自2009年开始，中国网络零售市场飞速发展，近年增速均高于40%。报告显示，2014年中国网上零售市场交易规模28637.2亿元，增速为45%，继续保持高增长的态势。例如联想集团，在2014年利用1688采购平台的采购预算为7500万元，通过线上采购解决了价格和库存备货两大问题。

1.4 采购与供应链管理模式不断创新

商贸流通企业通过对采购与供应链管理模式的创新进行了资源的重新组合，形成新的竞争力，新的经济效益，缩短供应链的长度，提高供应链效率。苏宁电器构建“门店+苏宁易购+乐购仕”的战略结构，向供应商开放后台管理系统，供应商可以随时查看自己的“进销存”情况，通过这种“托管式”后台系统的开放，苏宁既能强化供应链的源头合作，又能通过省掉“订单沟通”环节，节约供应链管理成本。2013年，海底捞倾力打造餐饮连锁供应链平台化新模式，其后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理，使海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业。上品折扣构建全渠道模式下的O2O供应链服务模式，真正实现了“云商品管理”，成功实现了线上、线下的供应链双线协同。

2 商贸流通企业采购与供应链管理存在的主要问题

商贸流通企业在快速发展的同时也存在一定的问题，在采购与供应链管理中存在的主要问题有以下几点。

2.1 供应链质量控制不足，缺乏有效的监控

商贸流通企业包含品种类别较多，传统流通渠道效率低，采购周期长，质量安全体系不够健全，对供应商的质量控制未能进行有效的监督，在供应繁杂的采购过程中，容易出现暗箱操作、拿回扣等现象，造成采购问题频频出现。随着电子商务的飞跃发展，企业更加希望通过新兴电子商务平台进行采购，规范采购管理，提高采购效率，降低采购成本，但在虚拟网络环境下缺乏有效的监督，采购质量的风险也随之增加。另外，有的企业对供应商关系管理重视不足，大多数企业对供应商的管理还停留在进入和淘汰阶段上，对供应商的质量保证未能进行有效的监督，出现供应链质量管理问题，影响供应链的整体运转效率。2015年国家质检总局公布多家商贸流通企业销售不合格产品，其中无印良品（上海）商业有限公司则因数款食品超过保质期登上黑榜。

2.2 电子采购技术利用率低，信息化整体水平不高

统计数据表明，对于大多数企业而言，降低采购总成本的1%对利润的贡献在8%以上，由此可见采购在企业生产经营中的重要性。现在我国仍处于电子商务发展的进程中，部分商贸流通企业还没有建立起现代化的信息化沟通平台，很多采购信息依然通过人工处理，没有认识到电子采购的优势。以批发业为例，虽然已经产生了电子商务等现代化的交易平台，但是多数批发企业由于规模小、资金有限不能很好地采用这些现代化的交易方式，更谈不上信息化和标准化。不仅如此，精通现代化信息技术的人才也十分缺乏，很多零售商业企业对网络的有效应用不足，缺乏与供应商、消费者乃至竞争者的交流和沟通，不能准确把握市场的动态，结果贻误采购、销售时机。目前，我国农村商品流通信息化刚刚起步，电子商务利用率较低。数据显示，农村日用消费品90%以上通过现场交易销售，仅有9.23%的市场全部或部分采用了电子商务交易技术，可见电子采购技术利用率更低。

2.3 供应链成员企业间缺乏信任，信息共享能力弱

商贸流通企业与其供应链成员存在着竞争兼合作的双重关系，大部分供应链中的节点成员缺乏信任和沟通，导致信息不对称，较少考虑合作企业的利益，导致各方利益分配不均、供应链协作性不高，形成供应链方式的战略合作基础不牢靠，在供应链中产品流动性较差，整体优势不明显。供应链成员间缺乏信任，对彼此之间屏蔽消息，大大地影响供应链企业间的合作关系。供应链是一个整体，需要协调各个节点成员企业的活动，才能达到供应链的优化。如果供应链成员企业信息共享能力低，跟不上信息时代的发展，必然会给企业的发展带来一定的阻碍。随着新兴电商的勃勃兴起，也给传统零售业带来前所未有的冲击，据联商网的报告，2014年国内主要零售企业（不含家居、电器）关闭201家门店，与2013年35家的关店数相比，激增474.29%，创历年之最。

2.4 供应链管理系统观念滞后，整个供应链效率低

供应链的整体效率取决于各个供应链节点的效率，在商贸流通企业内部组织结构中，各个部门都有自己的目标和职能。但是，其中有些目标和供应链的整体目标没有关联，甚至是不兼容的，各个部门之间缺乏一定的衔接，致使整个供应链效率低下。例如，有些企业采购部门为了完成目标找一家规模小的、能够接受的低价格供应商，结果采购部门完成了目标，但其他部门如生产部、质量部、售后服务部等，却因为供应商交货不及时、供货质量不合格、供货数量不足等原因，给企业运营带来麻烦，造成供应链效率低下。在实际操作的过程中，有些企业和供应商各自拥有强大的仓库，造成浪费，从供应链全局来看这种方式效率低下，因为仅仅各个节点最优化，并不是整个供应链上最优化。

3 商贸流通企业采购与供应链管理存在问题的原因分析

商贸流通企业采购与供应链管理存在上述问题的原因，除了由于商贸流通企业数量多、范围广、规模有限、处于产业链的中下游等自身因素的影响，另外还受其他很多因素的限制，主要体现在以下三个方面。

3.1 产品种类繁多，供应链过程复杂

商贸流通企业经营商品品种繁多、情况复杂，在供应链的任何一个环节出现，将直接影响上下游企业的利润，甚至导致整个供应链效率低下。有些零售企业季节性和随机性强，给采购的计划性带来了很大的挑战，有些连锁企业采购决策权分散到各下属单位，加大了采购管理的难度。另外，供应链中节点企业可以是这个供应链的成员，同时又可以是另一个供应链的成员，众多供应链形成交叉结构，也增加了协调管理的难度。

3.2 供应链管理体系不健全，约束力不强

商贸流通企业供应链的形成、维持及重构，都是根据一定的市场需求而发生，特别是零售型企业，在整个变化的供应链过程中，质量管理体系不健全，过程把关不严，质量控制仅在于形式，产品质量无保证。质量问题随着供应链中的流动而传递，并且不断集聚和放大，给最终产品带来安全隐患。各个供应链成员企业发展的速度存在一定的差别，因为缺乏一定的约束力，发展速度快的企业为了谋求更快的发展和更大的利益，便会将目光转向链外企业，造成供应链重组，影响了企业成员企业的正常经营。

3.3 供应链受市场波动影响较大

商贸流通企业的市场需求，受季节、消费者偏好等因素的影响，具有很大的不确定性。供应链成员企业得不到可靠的信息，无法进行组织生产，另外，市场可能出现逆转，导致商品挤压，物流信息不畅。同时，随着市场需求等因素的变化，供应链也会动态的变化，各个节点企业也会存在进进出出，供应链各个企业实体之间的关系也会动态的发生变化，整个供应链系统协调性相对较差。

4 商贸流通企业采购与供应链管理对策

4.1 优化流通渠道发展环境，严格控制供应链质量

为了使供应链质量管理得到控制，优化商贸流通企业渠道发展环境。首先，要积极开展知识产权保护及管理工作，打击制造假冒伪劣商品和侵犯知识产权的行为，加强专利权的保护，阻断假冒伪劣商品流通渠道，开展品牌战略。其次，要建立健全完整有效的产品质量监控和质量管理保证体系，通过构建完善的采购销售制度，建立畅通的流通渠道，完善高效监管机制，扩大群众监督网、监管责任网的覆盖面，实施有效监管。加强供应链全程管理，确保供应链具有持续稳定的质量控制力，对用户和市场的需求做出快速响应，提供优质的产品和服务。最后，加强员工的质量管理理念，培养他们做好采购、运输、库存等各项工作，建立完善进销记录档案，对有关人员进行教育培训，提高员工质量管理意识和能力。

4.2 开展信息化条件下供应链管理，提高可视化水平

数据显示，截至2014年年底，我国网购人数已达3.6亿人，占人口比例近1/4，已连续第二年成为全球最大的网络零售市场，互联网的运用减少了传统消费流通环节，也解决了卖家和消费者信息不对称问题，甚至运用大数据挖掘技术，实现了消费潜力的挖掘。所以在供应链管理中加强网络化的应用来提高可视化水平成为一种趋势。现代化的供应链管理涉及物流、资金流和信息流，企业可以在电子商务平台上实现部分或全部供应链交易，可以实现跨企业交流，及时了解客户需求及供应商供货情况，信息在供应链中各个节点之间的传递从简单的横向传递发展成复杂的网状传递。供应链的下游企业可以通过互联网了解供应链上游企业的库存信息和生产能力，上游企业也可以了解下游企业的需求和库存情况，及时制订购销计划，使商业运转中各个环节更加透明、协调一致，使整个供应链成员企业高度的信息共享。

4.3 建立信任和利益分配机制，加强供应链成员合作

随着商贸流通市场竞争愈加激烈，企业要提高效率，降低成本，就要缩短各个环节的响应时间，这就需要加强供应链成员企业的沟通、交流合作，提高信息共享能力，确保服务质量和水准。首先，在商贸流通领域建立有效的信任关系保障机制。引导流通企业诚信经营，建立完善商业信用档案制度，对失信者实行警示和惩戒。通过建立供应链成员信任机制，加强企业内部与企业之间建立紧密的合作，加强供应商内部、制造商内部的不同部门合作，保证按时按需供应。其次，建立利益分配机制。企业的运行过程中，利益和风险是同在的，每一个供应链的企业获得收益的同时也要承担一定的风险，在合作的过程中，只有利益共享，风险共担才能达到真正的信任，真正的合作。例如家乐福实施VMI，与雀巢公司合作，有十足的决定权，有效地保障了供应链条的持续性和稳定性。

4.4 打造供应链全程协同，形成快速响应机制

加强供应链全程协同，意味着上下游的系统形成一条无缝连接，使整条供应链对市场做出快速响应。通过实施全程供应链管理，帮助客户配置最佳资源，严格控制产品质量、控制总成本、降低外部风险等，有效提高供应链效率，增强企业竞争实力。另外，要求全员参与供应链的管理，形成系统流畅的供应链，才能够提高整个供应链的运行效率。可以通过加强对员工的培训提高他们对供应链的认识程度，强化他们的执行力和岗位意识，增强工作团队的协作精神。在供应链的优化过程中存在短板效应，所以供应链效率的提升对每一个环节精准性的要求都很高，任何一个环节出问题，都会影响整个供应链的效率。因此，成员企业一定要在各个方面相互支持和配合，才能达到供应链的全程协同，促进企业高速运转。例如，2014年，宇商网致力于搭建上下游合作伙伴共享平台，基于线下市场，以怡亚通合作客户为目标用户，打造互联网全程供应链，为上游品牌商、下游客户零售商构建一个全新的B2B交易沟通平台。

参考文献：

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