采购绩效考核管理办法

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采购绩效考核管理办法范文第1篇

关键词：电信企业 财务管理 全面预算管理 路径构建

作为移动通信运营商的电信企业，其在财务管理中不仅需要适应事业部型组织结构的要求，也必须严格管控大型固定资产的购置活动。相比而言，如何通过全面预算管理来控制基站和其它设施的采购和运行费用，则成为当前值得业界关注的课题。限于本文的篇幅，笔者将着重从总括层面上理清全面预算管理在电信企业中的应用模式，并在逻辑自洽中完成它的路径构建。

全面预算管理构成了电信企业财务管理的重要工作，通过管理将直接对企业资产采购经费的使用起到规范作用，同时通过预算资金使用的过程管理和最终的绩效管理，则将实现实物层面的成本控制目标。不难理解，在大型集团公司架构下，当存在着X—非效率现象的情况下，成本控制的意义便不言而喻了。

基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、对全面预算管理的认识

根据经济学原理可知，资本的原始形态是货币，而资本的表现形态则是多样化的。对于企业所拥有的设备来说，则形成了实物层面的资本。因此，这就为全面预算管理提供了认识基础。

（一）资产采购经费预算

电信企业不仅开展着移动通信业务，也承担着传统的固话和互联网服务任务。因此，企业在优化服务质量的基础上，必然面临着固定资产重置和先进设备采购的需要。针对这一经济事件，建立起科学、有效的经费预算机制便显得十分重要。这一机制的有效建立，便成为了企业运营成本控制的前提条件。

（二）资产使用过程管理

对资产使用的过程管理也应纳入到全面预算管理的工作范围，这就是上文所提到的“资产只是货币资本的一种变形形式”。随着设备的投入使用，必然存在着日常维护和维修工作，此时便产生了人工费用和耗材费用等两笔资金投入。实践表明，因信息不对称现象的存在，资产使用的过程管理构成了全面预算管理的难点。

（三）资产使用绩效评价

对资产使用进行绩效评价可以理解为一种反馈机制，这种机制存在的价值在于提升企业设备使用的效率，以及对于固定资产维护的质量。需要指出，电信企业所拥有的诸多设备存在着造价昂贵、维修费用高等特点，从而通过绩效评价将有助于延长相关资产的使用寿命，最终实现降低企业运营成本的目标。

二、认识基础上的管理模式定位

在上述认识基础上，全面预算管理模式则可以围绕着以上三个方面来定位。

（一）针对资产采购经费预算模式的定位

众所周知，电信企业所开展的资产采购活动属于专家采购性质，从而意味着对于专业知识的要求较高。然而，财务管理人员在现有的知识结构下无法准确获知这些资产的专业知识，进而难以满足预算审核的科学性和有效性。为此，需要通过采购项目审批的组织建设来解决这一问题。

（二）针对资产使用过程管理模式的定位

电信企业资产使用过程不仅属于时间维度，也体现为空间维度，这与电信企业的主营业务特点不无关系。因此，财务管理部门难以在现有组织资源下，来对资产使用进行有效的过程管理。笔者认为，通过建立起当事人利益诉求与资产使用状况相关联的机制，则可以通过发挥员工的主观能动性来解决这一困局。

（三）针对资产使用绩效评价模式的定位

因专业知识储备的限制，财务人员针对资产的使用绩效评价也受到信息不对称现象的影响。对此，也应参照第一部分所提出的组织建设方案，但这里的评价还应结合绩效考核体系来给予支撑。

三、定位驱动下的路径构建

根据上文所述并在定位驱动下，电信企业全面预算管理的路径可从以下三个方面进行构建。

（一）创新预算审核的组织形式

尽管在设备采购中采取招投标制度，但对于前期的采购预算制定仍需要电信来完成。这里可以通过两种方式来应对当前的困境：一是定期对财务人员进行专业知识培训，从而能使他们掌握基础性的设备知识和原理；二是把专业技术人员纳入到预算审核工作小组之中，发挥他的专业知识能力来向财务部门提供资产采购的可行性和必要性建议。

（二）建立利益关联的制度机制

电信企业属于事业部型组织结构，各事业部往往根据企业经营项目进行分类，如移动通信服务部门、互联网服务部门、固话服务部门等。由此，每个事业部管理者对相应的服务质量负责，并根据未来一个经济年度的采购需要完成预算编制，在通过审核后可以做出这样的制度安排：即在保证服务质量和资产重置率的基础上，所节约下来的预算经费可以按比例作为事业部职工的福利基金发放。这样一来，就能增强事业部职工的主观能动性。

（三）完善绩效考核的管理办法

绩效考核是针对工作结果来实施的评价活动，这一活动直接关系到“利益关联制度机制”的建立。因此，第二部分与第三部分应相互融合，在实施中应重点对设备的维护和使用绩效进行考核，这也需要引入专业技术人员参与。为了确保绩效考核的严肃性和公正性，企业高管应参与到绩效考核中来，并为各个事业部建立起申诉通道。

四、结束语

本文认为，全面预算管理构成了电信企业财务管理的重要工作，通过预算资金使用的过程管理和最终的绩效管理，则将实现实物层面的成本控制目标。具体应围绕着：创新预算审核的组织形式、建立利益关联的制度机制，以及完善绩效考核的管理办法等方面开展工作。

参考文献：

采购绩效考核管理办法范文第2篇

【关键词】 工业企业 全面预算管理 措施

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，它是企业实现资源整合和合理配置的有效手段。目前我国工业企业在全面预算管理方面仍存在一定的认识与实践误区，本文拟就工业企业全面预算管理现存问题进行分析，并提出相应的加强工业企业全面预算管理的措施。

一、全面预算管理内涵

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理的主要特点包括：以财务管理为核心，进行预算编制、执行和控制；以全员参与为保障，只要全员参与预算编制工作才能减少企业各层级之间信息不对称造成的负面影响；以市场为导向，把握市场的特点和特向，分析和研究市场规律等。可以说，全面预算管理是以价值为主的定量描述，是一系列量化、细化的计划安排，是对未来的精确规划，其目标是通过联合管理、联合行动提高企业整体经济效益。

二、工业企业全面预算管理现存问题

1、对全面预算管理认识不足

全面预算管理需要全员、全过程的共同参与，它要求企业资源拥有者、管理者和员工具有统一的认识，各部门之间工作协调一致。而目前部分工业企业缺乏全员管理意识，没有真正发挥全面预算管理的作用，主要表现在：有的工业企业忽视预算管理的导向性和统筹性，预算管理工作仅局限于书面文件的制定，对于预算编制、执行、监控和考核等没有形成统一的系统理念；有的工业企业对于全面预算管理的认识不清，没有将企业战略思想融入到预算编制过程中；而部分工业企业相关部门认为全面预算管理是管理者和财务部门的责任，致使企业的财务预算与业务预算脱节，全面预算管理意识不强，没有充分认识到预算管理对提高企业经济效益的重要性。

2、缺乏完善的预算管理制度和预算管理体系

全面预算管理的实际是对企业有限的资源进行合理配置、控制和考核，工业企业要保证全面预算管理的有效实施，需要配套相应的全面预算管理制度和体系。而从目前大部分工业企业对于全面预算管理的实践中可以发现，全面预算管理的编制、执行和控制之间缺乏内在的相互作用关系，没有明确的制度和流程保障，使得全面预算管理不够规范、不够专业，这也使得全面预算管理的执行大打折扣。

3、缺乏有效监督控制机制

从目前来看，企业在对预算进行分解的过程中随意性比较大，支出预算分配模式及管理体制仍停留在粗放型水平，计划外的支出很少受到预算的约束，从而造成支出管理和监督考核缺乏有力的控制，没有形成有效的监督机制和激励机制。例如，部分工业企业法人治理结构不完善，往往过于重视制度建设而轻视考核和监督制度的落实，影响预算的执行；或是预算制定与执行严重脱节，相关人员随意增改项目内容，提高费用标准扩大支出范围，从中谋取私利；或是对于预算执行后的结果没有进行有效分析和考核，无法及时发现问题和解决问题并对下一轮预算提供思路，最终造成整个全面预算管理过程缺乏有效的过程控制机制，预算形同虚设。总体来说，工业企业全面预算管理缺乏有效的事前、事中和事后控制，未能明确相关部门和人员的权利和职责，缺乏对预算管理执行情况的有效监督和考核。

4、资金预算管理缺乏科学性

资金预算是全面预算管理体系中唯一具有综合反映功能的预算，可以单独反映或综合反映经营和资金两大基础预算以至全面预算的编制、执行、控制的水平和程度等。然而目前部分工业企业所编制的资金预算往往与经营预算混合起来，其内容也仅仅包含生产制造需求、资金额度需求和盈亏目标等几方面，编制方法更多采用的是财务核算方式，缺少预算编制方法的支持，零基预算、滚动预算和弹性预算没有广泛运用，预算与理论脱节缺乏科学性。另一方面，在资金使用效率上未形成足够重视，在实际工作中，大多数工业企业更重视的是资金使用的安全性而忽视资金使用效率，例如过于重视资金筹集数量而忽视筹资质量造成的资金成本问题。

三、加强工业企业全面预算管理的措施

1、加强工业企业全面预算管理意识

工业企业要树立科学的、系统的全面预算管理理念，首先需要领导的高度重视，积极推进预算管理工作，将全面预算管理作为实施企业发展战略的重要手段。其次，将全面预算管理思想融入企业文化，促使该思想渗透到企业的各个部门、各生产制造环节以及个人，特别是各层级的预算编制和执行人员。再次，应通过培训、轮训、讲座等形式加强全面预算管理工作的宣传，提升企业全体员工全面预算管理意识，掌握全面预算管理思想、编制模式等，并借鉴国外先进标杆企业的经验促进全面预算管理水平的提高。

2、不断完善制度，规范预算管理

工业企业应按相关年度预算，结合企业实际，本着“实事求是、自我加压”的原则，制定《关于加强全面预算管理和成本费用考核的实施意见》，明确预算管理及考核的指导思想，确定预算管理的架构及实施细则，将年度预算分解落实到各个预算主体。以某工业企业为例，该企业在细化预算分解方面，按照“分段考核、分类指导”的工作思路，以年度预算为基础，结合当期市场行情，按时编制月度预算，科学预测当期的利润和生产经营活动现金净流量，确保现金正流量，并以此科学指导生产。实行成本费用倒逼法，以此确定月度各项成本费用，并将各项单耗和费用预算细化到各车间、各部门，对每个车间、部门制订详细的月度预算，对各项费用预算控制分别制定详细的考核奖惩办法。在班组预算控制方面，继续完善三级班组预算控制体系，制定实施相关的车间成本费用核算管理办法，进一步明确、细化规范了成本费用考核体系，实现了所有车间成本核算到班组。在预算考核和奖惩方面，借助企业实施绩效工资的机会，将全面预算管理考核与工资绩效考核体系有机结合，制定相关的绩效考核管理办法，将全面预算管理与车间、班组工资绩效收入紧密挂钩，加大预算考核比重，严格预算绩效考核。

3、加强预算监督控制，实行全过程预算管理

工业企业在预算管理的过程控制方面应加大力度，不断强化过程控制，真正做好预算的事事控制和时时控制。以某工业企业为例，该企业在事前控制方面，制定规范的物资需求采购预算，将车间的材料消耗控制在了采购的第一关，严格按照消耗预算定额控制采购量，使物资采购预算与成本费用预算考核有机紧密结合，借助SAP系统物料模块强大的管控功能，使采购、库存、消耗、成本中心达到有机统一，做到了两者科目一致、口径一致，有效实现了成本费用预算的事前控制。定额管理工作是科学组织生产经营活动的手段，是进行经济核算，提高经济效益的有效工具。主要有：劳动定额、物资定额、期量标准，流动资金定额、管理费用定额等。通过各项定额标准的制定与执行，大大降低了成本费用。在事中控制方面，实行预算的事中控制及预警机制。在费用预算控制方面，每月20日，将成本费用达到定额80%的项目在企业OA办公平台上予以公布，下达预警通知，并要求车间反馈预警意见，说明原因、提出措施、确保不超支；在销售收入及回款控制方面，按照月初制定的收入及回款预算，每天按时编制《销售收入及回款动态预算考核表》，跟踪监督每天的预算执行情况，将每天的销售发货、销售结算及销售回款情况，通过企业OA办公平台报企业领导和相关人员，督促执行，确保月度销售收入及回款完成预算；在钢材采购预警控制方面，按照月初制定的采购和税金预算，每天按时编制《钢材采购及进项税动态预算考核表》，特别是对于预付钢材款的供应商，跟踪督促来货、督促结算、降低预付款占用，确保进项税均衡及时抵扣；在产品产量预算控制方面，按照月初制定的产量预算，每天编制主要产品每道工序的《生产进度日报表》，将月度产品产量预算细化到每周、每天，跟踪监督每天的产量完成情况，并通过调度室在每天的调度会上公布，督促完成。通过一系列的预算过程控制，使预算的事中控制职能得到切实发挥。在事后控制方面，按照全面预算考核管理办法和企业预算及绩效考核管理办法的规定，对各部门的预算考核结果进行通报，严格考核，奖惩，并与当月绩效工资收入挂钩。每月按时召开由全体企业领导和部门负责人参加的预算考核及经济活动分析会，利用幻灯片的方式现场通报当月预算考核情况，对超支的费用，逐项通报，逐项分析，找出差距，找出原因，落实责任，制定措施。实现了预算的闭环管理。通过一系列的措施，真正建立了全面预算管理“事前有控制、事中有预警、事后有考核和分析”的管控体系。

4、以现金流为主线，强化资金预算管理

随着世界经济和金融市场的快速发展，我国工业企业应强化现金流管理、保证企业资金链不断裂。工业企业应紧紧抓住现金流这条主线，强化资金预算管理，按月编制月度资金预算，并严格执行，按月分析，严格考核。在月度及季度指标预算的基础上按月、季编制现金流预算，并将资金预算与上级企业结算中心系统紧密结合，达到内部控制和外部控制一致、生产经营指标预算和资金预算控制一致。在具体实施上，每月根据销售收入预算，制定现金流入预算，确保资金流入量，除对相关战略客户滚动结算外，其他用户一律进度款交易；加强与滚动结算战略客户的沟通，最大限度缩短滚动结算周期；加大回款预算考核力度，确保应收账款控制在预算指标以内。在资金流出上，每月由各单位上报资金支出预算，报企业批准后严格按照预算指标安排各项工作，对无预算或超预算的项目，一律不予支付，确保现金流正向流动。月中实行资金预警控制，确保资金运转正常，月底实行资金预算执行分析，对预算上报不准确、误差较大的项目逐项进行分析，落实责任，查找原因，逐步改进，确保了企业生产经营活动现金流正常运转。

综上所述，全面预算管理作为现代企业管理提高战略能力和管理水平的有效工具，我国工业企业应持续不断的改进全面预算管理工作，使全面预算管理真正发挥其“强化内部控制、防范经营风险”的管控作用，促进企业管理水平和经济效益全面提高。

【参考文献】

[1] 白雪梅：试论中型工业企业全面预算管理[J].现代管理，2010（6）.

采购绩效考核管理办法范文第3篇

关键词：运营管理；共享；管理效率

1运营管理的概念

运营管理是对经营过程的计划、组织、运行、控制和优化的活动。通过对操作流程中各项活动进行整理和分析，提高单位运作效率，协调各项活动不断优化。目前，兖矿共享中心运营管理主要负责对公司内部服务。

2兖矿共享中心运营管理的职责

采购绩效考核管理办法范文第4篇

一、为达到劳资兼顾，互利互惠，给予员工合理的待遇，依照以下原则制定本制度：

1、正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，调动员工积极性、创造性，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高劳动生产率，依据岗位责任，在对员工能力及业绩进行考评的基础上，给予必要的薪酬。

2、谋求稳定、合作的劳资关系原则：对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系。

3、员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度、绩效及工龄、资历等因素综合核定。

二、薪酬体制

1、薪资标准确定：公司依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素确定个岗位薪资标准。

2、年薪制：由总经理确定年薪标准(一般一年确定一次)。

(1)薪制对象：公司聘任的高层管理人员，相关的高级技术、业务人员和特殊岗位人员。

(2)年薪标准：由公司总经理根据业绩、能力、责任等因素确定，享受年薪制的员工薪资由工资总额的30%作为绩效工资，其余70%按月平均发放，年终根据工作完成情况核算绩效工资发放额(以年终考勤、奖惩、绩效考核等依据)。

3、月薪制：享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核，总经理审批。

(1)月薪制对象：除实行年薪制工资以外的固定在编员工。

(2)月薪标准：根据员工能力、岗位重要程度、难度确定，行政人事部审核，公司总经理审批。

4、日工资制：临时雇用的施工工人。日工资制工人不属于公司固定员工，其工资标准由工程部拟定，经主管副总经理批准后执行。

5、公司固定员工分类：

(1)高层管理人员：总经理、副总经理

(2)中层管理人员：部门经理、项目经理

(3)专业技术人员：造价师、设计师、工程师、预算员、绘图员、施工员、安全员、质检员、资料员、会计、出纳等

(4)业务人员：市场开发人员、采购员

(5)行政后勤人员：文秘、仓管、保安、杂工、清洁工等

三、薪资结构：固定员工薪资由基本工资+加班工资+奖金+补贴组成。

1、基本工资：

(1)贯彻“因事设岗，因岗定薪”原则，行政人事部根据岗位的性质、责任大小、难度高低、专业性、劳动强度等因素起草各岗位基本工资等级标准，由总经理审批。

(2)每个员工的基本工资等级由所在部门经理确定，中层管理人员的基本工资等级由总经理确定。一人担任多个职务的，按照所担任最高职务确定基本工资等级。

(3)基本工资标准：

高层管理人员实行年薪制

类别9级8级7级6级5级4级3级2级1级

中层管理人员

专业技术人员

业务人员

行政后勤人员

2、加班工资：因公司业务需要，目前公司未实行五天工作制，发生的加班公司根据不同岗位给予加班工资，加班工资发放标准：

类别六级五级四级三级二级一级

工程部、项目部

其他部门

3、年资津贴：(由总经理确定按实际年资计算或自本制度批准施行之日起计算年资)

(1)员工在公司工作每满一年，给与相应年资津贴：员工50元/月，部门经理100元/月。

(2)年资津贴不得超过500元/月，超过者按500元/月计算。

(3)年资津贴调整：由直接上级填写薪资调整表报总经理审批后交财务部执行。

4、奖金：

(1)全勤奖：为鼓励员工敬业精神而设，每月无迟到(无在上班时间开始后到岗的情况)、早退、旷工、未请病事假、无迟到或缺席会议、无忘打卡补签、领导安排的加班无不参加的情况，当月奖励100元。

(2)绩效工资：(详见《绩效管理办法》)

(3)项目奖金：(详见绩效管理办法)

(4)年终奖：由总经理根据企业当年效益及个人绩效、贡献程度评定，评定标准及奖金标准由总经理确定。

①优秀员工奖

②优秀管理人员奖

5、补贴：

(1)异地工作补贴：员工被派往外地工作的根据岗位以及工作地域给予200元至1000元补贴。具体标准由员工直接上级提出申请，填写员工薪资调整审批表报总经理审批后交财务部执行。

(2)其他补贴：由总经理根据工作需要确定补贴种类、享受范围和标准。

四、薪资的发放：根据公司薪资管理的具体情况，针对薪资管理的重要性、机密性和高度准确性，确保薪资发放的有效运作。

1、员工薪资采用月给制，薪资计算时间：每月1日至月末。

2、新进员工于报到之日起计薪，25号后到职者，当月薪资并于次月薪资发放。

3、试用期员工工作不满5日离职的，不发给薪资。

4、试用期员工无奖金和补贴(试用期内派往异地项目部工作的除外)。

5、薪资审批办法

(1)各部门员工每月的薪资，由财务部负责统计审核后，报总经理审批。

(2)薪资发放时间：每月工资于次月15日放，如遇节假日则提前发放。

(3)薪资发放方式：除零星工资以现金支付外，其他所有员工工资均以工资卡形式发放。

五、薪资调整

(一)基本工资标准调整：员工基本工资调整其直接上级提出，填写《职位薪资调整表》报请总经理审批。

1、升职、降职：

(1)员工提升为高层管理人员时，改为年薪制;

(2)员工提升为中层管理人员，其基本工资调整为与原基本工资额相近较高一级标准;

(3)中层管理人员降职留用时，基本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级标准。

2、绩效考核：

(1)员工连续5个月绩效考核被评为A等的，基本工资晋升一级。

(2)全年月度考核超过8个月(含)被评为A等，且全年无被评为的D等和E等的，基本工资晋升一级。

(3)月绩效评为E等的，次月绩效考核仍不能达到C等的，基本工资降低一级;一年内基本工资降低两次的，予以辞退;基本工资已为最低级，月绩效考核被评为不能胜任的，予以辞退。

(4)连续2个月绩效考核被评为E等的，给予辞退;

(5)连续三个月绩效考核被评为D等以下的予以辞退;

(6)全年超过6个月绩效考核为D等或以下的，予以辞退。

3、评优：被评为年度优秀员工、优秀管理人员的，于获奖励次月起基本工资晋升一级。

4、违纪：违反公司制度，给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚可不予辞退处理的，视情节降低基本工资级别(由所在部门提出降低工资级别意见，报总经理批准执行)。

(二)加班工资调整：员工升职或降职或岗位调动时由直接上级提出调整申请，报总经理审批。

(三)紧急调薪：公司遇重大经营、财务等方面的问题，经公司中层以上管理人员会议讨论通过，总经理批准可紧急调薪，但调薪幅度不得超过30%。

采购绩效考核管理办法范文第5篇

(一)成本管理内部具有不确定性

施工企业风险意识薄弱，项目管理各项制度不完善，以致施工企业成本管理效率与执行力较低；另外，受多方面原因的影响，使得我国施工企业面临着一系列问题.如项目成本过高.投入资金难以顺利收回等。

(二）成本管理观念落后，成本管理方法滞后

当前形势下'国内仍有诸多施工企业未摆脱传统成本核算理念'方法及模式的束缚，以至于施工物流成本具备一定跨部门性，隐形性，易被管理人员计入施工成本中予以核算。另外.当前会计制度背景下.施工企业中并不存在物流成本账户，而是将物流成本计入"管理费用"账户或"施工成本"账户中，造成企业财务人员所获取的相关数据缺乏完整性'真实性.有用性.以致物流成本管理工作落实不到位。

(三）企业投资者短期行为的制约

从理论层面看.若社会投资参与施工企业成本管理，既能够从根本上打破国家在基础设施领域的绝对垄断状态，又能够进一步强化施工企业的风险意识'竞争意识，对增强施工企业服务质量与效率具有极其重要的现实意义。

而从实务层面看.尽管社会投资企业能够参与到施工企业的成本管理中，但其施工项目建设管理经验不足，相关工程技术与管理人员从业技能水平不高，致使施工项目建设过程中出现成本费用超概算.项目管理混乱等问题?施工企业与社会投资在管理模式方面有所差异，使得双方所派管理人员难以融合，不利于提高施工企业成本管理效率与执行力。

二、企业财务管理的几点内容

(1）组织架构。施工企业可依据《岗位职责说明书》与《公司组织架构》科学合理地设置相关机构，并明确各机构职责权限。

(2)人力资源。施工企业应依据《人力资源管理制度》，结合各机构经营

特点与需求科学合理配置人力资源，进一步规范人力资源招聘.内部调配及培训等多项行为。同时.施工企业立于《员工薪酬管理暂行办法》之上构建与执行健全的薪酬激励与约束机制，以此确保人力资源高效性使用价值得以充分发挥。

(3)安全生产。国家相关政策法规明确指出，任何施工合同必须附属《安全生产合同》，同时全部施工人员开展各项业务活动之前必须签订《安全生产责任书》，并缴纳一定金额的安全保证金.这样便能够起到防范施工企业资金风险.保障资金完整性.安全性.推进施工企业各项组织资金活动顺利有序进行。

(4)采购业务。施工企业应依据《行政管理制度》.《招投标管理及实施细则》及《材料设备管理制度》等相关制度落实好采购申请授权审批'采购预算管理、采购付款管理及应付账款管理等多项业务.结合施工企业各机构生产经营需求，不断规范施工企业采购行为.切实规避不合理采购行为的发生.以防施工企业资金流失'浪费。

(5)资金管理。施工企业应依据《资产管理办法》进一步优化调整资产结构.简化资产处置管理程序.合理使用资金，确保对固定资产授权'保管.折旧及转移等一系列活动高效有序运行.从而促进国有资产保值增值。

(6)工程项目，施工企业应依据《工程质量管理制度》.《设计变更及签证制度》.《档案管理制度》，《材料设备管理制度》及《工程资料管理制度》等相关制度，协调好各工程施工部门之间的合作关系，通过加强工程项目质量'投资'安全及进度等多方面控制，不断提高工程项目施工质量，加快工程项目施工进度，保证工程项目施工安全，降低工程项 目施工成本，从而实现施工企业经济效益与社会效益价值最大化。

(7)财务报告。施工企业应依据《成本管理制度》'《会计管理制度》及《资产管理制度》等相关制度，规范财务报表编制行为，加强财产清产与会计凭证管理.以确保施工企业财务信息的真实性.完整性.决策有用性。

(8)预算管理。施工企业应依据《全面预算管理办法》.结合施工企业各机构实际状况，规范预算编制行为.加大预算执行控制力度，做好预算调整工作.确保全面预算管理的积极效应得以充分发挥。

(9)合同管理。施工企业应依据《法律事务管理制度》'《合同授权审批制度》及《公章管理制度》等相关制度，加强合同授权审批与印章管理.合理解决合同违约与纠纷问题，以防施工企业的合法权益遭受侵害。

三、施工成本的管理相关方法与措施

(一)全面预算管理

全面预算.是指一定时期内对企业各项经济活动，财务表现等方面的总体预测，包括营业预算'资本支出预算.生产预算及财务预算四部分。加强全面预算管理至关重要.具体从以下几方面着手。

(1)全面预算编制原则。即要求施工企业以一贯性、全面性'科学性'谨慎性及重要性原则为依据开展全面预算编制工作。

(2)全面预算编制目标.即要求施工企业围绕实现公司经济效益与社会效益价值最大化为中心开展全面预算编制工作。

(3)全面预算编制要求。即要求施工企业除编制年度预算之外.还要做好中'长期预算与季度预算编制工作。

(4)全面预算编制机构。即要求施工企业增设预算管理委员会，由公司总经理出任委员会主任岗位.由公司副总经理出任委员会副主任岗位.由公司部门领导出任委员会成员岗位。

(5)全面预算编制程序。即要求施工企业依照五大步骤开展全面预算编制工作：①各业务部门结合公司发展战略及长期规划编制预算初稿，之后提交至财务部门：②财务部门对各业务部门提交的预算初稿进行审核'汇总.然后编制出讨论稿，之后提交至总经理办公会：③总经理办公会对讨论稿做出分析'审核④相关部门依照会议决议适当调整修改预算，之后将修改后的预算提交至董事会⑤董事会对其进行研究核实，待确定无误后予以执行。

(6)全面预算编制的内容。即要求施工企业围绕零基预算'弹性预算及差额预算三方面内容为中心开展全面预算编制工作。

除此之外，施工企业还应进一步完善预算控制.预算差异分析及预算修正体系.对预算执行状况进行实时监督.及时发现公司预算执行过程中存在的不足之处.并采取应对措施予以解决。同时，施工企业需建立健全的绩效考核机制与奖惩激励机制.推进绩效考核机制与奖惩激励机制挂钩.以增强公司员工预算意识，激发员工全面预算管理的积极性。

(二）营运资金管理充足的营运资金是确保施工企业各项生产经营活动正常运行的基础。针对当前施工企业营运资金管理环境存在的问题，可从以下几方面加强营运资金管理。

(1)施工企业为确保各项经济活动正常运行而持有营运资金.所以这就要求公司严格依照《现金管理条例》相关规定使用营运资金。

(2)施工企业应依托于成本分析模式以达到提高营运资金利用率的目的.充分发挥营运资金的使用价值，

(3)构建健全的资金预算管理制度。施工企业结合各部门需求.以季度'年度对投资'采购等规划予以编制.之后提交至财务部门进行审核'汇总得到讨论稿，然后将讨论稿提交至总经理办公室进行审查，最后交与董事会确定执行。

(4)坚持"一支笔"批款原则。施工企业任何资金支出活动均需由总经理批

准后方能开展，如此能够从根本上规避营运资金流失'浪费等现象的发生。

(5)构建完善的收支两条线制度。施工企业因经济业务而产生的货币资金财务收支均要尽数纳入账内核算，严禁账外账.~坐支"现金等违规行为发生。

(6)置于银行机构设置多个不同的账户，以满足施工企业资金借贷与结算业务的需求。同时，银行机构应严格依据《银行支付结算办法》定期开展结算工作.加强对公司的监督与管理，以防止出租'出借银行账户事件的出现。

(7)科学合理地利用信用资金。商业信用融资是施工企业财务管理环节的重要问题.其中应付账款在商业信用融资中比较大.同时，施工企业获取商业信用时通常会产生成本，而不同类型的商业信用，其产生的成本有所差异.这就需要施工企业科学合理地利用信用资金.在进行决策时需考虑机会成本。

(三）财务组织结构设置

规范的财务组织结构是施工企业实现经济效益最大化的保证，需要施工企业结合自身实际状况，科学合理地设置财务组织结构，即将会计部门与财务部门分离设置.既要保证二者之间的独立性，又要确保二者之间的密切联系，同时明确会计部门与财务部门的职责权限，由会计部门承担起日常会计核算职责.为其他部门决策提供信息支持：由财务部门承担起财务管理职责，包括财务管理规划.财务管理控制.财务管理决策'财务管理考核等。

另外，财务部门还涉及投资科.融资科'审计科及电算化管理科.其中由投资科负责调查考核公司所要投资的项目，实时监督投资效益状况；由融资科负责选取融资银行机构.组织开展融资活动，按期偿还银行机构贷款本息：由审计科负责编制、执行财务审计计划.保证资金使用价值充分发挥：由电算管理科负责开发相关财务软件，加强会计数据管理.保证公司财务信息真实性'完整性.决策有用性。

(四）成本管理部门人员管理

施工企业应依据引进一批，培训提高一批，转岗一批”的原则优化调整成本管理财务人员结构。“引进一批”是指从其他公司或各大重点高校中招募一些具有中'高级会计职称的财务管理人才：''培训提高一批"是指从公司中选取一批潜力人员，派往国内外高水平专业培训机构进行培训.不断提高其从业知识技能水平与职业道德素养："转岗一批"是指通过对各成本管理财务人员进行绩效考核，将那些绩效差的成本管理财务人员调至相对不重要的岗位，将那些绩效好的成本管理财务人员调至相对重要的岗位。另外，还需对非成本管理财务人员进行基础财务知识培训.增强其财务管理意识.鼓励其积极参与到财务管理中来。

(五）绩效管理绩效考核与管理是施工企业的重要业务环节.该项业务不仅能够充分调动各级成本管理部门员工工作能动性，增强成本管理部门员工责任感，还有助于提高项目管理水平.促进公司可持续发展。

（1）绩效考核可细分为建设期年度考核.运营期年度考核及建设期全面考核.其中前两者主要是针对于施工企业项目的年度管理绩效.管理行为的绩效考核，而后者主要是待施工企业项目建设完成后，对建设过程中的相关行为进行的有效评价。

(2)明确绩效考核内容。首先是建设期年度考核.其内容包括建设管理费用.质量管理.项目工程进度.综合管理等；其次是运营期年度考核.其内容包括净资产收益率'安全生产.净利润等；最后是建设期全面考核.其内容包括工程投资'工程质量与安全.建设工期等。

(3)施工企业应构建健全的绩效考核机制与奖惩激励机制，实现二大机制之间的直接挂钩.以绩效考核结果为依据，对成本管理部门员工给予相应的物质奖励或职位晋升，以调动成本管理部门员工工作主观能动性。

(六）审计管理

(1)施工企业应设立审计机构，组织专业资深人员出任于相应岗位，明确各岗位职责权限，由公司总经理领导开展的经济行为。公允价值对进行公平交易的买卖双方提出了要求.任何一方都需要熟悉交易的各种情况，遵循自己的意志完成资产之间的交换或清偿债务。我国的公允价值应用在2006年新企业会计准则中正式。

(2)加强审计队伍培训'再教育。施工企业内外部审计工作质量取决于审计队伍的从业技能水平与职业道德素养。首先.把好审计人员招聘关，严格依照公司审计要求招募审计人员.同时做好对审计人员的岗前培训，待确保审计人员达到公司审计标准后方能安排其上岗。其次，加强审计人员培训'再教育.确保其能够及时学习到国内外最新审计知识与理念，保证审计人员为复合型人才，既熟知审计.会计等相关知识.又了解经营管理'计算机工程等相关领域知识。最后，一位合格的审计人员必须树立起正确的价值观.世界观.具备良好的职业道德素养。