优化企业经营管理范文第1篇

【关键词】 优选法 最优化理论 企业经营管理

1. 最优化理论与企业经营管理的关系

最优化理论最早是工业生产领域提出的，它的对象既是产品生产全过程，也可以是按项目管理的各部件、配件的生产与加工，同时也可以是一个完整的项目管理活动；它的方法是通过一系列复杂的过程分析，建立数学模型，设定相关约束条件，运用系统理论的原理和数学方法，寻求生产或管理过程目标的最优化；它的目的是被优化的对象达到资源消耗相对较低而目标和效果最优。

企业的类型和任务不同，经营管理内容就千变万化，而对某个具体企业而言，它的经营管理内容却是相对确定的。对我们企业而言大概可分为生产运营、党政管理、后勤管理等几个内设部门，企业与部门之间、部门与部门之间，生产经营的目标责任关联度高，在企业经营管理活动中应用最优化理论具有客观上的适用性和实践上的可行性。每一个业务部门内部根据其工作过程可以化分为若干个“项目”或分过程，而一个“项目”或分过程都可以运用最优化理论进行管理，以寻求最优化目标实现的最佳途径、方法和最佳的经济效益。依次类推我们的生产运营系统、党政管理系统、后勤服务系统都可以把自己的工作任务或“项目”按最优化理论的思路、方法进行管理。

在最优化理论指导下的企业经营管理过程或总目标管理，可以使各个部门或“项目”管理的手段科学化、理念现代、成效最优化。因为最优化理论促使管理者在目标函数设定、影响目标函数最优值实现的变量或其他因素的分析等方面会更全面、更细致，会使原来许多界限含糊不清，指标不明确的因素变得清晰，不能用数字定量的因素根据系统分析的原理，对其权重进行定量化的处理，通过系统工程理论的方法，能够最终达到管理目标在最优状态下完满实现。

2. 最优化理论在企业经营管理中应用的原则

2.1 注重理论联系实际的原则

因为企业经营管理是一个复杂、动态、系统化的全过程管理，市场因素、社会环境等都会以不同的方式影响管理活动的过程和结果。因此，要根据企业不同部门和各自的业务内容恰当地应用最优化理论。例如，经济环境、法制环境、政策环境是一个可变的系统，况且，它们在企业管理总目标中是具有重要影响的因素之一，其对企业管理总目标的实现影响程度只能权变性地进行分析。而和生产经营活动最密切部门的年度、季度、月度目标过程和结果的管理则可完全运用最优化理论的模式进行管理，这类部门过程和目标管理中，目标函数的建立、影响目标函数最优化的自变量相对较为容易确定，建模难度不大，应用工程数学和系统工程学的原理容易分析，结果的可靠程度高、切合实际。

2.2 定性分析和定量分析结合，定量分析为主的原则

企业的使命决定了企业在注重社会效益、环境效益的前提下，要最大限度地提高经济效益，最具说服力最直观的就是优化活动中各种真实可信的数据。因此，建立在客观、公正、真实基础上的企业管理各类定量性的数据，是确保企业管理最优化的前提和基础。与定量性分析相对应的定性分析，只能宏观的描述管理的方法、过程和结果，具有实用中力度不足的特性。

2.3 职责各异，目标一致的原则

企业管理是由一个有机的管理体系通过分工协作完成的，各部门的职责不同，目标各异，实现目标的方法不尽相同，但它们各自在企业经营管理的大系统中却只能是一个支系统，其目标的设定，过程管理和优化都应符合和服务于最优化总目标的实现。同样，各支系统内部的各基层部门，其某一项具体的生产和业务过程、经营项目都应与本部门管理目标的实现配合一致。在部分与整体、部门与企业之间各种管理目标实现过程中，各种矛盾和冲突都可能发生，这种情况下要辩证地分析其得失和利弊，做到系统、科学的分析与决策，这个过程必须坚持一切为了总目标实现的原则，相互关联的部门之间、项目之间要尽力协作和配合做到协调一致，即目标一致的原则。

3. 最优化理论在企业管理中应用的方法

3.1 做好管理目标体系的设立

首先要根据企业生产经营范围、规模和任务要求，设置企业层面的由各种分目标组成和制约的总目标，设置相应的目标函数。各个内部分支系统、企业生产经营过程中的政策环境、经济环境、市场环境等因素作为影响总目标实现的影响变量必须准确考虑。对制约管理总目标实现的各种影响变量都应合理顾及。其次，企业总目标是一个系统性目标，必须根据企业组成部门的分工将总目标分解到生产、营销、党政管理和后勤服务部门，各部门根据自己部门的职责任务和分工，确立总目标最优化状态下的各自分目标，这个分目标是一组变量的各自合理的区间值，同样各部门也可依据最优理论的方法设立各自的目标函数，分析确定制约自己部门目标函数最优化的影响因素，并根据它的影响关系去定性化地用数学模型来表达，并将其确立为影响目标函数最优化的自变量。依次类推，车间、科（室）到班组，乃至项目都可照此实施最优化理论指导下的管理，为优化理论在目标管理中的应用奠定基础。

3.2 最优化目标实现方法

首先是建立企业领导挂帅，部门或项目负责人分工负责，有关管理人员、专业技术人员参加的各层目标的管理组织，在不同的层面和部位实施组织、协调、管理和服务，把最优化理论中的系统管理方法，目标管理方法等有机的结合起来，为企业管理总目标的最优化提供强有力的组织保证。其次，依靠最优化目标管理

系统的各类人才，最大限度调动他们的积极性、热情和才智，群策群力地为实现各自分目标和总目标而不懈努力。再次，就是充分注重过程管理、细节管理和系统管理，在过程管理中充分发挥事前和事中管理的优势，减少和杜绝影响总目标实现的重大偏差、失误和损失产生。对细节管理时要在管理者的管理半径内和管理层次上，从各个工作内容的细节入手，各个环节、各个工序、各种原材料、半成品、成品、各个工作活动过程的每个环节，都要在管理人员的监控之下完成，上道环节不给其他部门、其他工序或环节留下任何遗留问题和不合格结论、工作或产品。系统管理正是依靠系统之间、项目之间、各个分目标之间的充分沟通、配合、协作来实现总目标的，虽然各部门、各项目组可能目标和任务各异，但彼此之间的信息对称、资源共享、相互协作是必不可少的。最后，计算机智能管理体系是实现最优化管理目标的技术支撑，可以让熟悉最优化理论的计算机应用专家借助相关管理软件，建立合理科学最优化管理目标系统，并选择系统工程学中最适宜的计算方法，适用对应的计算机管理程序，完成最优化管理的工作，通过部门各系统的通力协作和努力确保企业最优化目标的实现。

最优化理论可以运用于社会生活的各个领域，如工农业生产、社会活动乃至一个项目，运用最优化理论的思维、原理和方法进行管理，最终能够达到资源消耗最低、目标的实现最优、过程管理最科学的目标。企业管理中推行最优化管理，可以做到节能降耗，节省国家、社会和企业资源。以最优化状态实现企业生产经营目标，是企业实践科学发展观、增强可持续发展能力、实现资源节约型和环境友好型、构建和谐社会的重要途径。

参考文献：

[1] 华罗庚.优选法读本[M].北京：人民出版社，1974 .

优化企业经营管理范文第2篇

1、物质因素

企业基层员工一般将工作看成谋生的手段，在工作中如果得到公司的物质奖励会非常开心，对企业的管理工作积极配合。通常情况下，企业物质激励的表达方式有很多种，诸如薪酬工资、奖金、节假日福利发放等等。这些会直接改善或者影响员工的生活，从而让员工意识到企业对自己的关怀和帮助，感受的企业的温暖，最终服从企业管理。物质激励的好处是可以激励员工工作速度和工作效率，可以满足员工的物质生活的需要。但是当下大众的基本生活水平都显著提升了，仅仅限于物质激励还是远远不够的。

2、工作因素

工作因素是影响到企业激励决策的另一重要因素，主要是指员工所从事的工作本身，包括员工从事的工作的具体内容、工作的目标以及工作的安全性和稳定性等。如果员工从事的工作内容简单且容易掌握、工作目标确定以及工作的安全性和稳性强的工作才能满足员工的工作需求，激发员工的工作积极性和提高工作效率。如果不能够满足这些条件，员工的积极性和工作情绪就会受到很大影响。其中工作的安全性和稳定性是员工最基本的工作需求。

3、环境因素

环境因素包含的内容较多也比较复杂，主要包括员工所处的工作环境和工作条件、企业的文化氛围、员工的人际关系情况、企业内部团队合作状况、员工和领导阶层的关系和员工对企业的认同感和归属感等。环境因素是抽象的，但是却融入员工的工作之中，对员工的精神、情绪和心理反应等进行着潜移默化的影响。只有环境因素满足员工的工作需求以及获得员工的认可后才能对员工产生积极影响，促使员工提高工作的热情和积极性。

4、长远发展因素

由于当下大众对于精神生活的追求比较高，工作不仅仅是其谋生的手段，也是其实现人生价值的重要方式。工作是否有发展前景对于员工来说非常重要。如果工作有良好的发展前景，就能够激励员工努力工作，不断提升自己，为了更好的工作职位而不断优化工作。在这个过程中，员工的自我价值得到了印证和彰显，企业的发展建设也会有显著的提升。关注员工的长远发展，为员工量身定做职业发展规划，能够有效激励员工的工作热情。当下的工作主力是八零后和九零后，其具有远大的理想和人生抱负。通过关注这些员工的长远发展，能够增强员工的稳定性，同时也能够促进企业更好的发展。

二、优化企业经营管理中激励决策的重要途径

1、充分考虑员工的差异性

企业员工的工作态度和工作热情是大不一样的，对于不同的员工要采取不同的激励制度。只有有的放矢地来激励员工，才能够满足不同员工的需要，最终在企业的激励下而不断努力工作，不断优化和完善自身，最终有利于企业发展建设。对于稳定性较强的员工，由于其没有很大的冲劲，所以一般也是在基层工作岗位上，并且是女性居多。对于这个群体需要企业进行足够的物质激励，通过节假日福利待遇来满足其物质生活的需要，这样能够让这些员工在本职工作岗位上更加稳定。对于具有雄心壮志的员工，则需要企业为其设计好职业规划，通过职位晋升，为其提供更好的发展空间来激励员工。总之，在企业激励决策的优化工作中，要重视员工的个体差异，在激励工作中及其所需。

2、提高激励决策的科学性

现代社会的发展并不是无序的，它也遵循一定的规律，而这种规律又具有科学性，同样，企业经营管理中的激励决策也需要遵循一定的规律，必须要把握住决策的科学性。因此，首先在进行决策之前要认真分析企业目前面临的经济形势，在相应的经济形势下企业能够采取什么样的激励决策才能够最大程度上发挥激励决策的效用。其次，要用科技发展的眼光看问题，不断对企业的激励决策进行适当的调整，在决策指定之前，要收集员工的信息，再用科学的方法制定激励政策，并逐步完善。最后，要通过激励决策实施前后，企业发展状态的比较，对激励决策政策结果进行检验，为新政策的实施提炼出可取之处和不足，以便于下一次的修改。总之，当今世界，科学与人们生活息息相关，经济的发展也离不开科学的理论的指导，同样，企业经营管理政策也一样需要科学的方法帮助实施，才能得更大的作用。

3、建立健全激励制度

全面的激励制度是企业经营管理的激励决策中实施的指南针，是保障激励决策顺利实施的保障，因此，企业必须要健全激励制度，并让员工切身体会到激励制度的存在。建立健全激励制度首先需要一个公平、公正、公开的激励环境，让员工能够在这个环境上工作，在这个环境中对员工进行奖励，包括物质奖励和精神奖励，以公开透明的激励环节，不断提升员工对企业的信任度，相应的其工作积极性也就会不断提升。同时，在使用过程中，要不断接收员工的反馈信息，并进行科学化的整理，将前后结果进行综合分析，总结经验教训，并对政策进行响应的调整，确保激励政策能够最大程度的激发出来。

4、优化创新物质激励

创新是时代的主题，适用于各个行业和各项工作中，企业管理过程中，也需要不断创新物质激励方法。不同的时代对物质生活的需求不同，只有在物质激励时发给了员工生活中需要的物质，才能够让员工满意。这样才打到了激励的目的，才能够让企业管理工作开展得更顺畅。八零九零员工的思维比较活跃，个性化特征比较明显，很难找到适合他们的物质激励方式。所以，调整薪资和发放节假日购物卡等是良好的方式。这样可以给其足够的支配自由度，能够起到良好的激励效果。

三、结语

物质、工作、环境、发展是影响激励决策的主要因素，为了完善企业的激励优化越策要从这四个方面着手，不断优化和完善。随着大众物质和文化生活水平的提升，对企业的环境和发展要求会越来越高，这就意味着企业的激励决策优化工作是一个动态的过程。需要企业管理工作人员长期关注。管理为企业的发展建设保驾护航，重视企业管理才能让企业有长足稳定的发展。因此，企业管理人员要通过各种方式来激励员工投入到工作当中。

作者:李辉 单位:河北建设投资集团有限责任公司

参考文献：

优化企业经营管理范文第3篇

关键词：连锁经营管理 优势 扩大化

1.连锁经营管理的优势

1.1连锁经营管理的商品、服务优势

连锁经营管理一个显著的特点就是同一商品，同一服务，满足各门店顾客需求，这样连锁经营管理总部可以统一研发新产品，统一设计特色服务，然后推广于各门店，反之，各门店可以及时反馈顾客信息，连锁经营管理总部综合各门店的优秀意见进行产品和服务改进或研发，及时推出顾客需求的产品和服务，让连锁经营管理企业各门店共享，从而适应市场，增强连锁企业的竞争力。

1.2连锁经营管理的价格优势

由于连锁经营管理模式实现企业经营的规模化，规模化就会带来若干规模效益，如单位产品研发成本降低、单位产品采购成本降低、单位产品物流成本降低、单位产品宣传成本降低、单个门店CIS设计成本降低、单个门店人力资源成本降低等，使最终出现在顾客面前的商品价格优于非连锁经营管理的企业，增强连锁企业的竞争力。

1.3连锁经营管理的促销优势

连锁经营管理模式由于其管理由总部统一管理，门店执行，这样，其促销策略可以覆盖所有门店，除了各门店权限的促销以外，所有门店受益于总部统一促销，促销优势明显优于非连锁经营企业，形成连锁企业有力的竞争力。

1.4连锁经营管理的品牌优势

连锁经营管理的统一性主要表现在经营理念的统一、企业识别系统的统一、商品与服务的统一、经营管理的统一，四方面内容统一于各门店，覆盖不同区域，不仅使连锁企业在视觉上冲击各区域消费者，在理念、商品、服务方面也给消费者以强大的冲击力，形成一种品牌优势。

1.5连锁经营管理的3S优势

连锁经营管理具有把作业流程尽可能“化繁为简”，去掉不必要的环节和内容，提高供货效率，实现“简单化”管理；其次把将一切工作都尽可能的细分，表现在总部与店铺的专业分工，也表现在各个 、岗位、人员的专业分工上，既有纵向专业分工，又有横向专业分工，实现“专业化”管理；另外要求一切工作按照规定的标准去做，使每一个部门、环节、职工、店铺都按统一的标准执行运作，实现“标准化”管理。连锁经营管理的3S原则使之与非连锁经营企业拉开差距，优于非连锁经营企业。

1.6连锁经营管理的人力资源优势

企业的发展离不开人力资源，特别是连锁经营企业要实现“简单化”、“专业化”、“标准化”的管理，更离不开该企业专业人才的支撑；另外连锁经营企业在扩张发展时，更需要大量的专业人才支撑，这本身就是连锁经营管理的优势所在：健康发展的连锁经营管理企业，在连锁经营企业继续扩张时，就可以直接调配原有老店的资深员工或资深管理人员进入新店，这样，扩张就避免了人才不专业的矛盾，优势于非连锁经营管理企业扩张。

1.7连锁经营管理的物流优势

连锁经营管理模式的物流系统和普通经营管理一样，包括采购、仓储、流通加工、装卸、配送和信息处理几个部分，每一个环节都互为作用，承前启后，同时也相互制约，缺一不可。作为企业经营者，要将这些环节紧密地联系起来，协调发展，体现整体功能，并注意协调各子系统，实现现代化的商品流通，提高效益。连锁经营管理的物流发展目标是能有效降低物流成本，从而减少销售成本，提高经济效益，因为物流合理化可以压缩库存，让流动资金能得到合理的应用，更为重要的是，物流的合理化也是提高连锁经营效率的关键。连锁经营管理体现了物流的系统化、整体化，最大程度地节省了资源，减少了中间环节，体现出物流的合理化。不管是特许连锁，还是自由连锁，都采取统一采购、统一配送，商品除了特许门店有采购权的商品外，其余的都直接与总部或采购部联系，总部统一采购，然后由配送中心统一配送，其产品到达顾客手中的环节要少于非连锁经营管理企业，使得产品快速到达各个门店，也少了中间环节，减少了流通费用，从而降低连锁企业的物流总费用，实现物品的增值。

2.连锁经营管理的优势扩大策略

怎样把连锁经营管理模式的优势在本土推广、扩大，使经营企业更受益，提出以下策略。

2.1应给予必要的政策扶持

一些发达国家在很早之前就开展了企业连锁经营，其发展速度快，发展质量高，他们也针对企业连锁经营的发展制定了相应政策制度。我们的政府也应吸收发达国家的宝贵经验，制定相关政策，促进国家连锁经营行业的发展。首先，规定政企分开，让企业商户能自主经营，自负盈亏，让企业与市场经济结合，可以自主决定企业的运作方式；其次，要求连锁总部向所在地统一缴纳各地门店的增值税，并制定相应的优惠政策，鼓励商户参与连锁经营，扩大网点的覆盖了；最后，政府要支持企业建立完善的物流中心，方便物流配送，提高产品价值，增加经济效益。

2.2强化培训，提高队伍素质

提高企业管理队伍的素质，是加快企业发展进步的内在要求，所以，管理者应加大力度，培养人才。如配供中心、信息中心负责人，市场部人员等技术性人才，企业要加快培训，提高企业人员的工作水平。而对于负责信息工作、电脑技术的人员，应该首先培训，使他们尽快掌握现代连锁经营的基本知识、操作技能和服务本领，促进企业连锁业务的不断进步。

2.3连锁经营标准化的对策

我们在建立连锁经营时，要做好标准化的管理。标准化经营理念的内涵是提高客户的满意度，以让客户满意作为服务的标准。为了更好地为客户服务，企业应制定相关的管理政策，但这些政策内容并不是编造出来的，而是要从客户的需求和企业的实际情况去综合考虑，因为这些是对客户的承诺。所有政策标准的制定，都必须先进行市场考察，考虑市场情况，以及如顾客、批发商、政府、竞争者等社会公众的利益。在协调利益、保证平等的基础上实现连锁经营的标准化。所有的标准都不是一成不变的，它要随着市场环境的变化而变化，企业要更好地适应社会，与时俱进，更新标准，但不能随意改变，一切都应以社会和客户的需求为准。如果遇到国家政策调整、民族因素、客户观念的转变等，共同导致了以消费者为中心的利益相关者的需求变化，那么就需要依照这些因素，适度的变革标准。例如，营销员的服务标准或企业售后服务标准，如果竞争者选择了让顾客更满意的新标准，对本企业造成威胁，则企业必须对自己的标准进行修订。建立标准化的信息系统，通过计算机和网络技术实现信息管理的系统化，这是最能体现标准的工具，连锁经营跨地域和实体的多店铺协调依靠信息管理标准化。

2.4进一步扩大对外开放

企业连锁经营的发展不是一次就能完成的，关键还在于不断开放管理，迎接市场的挑战。我们要总结近年来商业对外开放的经验教训，抓住国家提供给我们的时机，不断完善商业利用外资的管理法规，加快商业对外开放步伐，提高商业管理水平，并不断向发达国家学习，学习和消化跨国连锁集团先进的经营理念，提升经营管理技术，以现代化、市场化为发展目标，要注重加大利用外资改造传统商业的力度，推进传统商业向现代商业的转变、鼓励和推动有条件的大型连锁经营企业走出去，真正建立属于我国的连锁经营企业，并逐渐占据世界市场。

总结

很多企业都在努力提升自己的连锁经营管理水平，他们不断摸索、探究，以期全面进入市场。而很多外国企业也在想如何才能进入中国市场，为此，我国的连锁经营决不能坐以待毙，必须努力发展连锁经营。连锁经营的发展不仅在于物流的合理化、标准化，关键还要提高经营管理水平，为客户提供更好的服务，节省他们的购物时间，节约人们的精力，降低自身产业的成本，这样才能有力地推动我国经济的发展。

参考文献：

[1]方光罗.市场营销学[M].东北财经大学出版社，2001

[2]张海燕.加入WTO后我国连锁超市发展的营销对策[J].北方经贸，2003， （2）

[3]陶伶俐.中国连锁商业何处去[J].商场现代化，2003， （2）.

[4]王永平.中国连锁经营引领商业现代化[J].商贸经济，2004， （2）

优化企业经营管理范文第4篇

［关键词］精细化管理经营精细竞争 企业经济

一、企业精细化管理的概念

精细化管理是一种新型的企业文化理念。它是通过多种服务工具，将传统的、无形的、不可量化的管理概念，进行有形化、可分化、可量化，以便在实现企业目标的过程中对每一个管理要素进行实时控制，从而在最大限度的减少资源占用、压缩资源使用周期的前提下提升企业效益。

二、当前企业推行精细化管理的难点

1. 观念问题

观念是我们对事情的认识，不同阶段我们会对事物有着不同的认知。同样在企业的精细化管理中，转变观念也是重中之重。这其中包括领导决策和员工执行两个层次：首先是领导决策层的观念。领导在研究、部署管理工作中，首先要从思想认知上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展、适应科学发展新形势需要的现代化新型管理理念，本着精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施；其次是员工执行层的思想观念。每一个员工及时精细化管理的对象、载体，也是这个过程的参与者，只有每一个人都将精细化管理落实到实处，才能发挥出成效。因此员工是否能够准确地领会、精确地执行上级的要求，能否在工作中严格贯彻实施，真正地担负起责任，认真落实、精益求精，都是对基层员工的观念和态度的极大挑战。

2. 载体问题

企业的领导决策层经常会说管理过程中所涉及的载体比较多、精细化管理落实难度大，其实这些只是表象。归根结底，问题还是出在管理决策人员身上，应该自问：自己的思维是否清晰、每一个部门的任务目标是否明确、可量化考核、是否有恰当的方式方法促使各个载体都发挥出应有的价值等核心问题。

3. 制度创新问题

制度，在精细化管理的过程中发挥着至关重要的作用。因此企业对制度的要求也非常之苛刻，整个企业在生产经营过程中所涉及的各个部门、各项工作细节以及相关流程都需要有相应的管理制度、实时的监控和具体的考核标准，并责任到人。

三、如何落实精细化管理

1. 强化精细化管理的意识

对于企业的管理人员而言，需要把精细化管理纳入到企业的长期规划中，从企业长远发展的大局进行战略分工，要让精细化的思想和概念根深蒂固的驻扎到各个岗位、所有员工的心中。

2. 制定细化管理的具体措施

要制定具体的方法，实施目标责任制，将每项工作都进行细化、明确分工、责任到人。制定队则后，要有相应的监督机制监控从高层到基层的层层重视及落实程度。

3. 对各项管理工作进行量化

对各项管理及具体工作进行量化，是精细化管理的一个关键环节，切忌模糊概念。

4. 建立完善的激励约束机制

精细化管理要求对企业的各个岗位进行责任制量化，设计酬薪指标体系以及员工教育培训等，激励先进、鼓励后进，以调动企业所有员工的积极性，提高经营意识、服务意识。

5. 加强各项制度落实

建立相应制度不是最终目的，在精细化管理过程中制度的认知执行才是关键。实现企业管理制度的清晰化、透明化、系统规范化，才能有效地推进企业的服务标准，从而实现管理精细化，树立企业形象，提升企业在同行中的竞争力，提升企业收益。

6. 加强管理力量，加大管理力度

细化企业内部分工，每个部门工作都要设立相应的管理人员，明确责任人，加大管理监督力度。

四、企业实行精细化管理的优势

精细化管理有助于企业更好的控制成本。由于精细化的管理能够优化流程、提高品质、降低物料消耗，可以最大程度的节约费用开支，因此实现管理精细化的企业，都可以将成本控制在最优的状态。

精细化管理可以使企业氛围更加民主化、人性化，推行规则意识。规则包括程序和制度，它促使管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，将更多的注意力投向客户的需求方面，而非专制的思考。

企业的精细化经营管理概念是在使内部管理更加规范、战略战术更加清晰、资源效益更大化的基础上提出的，因此它的落实可以促使企业进行结构优化，加快运营效率，从而提升企业的整体效益。

精细化管理有助于提升企业全体成员的素质；精细化管理不是短暂的转变，而是需要循序渐进、长期坚持的过程，有助于企业建立自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的管理模式。

五、结语

总之，我们应该看到，当前企业经营管理精细化既有问题、存在差距、同时有着巨大的发展潜力。精细化管理是现代企业广泛应用的一种思想理念，企业的每个部门、以及员工都要以科学的发展观为指导，按照精细化的要求做好各项工作，开展各项业务，向精细化要效率、要资源、要质量、要效益，只有在具备了精细化管理的前提下，再冠以每个岗位强有力的执行，才能推动企业管理思想的升华、完善企业管理制度、降低企业管理以运营成本、提高企业运作效率，从而进一步提升企业整体的经营管理水平，提升核心竞争力，企业的精细化管理才有可能成功，实现企业经济效益和社会效益双升。

参考文献：

[1]孙念怀: 精细化管理――操作方法与策略[M].新华出版社,2005,5

优化企业经营管理范文第5篇

关键词：建筑工程，招投标，造价控制

中图分类号：F272 文献标识码：A

一、建筑工程招投标阶段造价控制案例概况

某17层框剪结构住宅工程，建筑面积9838.34O，工程承包合同拟定施工工期为2014年4月19日-2015年6月25日，总工期434天，计划投入1493.53万元。为确定该工程投标人投标报价的区域范围，在分析工程资料的同时，收集8栋与本工程相似的住宅楼工程资料，其中1栋建筑工程造价722.8万元；2栋建筑工程造价912万元；3栋建筑工程造价966.8万元；4栋建筑工程造价1097.6万元；5栋建筑工程造价1122.4万元；6栋建筑工程造价1216.8万元；7栋建筑工程造价1377.6万元；8栋建筑工程造价1399.2万元。在此借助回归分析法进行分析，求出以上工程招标造价90%以上置信区间为（1158.12，1431.68）（万元），也就是说，与这8个住宅楼工程相似的案例工程，投标人的投标报价，估计在1158.12-1431.68万元之间，最终确定投标最高限价，即工程投标控制价为1317.64万元。

二、案例建筑工程招投标阶段造价控制方法

（一）招标文件编制

由于本工程采用固定单价合同，其项目的结算，只需要对工程量进行合理调整，以投标报价上的单价作为综合单价，且该单价保持恒定，期间即便工程施工材料价格出现明显的波动，也不需要调整总额和单价，最终以实际完成工程量与综合单价的乘积，确定项目的价款。至于工程款的拨付方式，按照工程的进展情况而定，其中自工程开始施工后，至±0.000以上，可拨付60%工程款；完成主体结构，可累计拨付70%工程款；工程竣工并验收合格后，可累计拨付80%工程款；决算审计完成后，可拨付95%工程款，剩余的5%工程款，在保修期满后的15内付清。如果在施工期间，工程质量不符合规定的标准，则承包单位需要无条件返工，同时承担返工产生的全部费用，若返工后的工程质量仍不达标，则发包方有权终止合同，并且不需要支付承包商任何费用，承包商还需要赔偿发包方的全部损失和罚款。

（二）投标过程控制

首先是资格的预审，目的是把关投标者资质条件的过关，在投标者报名之前，本工程邀请了5家单位实际考察施工现场，同时审查这些单位的资质等级、公司业绩、项目负责人业绩等资料，以此初步掌握参与投标单位的信誉水平、资金周转情况和企业管理能力等，经预审，基本确定这5家单位符合投标的资格标准，但为了避免这些单位互相串通而抬高投标报价，本工程按照规范书面形式，答复投标人提出的疑问。其次是招标控制价的确定，本工程造价管理人员，在工程量清单计价模式下，编制出工程的招标最高限价，本工程投标的估计最高限价是357.92万元，投标者在投标时，不得超出这个最高限价；最后是投标情况的整理，以上5家投标单位在开标之前，在规定时间内将商务标与技术标递交到指定的开标大厅，且确定5家投标单位的投标保证金，已经汇至指定银行账户，以及拿到投标保证金的银行保函。

（三）开标、评标控制

本工程的开标时，由专业人员主持招标，在现场检查投递招标文件后，拆封和宣读所有投标文件的内容，其中投标单位A投标报价1275.6万元、投标单位B投标报价1242万元、投标单位C投标报价1253.2万元、投标单位D投标报价1195.2万元、投标单位E投标报价1283.2万元。开标后，由4位技术专家和3位经济专家，组成评标委员会（开标前完全保密），然后分别进行技术标评审和商务标（四）评审：

（1）技术标评审。本工程对5家投标单位技术标的合格性评审，内容有：工程总体组织设计、分部分项工程施工方法及拟采用技术、工程进度计划及计划开展保障条件、工程质量与工程技术保障措施、工程安全施工和环保性施工保障措施、工程冬季和雨季等特殊气候条件下施工保障技术、施工现场平面与临时设施布置方法、符合工程实际施工的专业技术、适合本工程的新技术和新材料的应用建议。通过一系列的评审，确定5家投标单位的技术标合格。

（2）商务标评审。本工程商务标评审的标准，以工程招投标之前回归分析所得的招标保价信区间为（1158.12，1431.68）（万元）作为参考值，以及根据合同确定的投标控制价1314.64万元，然后通过评审选择投标报价最低者作为中标单位，其中招标最低控制价计算函数为：

该函数中，A表示全部在招标控制价以内投标单位投标报价的平均值；B表示投标控制价；Q1取值30%、35%、34%、40%、50%；Q2=1-Q1；K1取值95%-98%；K2取值90%-100%。由于在开标之前，Q1和K1的取值都是未知的，需要评审时在5家投标单位中，随机选取1家作为代表；K2的取值则在招标文件中有明确规定。

本工程随机抽取的Q1=35%、K1=97%，招标文件规定K2=94%、B=1317.64，另外通过计算得出A=（1275.6+1242+1253.2+1195.2+1283.2）/5=1250万元，经计算，确定最低控制价C=1229.44万元。参与本工程投标的5家单位，投标单位D投标报价1195.2万元，低于最低控制价1229.44元，为废标；剩下4家投标单位在投标报价合理区间范围内，投标单位B投标报价1242万元最低，次之为投标单位C投标报价1253.2万元。在这两家投标单位确定的基础上，选取本工程10项分部分项工程量清单，对投标单位B和投标单位C的综合单位展开进一步分析，最终确定投标单位B为中标单位。

三、结束语

文章通过研究，基本明确了案例工程投标阶段造价控制的方法，但鉴于不同建筑工程招投标要求的差异性，以上造价控制方法在其他工程中的参考借鉴，还需要结合具体工程的主客观情况，予以灵活的应用，方可保证这些造价管理方法的适用性。

参考文献：

[1]王红.招投标与工程造价管理[J].中华建设，2013，（8）：124-125.