采购管理的基本概念
采购管理的基本概念范文第1篇
随着技术的进步与革新、经济的快速发展和工业化水平的不断提高，人们需求的个性化越显著。如何在最短的时间内满足客户的个性化需求是企业之间以及供应链之间新的竞争焦点，促使竞争模式从基于价格、质量、品种的竞争转移到基于时间的竞争，在满足价格、质量、品种这些因素的前提下即时响应顾客的需要。1988年，Stalk GJ发表了具有里程碑意义的文章《时间：下一个竞争优势资源》，提出了基于时间的竞争TBC（Time-Based Competition）这一概念[1]。1998年，Raymond T. Yeh和 Keri E.Pearlson发表了题为“零时间：21世纪企业的概念结构”的论文，提出了零时间（Zero Time）概念。2000年， Raymond T.Yeh、 Keri E.Pearlson和George kozmetsky出版了“Zero Time：ProvidingInstant Customer Value-Every Time，A1l the Time !”专著，从概念框架上对零时间哲理、零时间5项法则等进行了系统阐述[2]。
Raymond T.Yeh等虽然提炼了零时间概念框架和零时间企业法则，但未对企业若干具体业务层面零时间点的概念进行系统阐述。笔者试图在他们的理论基础上，从采购与供应管理业务层面入手进行研究，通过理论角度和实务角度的分析，找出零时间企业的采购与供应管理业务的零时间点，将采购与供应业务流程重组和优化，提出基于时间竞争的采购与供应管理模式。以使更多的工作在负时间内完成，将零时间点向右端移动，不仅为企业赢得更多的负时间，同时也提高企业负时间的利用率，即时地满足客户需求，拥有时间竞争优势。
2零时间与零时间企业的内涵
2.1零时间基本概念
零时间意味着企业对市场变化和顾客需求的一种响应时间的极限[3]。此定义是零时间的绝对含义，是企业行动的哲理或理念，这是一个永远都不可能实现的目标。笔者给出零时间的相对含义，即指在顾客可以接受的时间之内满足其需求，也就是说只要没有超过客户的预期的时间就对顾客的需求做出了响应。零时间相对含义的提出开阔了基于时间竞争研究的视角，带给企业新的运作思路，使零时间企业的实现成为可能。
2.2零时间企业的基本概念
零时间企业是指按零时间理念运作的企业。“在组织内部，每一项业务处理都应响应客户的需要而即时执行。在需要时自动学习，经理和雇员具有即时做决策（决定）的知识和能力，并且供应商能立即供给所需的部件和服务”[4]。其最大特征在于能够即时响应顾客的个性化需求。所以零时间企业是应即时顾客化定制的要求而诞生的企业。零时间企业是一种全新的经营哲理和管理模式，它致力于周转时间的减少，同时关注发挥创造能力和实施组织革新，通过不断发现和把握新的市场空间并采取即时行动，以达到在现有市场及有待明确的未来市场中占据永久的支配地位的最终目标。
2.3采购与供应业务的零时间点
零时间点是零时间企业研究中的一个重点，它和正时间、负时间等构成零时间企业的概念框架[5]。如果将企业的运作过程按照特定信息抵达的时间点划分为正时间和负时间，那么正时间是指在特定信息抵达之后按照信息的要求进行工作的这段时间；在特定信息抵达之前已经进行的准备工作所耗费的时间便是负时间。正时间和负时间是相对而言的，以零时间点为分界点。
在采购与供应管理业务中，特定信息是指顾客或零部件使用部门（以下简称顾客）对零部件或服务（以下简称零部件）产生个性化需求。正时间是从顾客对零部件产生需求到该零部件交付给顾客生产使用的这段时间，负时间就是从采购与供应部门对零部件市场调研开始到顾客下达零部件需求信息的这段时间。负时间内，采购与供应部门开拓或者维持供应源，正时间内，采购与供应部门在顾客的需求弹性时间内将新产品交付给顾客，实现即时响应。综上所述所述，采购与供应业务零时间点就是负时间和正时间的分界点，正时间和负时间的区分取决于零部件需求信息流抵达采购与供应部门的时间点。
3采购与供应业务零时间点分析
将采购与供应业务划分为零部件市场调研、供应商资料搜集、询价和谈判、库存报表分析、编制采购订单、采购送检、零部件入库作业、零部件在库管理、零部件出库作业、零部件配送10个业务模块[6]，其对应的业务操作时间分别为T1、T2……T10。根据零时间企业的零时间点概念，可以建立采购与供应业务零时间点示意图，如图1所示。
图1中，水平直线NT表示零时间企业的时间的方向：点N为企业开始为零部件采购做准备的时间点；点O为顾客向采购与供应部门下达零部件需求的时间点；点P为零部件抵达顾客的时间点；点D为顾客期望零部件交付的时间点，此点分布在OT时间轴上。顾客即时化需求越高，D点越趋近O点；顾客即时化需求越低，D点越远离O点。
图 1采购与供应业务零时间点示意图
根据零时间企业的概念，采购与供应业务零时间点就是图1中的O点。根据零时间点的确定可知，从顾客下达零部件需求到零部件抵达顾客的这段时间是采购与供应业务的正时间，如图l中线段OP所示；而从采购与供应部门进行零部件市场调研到顾客下达零部件需求的这段时间是采购与供应业务的负时间，如图1中线段NO所示。
采购与供应业务在正时间内正对顾客明确的需求信息，完成零部件的采购、检验、仓储和配送，将顾客所需的零部件运抵顾客；而在负时间内，由于顾客没有明确下达零部件需求信息，采购与供应部门只能根据相关经验预测市场需求，并积极为零部件采购做准备。所以，采购与供应过程是跨越负时间和正时间的。在负时间中，采购与供应部门进行顾客需求中的通用工作，而在正时间中，采购与供应部门则进行顾客需求中的个性化工作，以最快的速度采购和供应所需零部件。
正时间是衡量采购与供应部门距离零时间这个目标远近的一个指标。若零部件抵达顾客的时间点小于顾客期望零部件交付的时间点，即P点在D点的左侧，则采购和供应业务就达到了零时间。反之，零部件抵达顾客的时间点大于顾客期望零部件交付的时间点，即P点在D点的右侧，采购和供应业务就不是零时间，如果P点偏离D点的距离越大，该企业就越远离零时间企业的目标，其顾客响应速度就越慢。
4零时间企业的协同采购管理模式
零时间企业要求采购与供应部门即时满足顾客的零部件需求，必须将采购和供应业务流程重组。由图1可知，采购与供应部门如实现对顾客需求的即时相应，可采用的策略是缩短正时间或将更多的工作提前到负时间内完成，即缩短编制采购订单、采购送检、零部件入库作业、零部件在库管理、零部件出库作业、零部件配送等业务操作时间，或者将这些业务模块提前到负时间来完成。采购与供应部门在缩短正时间或在负时间里行动的同时，也需要考虑实施成本等因素。即要求采购与供应部门保持低成本的同时，做到响应时间为零。协同采购是实现即时满足顾客需求的有效模式。所谓协同，就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协同一致地完成某一目标的过程或能力。
4.1采购与供应部门与企业内部其它部门协同
如果为采购与供应部门设定的目标是以最低价格获得供应，那么可能会大大增加供应成本。低价可能带来质量和交货等问题，从而增加组织的供应成本。要达到最低供应成本，采购和供应部门要按照“材料管理”的方法与其它职能部门密切联系[8]。长期以来，随着企业规模扩大，不少企业内部各职能部门之间的壁垒越来越严重，采购与供应部门与产品研发设计、制造、销售、质量检验部门之间缺乏协调沟通，常常只关注本部门的利益，将精力集中于个别零部件的成本节省，并没有将企业的整体利益放在首位，导致所采购零部件不能即时满足顾客的需求，致使最终产品丧失竞争力。订单生产模式下传统采购流程如图2所示。
图2订单生产模式下传统采购流程
由图2可知，销售部门的业务订单处理、生产部门的物料评审及设计部门的物料清单维护是采购与供应部门编制采购订单的前序工作，这些前序的工作花费较多的时间，会延迟采购与供应部门编制采购订单的时间点。同样采购送检、零部件入库、在库管理、出库作业和零部件生产配送也会影响采购与供应部门对需求的响应速度。
综合图1可知，要实施高效的采购行为，对顾客的需求做出即时响应就需要对正时间内的业务作业时间进行压缩，或将这些业务提前到负时间内完成，而编制采购订单、采购送检、零部件入库、在库管理、出库作业、零部件生产配送业务刚好处在正时间区间内。实施协同采购，通过采购与供应部门同销售部门、生产部门、设计部门的协同配合，可以将采购编制采购订单的工作时间点提前。通过和质检部门的协同配合，可以将采购检验的时间点由现在的在采购方检验提前至在供应商仓库检验。同理，通过和仓储部门和生产部门的协同，可以实行零部件现场送货的方式，即将检验合格的零部件直接配送到生产线，减少入库、在库、出库的业务环节，实现正时间的缩短，实现采购与供应的即时响应。
4.2采购与供应部门与外部的协同
采购与供应不仅需要企业内部各职能部门间的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面实现信息的共享，与供应商建立并保持良好的合作关系，帮助供应商设计并制造高质量、合乎通用规格、低成本的零配件，以降低企业在质量、交货期、价格、售后服务、财务等方面的采购风险。采购与供应部门可以根据供应链的供应情况调整计划及执行。同时，供应商可以根据采购方的库存、计划等信息调整供应计划。对于双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。 好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。
采购管理的基本概念范文第2篇
【关键词】 物流；施工企业；物资管理
中图分类号：F72文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)01-022-01
应用在工程项目成本构成中，物资成本占工程成本的60%以上，加上运杂费可能会高于70%，因此，物资管理对保证施工项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益，起着举足轻重的作用。从这个意义上讲，作为企业行为的物资管理工作，不仅是企业物资部门的专业管理，更应是企业决策层和高管关注的事项，同时也是各岗位人员需共同参与和监督的组合管理，只有全员的参与，才能有效构筑企业物资管理现代化的完整体系。
一、现代物流思想概述
（一）物质资源管理。
物质资源管理是企业管理中一项基本的不可缺少的活动。建筑施工企业中的物资管理,是对企业生产经营活动所需各种物资的计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、领发、回收等各项管理工作的总称。所需的各种物资是指企业进行生产所必需的原料、材料、辅助材料、燃料、动力、工具等。从生产的需要和企业的具体条件出发,认真搞好物资管理工作有着十分重要的意义。首先,物资是工业企业实现生产过程的物资基础,只有做好物资管理工作,才能保证企业生产的正常进行和不断扩大；其次,搞好物资管理工作,能够改善企业的各项技术经济指标,取得较好的经济效益；第三,加强物资信息管理,有利于企业的敏捷化生产,提高产品的市场竞争力。
（二）现代物流的基本概念和理论。
现在流行的物流一词英语为Logistics,也就是后勤的意思。物流概念最早始于美国,当时的概念是指实物配送,使用Physical Distribution (PD)一词,是企业、销售商自身的运输、仓储、包装等活动。
二、施工企业物资管理存在的问题
（一）从思想观念上看
落后于现代化管理的理念随着物流的快速发展，一般生产企业的物资管理尚未能与物流市场有效接轨，企业领导、管理人员普遍存在肥水不流外人田的思想，对第三方物流有抗拒心理。
1、从物资管理的基础上看，配套设施薄弱由于对物资管理重视不够，资金投入不足，计算机管理系统应用受到制约，多停留在原来的整套账务、采购、仓储和控制的管理模式上，造成了当前物资管理基础工作相对薄弱，是典型流程式、标准化的管理，而不是追求效益、主动进取的管理模式。
2、从操作实践上看，重供应、轻管理的现象严重企业领导层、生产作业层对物资部门的要求是准时提供生产所需的物资，一旦延误生产，物资部门要负一切责任。因此，施工物资管理人员唯能做的就是加强计划预算，按品种、按质量、按期限齐备地供应施工生产所需的各种物资，宁愿物资管理水平停留于传统水平，也不愿承担因改革创新带来的风险和责任。
（二）从微观战术上进行的考虑、确立科学管理理念，实施系统控制
1、目标计划控制。根据工程项目用料计划，可运用ABC分类法、订货点(FQS)法、经济订货批量(EOQ)公式来解决。根据最终的计划，保证按品种、按规格、按质量要求。
2、采购控制。采购需要开展的业务很多，必须对采购程序的各项业务建立职责分工，实行职务分离。加强对采购对象、采购量、合同签订、付款、货物验收、运输方式和配送等各方面的控制。
（三）推行现代化管理模式，强化内部管理
1、科学定位。物资工作要达到的总体目标应当定位于保供和创效。因此，不仅要建立可靠的物资供应与质量保证体系以达到保供的目标，更要致力于降低物资采购成本，节省物资供应成本，强化资源的整合与综合利用，提高资金的运作效率，建立有效的材料责任成本控制体系，以实现创效增效的目标。
2、科学管理。物资管理工作具有微观性、专业性、规范性的特征，是一项操作层面上的工作。因此，必须讲求科学，按施工企业物资工作的特点和内在规律来制定和实施物资管理工作的计划、组织和控制措施，要吸收战略采购、物流管理、供应链战略管理等先进适用的管理思想精华，应用计算机网络技术来实施各项管理职能工作，在物资管理目标上创新。
3、以人为本。管理是手段而不是目的，实现目的的中介是人。不仅要建立健全各项规章制度以规范物资工作人员的行为，明确其职责，更要注意研究人的内在需求和行为规律，最大限度地激发和调动广大物资人员的聪明才智。
（四）全员参与监督
物资部门要接受广大职工的监督。每季度将主要采购物资张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然。对有疑惑的事项，职工可以向纪检监察部门报告。
二 结束语
物资管理工作的好坏直接影响到施工企业的生产、技术、财务等多方面的经营活动和经济效益；在现代社会,物流的概念被炒作的十分热门,但这不仅仅是一种炒作,现代物流管理思想确实是有相当的科学基础和成熟的技术,也不乏成功的例证。随着我国社会主义市场经济的建立和完善,建筑企业必须改变过去计划经济模式下的物资管理思想,采用先进的物资管理方式,这种方式必须是与企业整个生产管理变革相适应。
采购管理的基本概念范文第3篇
关键词：石油；物资采购；标准化管理
0引言
在飞速发展的经济大形势下，标准化管理成为了很多企业的管理方法。所谓标准化管理，即包含了企业管理制度中的大部分内容，使企业可以优化发展的方法，是企业可以在竞争中保持竞争力的根本方法之一。物资采购的标准化也是其不可或缺的组成部分。在关于石油的企业中，按照标准化的管理方法完善采购标准，既可以使花费降低，还能够协调企业内部各个方面，对于企业的发展和竞争力的保持具有很大作用。
1石油物资采购标准化管理的作用
众所周知，石油是一个国家的经济发展命脉，但是现在的很多企业，在石油项目的运行方面出现了一些问题，这些问题都是不应该出现的，它的出现阻碍了石油企业的正常运营。因此，保证石油企业的正常运营，就必须标准化石油企业的物资采购管理。在市场中，使企业利益最大化是领导考虑的问题，明确的市场定位对于企业利益最大化有相当大的影响。物资采购作为基础工作，它的标准化就意味着企业标准化管理的开始，是企业可以持续发展的良好开端。标准化管理可以作为物资采购的基础保障，物资采购的标准化管理主要包含三个大方面，分别是生产方面，技术方面，管理方面，三个环节环环相扣，缺一不可，三方面同时成功，才可以使整个供应过程有条不紊的进行，这也就彰显了标准化管理的重要意义。最成功的案例就是IS09000质量管理体系，在这个体系的管理下，有力的保证了企业管理的与时俱进，并使各个部门的各项工作统一有序的进行，不仅实现了资源的最大化利用，同时，高效的信息共享系统也使得工作更加简单，成本更加低廉。这种体系和方法，也是目前采购体系中迫切需要的。要想使企业能够时刻保持强大的竞争力，在激烈的市场竞争中时刻保持领先位置，一套适合的管理方法和军令如山的魄力是最重要的方面。一方面，在这一套管理体系中，企业会最大化的利用资源，降低成本，另一方面，品牌效应也会最大化的凸显，从而保证了企业的未来发展。在我国，诸如中石油这样的大企业，都在不断完善自己的管理体系，与时俱进的发展着，成就了一套既科学又行之有效的管理方法，使企业紧跟经济发展的步伐。作为最基础的部门——物资采购，如果能够拥有这样的一套方法，将会改变市场物流体系的状况，使企业的采购运营更具有效率，缩短物流时间，并且减少以前所遇到的不必要的问题，这样一来，降低了采购成本，效率也更高，也就实现了企业所追求的利益最大化。
2石油企业物资采购标准化管理中存在的问题
就目前来看，我国相关的石油企业在执行物资采购标准化的过程中，还有一些问题亟待解决，问题主要包括两点：
2.1评价标准方面的欠缺
（1）石油开采条件不同。石油行业的特殊性在于石油的开采方面。因开采地区地质条件，底层岩石情况和具置的不同，石油的开采会受到诸多因素的影响，细化到每次开采的具体方法，使用的工具和人员调动都会不尽相同，又由于开采地的差异，令这些问题同时放大，也就影响到了油田的开采效果。对于油田所处地势的复杂性和石油开采部门本身所具有的特殊性，让这个工作在具体实施过程中存在的变数更为不可预测。所以，石油行业应当制定一个具有针对性的行业标准，据调查，想在行业所使用的标准是生产型标准，也就是说，生产型标准对石油开采的针对性并不强，不能对开采及时科学的进行指导，也是因为标准的针对性不强，开采出的物资一般与行业标准相差较多，造成了资源的浪费，与企业追求利益最大化的初衷不同，降低了企业的竞争力，违背了可持续发展战略。（2）多种标准概念混淆。标准概念混淆具体指的是产品执行标准与IS09000质量管理体系两种概念的混淆。就目前情况来看，大部分供应商错误的认为两种概念是等同的，只要自己的产品可以符合一种标准，就是合格的产品。但是实际情况并不是这样，分开来说，IS09000质量管理体系所适用的是构建企业质量管理体系的标准，是为了提升产品质量，而产品执行标准是基于技术层面来讲的标准，主要用于物资的采购，物资的验收与入库，物资的发放使用情况等方面，是对上述方面进行的监测和评估。如果两种概念混淆，供应商的管理方面就会相当片面，缺乏统筹性，两种标准也就没法同时得到实施的保证，服务质量也同时降低，不利于企业的发展。（3）标准与产品不一致。截至目前情况来看，虽然有一些企业实施了物资采购化标准，产品的供应标准和质量检测报告都由供应商统一提供，但还是存在着问题：首先，产品标准的不明确，产品标准不明确就导致了产品的质量无法保证，质量无法保证就让产品在使用过程中留下了安全隐患；其次，标准明确，但与产品的实际情况不相符，这种情况出现的话，就会使生产过程出现不标准的问题，也就导致了产品不符合标准；最后，技术标准的判定，很多企业在生产过程中会有偷懒的想法，也就导致企业本身所制定的标准与正规的行业标准不同，这种标准的差异，使得产品的质量不能保证，增加了物资采购的审核难度和产品质量监测难度。综上所述，我国石油企业在物资采购标准方面的问题就显而易见了。
2.2监督机制方面的欠缺
由于监督机制的不完善和惩处力度不够，石油企业物资采购的标准化管理问题主要体现在两个方面，产品执行化标准和标准化管理。对于很大一部分供应商来讲，他们现阶段所使用的产品执行标准已经不再适用，他们认为，标准的变化过程并不需要了解，大概有一个模糊的概念就可以了，但是对于物资采购来说，及时更新产品执行标准的意义非常重要，及时贯彻落实标准会为后续过程省去相当一部分麻烦，相反，如果没有这些过程，质量事故发生的几率大大提高，为企业带来的损失不可估量。
3解决石油物资采购标准化管理欠缺的措施
3.1标准化水平要根据具体情况进行制定
标准化管理体系的制定要符合企业和市场的实际情况，要对行业作出深度的调查与了解。相应的指标要有评估，使得开采与生产遵循标准，确保物资采购的质量。企业最好建立一个具有专业性的小组，时时进行专业评估与管理，保证产品与审查标准的一致。
3.2标准化体系要进一步完善
标准化体系要实现由点到面的全覆盖体系，将物资采购过程进一步规范标准化。企业应当依据具体情况制定相关标准，对企业采购行为进行管理。物资采购的空间可控性如果可以可以提高，就会形成一种有益于企业发展的机制。
3.3强化标准化意识的传播
作为企业最基层，也是一个企业的根本，员工的标准化意识是实现标准化的根本原因。在员工中大力推广标准化意识的举措，可以使标准深入到一个企业的灵魂中，将标准植入到每一件产品中，企业品牌效应也就会随之提升，可持续发展也就可以更好地实现。
4结语
石油物资采购标准化管理对于一个企业的发展具有相当重要的意义，统一的标准化制度可以完善企业的管理，使体系更加科学完整。在实际操作中，也要根据实际情况改变管理方法，与时俱进，使企业不断保持竞争力，所有企业共同努力，就会让我国的石油企业更好更快的健康发展。
参考文献：
[1]王文霞，孙义新，孙宝.石油企业物资采购标准化管理措施分析[J].中国石油和化工标准与质量，2014,05:221.
[2]马永春.庆哈输油管道工程EPC项目物资采购管理改进研究[D].东北石油大学，2014.
[3]廖海玲.油田EPC项目物资采购风险点风险度综合评价研究[D].西南石油大学，2014.
[4]谢敬华.西南油气田公司物资采购风险控制研究[D].西南石油大学，2014.
[5]刘洪敏.谈改进石油企业物资采购标准化管理的措施[J].化工管理，2016(06).
采购管理的基本概念范文第4篇
一、抽查单位
水利局、交通局、建设局、发改局。
二、抽查情况
1、取得的成效
一是通过各乡镇，县直各单位的精心组织，按照财政要求排查的项目一一对照查找，对工程建设领域财务管理制度进行了完善，工程建设项目按《基本建设财务管理制度》执行，并设有专人管理，记账、核算。按基建科目分设账簿，做到款项记录清楚，项目工程款项明了。二是财政局对照有关法律法规和政策规定，认真查找工程建设中资金管理和物资采购关健环节和重点部位存在的不足，分析原因查找漏洞，针对存在的薄弱环节，从制度建设上提出有针对性的治理措施，确保排查工作取得实效。为下步整改工作打下了基础。
2、存在问题
一是结账不及时、致使会计账款反映不明了；二是没有本单位的工程项目资金及政府采购管理办法；三是县直项目建设单位对乡镇所拨建设项目款支出报账不及时，只拨不结，致使有的乡镇项目支出难以按时结账，长期摆预付款（应收款）；四是有少数单位没有按照《基本建设财务管理制度》设置账簿，规范记账科目；五是各单位对有无超概预算项目没有认真对照排查；六是会计档案管理不够规范。七是由于时间紧财政局对有关项目竣工决算，有无超概预算等没有一一对照检查，撑握情况不够全面。
三、督促整改初步情况
坚持集中治理与加强日常监管工作相结合，工程建设项目物资采购监管薄弱、资金使用管理混乱以及严重超概算等突出问题，规范物资采购活动，促进工程建设资金规范、高效、安全、廉洁使用，并结合业务发展需要，不断完善制度，创新机制，切实从源头上预防和治理工程建设领域的突出问题：
1、高度重视，全面清理工程建设领域的规章制度，及时完善和修定。财政局根据抽查中存在的问题，各股室进行认真研究，对项目建设资金管理及政府采购管理办法作认真整理、完善。把不适应项目资金管理的要求进行修整，草拟了《县工程建设资金管理办法（试行）》、《县加强工程建设领域物资采购管理工作规定（试行）》。并请有关协办单位一起讨论，进行修改完善。上报县治工办审批执行。
2、建立健全管理制度，确保项目资金安全。一是对没有按照《基本建设财务管理制度》核算的单位督促整改，按照基本建设财务管理制度执行专人负责，专账核算和管理。二是严格概预算投资，对没有经有关部门批准的超概算投资，财会人员不予支付有关项目资金。三是建立和完善财政投资评审，工程结算和竣工财务决算制度。对已经竣工的项目按规定及时办理竣工决算，填报有关竣工决算表，对已竣工但没有竣工决算的项目财政不签验收单。四是严控银行存款。对超概预算支出工程款的必须严查是否挪用其他专项资金，并按有关规定进行处理。五是结合有关规定和管理办法制定本单位本部门工程建设领域资金管理办法和政府采购管理办法，并严格执行。
3、严格招投标法和政府采购法有关规定，加强对工程建设重要设备，材料采购的监管。一是规范工程建设项目招投标活动，汇同有关部门严格招投标制度；保证评标活动的公正性；规范招投标机构。二是工程建设项目执行政府采购法的有关规定。对工程建设领域适用政府采购法的物资采购，是否执行政府采购制度规定（包括采购预算编制和审批、采购计划申报和批复、采购信息公告、采购活动和程序、采购合同备案、采购资金支付）汇同有关部门协商解决办法。
各建设单位，按照政府采购有关规定，把应纳入政府采购的必须纳入政府采购，严格采购范围及方式，不得自行采购。采购单位不按规定执行，财政部门对财政性资金不予办理拨款、核销，违纪、违规的由相关部门按有关规定对采购单位负责人和有关责任人员给予行政处分；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。
采购管理的基本概念范文第5篇
关键词:物流；施工企业；物资管理；应用
在工程项目成本构成中，物资成本占工程成本的60%以上，加上运杂费可能会高于70%，因此，物资管理对保证施工项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益，起着举足轻重的作用。从这个意义上讲，作为企业行为的物资管理工作，不仅是企业物资部门的专业管理，更应是企业决策层和高管关注的事项，同时也是各岗位人员需共同参与和监督的组合管理，只有全员的参与，才能有效构筑企业物资管理现代化的完整体系。随着建筑大军数量的不断膨胀，国家定期不定期为抑制通货膨胀而采取宏观经济调控措施等，施工企业为了生存不惜低价承揽任务，即使是优秀的施工企业效益仍然不尽理想。因此，施工企业加强物资管理的现代化进程，挖掘其管理潜在效益是迫切而必须的。
一、现代物流思想概述
（一）物质资源管理
物质资源管理是企业管理中一项基本的不可缺少的活动。建筑施工企业中的物资管理,是对企业生产经营活动所需各种物资的计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、领发、回收等各项管理工作的总称。所需的各种物资是指企业进行生产所必需的原料、材料、辅助材料、燃料、动力、工具等。物资管理工作的主要任务有以下几个方面：按品种、按质量、按期限齐备地供应生产经营活动所需的各种物资；合理地组织物资的订货、采购、运输、储存、收发等工作,加速物资的流转,减少物资的损耗；监督和促进生产部门合理地、节约地使用物资；合理地回收和处理包装物及生产废弃物,避免污染环境。
从生产的需要和企业的具体条件出发,认真搞好物资管理工作有着十分重要的意义。首先,物资是工业企业实现生产过程的物资基础,只有做好物资管理工作,才能保证企业生产的正常进行和不断扩大；其次,搞好物资管理工作,能够改善企业的各项技术经济指标,取得较好的经济效益；第三,加强物资信息管理,有利于企业的敏捷化生产,提高产品的市场竞争力。
（二）现代物流的基本概念和理论
现在流行的物流一词英语为Logistics,也就是后勤的意思。物流概念最早始于美国,当时的概念是指实物配送,使用Physical Distribution (PD)一词,是企业、销售商自身的运输、仓储、包装等活动。在第二次世界大战中,美军的后勤组织成功地将战略物资源源不断地运送到全球各地,使得美军能够实施全球化战略。战后,随着美国企业经营全球化的发展,传统的实物配送(PD)物流理论已不能满足实践需要。由于Logistics被美军成功地用于全球化后勤保障,于是这种面向全球化的新的物流理论、观念被引入企业中。20世纪80年代美国及欧洲各国广泛采用Logistics理论,90年代日本也开始运用Logistics理论。随着经济全球化的发展,现在许多知名的跨国企业已在我国上海、北京、广州等地组建了物流中心。
1980年,美国后勤管理协会将物流的概念定义为:“有计划地对原材料、半成品及成品由生产地到消费地的高效流通活动,这种流通活动的内容包括为用户服务、需求预测、情报信息联络、物料搬运、定单处理、选址、采购、包装、运输、装卸、废弃物处理及仓库管理”。1997年,北京“亚太国际物流会议”许多物流专家对物流概念提出了新看法,共同认为物流已不仅仅是从产品出厂开始,而是包括从原材料采购、加工生产到产品销售、售后服务,直到废旧物品回收、处理等的整个物品物理性流动过程,包括为实现这一过程而采取的一系列技术、经济、组织和管理活动。1998年,美国物流协会对物流定义为:“物流是供应链的一部分,是为了满足顾客需要而对商品、服务及相关信息从生产地到消费地的高效率、低成本流动和储存进行计划、实施和控制的过程”。
供应链(Supply Chain)是一个由原材料供应商、营运商、仓储商、生产企业、销售商、零售商、顾客组成的链式结构,包括物流和信息流。供应链管理理论采用系统论的观念和方法,整合整个供应链的各个部分对物流进行系统管理,提高物流流动效率降低流动成本。
二、施工企业物资管理存在的问题
1、从思想观念上看，落后于现代化管理的理念
随着物流的快速发展，一般生产企业的物资管理尚未能与物流市场有效接轨，企业领导、管理人员普遍存在“肥水不流外人田”的思想，对第三方物流有抗拒心理。
2、从物资管理的基础上看，配套设施薄弱
由于对物资管理重视不够，资金投入不足，计算机管理系统应用受到制约，多停留在原来的整套账务、采购、仓储和控制的管理模式上，造成了当前物资管理基础工作相对薄弱，是典型流程式、“标准化”的管理，而不是追求效益、主动进取的管理模式。
3、从操作实践上看，重供应、轻管理的现象严重
企业领导层、生产作业层对物资部门的要求是准时提供生产所需的物资，一旦延误生产，物资部门要负一切责任。因此，施工物资管理人员唯能做的就是加强计划预算，按品种、按质量、按期限齐备地供应施工生产所需的各种物资，宁愿物资管理水平停留于传统水平，也不愿承担因改革创新带来的风险和责任。
