加强采购管理的建议

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇加强采购管理的建议范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

加强采购管理的建议范文第1篇

当前，政府采购评审专家管理难主要有：一是专家的权利相对较大，但是责任却较小，权责不对称；二是市县级专家库中的专家总体数量不足，加上专长类别结构不合理，难以保证评标工作质量和效率；三是评审专家的专业水平文秘杂烩网参差不齐，有的专家不专，法律水平不高，评标能力不强；四是专家回避制度执行不力；五是专家管理与使用脱节且不利于监管；六是对专家违规行为的认定，缺乏实际可操作的办法；七是专家的劳动报酬没有统一标准，普遍低于其它招标机构，造成评审专家不愿意参加政府采购项目的评标。针对这些问题的存在，作为政府采购的监督管理部门，可从以下几个方面来加以完善和改进。

一、完善专家管理规定，细化监管操作规程，建立管理与使用相协调、权利和义务相对等的管理制度。政府采购评审专家管理办法对评审专家在政府采购活动中应尽的义务、承担的责任和违反规定的各种情形，以及受到的处罚作出了详细的规定，对评审专家的资格条件提出了具体要求，但对评审专家的具体评审过程的监管缺少规定，管用分离的结果是：监管部门“管”有办法，采购机构“用”却无从下手；评审专家在政府采购活动中的违规情形难以认定，管理办法也未作说明，容易造成实际评审工作中评审专家的义务、权利、责任不对等。因此，建议尽快完善管理办法，一是引入对评审专家的监督、制衡、考核、评价、奖惩、退出机制，切实解决专家权责不对称问题；二是建立日常管理与评审过程管理相配套的监管制度，如增加评审过程中采购机构如何对评审专家（包括采购人代表）监管的内容，授权采购机构对评审专家的评审结果进行审核，明确采购机构拒绝违法违规采购结果的确定，防止评审专家滥用自由裁量权；三是细化对评审专家的违规处罚情形的认定，明确监管责任人，缩小评审专家的自由裁量权，杜绝评审过程中不负责任、胡乱评审的现象；四是完善评审专家对采购文件预审、供应商质疑、供应商投诉处理时评审专家的使用规定，减少对评审专家评审次数的规定，鼓励真正有水平、责任心强、愿意参与政府采购评审的专家多参加评审活动；五是对采购机构反映评审专家的问题，应及时调查核实，符合通报批评、不良记录或停止从事政府采购评审资格情形的，及时做出相应的处罚，并将处罚决定在政府采购指定媒体上通报。

二、找准专家库建设规律，切实细化专业分类 ，建立资源共享机制，确保评审专家的充足来源。专家库的建设是整个评审专家管理体系的基础工作，建立一个既能满足评审需求，又能保证评审质量的专家库，是政府采购工作的一项艰巨任务。我市专家库从初建到现在，在库专家人数约二百人左右，我们通过一方面到大专院校、科技部门、事业单位上门征聘，另一方面到人事部门了解掌握职称等情况，还利用九江日报、九江财政网站等广泛征聘，效果也不尽人意。对此我们认为要进一步找准建库的规律，再下大气力扩充专家队伍，要控制好专业、学历、工作年限与实际工作经验等关键要素，不能降低标准，聘任的专家应处理好本职工作与评审工作的关系，让这项工作引起当地政府的高度重视，以政府发文的形式进行征集，并在有影响的网站上征聘公告等，利用一切可能的办法将职业素质高、专业能力强的专家吸纳到政府采购专家库中，以满足日益发展的政府采购工作需要；其次是注重对专家库的专家进行科学合理分类，切实细化到具体专业，可以遵循按照政府采购目录分成不同的大类，按每大类的实际情况，进一步细化，如医疗设备可分成生化、影像等小类，按实际采购的需要，适时增加、调整、更新专家库的分类，及时吸纳新的淘汰不能胜任的动态式管理机制，确保随机抽取能够抽取到与具体项目专业对口的专家，保证评标工作质量和效率；再次是政府采购评审专家资格是一项荣誉与资历，也是部门单位的荣誉，各部门单位要全力支持专家的推荐和自荐工作，并为专家的工作提供尽可能多的方便，在评先、评职称、提拔上给予优先考虑，为评审专家营造一个良好的环境；最后是完善评审专家共享机制，实行省市县专家资源共享，选取外地素质高、能力强的评委参与本地采购项目的评定，最大限度地发挥优秀评委工作效能，有效地保证了评审专家的充足来源。可以说，采取加强专家库建设与管理，建立省市县专家资源共享等措施，是对专家的自由裁量权进行有效控制的良方。

三、加强评审专家管理，规范评审专家执业行为，建立健全培训制度，提高政府采购工作质量。

政府采购评审专家的行为规范是政府采购工作规范的重要组成部分，是充分体现政府采购活动公开、公平、公正的前提，是采购结果合法有效的根本保障，是顺利开展政府采购活动，提高政府采购质量与效率的可靠保证，是最大限度地满足采购需求的第一参谋。因而，加强评审专家管理，规范评审专家的执业行为，提高政府采购工作质量是政府采购监督管理部门义不容辞的职责和义务。

一是要以高度的责任感建立和完善评审专家库管理机制，制定可操性强的专家行为规范准则，为政府采购评审工作提供服务平台。

二是严格执行“管用分离”，确保评审活动公正公平。坚持限时、随机抽取使用评审专家的规定，在监督部门的监督下从政府采购评审专家库中随机抽取，并对抽取使用的专家负责保密。

三是建立健全继续教育培训制度，不定期对评审专家组织培训学习，邀请政府采购方面专家学者、具有丰富采购经验的政府采购一线人员、政府采购官员等进行授课，授课内容主要以政府采购政策法规、评审专家业务技能、操作规程、坚持的原则、评标程序与实践经验、职业道德素质和应遵守的工作纪律、政府采购最新理论成果与实例等等，提高执业素质，强化行为约束，提高依法评审、公正评审的自觉性，同时强化评审手段，增强对违法违规行为的洞察力，从理论与实践两方面全面提高专家评标能力，正确适用法律法规的能力，减少自由裁量权行为。

四是对政府采购专家评审活动加强监督制约，规范专家执业行为，加强专家培训考核，健全专家评审承诺制度、评审现场信息反馈制度，执行评审回避制度，必要时可实行评本文来源：文秘站 分公示制度，确保政府采购评审活动客观公正，评审结果合法有效，真实地体现政府采购公开、公正、公平的原则，以提高政府采购工作质量，维护好政府采购形象。

五是实 行政府采购专家叙述说明制度，以真正发挥专家在评标过程中的公正、独立且专业的作用。要想让每位评审专家真正发挥作用，就必须充分发挥每位专家的专业特长，同时要保证每位专家的评标活动不受外界干扰，这样，就要求每位专家都要独立地出具自己的评标意见并说明理由，如果某位专家的理由不充分，也就难以说明问题，对于自己而言必然是一种的内在的压力，而来自社会各方面舆论也必然会对这种行为进行监督。

加强采购管理的建议范文第2篇

【关键词】 公立医院； 采购机制； 现状分析； 改革建议

当前我国正处于经济体制和卫生医疗体制改革的进程中，随着体制改革的不断探索，公立医院（以下简称医院）管理暴露出了越来越多体制上的问题，严重地制约了医院自身的进一步发展和我国卫生事业的健康发展。医院采购机制是目前医院管理体制中存在问题较多的环节，采购机制的改革是医院管理体制改革中的重要环节，也是提高医院自身生存能力、减轻患者医疗费用负担、治理医药购销领域商业贿赂的必然要求。

一、医院采购管理机制改革的意义

首先，医院采购机制的改革是在市场经济条件下，提高医院自身生存能力的要求。据不完全统计，医院每年的采购总额约占收入总额的60%以上，如果除去财政补助，那么每年的采购总额约占收入总额的70%左右。

其次，医院采购机制的改革是减轻患者医疗费用负担的要求。目前我国医疗费用居高不下，已成为一大社会顽疾。在降低医疗费用的大趋势下，要求医院必须从采购环节入手，开源节流，降低采购价格和成本，在保障自身发展需要的基础上进一步减轻患者的医疗费用负担。

再次，医院采购机制的改革是反商业贿赂的要求。当前我国医院的采购机制很不完善，普遍漏洞较多，成为滋生腐败的温床。《2006年全球腐败年度报告》指出，各国在医疗卫生方面的公共支出由于腐败而造成的损失一般占公共卫生支出的5%。防范医药购销领域的贿赂行为已成为治理商业贿赂的重点之一。

二、医院采购管理机制的现状

（一）医院采购管理机构和人员安排

由于医疗系统本身的特殊性，目前绝大部分医疗机构的采购职能根据物品的属性大致归属于总务、设备、药剂等部门。目前我国公立医院采购团队通常都由非专业采购人员组成，专业水平、谈判能力、综合素质低，无法适应当前医院采购工作的需要。在职业道德方面，采购员及其他相关人员的自我约束能力不强，从事医院库房会计岗位的人员学历也普遍偏低。

（二）医院采购预算机制

在我国，医院属于事业性单位，其预算的制定受政府财政部门和卫生主管部门指导、管理和控制。医院的年度预算基本上是按照财政部门和卫生行政部门的要求编报，预算不能反映医院下一年度资本性支出、经营及财务的真实情况。作为医院预算的重要组成部分，采购预算也只是根据历史数字的匡算，不具有现实指导意义。

（三）医院采购决策机制

物品采购计划由各库管按照历史数据，预测出物品消耗量，数据的来源主要依靠各库管主观经验来估计。通常，药品按照门诊和住院用量来决定，医疗耗材按照各病房的预计耗用量，办公消耗性物资按照各部门的实际需求来采购。对于科室临时需求的，一般按照各部门的申请采购。设备的采购根据科室业务提出要求，设备部门批准后报请主管领导或院办公会批准后采购。

（四）供应商的选择与评价制度

随着各地卫生系统集中采购功能的不断深化，绝大部分省市的卫生行政部门对其所管辖医院实行了药品统一集中招标采购，非集中招标药品一般经医院药事委员会集中评审后采取议标等方式确定供应商。对药品、器械、设备等物品的供应商，绝大部分医院尚未进行管理或者实质性的管理，即便已经开始管理的医院，由于物品采购部门的不集中、评价标准不统一，很难保证评价的公平性，也无法对供应商进行统一、有效的管理。

（五）医院采购内部控制与监督

公立医院的采购管理工作形式上比较完整，但从各医院的实践来看，剔除医院自身的特性外，其制度仍然无法达到内部控制的要求，多数情况下采购管理部门拥有采购计划的制定与审批、采购、验收、库房管理与发放、付款计划的制定等一系列权力，不符合内部控制的要求。同时，医院普遍缺乏对采购主管部门和采购活动的监督，即使有一定的监控机制，基本上也都是事后监督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保护医院的经济利益。

三、公立医院现有采购机制的弊端及其产生原因

（一）医院采购职能部门设置不合理导致管理混乱、采购效率低下

我国多数公立医疗机构物品采购的权力分散在多个部门，属于主体分散的采购方式，不利于医院领导层的统一控制和决策。各部门的采购职能没有予以科学、合理的界定，导致采购范围交叉，必然不利于采购资金总额的控制，引起采购管理的混乱。

（二）全面预算管理体系尚未建立，加大了采购资金占用量和医院运营成本

当前公立医院普遍没有建立起全面预算管理体系，因而也就没有科学的年度采购预算，项目采购也不例外。全面预算管理体系的缺失，导致物品的消耗没有控制指标，消耗性支出没有目标成本，一切均按实际耗用量采购，采购的随意性较大，因而也就无法控制采购成本。没有依据，那么采购什么，采购多少就不能得到合理的控制。

（三）内部控制与内部监督机制不完善，容易滋生商业贿赂现象

由于采购主管部门通常都掌管着医院采购计划的制定和审批、物品的采购与验收、管理与发放等权力，采购渠道不公开，采购方式不透明，缺少内部约束机制，极易滋生一些腐败行为。医院大约占有90%左右的药品、医疗耗材、医疗设备的市场购买力，按照市场流通的法则，其获得的物品采购价格必然会低于市场零售价，但事实是医院的实际采购价格往往高于市场。

（四）采购管理制度不健全，采购流程不合理，采购风险失控

采购管理制度不健全或者执行不力、管理不善，必然会产生严重的浪费现象。如在物品试用方面，多数医院的管理就比较混乱。一些医院为加强采购工作，实行招标采购，但是由于没有建立起相关的内部控制制度，暗箱操作严重，公开招标流于形式，采购风险有增无减。

四、改革医院采购机制的建议

本文认为，医院必须整合所有采购资源，重新规划，成立集中的专职采购部门，采用集约化采购管理模式，统一事权，集中采购。集约化采购模式是采购管理的内在要求，其优点：一是有利于集中管理供应商；二是便于实行对采购资金的统一管理；三是有利于实现采购预算控制，做到合理采购；四是便于与兄弟医院的集中采购部门建立联合采购机制，形成规模采购效应。具体来讲，应在以下方面作出改进。

（一）改革现有的采购管理组织

成立集中采购部门是医院进行采购管理、节约采购成本的关键，也是实现医院成本管理目标和宗旨的必要手段。为了降低采购价格，整合采购资源，公立医院应尽快成立科学、高效的集中采购机构，构建科学的医药物流供应链，以相对较低的成本获得尽可能大的收益，挖掘“第三利润源泉”。同时，要成立采购决策部门和采购监督部门，统一行使医院重大采购决策和采购监督职能。如成立采购管理委员会和采购监督委员会。

（二）构建网络化采购预算管理模式

通过提高医院决策者、管理层对预算的认知程度，建立以目标利润为导向的，以预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络为医院预算管理的组织体系。预算管理委员会负责组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们直接具有内在的相互牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。

（三）建立健全各项采购管理制度

为确保采购活动的正常、有序开展，保持采购工作的连续性和稳定性，在成立集中采购部门的同时，必须明确采购管理各职能部门的职责，按照科学、合理的采购流程，建立健全与采购有关的各项规章制度。既要达到监控的目的，又要保证流程合理、有效，从而提高采购效率。此外，还必须尽快建立评价供应商的制度和标准，建立供应商的电子档案，加强对供应商的管理。

（四）不断完善内部控制和监督制度

规范的内部控制制度可以大大降低采购风险，有效预防不良采购行为和商业贿赂现象。在采购活动中，最为重要的是对采购价格、质量（包括产品质量和服务质量）、数量、供应商的控制。因此要建立采购计划权、价格控制权、市场采购权、质量验收权、资金结算权相分离的内控机制。在库房管理部、综合采购部和财务部门之间形成“管计划不管采购，管采购不管结算”的制约机制，实现对采购订单信息流、实物流和资金流的全流程跟踪，增强采购透明度。在实际操作中主要是通过预算、请购、订购、招标、合同、验收、结算等环节来严格加以控制。此外，为加强物资核算工作，必须严格执行会计委派制。

（五）引入“适时制管理（JIT）”模式

采用适时制管理，即只在需要的时间，按需要的量，采购需要的物品，零存货是JIT的最高目标。JIT作为一种管理思想，在提高整个供应链对需求的响应时间、降低供应链的物流成本、实行按需及时供应等方面，具有重要的借鉴意义。医院的采购管理应引进“适时制管理（JIT）”模式，加强医院存货管理，从而降低成本，提高资金使用效率。

（六）加强采购人员队伍建设和管理

为了提高采购员拒腐防变的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支责任心强、职业道德良好、谈判能力强、综合素质高的采购团队，然后定期采取多种措施加强职业道德教育和警示教育，按期进行岗位轮换。

（七）加快开发网络采购系统

不断优化物品采购流程，适时开发网络采购系统，实现采购业务的网络化运作，确保采购活动公开、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，减少流通环节，提高采购效率。如适时采用网上竞价（E-Biding）系统，通过充分竞争的环境，把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。

公立医院采购机制的改革创新是一个循序渐进的过程，需要在实践中不断去探索，使其沿着制度化、标准化、透明化的方向发展，实现采购活动的阳光作业。

【参考文献】

［1］ 严伯荣.加强医院物资采购的内部控制［J］.中国卫生资源，2005（4）.

［2］ 马金华，徐东梅.JIT存货管理与传统存货管理的对比分析［J］.物流技术，2004（8）.

［3］ 朱宇，王景军.新疆公立医院采购支出与付款内部控制研究［J］.新疆财经，2009（5）.

［4］ 倪树业.医院采购业务内部控制的设想［J］.卫生经济研究，2005（1）.

［5］ 张兆恩，汤海燕.医院采购活动控制的方法［J］.卫生经济研究，2004，23（12）.

［6］ 王岳.刍议美国药械集团采购组织对我国医院采购模式的启示［J］.中国医院药学杂志，2007，27（7）.

加强采购管理的建议范文第3篇

关键词：煤矿企业；物资管理；作用

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

一、当前煤矿企业中物资管理存在的问题

煤矿企业的物资管理当中，存在着材料种类需求多、材料价格昂贵等特点，因此在实际的物资管理当中必然会存在着一些不足，经过分析后主要有以下几个方面：

（一）物资部门缺少沟通与合作

当前的煤矿企业中的物资供应业务都是由不同部门来负责的，而每个部门的工作人员关心的都是自己的职责，和其他部门并没有很好的合作。正是由于物资部门的分工不同，导致了他们的任务不明确，进而在沟通方面浪费了过多的时间。

（二）数据采集方式落后

在物资部门的数据采集方面，现阶段主要还是采用传统的手工输入数据和日常维护的模式，在这种数据采集方式的背景下，很容易造成信息可靠性不高、信息传输不及时等现象发生。

（三）物资费用过高

当前，导致煤矿企业物资管理费用过高的因素主要有三类，其一，由于大多数煤矿企业都是临近山区，所以交通设施与道路设施不够完善，造成了煤矿企业物资进出困难等，进而导致了企业运输成本的增加。其二，由于煤矿企业都是在边远山区，因此在物资的准备方面通常都是有备无患，必然会过量的存储材料，除了需要日常的管理外，还会增加占地面积。其三，由于山区地质条件比较复杂，所以对于材料的准备工作不够充分，加上管理人员的成本观念薄弱，种种因素都导致材料的一次性消耗高，造成不必要的浪费。

（四）人员素质较低

由于煤矿企业是临近山区，所以很难引进专业的技术人员，那么导致物资部门的职工年纪都较大，无法适应当前的物资管理模式，更重要的是无法满足对现阶段的市场经济的需要。另外，由于煤矿企业物资管理部门的人员素质较低，所以对物资管理的作用并没有很好的理解，在传统的物资管理模式中，仅需要将材料入库、出库，并在此过程中做好记账工作就算完成任务了。但是在新时代的物资管理中，还需要对物资的种类、物资的数量以及物资与企业存在的关系进行分析，尽可能以最低的价格购买到质量最好的产品，将物资的成本与企业的发展联系到一起。

二、完善物资管理在煤矿企业中作用的建议

（一）统一业务程序，规范业内机制

要想更好地加强煤矿企业的物资管理，首先需要对物资系统的业务程序进行规范，最主要的是将企业的物资部门与财务部门进行统一，将物资材料的账目与企业账目做到统一。其次，需要将物资材料的票据填写格式进一步的规范。最后，对物资库存材料的价格与备用金之间的关系进行随时监管，并对材料进出价格是否一致进行管理，监督是否有降价处理材料后料差没走账，而有无材料科目串项，有无周转材料摊销不一致的现象等等。

（二）提高思想认识，加强计划管理

在企业的物资供应部门，物资计划管理部门处于重要的位置，同时它也是企业物资管理的源头，因此在物资的计划管理中，应该保证材料质量的同时还需要对物资的数量进行管理。另外，通过合理的计划管理不仅可以有效地降低物资采购成本，而且对企业内部的经济效益也起到了辅助的作用。针对加强物资计划管理的几点建议主要可以从以下两个方面入手：一是需要加强对物资计划管理的认识，在我国经济不断发展的背景下，在煤矿生产过程中的物资都是处于供大于求的状态，所以在企业采购的过程中需要加强物资供应工作。二是需要采用科学的管理方式来对物资计划，根据煤矿企业的实际情况来划分物资的需求情况，在此过程中可以采取间接算法、直接算法以及经验估计法等来对物资的需求量进行合理的估计。同时还需要通过先进的技术对市场的变化情况进行分析，进而达到合理控制煤矿企业的物资储备数量和时间等问题。

（三）加强采购管理，降低采购成本

在物资进行计划管理之后，还需要对采购管理进行控制，加强采购管理可以有效地降低煤矿企业的生产成本。在采购管理方面，首选需要规范采购流程，控制采购成本。也就是在采购的过程中应该以才来的价格为核心，在此基础上在对材料进行分级分权模式的管理，具体需要根据物资的质量品质以及数量进行招标、比价等行为之后再进行采购。其次，需要对采购管理的规章制度进行完善，一套科学规范的采购管理规章制度，对于强化企业内部监督也能起到重要的作用。

（四）加强人才培养，实现互利双赢

随着煤矿企业在社会中的地位逐渐提升，加上生产效益的不断好转，因此就会引进一些刚毕业的大学生，但是值得注意的是由于现阶段物资供应专业的学生较少，所以这些大学生无法适应煤矿企业物资管理的实际需求，也就意味着人才问题一定程度的限制了企业的发展，因此需要对引进的大学生进一步的培养，具体可以通过各种讲座、实际培训以及与领导进行交流等方式来提升大学生自身的素质，进而达到企业与员工的相互提高，共同发展的目标。除此之外，还需要在薪酬制度上来对大学生给予适当的鼓励，并定期开展评优评先工作，对各方面涌现出来的人才，给予精神上和物质上的奖励，以调动物资管理人才的工作积极性。

三、总结

总之，通过对当前物资管理在煤矿企业中发挥的作用进行分析后可以看出，物资管理已经成为了企业管理的重要组成部分，同时也是煤矿企业未来发展的主要方向。在以后的工作中，煤矿企业的物资管理人员要坚持科学发展观，用新思维来提升自身的办公能力，在日常的物资管理计划、采购以及储备等方面不断创新，为煤矿企业快速发展作好出贡献。

参考文献：

[1]刘伟.论煤矿企业物资管理中的成本控制[J].财经界（学术版），2011（04）.

[2]靳桂红.煤矿企业采购成本控制方法探讨[J].现代商业，2011（17）.

[3]任守忠.精细化管理与煤矿企业文化的研究[J].矿山机械，2010（24）.

加强采购管理的建议范文第4篇

采购管理是企业管理的重要组成部分，科学合理地进行采购工作可有效降低成本，提高利润，对供应链管理下采购模式转变的研究更成为众多学者热议的课题。本文阐述了供应链管理下采购模式发展的特点，分析了现阶段采购活动中企业组织结构和人员、计划与预算、供应商管理等方面存在的问题，并针对性地提出了一系列促进采购模式科学、稳定发展的建议，希望可以为相关企业提供决策依据。

关键词：

供应链管理；采购模式；双赢；建议

一、绪论

随着市场竞争的日益加剧、经济全球化的不断发展，供应链管理(SupplyChainManagement，简称SCM)已成为一种必然的趋势，其核心思想是使供应链中的上、下游企业保持密切的配合和协作，并形成一种长期的合作伙伴关系，扩大竞争优势，最终达成共赢。其中，采购环节处于整条供应链的上游阶段，是供应链管理的重要环节，采购作业完成的好坏直接关系到产品的质量和成本，以及接下来的生产、销售活动。因此，加强企业的采购管理，降低采购费用，提高企业竞争力，具有重大的战略意义。

二、供应链管理下采购模式发展的特点

（一）从普通的交易关系转变为长期的合作伙伴

传统的采购模式中，采购商与供应商之间只是普通的交易关系，双方在谈判中尽可能运用各种手段压低对方价格，最后只保证了其中一方的利润，这样的交易关系只会是短暂的，甚至是一次性的。而在供应链管理模式下，采购方除了价格因素外还要考虑到多种标准，例如质量、交货期、对方信用情况等，双方建立的是长期的合作伙伴关系，通过供应链上信息的共享来提高流通速度，降低采购成本，从而保证产品质量，最后达成采购活动的双赢。

（二）由下游客户的需求订单来驱动本企业的采购活动

传统采购模式下，库存管理显得比较盲目，仓库中一般都要求库存量要始终保持在安全库存值以上，从而缓冲市场需求的实时波动所带来的冲击，在库存不足时马上进行物资采购，来防止缺货而引起的一系列损失。而在供应链管理下，采购活动是由下游客户（生产商或销售商）的订单来驱动的，接收到客户的订单后才会启动本企业的采购活动，采购完成后直接配送到生产或销售部门，从而大大降低了库存积压，甚至达到0库存，进而降低库存成本，提高资金利用率。

（三）从企业内部向跨企业间的资源管理转移

传统采购最大的缺陷是没有跟供应商进行良好的沟通，也缺少对客户需求及时做出积极的响应[1]，采购各流程仅仅局限于企业内部，通过各职能部门的审批、协助来进行采购工作，不仅效率低下，还加大经营成本，缺乏与供应商（上游）、需求客户（下游）的良好沟通。供应链管理模式下，不仅要考虑企业内部各部门的协调，更要注重对外部市场的及时反应，采购活动逐渐从本企业内部向外部跨企业间的资源管理进行转移，根据外部环境反馈的信息及时作出调整，构建双赢的发展模式。

三、现阶段转变采购模式过程中遇到的问题

近几年来，许多企业转变了管理理念，在发展中慢慢接受供应链管理这样的新模式，然而对部分企业来说，供应链管理目前还仅仅是一种理想的管理状态，企业的采购组织结构和采购人员、计划和预算，以及供应商选择与管理等方面都存在着一些问题。

（一）采购组织结构和采购人员

在采购组织结构方面，传统的企业组织层级相对鲜明，机构较臃肿，尤其是大型生产、销售企业，一般都采取职能部门化的模式，该模式运作迟缓，并且采购部门与其他职能部门的配合和协作较差，采购作业效率低下，容易造成采购活动与生产、销售等环节的脱节，无法有效地配合其他经营活动，沟通成本高。在采购人员方面，采购活动对于采购人员的要求比较严格，其能力、素质等方面都有较高的要求，采购人员不仅要控制好采购成本，提高采购质量和采购效率，还要维护好与企业所在供应链的上下游客户的关系。另外，在传统的管理中，由于采购工作的特殊性，采购活动一般都由企业高层管理人员的亲信或朋友来承担，这些采购人员大部分不具备采购活动的专业知识和专业素质，仅凭借个人经验做决策的现象比较普遍，这样严重制约了供应链管理下采购模式的构建[2]。

（二）对采购活动没有科学地设置计划与预算

有些企业的采购模式比较守旧，对将要采购的物资没有明确的分类，采购执行前也没有科学合理地安排计划，例如一些企业没有对采购物资进行市场预估，没有对现行市场价格进行科学对比，没有注意规避市场风险，种种情况使得无法有效控制采购的成本。另外还有些企业的高层直接指定了合作的供应商，或者签订了长期的供应合同，使采购价格与当前市场严重脱离。

（三）对供应商的选择与管理方式不当

在供应链环境下，供应商处于采购企业的上游，其所提供物资的价格、质量、交货期等因素直接影响到采购方的利益，因此，对供应商选择与管理的好坏直接决定了采购作业成功与否。但目前有些采购企业不重视对供应商的科学管理与准确定位，使得采购与供应双方关系混乱。例如企业没有稳定的供应商群，而经常在物资短缺时急于搜寻、选择供应商；又如有的企业对供应商的管理机制不够完善，供应商的选择大部分依靠采购人员的人为经验，缺乏科学规范的供应商认证程序和指标体系；再如有的采购方毫无合作共赢理念，把供应商当作自身的竞争对手，谈判和交易中只注重自身利益，利用大量的竞价手段得到最低价，这样既影响了企业对供应商的可选择性，最终也影响了企业的长期发展。另外，企业对供应商的控制与监督机制不够完善，无法实时了解供应商的生产与经营能力，不能对供应商提供的物资进行动态的质量监督[3]。

四、供应链管理下采购模式发展的建议

在我国，许多企业都是在改革开放后的几十年里才成立的，其发展速度相对缓慢，采购管理水平比较低下，本文就目前供应链管理模式下的采购管理提出如下几点建议，希望对其发展有所帮助：

（一）转变理念，构建双赢采购

目前我国有些企业的采购管理水平相对低下，采购活动还局限于从本企业的角度出发，与供应链上下游企业只是松散不稳定的交易关系，缺乏合作共赢的理念，无法实现供应链信息的高效流通以及企业利润的最大值。企业管理者应加强对供应链管理、运作思想的学习，从供应链管理的角度认识本企业的采购工作，建立供应链上供需双赢的最佳模式。这样对采购方而言，不仅可以降低库存数量和采购成本，提高产品质量，还能够取得更好的产品设计，对产品的市场需求作出实时的反应。而对供应方而言，与采购方的长期合作就保证了稳定的物资输出，另外还能更好地依据采购方的具体需求来改善自身产品的生产流程，提高质量，降低生产成本，获得更高利润。

（二）优化采购组织结构

目前大部分企业的组织结构是按照职能来划分的，这种模式导致各部门都过分考虑自身利益，却不能从企业的整体利益出发，也不利于跨部门的协作交流，造成企业资源浪费。供应链大背景下的采购管理要求企业内部各部门间要实现无缝衔接，在外部要与供应商以及其他上下游企业建立战略合作伙伴关系，最终做到跨企业的业务流程整合和关键信息实时共享。这要求企业必须打破现有传统的划职能组织模式，实现各分部门间的协力合作，从而达成各部门间采购信息快速传递。采购团队中的人员设置，可以大部分是采购部门的人员，但也必须同时吸纳研发、生产、销售等部门的相关人员，共同组成跨职能的综合战略采购小组，主要处理货源找寻，价格商议，与供应商的协作等相关问题[4]。采购活动要渗透到企业的各职能部门，要求各职能部门的高度集中、协调，另外，企业内部要塑造高层管理者大力推动、全体员工参与的文化氛围，鼓励每位员工积极参与采购目标的制订和实施，实现“上下互动”的决策过程。只有全员积极参与企业统一的采购目标，协调有序地参与活动、共享信息，才能确保采购工作的顺利开展[5]。

（三）加强供应商的选择和管理

在供应链管理模式下，采购企业与供应商之间是长期的合作伙伴关系，以往传统的供应商管理模式已不再适用，新形势下要加强对供应商科学选择和管理。对供应商进行选择时不能只凭借采购人员的人为经验来判断，而要制订科学规范的供应商认证程序，并设置系统的供应商选择评价指标体系，采购重要物资时尽可能派专门的采购小组前往供应商内部进行生产环境、产品质量、企业信誉等方面的实地考察，建立物料管理档案，并定期组织考核评估。新形势下选择供应商时，除考虑物资的价格因素外，还必须考虑到产品质量、交货及时性、供应商的能力与本企业的互补性等各方面，这都是选择和评价供应商的重要指标。采购部门要结合企业制订的定位发展战略，挖掘优质的潜在供应商，为长期战略发展打下基础。在供应链环境下，企业除了挖掘新的供应商外，还要进一步培养和维护与已有供应商的合作伙伴关系。企业与供应商实施战略合作，建立长期稳固的伙伴关系，不仅是采购管理的必然趋势，也是降低成本的重要途径。企业要定期对现有的供应商进行定性、定量的考核评估，运用科学化、多层次的评价标准进行供应商绩效考核，激励优秀的供应商，淘汰不合格的供应商，采用标准化、规范化的程序进行管理。

（四）加快企业采购的信息化建设

在企业经营活动中往往涉及到四流：物流、资金流、商流和信息流，随着科技的发展，各行业领域的信息交流越来越频繁，但信息流在目前的生产、生活中却依旧相当薄弱。企业要加快信息化建设，使信息在企业内部跨部门甚至跨企业的传递、共享能力不断提升。企业的采购部门可以通过互联网方便快捷地搜寻合适的供应商及相关采购信息，还可以运用数据库和各种软件工具有效地进行数据分析和处理。目前，许多大型企业使用ERP(企业资源计划)系统进行采购管理，而中小型企业可以科学借鉴ERP的管理，建立以互联网为基础的电商平台，并将采购、质量、及供应链管理纳入信息化管理系统中[4]。这样企业内部各部门间可以实时进行信息传递，也可以与供应链上下游的其他企业实现信息共享，从而达成除了信息流以外其他三流的集成和共享，提高采购效率，降低供应链整体成本，提高供应链的综合竞争力。

（五）运用新型的采购管理方式

在以供应链管理为大背景的经济发展下，摈弃原有的传统采购模式，向新型采购管理方式转变将是大势所趋。

1.现代JIT采购。在供应链模式下，供应商可以有效参与采购企业的内部作业，在采购提前期或紧急采购时，及时订立条款，控制产品质量，提高了企业运作的灵活性。在现代JIT采购模式下，通过客户需求的订单驱动采购活动，有效地进行库存控制，大大提高了库存周转率，使得企业在供应链上不断优化整合资源，从而降低采购成本。

2.采购业务外包。目前一些企业对采购业务重视不够，或者企业规模较小，管理人员精力有限，采购流程运作效率低下，导致了一系列不必要的支出。随着经济全球化的发展，企业要在更加广阔的地域范围内寻找合适的合作伙伴，才能有效促进全世界范围内的资源进行优化配置。企业把采购业务外包给专业公司，就能把更多精力放在核心能力上，提升企业竞争力，而专业的采购公司采用的是专业化的操作，无论硬件设施、操作流程还是整体服务上都更具优势，也能更好地掌握物资的采购信息，有助于企业降低采购成本和风险，改善采购质量，提高利润率。

3.精益化库存管理。在传统的采购中，考虑到市场需求的不确定性，防止因缺货而造成的损失，库存是必须存在的，而采购活动就是为了补充库存，但是库存的积压也大大降低了资金利用率，影响到企业利益。实施精益化采购，把物料的采购需求与产品的信息联系起来（物料清单，BOM），利用计算机系统制订相关采购计划，使库存在不影响下阶段作业的前提下尽可能达到最小值，有效控制成本。采购方与供应商双方建立“无缝”的合作关系，供应商可以根据采购方的实时需求主动安排物资，提高双方的流通效率，也能依据具体情况及时调整自身的生产和运送计划，实现供需双赢。

五、结论

在供应链管理下，企业现阶段已有的采购管理模式已不再适用，转变管理势在必行。本文分析了供应链管理下采购模式发展的特点，以及转变过程中遇到的种种问题，最后针对目前我国企业在供应链环境下的采购管理现状提出几点建议，提高企业的采购效率，保证了供应链的顺利构建和良性发展。

参考文献：

[1]刘濡萌.供应链管理下的采购管理研究[J].中国市场,2013,38:91-92.

[2]李圣状,韩伟,李晓霞.供应链管理环境下企业采购发展浅析[J].商business,2013,17:30.

[3]张炳涛,石荣宗,张建文,等.浅谈完善企业采购与供应管理的途径[J].中国市场,2014,30:37-38.

[4]金燕波,王小迪.供应链管理下的中小制造企业采购管理研究[J].工业技术经济,2013,2:43-48.

加强采购管理的建议范文第5篇

[关键词] 建筑供应链 采购管理 采购原则

一、概述

建筑业作为国民经济的支柱性产业，与整个国民经济的发展和人民生活的改善密不可分，是各行业发展的基础性先导行业。将供应链管理应用到建筑业的研究开始于20世纪90年代中期，建筑企业供应链是指在工程建设中围绕总承包企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，直至工程竣工交付，将材料供应商、工程分包商、劳务分包商、设备租赁企业连成一个整体的功能网链结构模式。

采购管理是供应链管理中的重要一环，施工材料采购管理是供应链管理的重要组成部分。建筑工程直接成本由劳务费、材料费、机械费三大部分组成，其中材料费用占到总成本的 50%~70%，显而易见，采购成为建筑企业成本管理中最有价值的部分。采购成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低工程总成本，以较低的工程造价完成项目，并且直接影响到企业的客户服务水平。采购在有效的供应链运作中，扮演着相当重要的角色。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链的同步化运作效率，就必须加强建筑采购管理。

二、材料采购现状

1.施工材料采购管理的现状

当前施工管理采购的主要流程为，物资采购部门根据项目的进度计划和材料需求计划，随时核对材料库存水平；当发现库存不能满足生产需要时，物资采购部门就要与材料供应商进行联系，磋商和交易，最后供应商将材料送至施工现场。

采购的重点往往放在如何与供应商进行商务贸易的活动上，特别是交易过程中供应商的价格比较。通过供应商间的价格竞争，从中选择价格最低的作为合作者。质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制。因此，双方经常需要经过报价、询价、还价等谈判，采购成本偏高，采购应变能力不强。

2.主要存在问题

现行的采购模式主要存在以下几方面的问题：

(1)材料采购过程信息不对称

选择供应商在传统采购活动中是一个首要的任务，现行的材料采购过程是承包商和供应商之间非对称信息博弈过程。建筑材料具有用量大、种类多的特点，相对利润高，供应商之间的竞争激烈，在其采购的过程中，材料需求方为了能够从多家供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息以防供应商增加要价筹码，供应商也在和其他供应商竞争的过程中保留自己的信息，这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，供需双方之间的关系是竞争多于合作，结果不仅提高了交易成本，也带来了交易风险，又增加了运作中的不确定性，使采购过程中各种冲突和矛盾时有出现，并增大了日常管理的难度。

(2)采购质量难以控制

采购质量主要包括两方面的内容：供货质量和交货期。在现行的材料采购模式下，由于供需方之间信息不对称，合作的短期和不稳定性，使得质量验收检查是采购环节中一项必不可少的工作，只能对采购材料的质量和供货期进行事后把关，质量控制难度大。部分供应商为竞争到供应权，谎报企业资质和供应能力，使得供货质量得不到保障，在具体实施中采供双方极易发生纠纷，常常出现供货质量不达标、不能按时供货等现象，对材料需求方带来不可预料的损失。

(3)材料安全库存水平偏高

材料安全库存水平偏高，是施工现场普遍存在的问题。为保证建筑生产的按期顺利进行，所需施工材料往往在施工前就很早已经进入现场，这些原材料（如：钢材、砖瓦、砂石）大都体积大、质量大、占地广。无论何时走进施工现场，都可以看到大面积堆放的建筑材料，一方面增加了保管费用，有丢失材料的损失；另一方面，还占用大量资金，影响周转。

(4)信息化程度偏低

目前的采购模式下，很多施工现场仍旧采用传统的上传下达，信息化程度较低。主要表现在两个方面，一是施工生产一线与采购部门之间的信息化程度低，对材料的信息收集不及时，信息的传递存在延时。施工现场的特点是材料吞吐速度快，材料品种多、数量大，传统的信息系统很难适应现代的高效生产进程，这个问题在大规模的施工项目中尤为突出。二是供应和采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，材料供应商缺乏响应工程需求变化的能力。

(5)采购人员履责不够

现行的采购模式下，采购人员只履行了其部分职责，仅对各工组上报的材料需求信息进行整理，完成最后的采购工作，而忽略了从施工的角度主动对材料的需求进行预测，对供应商信息的更新工作较慢，最市场上新材料、新产品的调查工作不够及时。

三、新的模式程序/建议

1.建筑材料采购原则

施工物资具有其他物资所不具有的特点：第一，物资品种较为繁多，涉及面广，用量大；第二，采购随机性大。即便经过非常精细地预测，也不能够排除图纸变动和设计变更，以及突发事件等的影响造成采购计划的变更；第三，资料的要求较高，可追溯性强，每一种物资都必须具有质量合格证明文件；第四，市场性特征，部分主要建材的价格受市场波动的影响大，如钢材等；第五，时间特征。包括选购时间和施工用料的时间，这些时间受设计和施工中资金、工期、施工方案等方面的影响。建筑物资本身的特殊性决定了建筑物资采购相对复杂，并且难以控制。

建筑物料采购和其他采购存在明显差异和不可替代性，其采购必须在确保施工生产的顺利进行和满足工程工期需要的前提下进行，因此，建筑材料采购必须遵循以下三个原则：

(1)适时适量原则

建筑制造是一典型的产品固定式的生产，各种原材料由供应商送至建筑商品制造地，为保证工程建造活动的顺利进行，要求材料的供应必须及时到位，否则造成窝工和停工，将造成不可估量的损失；同时，还要保证适量采购，采购量不足，易造成工程窝工，采购量过剩可能造成浪费、增加额外的仓储和保管费用。因此建材的采购要适时适量，既保证供应，又成本最小。

(2)质量原则

建筑材料是建造的基础，其质量好坏对建筑产品的质量起着决定性作用，往往因为建材质量问题引起的返工成本高，而且耗时、延误工期，因此，在建材采购的过程中，要首先保证其质量，但同时，也要做到适量原则，质量太低当然不行；质量过高也没必要，还增加了采购费用。所以要求建筑材料采购要在保证质量的前提下尽量采用价格低廉的物品。

(3)费用原则

费用最省，是物资采购要始终贯穿于方方面面的准绳。由于建筑工程项目的工期长，建材种类繁多，部分主要建材需求量大，如：钢筋、水泥等，采购活动次数多，因此，在建筑材料采购的全过程中，要注意巧妙选用采购策略，使得总采购费用最小，降低工程成本。

2.建议

(1)转变建筑供应链思想

在整体供应链的角度下，建筑企业为了获取尽可能多的利润，必须尽可能多的从占工程成本60%左右的材料费中获取价值，重视材料采购管理，想法设法加快物料和信息的流动。供应链管理下施工企业的采购是一个动态过程，它涉及企业技术、供应、施工、质量、生产、财务等所有部门和所有相关人员，建立一种适应施工企业生产特点的采购组织机构非常重要，采购组织内的成员齐心协力做好采购工作，以满足项目要求为目标，以尽量节约成本为准则，对项目负责，对整个企业负责。

(2)重视采购计划编制

采购计划的编制是整个采购活动的准绳。于施工材料的种类繁多，对采购材料的准时性要求高，因此，应该格外重视对材料采购计划的编制，采购计划由技术人员进行材料需用计划的编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求。采购计划的编制过程中，应重视以下几点：

第一，材料的分类，不同材料应具有相应的采购目标侧重。通过供应细分法对所有材料进行分类，供应细分法主要综合考虑财务成本和供应风险两个变量，将采购产品分成四类：策略型、杠杆型、关键型和战略型。

图 材料供应细分法

策略型材料，成本低，风险低，采购管理的目标是提高采购过程的效率来大幅度降低交易成本；

关键型材料，成本较低，但风险较高，对公司的有效经营是非常重要，采购目标是尽量减少任何供应中断给公司带来的风险；

杠杆型材料，成本与价值较高，但供应风险不大，参与该领域竞争的供应商数量适中，采购管理的目标是通过竞争来降低成本；

战略型材料，成本高，供应风险较大，其本身具有长期计划性质和合作意义，采购管理目标应侧重产品的附加价值对公司产品和市场份额的影响。

第二，确定经济采购量。确定经济采购量的目的，就是使与材料的订货成本、储存成本、购买成本和缺货成本的总和达到最低。根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

第三，确定合理采购时间。充分考虑部分材料的市场行情，如：钢筋、铜等，它们在工程中的用量大，其价格波动会直接影响到工程成本。因此，在采购计划编制的过程中，应考虑价格波动，确定合适的采购时间，控制采购成本。

3.严格供应商管理

建筑供应链管理下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡合作双方双赢（win-win），强调在供应商和生产商之间共同享用信息，通过合作和协商，协调相互之间的行动。

供应商管理是采购管理一个重要组成部分，它对企业最终产品的竞争优势、成本结构、市场反应能力等产生决定性的影响，供应商管理水平的高低是衡量现代企业成功与否的标志之一，供应商管理主要包括供应商的选择和考核两部分。

建设单位应该建立一个供应商档案管理系统，收集各类建筑材料供应商的相关信息，整理归档。结合建筑行业的特点，供应商选择主要应考虑以下因素：交货期、供货质量、服务水平、价格成本等，通过采购小组的统一评分选择最优的材料采购商，如表。

表 供应商选择、评价标准图

对已经通过认证的供应商考核也可以采购以上评价标准，来了解供应商的表现，促进供应商提升供应水平，并为供应商奖惩提供依据。

4.提高采购管理的信息化程度

建筑施工对材料到货的准时性要求高，因此提高采购管理的信息化显得十分必要，使得供应链上的成员实现信息的实时共享，确保了各环节的协调运行。在企业内部，通过建立物流信息系统，以物资采购计划为主线，将供应商管理、物资采购合同管理、物资报表管理、现场库存管理与成本控制联系在一起，保证了物资信息的快速、准确传递与信息共享，以尽量避免因信息不畅导致的采购数量上的浪费和因采购不及时而造成的工程成本增加等现象。在企业外部，与供应商建立战略合作伙伴关系，通过信息化的提升与供应商共享材料的需求和库存状况，使其也参与到整个材料管理中来，及时应变，提升服务质量。最终达到建筑企业和材料供应商的双赢局面。

5.提高采购人员素质

建筑供应链下的材料采购是一个动态的全过程采购，其采购不仅要掌握特有的采购技巧和策略，还要掌握一定的工程、预算、合约、法律方面的相关知识，以及其他关于产品、市场等很多方面的综合知识，因此，它对采购人员的素质提出了新的要求，他们必须具有全局的眼光、敬业的精神和熟练的专业技能，充分应用现代物流管理技术完成建筑材料的全过程管理。

6.加快第三方物流的发展

建筑供应链下，建筑单位与材料供应商之间是一种长期、稳定的战略伙伴关系，由于这种特征的存在，随着项目地的变迁，供应商不得不依托第三方物”(Third Party Logisties ,简称3PL 或TPL)流进行材料的配送。但目前由于相关技术发展还不成熟，常会出现第三方物流层层转包而延误交货期的难控制局面。因此，相关部门必须加强对建筑业第三方物流的规范管理，使其满足建筑供应链下采购的需求。

四、结束语

随着建筑业内企业之间的竞争日趋激烈，建筑供应链的发展已成为大势所趋。作为项目增值的起点和供应链管理的重要组成部分，采购活动管理对建筑企业有着重要的影响。因此，在建筑供应链下，材料采购管理需转变思想，重视采购计划编制，强化供应商管理；同时还要着力提高采购管理的信息化程度，加强采购队伍建设。总之，新时期建筑供应链下的施工材料采购管理任重而道远。

参考文献:

[1]薛小龙, 王要武:国外建设供应链管理研究综述. 哈尔滨工业大学学报， 2004.12:45-49

[2]江伟赵振宇朱营玮:我国建筑业物流供应链管理探究[J].建筑经济,2003(5):23-25

[3]叶少帅杜静:建筑企业实施供应链管理的关键因素．建筑管理现代化，2003（4）：5-8