供应链优化的措施
供应链优化的措施范文第1篇
[关键词]跨国企业；供应链；IBM；战略实例
[中图分类号]C939
[文献标识码]A
[文章编号]1005－6432(2011)19－0064－02
1 引言
随着现代信息技术与物流业的高速发展，供应链战略正面临全新的挑战。供应链战略就是从企业战略的高度考虑供应链的全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的供给，以及产品配送和售后服务的方式。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限，通过在整个供应链上进行规划，进而为企业获取竞争优势。供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值。跨国企业的供应链则是整合全球性资源来实现企业的原材料和产品的流动，企业的作业流程需要符合国际化标准的同时还要符合各个相关国家的法律法规，供应链的设计可以在全球范围寻找机会的同时也要面对复杂多变的全球市场风险。
电子商务、产品多样化、供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的企业发展提出了更高的要求。企业要在新的市场环境下优化供应链结构，提升核心竞争力，就必须充分认识当前的市场形势和面临的挑战，并快速做出应对方案。本文以IBM企业为例，分析跨国企业供应链面临的挑战，并提出相应的对策和解决方案。
2 IBM全球供应链战略面临的挑战
目前，世界经济存在太多的不稳定因素，企业所面对的供应链问题将更加的复杂和多样化。IBM的全球供应链支持的产品线多、面对的市场范围广、业务环境复杂。在对市场环境进行全面的分析后得出，IBM供应链正面临着五大挑战。
(1)全球化(Globalization)。全球化本身是指商品、服务、信息、技术和各种要素在全球范围内大规模流动和配置，跨越国家边界的经济活动日益增多，从而使世界各国经济在各个层面上不断相互渗透、相互交织并相互依存和相互融合。全球化最终表现为市场、生产、投资、金融和科技活动的跨国界联系不断发展，任何一个国家的经济都正受到全球经济发展的影响。在如此复杂多变的环境下，如何设计自己稳定的、高效的、全球合作的供应链结构，如何在全球性的环境中寻找机会都是企业要面对的挑战。
(2)成本控制(Cost Containment)。在市场经济与全球经济一体化的环境下，企业面对范围越来越广、程度越来越剧烈的竞争，成本控制事关企业生死存亡。愈演愈烈的供应商与劳动力的成本增长、环境保护和对自然资源的需求扩大，都阻碍着供应链在适应能力方面的发展。企业必须不断地寻找一种更有效的成本控制方法与体系，以适应新的竞争需要，确保供应链持续保持竞争力。
(3)客户需求(Customer Intimacy)。客户的需要就是企业所追求的市场，只有充分了解了客户的需要，才能抢先赢得市场，为客户创造真正的价值。很多公司宁愿选择与他们的供应商在产品设计方面合作，而不去听听支持他们的客户的声音。有些企业投入更多的资源到供应链设计工作中而没有真正将他们的客户放在第一位。现代竞争中，企业应该要更主动地去了解客户。
(4)风险管理(Risk Management)。全球化的加速推进及供应链管理相互依赖性加大，使得风险管理更加复杂、更加紧迫。尤其是在跨区域、跨国界的供应链操作中，风险的危害性、不可测性更加大。企业供应链设计中对风险的认识和管理提出更高的要求。例如，日本在2011年3月爆发了地震和海啸，由于日本占有全球芯片生产市场1／5的份额，此次地震影响到了数十家半导体工厂，特别是生产用于智能手机和平板电脑等热门产品的储存数据的闪存芯片厂家。这场灾难将引发市场中的芯片供应短缺，更严重的是有些电子企业的整条供应链面临瘫痪。各相关企业如何启动紧急预案来恢复原材料的采购和供应，将直接决定企业的利润和发展。
(5)商业智能(Intelligent Business)。智能化的商业模式是指在大量的数据中评估和解释，为决策者提供：①适当的警告信息。例如，告诉决策者什么时候该采取什么样的行动。②供应链中一些中间环节的状态信息。③通过一些数据模型、数理统计、分析、仿真模拟来预测未来的问题。当今的供应链管理中包含有大量的信息数据。如何去提取有效的数据、如何做到实时分析和数据转换，将数据变为有价值的商业信息，并通过这些信息对供应链中的变化作出准确的判断和分析，都对供应链提出了更高的要求。
3 IBM全球供应链战略应对策略
在新的市场环境下，为了提升企业供应链结构，IBM的供应链战略主要考虑了五个方面。
3.1全球化的应对
全球化不仅仅是指商业模式、业务流程和技能方面对企业产生影响，全球工业指数也正改变着企业经营的环境。跨国企业必须有计划地去减少全球化所带来的消极方面的影响，同时在全球范围内开拓新机遇，提升竞争能力并向节约型经济转型，确保能在市场能力方面将中央集中做到最优。
通过分析发现，国际市场中潜在着大量的有技能的劳动力资源和利润价值。全球化意味着可以选择将工作移去最适合的地点，通过运用这种模式，可以大大消除在同一个国家有多个企业集团的机构冗余，从而实现工作流的全球最优化。IBM具体应对全球化的挑战采取了以下几方面措施：①通过全球采购，大大提高采购过程中选择供应商的能力，并利用“全球的价格信息”来缩短部件的周转时间，从而扩大成本节约的机会。②将采购流程和工具延伸到一些偏远的国家，开发新的供应商和新的利润空间。③在IBM内部按供应链的运作模式来整合组织架构，如建立全球性的采购中心、财务处理中心、技术支持中心，充分利用各区域优势来优化业务流程。④在发展中国家部署基于Web的订单发票系统，通过数字化购买和发票传送，大大减少内部的采购及财务人员的工作量，同时向一些发展中国家的政府部门提出建议，希望通过当地政府立法来消除掉纸质发票的限制。如印度、中国、巴西、墨西哥和俄罗斯。
3.2成本控制措施
IBM全球供应链部门主要是通过流程的优化和自动化设备的应用来让工作流程更简捷，减少劳动力成本。通过减少浪费和过度消耗，提高重用和回收的机会，从而实现成本节约，提高整体的利润率。供应链部门在成本控制方面的具体措施有：①整合IBM的服务提供商，提高资源的利用效率。②提高系统工具的效率，简化流程，消除手
工操作，充分提高人工作业的价值。③通过使用决策辅助工具帮助实现采购成本节约。该工具可以用来统计客户在选择供应商方面的具体要求，从而将相同或是类似的需求汇总在一起。当和供应商沟通时，将可以利用这些信息，提高对价格的影响能力，降低采购成本。④通过降低原材料的库存量，尤其对采购BOM表中高价值的物料进行控制，从而实现库存成本减少。⑤简化硬件的BOM结构，通过控制IBM的生产零部件的数量，提高物料的重用和共用性来降低生产上的成本。
3.3客户需求挖掘
尽管供应链管理部门不是一个传统意义上与客户去面对面接触的部门，但IBM的供应链运营却很大程度上影响着客户，并能为客户带来更高的满意度。
当IBM在选择供应商、制造商、送货或任何与客户面对面接触时，有许多的机会去理解客户的需要并为客户提供所需要的服务。适当的与客户在某些方面进行合作将大大帮助提高客户的满意度，从而增加IBM的收益。促进与客户之间关系的一些关键点在于：①对于采购服务来说，通过合理的采购方案来帮助客户实现成本节约，从而也提高IBM在投标中的中标概率。②工程技术方面，帮助客户在技术上或是新的原材料选择上提出一些建议，和客户建立一种合作的伙伴关系。③物流配送方面，了解客户的需要，提供最适合客户的配送方式。
IBM采取了一系列措施来提高客户的满足度：①开发一个全球共用的开支和成本节省的管理平台。利用这个数据平台帮助实现公司及客户对成本节约的数据跟踪和预测，加强与客户之间的信息交换。②通过丰富客户的信息资源和帮助提高客户在行业中的专业技术，为IBM的客户提供专业的解决方案。③加强与供应商、合作商及产品部门合作，为客户提供全球范围内更有竞争性的解决方案。
3.险预警升级
新的全球化的经营环境中，企业所面对的风险也更复杂。IBM在企业内部通过提升风险的管理机制来应对新的挑战：①财务方面。建立一个新的流程和系统工具对当前正在使用的或是新加入的供应商进行风险评估、行业对比、区域对比，通过分析做出一些预防性的动作。通过这一措施提高了IBM对重要供应商的财务数据评估，确保IBM的业务的稳定性。②环境方面。全球范围内积极参与社会问题和环境保护方面问题的解决，保持IBM在环境保护方面的领导地位。通过推广无纸化、电子化传输，大量地减少纸张的使用。大约每年减少了2100万张A4纸的使用。同时鼓励IBM的合作伙伴共同来推行环境保护活动，相互分享好的实际运行经验。③运营方面。建立全球的物流控制中心，通过系统监控来减少配送过程中的风险。例如，IBM建立全球集中式的logistic control tower来监控物流的操作流程。让第三方物流公司Geodis(乔达公司)更好地注重在供应商管理、客户管理和运营问题上的处理。
3.5商业智能优化
实现智能的供应链是IBM在全球战略规划中最为重要的一个部分。应对供应链的发展，IBM智能化的具体实施如下：①在产品的质量控制方面，通过对各个产品的生产过程、运输过程、客户反馈、ERP等数据进行整合分析，建立质量控制智能预警系统。通过该系统的实施，更好的控制、提前判断、快速发现潜在的质量隐患，更早一步解决产品的质量问题。②在所有的IBM制造中心及合作生产厂家部署动态智能急料管理系统，从而提高在物料供应方面的灵活应变能力。例如：在日本地震之后不到一天的时间内，IBM急料管理系统已经定位出将会直接影响到IBM和IBM的供应商的上百种原材料信息，帮助IBM更早地采取应对措施来解决供应链中的缺料问题。③加强物料需求的预测范围。IBM的需求预测由原来的23周改为对未来1年的需求预测，它将对未来的生产需求有一个更好的预见性。④创建一个通用的指示器用来动态显示供应商的绩效和财务状态等指标，实时观察供应商的绩效变化。通过统计供应商的绩效数据如按时交货率、出错率、响应时间等提高对供应商的管理，与供应商建立更紧密的合作关系。⑤创建一个全球范围的供应链智能分析系统。利用这个系统来对实际数据进行分析，并通过合理的预测来帮助供应链问题的决策与判断。如帮助解决实现如工厂选址、产品价格波动预测、成本最优化等问题。
供应链优化的措施范文第2篇
目前流行的行业趋势与供应链风险水平的上升有着直接的关系。随着制造过程的离岸外包和全球化的日益普遍，供应链正从地理上变得越来越具多变性，从而也面临着各种各样的人为和自然灾害的威胁。同样的，对专注于低库存水平的精益制造商来说，一次灾难就能使业务陷入停顿。正因为这些原因，据全球权威调研机构Aberdeen G roup日前的全球供应链基准报告显示，82％的公司目前对供应链的弹性问题十分关注。然后，尽管大家对这个问题十分关心，却仅有11％的企业正在积极地管理这方面的风险。
企业面临的风险水平的上升要求供应链管理层能够系统地处理飓风、流行病、地震或港口关闭等极端的风险，以及预报错误、采购问题、运输故障和召回问题等运营风险。不幸的是，灾难发生后，几乎无法采取什么补救措施。因此，各大公司需要投入更多的精力做好供应链的计划，以便于更好的处理大灾难和运营方面的问题。如果要成功地缓解风险，我们应采取的主要措施包括开发灵活性、投入冗余、更好地调整机构的组织以便使其敏锐察觉到供应链问题并有效地作出反应。
各大公司应考虑到四大主要方法，从而有效管理供应链中的风险，特别是跟大灾难相关的风险：
察觉并作出反应：快速的察觉和反应能力可帮助各大公司克服意外的供应链问题。快速处理信息并提出取代供应商或解决生产问题的计划的能力，对企业的生死存亡至关重要。对供应链中的变更缺乏应对能力，将迫使公司退出特定的市场。
适应性和灵活性：毫无疑问，这是要达到有效执行的最难做到的风险管理方法。它要求供应链的所有组成部分分享同样的文化，共同致力于同一个目标并从中获得经济收益。事实上，它创建了一个供应链合作伙伴的团体，它能进行一定的变更和重组以便更好地应对突如其来的危机。
冗余度：风险管理中的一个主要挑战是，如何设计好的供应链使其能在未显著提高成本的前提下有效应对无法预料的事件。通过对供应链成本平衡的仔细分析，可达到上述目的。这样，就能在供应链中构建恰当的冗余水平。
供应链优化的措施范文第3篇
关键词：供应链管理；企业；物资管理；具体措施
企业要想在市场竞争激烈的今天，在市场上占有一席之地，就必须要注重每个环节的管理，特别是物资管理中的供应链管理，因为供应链管理是施工企业得以正常运行的前提，所以施工企业必须优化传统的供应链管理，在此笔者就供应链管理在施工企业物资管理中的具体措施进行分析。
一、供应链管理在企业物资管理中的相关问题
1.应用现状。目前我国的供应链管理在各方面都有了很大的进步，无论是从硬件设施建设，还是管理理念都有所改善，但是因为施工企业中的供应链管理还没有完全进入市场化，所以依然存在着很多的问题，尤其是管理思想上，存在着管理范围广，但是管理不全面的现象，或者即使管理很全面但是涉及的范围都很窄，众所周知，施工企业的物资管理涉及的范围很广，如果不能全面的做好这些工作，很容易出现差错，因为如何能够做好各方面供应链物资管理工作，成为施工企业物资管理的重点。
供应链管理不仅在施工企业中得到了尝试，在很多行业都有城市的经验，比如家电行业、企业行业等，这些行业率先做好供应链管理的企业无论是形象，还是经济实力，都处于该行业的领导者位置。所以施工企业应该借鉴，它们的经验，使得供应链管理在施工企业物资管理中发挥最大的价值，进而规范整个施工企业的物资管理。
2.形成过程。供应链的形成简单的说就是某个企业为了降低生产成本，保证企业的经济效益，进而进行扩大再生产而寻找的联盟伙伴，该企业与这个联盟伙伴形成供应链关系，减少了企业在供应方面产业的冲突，这种长期稳定的合作关系，使得企业拥有稳定的发展环境。施工企业也应该按照这种的方法，寻在一个能够长期稳定的供应商，并与其形成供应链的关系，这样不仅减少了很多没有意义的开支，最为关键的是树立了企业的良好形象，使得施工企业与与之形成供应链企业的经济的得到了共同的发展。
3.管理目标。利用供应链进行管理，希望达到的最佳状态就是，通过最小的投资而获得最大的回报，但这需要供应链上的每个企业都能够进行有效的密切合作，否则很难实现这样的目标。这个供应链上涉及的企业类型很多，有供应商、生产商等等，施工企业可能是上一链条的供应商，也可能是下一链条的生产商，所以无论是上一链条，还是下一链条，都要与之保持良好的联系，一旦哪个链条出现问题，就会影响整个供应链上的企业。总之，施工企业要想在供应链上实现经济利益的最大化，最基本的做法就是与供应链上的企业保持密切的联系，做好沟通。
4.发展过程。企业物资管理中的供应链其发展过程可以分为三个阶段，第一个是企业内部供应链；第二个是产业供应链；第三个是全球网络供应链，就目前企业发展现状来说，供应链应该处于前两个阶段，施工企业可以有两种做法，一是，建立企业内部供应链，统一管理企业的物资采购等问题，并且与其物资采购的企业建立良好的联系，二是，施工企业与其他与之相关的企业共同建立一种合作的管理，这样就能够降低采购的成本和风险，这种合作关系并不是传统意义上的买卖关系，而是一种持久的合作关系。
二、供应链管理在企业物资管理中的具体措施
1.统一管理与有效管理。企业只需要抓好采购中心的制度和纪律建设，就可以对全企业范围内的物资采购工作进行有效的计划、组织、控制和监督等管理工作。在供应链网络中，采购中心是服务者，其计划由各项目部下达，其采购是以需求拉动的采购，这和计划经济时代的计划划拨过程正好相反。直接根据项目的用料需求制定采购计划，可以做到真正有效的计划采购，其采购过程由于供应商的协作，可以做到“最优价格、及时供应、保证质量”。
2.与供应商做好沟通。企业与供应商通过不断地往来沟通，形成了比较稳定的关系，施工企业与之保持长期的联系，这样才采购时就更加的方便，而且大多数的供应商都满足与以往的客户进行交易，因为这样不仅降低风险，还能提高交易效率，提高整体的竞争实力，无论是在价格上，还是在运输成本上，双方都能够很好的协商，这样双方就能够实现共赢。
3.便于进行有效的质量控制。通过集中采购和统一采购，可以控制住主要物资进入施工现场的源头。在建立供应链的过程中，必然也建立了所有合作企业的产品使用档案，通过这些档案可以轻松地把有长期合作经验的厂商和不了解的厂商区分开来，也很容易把有信誉、有质量优势、有履约能力的生产厂商从信誉和能力不佳的生产厂商中甄别出来，从而对采购的物资进行有效的质量控制。
三、结语
综上所述，可知供应链管理模式已经是现代企业发展中比较先进的管理模式，通过供应链的管理可以节约企业成本。对施工企业物质管理来说，拥有一个能够长期合作的供应企业，不仅能够节约施工企业物质管理采购的成本，还能优化物资管理模式，虽然施工企业物资管理还没有完全实现供应链管理，但是随着施工企业和与之相关的企业的发展以及相关决策层的重视，施工企业物资管理一定能够完全实现供应链管理。
参考文献：
[1]侯培赢.供应链管理在施工企业物资采购中的应用[J].铁道物资科学管理. 2005（02）
供应链优化的措施范文第4篇
关键词：不确定环境 供应链金融 实体交易
引言
受国际复杂经济形势和我国经济体制改革的影响，当前国内经济环境处于动态发展变革期，经济形势错综复杂，行业领域供应链整体外部环境呈现不确定性，大多数企业的发展形势也并不乐观，产业供应链发展随着经济形势的衰退也进入了“冬眠期”，从行业供应链角度的金融体系建设和供应链实体交易决策的研究就显得尤为重要。
另一方面，随着国家经济体制改革力度的不断加大，许多企业也纷纷进行了企业组织结构和战略规划的调整改革，如国内一些装备制造企业为适应市场需求的发展，从客户满意度方面出发改变传统的以生产制造为主的运营模式，逐渐实现了向工业服务商的战略模式转型。企业间的改革创新发展，必然导致行业领域内供应链体系的变革动荡，造成各节点企业在供应链体系中的角色和定位转变。这样不确定的环境在很大程度上改变了供应链上整体资金流的运作动向，对供应链实体企业之间的交易决策制定造成严重的信息紊乱影响，制约了行业领域供应链金融体系的健全发展。
因此，在当前不确定环境下，要保证和维护供应链实体交易决策的环境稳定性，必须要从供应链金融体系的建立入手，清除供应链实体企业间的思想障碍和风险因素，充分利用现代科技力量，建立健全信息共享机制和市场需求预测体系，维护供应链实体交易活动的整体稳定性。
供应链金融理论研究现状梳理
对于供应链金融的概念理解，学者较多的定位于融资模式方面。
（一）国外供应链金融理论研究阐述
供应链金融是近年来发展较热的一类融资模式，国外学者对这方面的研究热情也处于持续升温的状态，一大批相关学术研究成果不断涌现。Michael Lamoureux（2008）等人认为供应链金融是从企业所处行业环境领域，对资金获取和资本成本合理配置的机制。E Camerinelli（2009）充分分析了银行等金融机构在供应链融资管理过程中的角色和作用，并从价值链增值的角度深入研究了供应链金融理论。HC Pfohl和 M Gomm（2009）对当时的研究现状进行总结梳理，发现并抓住资本成本这一研究“断层”，提出了相应的供应链金融概念框架和数学模型。ML Gomm（2010）针对供应链金融问题提出了调查模型并得出供应链金融理念不仅能够提高供应链销售量和投资量，还能够提高资本成本利率的结论。
（二）国内供应链金融理论研究阐述
闫俊宏（2007）等从中小型企业的角度出发，讨论了基于供应链金融的企业融资模式，并针对供应链条资金流的流动过程设计了三种相应的融资模式，并做了相关的对比分析工作。冯瑶（2008）将供应链所有节点企业、行业附属及银行等相关机构综合关联分析，主要强调了模式创新对供应链整体网络系统的影响。胡跃飞（2009）等对供应链金融的概念界定做了深层次的研究分析，从财务的发展演变过程角度分析了相关经济环境对供应链金融理论发展的影响。熊熊（2009）等运用数学建模的科学理论思想，对信用风险产生的融资影响进行定性分析，很大程度上提升了对这种融资模式产生积极影响的评估标准。刘生华（2011）将供应链金融的风险体系从“三个维度”进行了深入分析探讨，并针对三方面的信用风险提出了相应的应对措施。
本文认为供应链金融就是在传统融资渠道和方式的基础上发展起来的一种以基于供应链系统网络的融资理论方法。随着供应链金融管理模式的不断发展，供应链金融风险因素也逐渐显现出来，这主要是供应链实体企业与银行等金融机构之间的信息不对称现象造成的。风险因素长期积累之后，供应链金融体系就会出现严重的风险危机，严重影响供应链实体企业之间交易决策的制定。
供应链实体交易决策过程产生的问题分析
在供应链实体交易决策研究领域，通过以上总结分析可以看出，成本控制一直是研究的相关热点问题。本文对供应链实体交易过程中影响成本控制的几类因素进行分类讨论，并总结了供应链实体交易理论发展和决策实施过程中的相关问题，具体如下：
（一）决策制定条件不充分
行业领域所处的宏观环境产生的动态因素对供应链各实体企业之间的交易活动影响较为严重，宏观环境有内外两方面。其中外部环境的影响因素主要包括政府相关政策实施、经济形势波动以及行业领域相关突发扰动事件的发生等；而企业内部环境条件包括企业规模大小、产品性能高低、企业信誉程度以及品牌影响力等。供应链各实体组织要想进行相关交易活动，首先要充分考虑企业内部条件是否符合，进而结合当前外部环境现状制定交易决策。而当前供应链管理过程中对于各实体交易者之间信息共享机制的建设并不全面，信息传递过程并不畅通，交易活动双方信息不对称的情况时有发生，这都很大程度上改变着企业之间的交易活动的进行状况和决策制定；另一方面，当前外部环境中政策条件和经济条件都处于较不确定的状态，各行业领域也频繁发生各类随机扰动事件，严重扰乱企业双方交易决策的执行力。
（二）机会主义思想盛行
机会主义的产生主要是人性自私的一面和交易双方信息不透明导致的，在供应链实体交易决策实施过程中，参与交易的实体企业往往更多的从自身利益最大化角度出发，为增加自身利益故意扭曲信息实际信息，放大相关不真实信息影响，以扰易对方的决策判断力，甚至损害其他实体企业利益。为防止和降低机会主义思想带来的影响，供应链实体交易过程往往会增加相应的认证、检验等过程，这都在很大程度上增加了供应链实体交易过程的复杂性和交易成本，降低了供应链整体资金流的运作效率。
（三）市场预测机制不健全
市场需求信息直接决定着企业和供应链的战略规划方向和生产计划的制定实施，所以供应链应该建立健全市场信息的预测分析机构，为供应链实体企业之间提供更多交易机会，建立更广阔的交易平台。但是当前供应链管理的侧重点仍较多的集中于供应链上游企业的生产制造环节，对于供应链下游企业快速响应市场需求预测体系的建设方面关注较少。市场预测机制功能体系的不完善，会造成供应链整体运营信息的缺失，不能快速做出响应市场需求，阻碍供应链整体运营发展的同时，也不能为各实体企业之间的交易决策提供数据参考依据。
供应链实体交易决策过程问题优化措施
（一）供应链实体交易决策环境优化措施
供应链行业外部环境方面，针对外部扰动因素的动态随机干扰影响，首先针对供应链核心企业建立干扰因素分析收集组织机构，调研深挖行业领域内外传统干扰因素的产生原因和解决措施，并分类统计建立相应的扰动事件“数据池”，当外部环境发生类似扰动事件时，可迅速调动相关数据对当前扰动事件进行分析判断，调用传统的应对解决方案；其次，将扰动响应机制推广到供应链各实体企业，全面建设扰动事件响应组织，充分利用各实体企业不同的企业文化理念，发挥企业间的创新能力，丰富健全供应链扰动事件响应机制，为供应链各节点企业提供良好的实体交易环境。
供应链实体企业内部条件方面，以提高供应链整体发展能力为目标，加强实体企业间信息共享力度，促进企业之间的全面合作和协同发展。另外，鼓励供应链实体企业之间互帮互助，共同提高企业整体实力，为实体企业彼此提供强有力的合作伙伴，保证供应链实体交易决策的顺利执行。
（二）供应链实体交易决策思想优化措施
机会主义思想的影响程度由供应链各节点企业之间的协同合作力度和合作频率所决定，随着供应链网络节点企业业务领域的不断扩张，行业领域各节点企业之间的接触密度和业务往来频率会越来越高，实体企业之间的机会主义思想就会逐渐弱化，联盟共赢的思想将快速发展。
因此，首先应对供应链整体企业灌输供应链金融理论思想，使得各节点企业充分认识到供应链管理中联盟共赢的重要性，并通过各节点企业领导层自上而下的对企业进行联盟思想的改革和共赢意识的提升，为实体企业之间的业务合作提供基本的思想保证；其次，通过大力推进供应链下游企业对于市场信息的快速响应机制建设，以及不断将客户信息传递到供应链上层，使得上游供应商、制造商更多地接触到来自市场的需求信息，并不断加强彼此之间业务往来，提高交易活动的发生率，通过实际业务交流来弱化机会主义思想，提高企业之间对于联盟共赢思想的认识；最后，建立供应链联盟共赢思想宣传组织机构，专门负责供应链节点企业之间的思想宣传和建设工作，同时严厉打击供应链各节点企业之间的机会主义思想，通过教育和宣传等方式使企业充分认识到在供应链环境下机会主义思想的弊端，并从根本上杜绝机会主义思想的盛行，为供应链实体交易决策环境提供良好信誉保证。
（三）供应链实体交易市场预测体系优化措施
首先，要从供应链整体上强化下游实体企业对于市场需求信息预测机制建立的重视程度，通过相应培训和激励措施，选拔优秀的市场推广专员，打造特定的市场需求信息调研搜集团队，并通过对调研信息的分类整理和统计分析，建立相应的客户需求信息数据库，为供应链金融体系的建立提供实时动态准确的数据信息支持；其次，充分利用现代信息技术科技力量，如条码扫描、基于物联网的RFID射频扫描技术，将各种信息扫描收集终端充分运用到市场信息搜集的工作中，快速准确的搜集市场需求信息，为供应链实体企业间的交易提供准确的数据参考信息；最后，运用相应的数据分析软件，对数据进行聚类挖掘，充分提取其中所蕴含的知识信息，了解客户需求和潜在的需求方向，为企业生产计划和营销规划提供准确的市场定位；加大力度维护和提高供应链信息化管理系统的集成性，将供应链上下游各节点企业之间的信息化系统充分衔接，建立专门的信息化管理团队维护各企业之间的信息化接口，保证信息传递的顺畅。在此基础上充分运用各类信息传递系统，如EDI等信息传递技术等，将市场需求信息快速反映到上游制造商和供应商，保证供应链上下游信息管理的一致性，促进行业内供应链各网络节点企业之间的交易决策制定。
综上所述，供应链金融体系的整体建立和市场信息共享、预测体系的健全仍将是供应链实体交易决策优化的主要途径和目标，供应链所有节点企业应该通过彼此的协同合作快速建立健全相应的市场预测体系机构，降低当前不确定环境下的各类干扰因素的影响，提高供应链实体交易决策的运维管理能力。
参考文献：
1.E Camerinelli. Supply chain finance， Journal of Payments Strategy & Systems， 2009， 3（2），
2.HC Pfohl， M Gomm. Supply chain finance： optimizing financial flows in supply chains， Logistics Research， 2009（1）
3.ML Gomm. Supply chain finance applying finance theory to supply chain， Management and Logistics，2010（13）
4.闫俊宏，许祥秦.基于供应链金融的中小企业融资模式分析[J].上海金融，2007（2）
5.冯瑶.供应链金融：实现多方共赢的金融创新服务[J].新金融，2008（2）
6.胡跃飞，黄少卿.供应链金融：背景、创新与概念界定[J].财经问题研究，2009（8）
供应链优化的措施范文第5篇
成本控制是成本管理中的一个重要环节，企业总是试图通过降低成本来提高企业的竞争力，而在价值链分析中蕴涵着更多的成本控制思想。
一、企业成本控制的现状剖析
成本控制是适应大工业革命的出现而产生和发展起来的，其中的标准成本法、变动成本法等方法得到了广泛的应用。然而，现行的成本控制方法在新的经济环境下具有明显的缺陷：
（一）重视生产领域的成本控制，缺乏战略控制思想
现行的成本控制观念认为，成本控制就是控制产品的生产成本，企业的成本控制范围只限于生产耗费的活动，而且没有用战略的观念进行成本控制。随着社会经济发展水平的提高，成本管理的领域大大拓展，向上追溯至企业的研究、开发和设计阶段，向下延伸到售后服务阶段。而研究、开发和设计阶段已经成为企业价值增值活动的关键，是企业能否在激烈的市场竞争中脱颖而出的核心环节，是增加顾客价值的源泉。
（二）以生产导向型为主，忽视了市场的需求
现行的成本控制是一种生产导向型的管理模式，而基于价值链的成本控制是一种需求拉动型的管理模式。现在，企业以市场需求为生产经营的导向，需求拉动生产，企业根据客户定单弹性地组织生产，企业的产、供、销全都适时、适地、适量，从而减少了存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和产品由于过时、过季和供过于求而造成的损失。
（三）控制企业内部成本，忽视企业外部成本
现行的成本控制方法局限于本企业内部，没有结合上游供应商与下游销售商的情况进行。也就是说，没有从供应链的角度，站在一个更高的层次来进行成本控制。
因此，现行的成本控制方法是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。控制成本要从成本发生的源流着手，其重点内容应该是成本发生的源流，其措施的着力点也应该是成本发生的源流。其源流的寻找应该遵循如下的逻辑过程：价值链分析——作业链分析——成本动因分析。即：应该建立一种基于价值链的成本控制方法体系与模型，从而达到有效控制成本的目的。
二、基于价值链分析的企业成本控制
（一）企业内部价值链分析和成本控制
企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。企业内部价值链分析的前提就是将企业活动分解成若干个独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单元”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部价值链分析通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，将本企业价值活动所耗成本与对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，找出企业内部不增值作业和成本与价值不匹配的作业而予以删除和改进，从而有效地控制成本。
（二）企业外部价值链分析和成本控制
企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。
1.分析供应商价值链与企业成本控制的关系
分析供应商价值链的目的在于建立战略合作伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求降低成本的机会。企业应了解供应商的盈利能力，评估供应商价值链以及其与企业价值链之间联系的合理性，采取战略改进行动。企业在此分析的基础上应主要关注企业的采购成本和采购价格等。
2.分析购买商价值链与成本控制的关系
分析购买商价值链的目的在于同购买商建立战略合作关系，形成稳定的销售渠道，扩展企业产品的市场份额，增强产品的市场竞争力，求得相对成本的降低。企业应了解最终消费者的购买支付能力，分析购买商的盈利水平，评估购买商价值链及其与企业价值链之间联系的合理性，采取战略改进行动。企业在此基础上应主要关注运营成本、购买商的盈利水平和分销成本等。
3.分析竞争对手的价值链与企业的成本控制
行业中往往存在着生产同一产品的竞争者，对其进行价值链分析就是要通过对竞争对手价值链的调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，从而与之进行比较，确定企业与其竞争对手相比在成本上的优势与劣势，并结合分析结果确定扬长避短的策略来战胜对手。另外，企业也往往利用对竞争对手价值链分析所得到的信息来开展成本标杆学习，以消除成本劣势，创造成本优势。
三、构建基于价值链的成本控制保障体系
（一）成本控制的组织保障
1.组织结构合理化
企业组织结构对成本控制的影响主要体现在两个方面：一是组织结构在很大程度上决定了目标和政策的建立；二是组织结构在很大程度上决定企业的资源分配，而资源的配置方式又是影响成本的重要因素。为此，企业必须综合考虑企业的经营特点、组织目标、成本控制等各种因素，合理确定组织结构，构建起上下左右紧密联系、相互制约的成本控制组织网络系统，为进行有效的成本控制提供组织保障。
2.设立成本控制管理部门
成本控制管理属于职能管理，需要有一个独立履行成本控制管理的职能部门，从组织体系上保障成本控制的有效实施。厂部的专职成本管理机构主要是财会部门，下设成本组，具体负责成本的预测、控制、核算、分析和考核等成本管理基本环节的工作。成本控制管理应是一个管理控制系统，成本控制管理部门的基本职责是制定成本控制的各种具体措施，重点是从企业整体角度提出成本控制的制度措施、组织措施及专项技术措施。
（二）成本控制的制度保障
1.建立重大决策责任追究制度
企业许多重大决策会对成本产生重大影响，为避免盲目决策和不计经济后果的错误决策，企业应该建立重大决策责任追究制。重大决策责任追究制的目的不在于惩处，而在于警示决策者在进行重大决策时应该进行包括成本在内的可行性研究，充分考虑决策结果对成本的影响。
2.利用业务控制制度强化成本控制
成本发生于各项业务活动的实施过程之中，企业成本水平高低受企业各项业务活动和业务环节的共同影响。成本控制制度要对企业所有业务内容和业务领域中与成本相关的活动进行规范和约束，在形式上必须适应业务活动的特点，采取业务控制制度的形式，对各项业务的发生过程和方式发挥作用。企业大多数的成本控制制度可以看作是各项业务制度的延伸，成本控制制度必须融入到企业各项业务控制制度之中，利用业务控制制度强化成本控制。
3.建立成本控制激励制度
成本控制措施发挥作用的关键在于成本控制措施能够得到切实的执行，这需要通过建立成本控制激励制度予以保证。成本控制激励制度是对执行成本控制责任人员的一种责、权、利相结合的激励机制，需要从物质和精神两个方面着手，对不同层次人员实施不同的激励措施，以满足人们的不同需求，从而增强成本控制的力度，保证成本控制的贯彻实施，实现成本控制目标。
（三）成本控制的信息保障
要使企业建立的成本控制系统充分发挥其作用、必须建立及时有效的信息反馈系统，及时将有关各作业中心的成本差异及原因反馈给负责人，让他们及时采取措施纠正当前的经营活动。良好的信息反馈要求成本控制电脑化，成本控制信息的收集、处理、分析、传递全部电算化。
