部门运营管理工作计划

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部门运营管理工作计划范文第1篇

(一)编制人力不足

通常预算编制安排在下半年进行，时间比较仓促，但预算编制工作量大，往往收集的信息资料不全面，缺乏科学论证，也没有全员参与，缺少足够的时间和精力逐项核实上报的计划，也未能与各部门进行充分协商与沟通。使得预算编制存在盲目性和草率性，大大降低预算编制的科学性与合理性，对后续工作开展带来不利影响。

(二)编制方法不科学

为提高预算编制的合理性，实现对各种资源的有效分配，要求预算编制采用零基预算法。但由于人力、技术、时间的限制，目前该方法没有得到全面贯彻与落实，传统编制方法仍占据主导地位。除人员支出、定额公用支出、家庭和个人补助支出采用零基预算法之外，其它项目仍然采用“基数加增长”的编制方法，影响编制水平提高，不利于结构支出优化和预算编制水平提高。

(三)精细化和完整性缺乏

未能细化部门的具体支出项目，难以对预算编制进行有效管理与监督，降低预算编制的合理性。一些必要的开支项目没有列入预算中，综合预算没有得到有效落实，例如，收费站高杆灯电费、车辆安全经费、匝道养护费用、防尘补助费用等，未能纳入预算编制当中。

(四)定额标准体系不完善

定额标准体系的费用定额划分不细，形式单一，有很多内容与交通管理行业存在不相符合的情况，如车辆使用费、办公费等，使得预算定额与实际支出存在较大差距，难以发挥预算编制应有的作用。一些项目的预算定额常年不变，与物价上涨水平不相符合，如生活补助、工资福利等，与实际物价水平存在较大差异。另外，招待费、其它公用支出等存在较大随意性，增加资金管理难度，制约预算编制水平提高。

(五)部门间的协调性不够。

编制预算时，交通运营管理单位、交通厅、财政部门之间的协调与沟通不够，对预算编制的方法、改革措施、目的、操作程序等理解不一致，加大预算编制的难度。另外，预算指标下达分散，预算存在重复编制的情况，制约编制工作水平提高。

二、高速公路运营管理单位预算编制问题的对策

(一)推行预算编制标准周期管理

编制时间应该与各部门年度工作计划安排一致，尽量早编、细编。预算编制可以从每年8月份开始，对上一年度预算执行结果进行对比分析，结合具体情况，测算下一年度预算收支规模和增长速度，编制预算草案。对各部门预算进行汇总，形成本地区预算草案，并上报审批，期限为8个月，采用标准周期管理模式，使预算时间延长8个月。以细化预算编制，提高编制的科学性与合理性。

(二)采用零基预算法

对各项开支进行全面审核，确保开支的合理性，采用零基预算法进行预算编制，转变传统编制模式。为应对编制工作量大、耗时长、成本高等问题，可以建立单位基本信息数据库，为预算编制提供科学、准确的数据，促进编制水平提高。

(三)制定完善的定额标准体系

根据运营管理部门的行业类别、部门特点、各项开支性质等，科学测算各项支出，并结合物价上涨情况制定相应标准。例如，制定公用经费定额标准时，要结合各部门近些年的实际情况合理制定，并结合各部门业务性质、业务量、公路养护历程、征费稽查难度等，提高定额制定的科学性，减少甚至消除违法资金使用情况，提高预算编制科学性。

(四)完善基础工作并实行综合预算

普查高速公路运营管理单位经费收支情况，进行资产核查，掌握在职员工、离退休人员、资源、财务情况，建立完善的信息管理系统。细化预算编制内容，提高预算透明度，完善预算项目，细化收支科目，使预算编制落实到基层项目之中。严格按照规范程序进行预算编制，对运营管理单位各项合理收入和支出都纳入预算编制范围内，进行统一管理和统一安排，实现综合预算，增强预算编制的完整性与科学性。

(五)加强上下级之间的联系与沟通

增进相互沟通与联系，下级部门报请预算编制复核时，可提出意见和建议，必要时与相关领导沟通，减少重复编制，节约人力、物力、财力，促进各项资源得到有效配置，提高预算编制的精确度。

(六)健全预算编审机构

根据运营管理需要，建立预算编审机构，为提高预算编制合理性提供保障。内部机构组成可以包括财务部门、内部审核部门、其它职能部门等，全面负责预算计划编制，统一掌握预算编制标准，综合编制预算，提高其权威性与合理性，更好指导实际工作，实现预算编制所确定的目标。

(七)进行预算编制审核

加强预算执行情况、预算管理质量的考核，做好评价工作，进行评分。根据评分结果制定奖惩激励措施，提高工作人员积极性，促进预算管理工作水平提高。

三、结束语

部门运营管理工作计划范文第2篇

根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划和部门计划两个层次。组织结构中可能还包括科室、岗位等层次。但是，公司的内部管理常常是以部门为单位进行资源统筹的，部门长也常常是有明确规定的最低职责单位。并且，各个部门常常代表单个的职能，这些职能组合起来为客户提品和服务，不同部门代表的是公司不同类型的作业能力。故在制定公司层面的工作计划时，常常只涉及到部门所代表的单个职能这个层次，而不再考虑更细分层次的工作计划。公司层面的计划是由不同职能整合得到，也就是说是不同部门的工作计划整合得到的，所以说部门层次的工作计划才是基础，下面将主要以部门层次的工作计划为例，来说明工作计划模板的构成。

按时间，可以分为年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划三个类型，当然，还可以进一步的细分为半月工作计划、周工作计划等。从公司管理层面来说，起规划作用的是年度工作计划，其它类型的工作计划更多的是实际的工作安排和年度计划的细化，下面将只讨论年度工作计划的构成，制定其它计划的思路是比较类似的。

部分一：工作计划要达成的目标。

为达到战略的年度目标，需要制定一些实施计划，完成这些实施计划后，就完成了战略的年度目标，完成了各年的战略目标，就实现了公司的战略目标，所以说，年度计划是为了达成某项目标的。为了达成目标，首先要清晰的描述目标，所以说这个部分就成了制定一个好的工作计划的关键内容了。在目前的企业实际中，规划部门没有处理好这部分的内容，导致的结果是制定出来的工作计划成了无源之水，变成了一个项目管理工作，而不是企业的战略管理。

目标一定要明确。管理学中有一个说法，要达成目标的前提是要明确目标，并让大家都知道这个目标。明确目标的最有效方式是设定目标对应的指标，清晰的定义这些目标指标，并明确这些指标对应的目标值。目标明确的表现就是：对应着一个或几个指标，这些指标是清晰定义的，并有明确的目标值。什么样的指标定义才是清晰的，前面的文章《确定运营工作量指标》中有比较细致的说明，一般包括有清楚的计算公式、统计口径等。一般来说，指标定义的越清楚，定义的越细致，这个指标定义也就越清晰，但耗费的时间也越多。需要在指标的清晰定义和时间消耗上达到一个平衡，一般来说指标的定义能够与实际的业务节点以及包括的业务范围对应上就算可以了。也就是说，指标的定义要清晰的给出业务节点和业务范围。

部分二：实现工作计划的关键措施，工作计划《年度工作计划包括哪些内容》。

有了目标，就要有措施来保证达成这些目标，但也并不是需要将措施都描述出来，而只是将那些关键的措施给出来就可以了。细化的措施是项目管理的内容，不属于规划管理的范围。

对描述关键措施，有一定的要求，具体应该包括哪些内容，可以参考项目管理中里程碑的内容要求。一般来说应该包括开始和结束的时间结点、交付物、责任人，以及达成的目标。与项目管理中的里程碑管理很相似，但还是有一些区别。里程碑只有开始和完成这些任务的时间，而关键措施还应该包括达成目标的时间点。里程碑的交付物只有对项目本身来说的那些任务的结果，而这里的交付物则更多的是从管理的角度看一个系统化的交付物，除了项目任务相关的结果外，还包括投入产出分析、达成目标分析，以及一些配套的规则、制度等。责任人的界定也是有区别的，项目管理中的责任人，更多的是项目经理，或者负责完成这些实际工作的人，而这里的责任人，更多的是从组织结构上来说的，是行政上的负责人。比如子公司的运营负责人，是这个子公司所有项目的责任人，而子公司的运营负责人，又推动各个项目经理完成各个项目。但从工作计划的角度看，这些计划的责任人只有一个，那就是子公司的运营负责人。总的来说，在设置关键措施时，可以参照项目管理中的里程碑，但是两者之间还是有一定区别的：里程碑更多的是从项目要完成的任务本身来说的，而关键措施则更多的是以管理上要达成的目标来说的，这些目标可以是管理中一般目标，即成本、时效、差错率、产能、客户满意度等，也可以是工作计划对应的目标指标。

部分三：实现工作计划的资源需求。

实现工作计划，以达成计划的目标，是需要消耗资源的。资源是有限的，消耗有限的资源以达成工作计划的目标，才是合适的。在做资源配置之前，需要弄清楚的是实现这些工作计划，需要消耗多少资源，这样才能在做预算时，尽量满足哪些优先度高的工作需要的资源，让资源配置到真正对公司有用的地方去。

一个更合适的方式，是在预算管理中，专门开辟一块内容，这一块内容单独的进行预算。在公司中，常常会有专项费用这一个栏目的预算。专项费用应该需要知道各个专项项目的费用，而不是一个总数，并且这个费用常常可以作为各个专项项目的投入。

为了将资源配置到对实现公司战略更重要的地方去，需要将这些项目进行优先度排序，以指导资源的分配。优先度高的项目优先保证资源，优先度低的项目，在与优先度高的项目发生资源冲突时，可以消减一些资源。当然，资源的分配也会影响到工作计划目标的实现。所以在制定工作计划的目标时，也要设置不同资源配置情况下的项目目标：资源配置充分时，达到的目标和资源配置不充分时，达到的目标。

部分四：完成工作计划需要注意的风险。

风险分析主要针对系统风险、经营风险(非系统风险)、财务风险(非系统风险)的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。

系统风险。包括经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：加入WTO，降低进口关税等。对于运营管理来说，系统风险会影响销售收入，而运营资源配置的一个主要依据就是销售收入的多少。销售收入多，则配置的资源多，销售收入少，则配置的资源少。所以说，在做预算时，应该考核不同系统风险水平下的资源配置策略。

经营风险(非系统风险)。可进一步分解为内部和外部风险。内部风险(管理风险)包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高、管理水平低、缺乏应变能力等。外部风险(市场风险)包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。这个风险可以通过清晰的界定项目目标、实现项目目标的关键措施以及资源需求预测等多种方式来尽量避免。上面说到的工作计划的几个部分，在某种程度上说，主要是为了降低经营风险的：在明确界定目标，并清晰说明达成这些目标的措施，以及资源需求之后，就可以通过目标、资源管控、过程管理等多个角度，来监控风险，以弱化经营的风险。

财务风险(非系统风险)。包括应收账款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。对于运营管理来说，出现这个风险的概率比较低，也常常不是运营管理部门考虑的问题。

关键点：

1、年度工作计划有四个主要的组成部分：工作计划要达成的目标、实现工作计划的关键措施、实现工作计划的资源需求以及完成工作计划的风险分析。

2、在工作计划要达成的目标部分，关键是要清晰的定义目标，表现形式就是清楚的定义目标对应的指标，并设置量化的指标目标值。

3、在实现工作计划的关键措施部分，可以借鉴项目管理的里程碑设置，但两者之间有一些区别。主要包括时间结点、交付物及达成的效果、责任人。

部门运营管理工作计划范文第3篇

关键词 公路 经济效益 制约因素 解决措施

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A

1公路经济效益的内容

经济效益指的是用较少或同等的劳动获得的尽量多的经营成果，那么公路经济效益指的就是公路建设等项目在规划、建设和运营的过程中产生的经济利润，其中包括了两个方面：

（1）公路运营的内在效益。公路运营的内在效益指的是通过新公路的投建或者是旧公路的改建而产生的内在效益，最重要的是提升公路的管理工作，就是提升对公路的保养和车辆的管理，这样不仅带动了公路部门的发展，而且还带动了生产发展。

（2）公路系统的社会经济效益。提高公路系统的经济效益就是提升公路系统的整体实力，包括了对员工技能的培训调动员工的积极性，增强工作人员的服务意识，对工作充满热情，有良好的自身素质和修养，进而提高公路的环境、经济和为社会服务的能力。给车辆创造一个理想的公路环境：高效、安全、畅通无阻。最大的缩短车辆的运行时间，减少运行产生的费用，降低交通事故的机率，为社会创造舒适驾驶，服务便利的交通环境。另外，还起到了推动经济发展的作用。

2我国公路经济效益存在的问题

我国的经济效益存在的问题有很多，总结得到以下几方面：

（1）投入在公路建设和养护方面的资金不足。在我国某些地区，政府投入在公路建设和养护的资金严重不足，近年来，由于车辆的增加进而对公路的损害也加大，而且建设和养护公路的材料成本大幅上涨，因此加重了资金匮乏的情况，甚至有些公路部门只能负债运行。

（2）相关工作人员的思想认识不足。由于传统的经济模式和复杂的工作制度束缚了相关工作人员的思想。他们的思想还是停留在原来的等、靠、推，在工作中并没有积极主动的实现自己的工作目标和工作计划，而是别人说什么，他们干什么。这样他们自己的价值并没有得到实现，在工作中也无法体现自己的非取代性。

（3）公路部门人员冗多。近几年，有关部门的人员增长过快，造成了人员膨胀，而且当前的公路管理体制是按计划安排生产，按人头拨经费，这就出现了“大锅饭”“铁饭碗”的现象，使得相关部门的工作效率下降，而成本却大大增加。

（4）公路管理质量不高。公路的施工质量是保障交通运行通畅的前提，因此做好质量把关是很重要的，但是从几年来一系列的“豆腐渣”工程可以看出，我国的公路管理部门在管理方面的质量并不令人满意。

3造成我国经济效益出现问题的原因

（1）相关部门的职能不明确。公路的管理内容包括了很多方面，而这些不同的方面都是由不同的部门执行，比如说公路设施的修建、保修等是由交通部门负责的。而交通安全，交通畅通还有交通秩序都是由公安部门负责。在现实情况中，由于不同的部门负责不同的职责，看似很有条理，各个部门各司其职。而实际上由于这种缺乏统一性的管理就造成了很多不好的现象。交通部门和公安部门各管一面，有些部门重复设置，有些部门又全都没有。这样不仅会造成工作人员的浪费、资源的浪费，在工作中相互推诿，有时候甚至会造成两个部门产生矛盾，给公路管理带来了很大的隐患。

（2）有关公路运行管理方面的体制尚未完善。我国现在还没有一套完整的公路管理体制，平时公路养护的资金都是由省厅直接拨款，地方负责具体的工作，这样的体制虽然有一定的优势，但是也存在较大的弊端，因为高速管理中的各种管理职能原本应该是一个有机整体，但是由于执行职能的部门不同就造成了职能分裂的情况。

4解决相关问题的途径

（1）组织相关部门的员工进行学习，提高思想认识水平。积极的人才队伍是保障公路经济效益的关键和前提，因此，对员工的思想教育要常抓不懈。必须通过不断的学习，让员工抛弃传统的旧观念，旧思想，从而产生新型的市场经济观念，采用有效的措施和好的解决办法，实现建设公路系统的目标，做好公路养护，管理的工作，让公路系统不断发展，直至完善。对相关工作人员进行的教育：一是形势教育、二是政策教育、三是有关养护技能的专业培训教育。形势教育和政策教育是为了让员工提高对我国改革的认识，养护技能的培训是让员工获得专业的发展。其中培训教育主要包括三个级别：机关干部、道班班长以及养护员工。通过相关业务的培训和专家授课提高员工的思想水平和业务能力，提高生产效率，确保公路养护工作的顺利进行。还应该建设相应的领导组织，营造良好的氛围，促进员工思想的解放。建立相应的奖励制度，提高员工对工作的积极性，实现思想的转变。

部门运营管理工作计划范文第4篇

业绩考核体系的设计

在业绩考核体系设计时，应从公司整体利益最大化出发，以企业战略为导向，将预算管理和业绩考核相结合，考虑管理效果、安全生产、风险控制等因素，以效益(社会效益和经济效益)为核心，按照“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”的原则制定．在综合上述第一点涵盖的管理内容的基础上，笔者以某国有交通投资集团对下属运营公司业绩考核为例，对各项重点工作进行分解，设定考核指标，划定指标权重，并对一些考核指标的考核细则进行简单描述．

1选择可量化的考核评价体系

为减少人为因素，增强考核评价体系的可操作性，对业绩考核体系应尽量实行量化打分．最直观的方法是实行百分制，即将各项考核指标达标设定为基准值，折算后为100分．当出现不达标项时，按考核细则扣分;当出现超标完成时，按考核细则加分．考核的周期以一年为限，与公历年同步，这样有利于使用财务预算、决算指标，提高考核的权威性和准确性．

2选择可靠的考核依据

通常可以作为业绩考核的依据有:企业年度财务预算报告、年度财务决算报告、业务部门提供的各项指标完成情况、经上级主管部门或董事会批准的年度工作计划、行业主管部门的年度或阶段性评价结果、对特殊情况经核定的经营成果资料等．

3指标分类实行板块化

基于高速公路运营公司的三大管理属性，将考核指标分为四大板块，即财务管理、运营管理、生产管理、行政管理．四大类指标的权重分别为40%、30%、15%、15%．权重分配的原则是:运营管理、生产管理、行政管理指标用以约束管理行为，财务管理指标可以体现管理效果．所以，运营管理、生产管理、行政管理指标之和与财务管理指标之比为60%∶40%．在运营管理、生产管理、行政管理三项指标中，作为运营公司，运营服务职能是涵盖内容最多的，占到60%的50%，即占总数的30%;其余两项指标各占剩余30%的50%，即各占总数的15%．

4对板块指标进一步细化分解

首先，也是最重要的一点，在细化各板块指标时，分解的各项指标与管理行为应有所关联，对于作为企业不可控的指标，尽量不要列为考核指标．如:贷款费用，主要受国家金融政策影响，与企业管理活动无关，不应列为考虑指标;管理成本应着重考虑付现部分，对于非付现部分的考核，没有实质性意义．其次，在细化各板块指标时，应该有重点的选择，例如在选择收入指标时，只需要考虑运营收入指标，而不宜把营业外收入、其他收入等作为指标．再次，在细化各板块指标时，子项指标互相之间应有逻辑关联．如:既要考核费用，也要考核工作量，要避免因减少工作量而节约费用，在考核时反而加分的情况出现．最后，在细化各板指标时，应给各子项指标分配权重，以此体现考核重点环节，真正起到指标的在管理活动中的引领作用．按照上述原则，笔者对四大板块的指标进行分解细化，形成了17个考核子项及相应权重、权数，以基准100分列示如表1．

5设立科学合理的考核细则

在细化分解考核指标的基础上，还需要对各子项指标的考核打分细则进行明确．在设定考核细则时，应注意:一是尽可能引入量化指标．如:在路政管理方面引入结案率和索赔率;在行业评价方面按次计分，表扬1次加1分，批评1次减1分，累计时加减相抵计算;在收入指标上可按每节超2%加减1分计算;等等．二是原则上各考核指标均应考虑未达标和超标准完成两种情况，以此实现在基准分上的加减．三是在制订细则时，还应注意考核子项之间的逻辑关系．如:既要通过指标节超加减分，又要通过设定指标完成的偏离度，考核编制业务预算的水平，也就是说要在合理的偏离度范围内进行加减分．原则上讲，预算水平越高，管理越精细，所得分数应越接近于基准值．四是要对总分实行限高、限低“双控”．限高指不能过度加分，应该设定得分上限，原则上各项加分累计不超过20分～30分．因为加分过高反映出指标设定标准偏低，另外对业绩考核结果应用时幅度太大，不好合理控制．限低指不能扣分过多，应该设定得分下限，原则上各项扣分累计不超过20分～30分，与加分幅度对等．因为毕竟作为企业行为，即便管理效果差，毕竟还是需要付出一定的管理行为，况且难免在经营中发生极端情况，不能真实反映企业全年总体状况．

6建立严谨规范的考核流程

在设计考核流程时，最主要的原则是要避免运营公司又当“裁判员”，又当“运动员”．为保留运营公司一定的话语权，应设定自评环节．每个考核周期结束，由运营公司对照考核指标、权重权数、考核细则进行自评，同时对特殊情况进行说明，与自评结果一并写入自评报告．为确保考评结果的权威性和有效性，业绩考核的考评机构应由运营公司的上级主管单位担任，设有董事会的运营公司，应由公司董事会或董事会下属的绩效考核委员会对自评报告进行复评．复评时，可以按指标性质由上级主管单位(或董事会委托母公司的职能部门)按业务归口进行复评，最后汇总形成复评结果．复评结果应由上级主管单位(或董事会)征求运营公司意见，以确保考核结果的客面、公正．

业绩考核结果的应用

业绩考核的结果不仅仅是一个分数，分数高低也不仅仅反映各运营公司的管理水平和管理效果，关键还是要将这种考核结果的差异转化为激励措施，促进企业各项管理工作更加规范有效．所以，通常对于业绩考核结果的应用包括但不仅限于以下几个方面:一是将业绩考核的结果对应到不同的等级，实现对同一集团下，不同企业的分类、分级管理，有重点地扶持较弱的企业，补齐补强管理短板，促进集团整体业绩提高．二是将业绩考核的结果与员工(尤其是企业管理者)的经济利益挂钩．如:员工当年的绩效薪金=员工当年绩效薪金标准×业绩考核分数/100．若再引入员工个人的绩效考核系数，则可以建立全员业绩考核体系，实现员工收入与企业业绩、个人业绩挂钩并进行差异化分配．三是将业绩考核与企业管理者的人事任免挂钩．对于考核成绩差，或达到预先设定的警戒线时，对企业管理者实行交流、淘汰、诫勉或更换．对于考核成绩优秀的，可以进行提拔、重用、鼓励或培养．

部门运营管理工作计划范文第5篇

关键词：信息化建设；散热量计算；TDCS系统；TMIS系统；红外线轴温探测系统；地面安全监测系统

中图分类号：U216 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）10-0096-03

大准铁路正线全长264公里，为单线一级电气化铁路，是全国第二条开行万吨列车的重载铁路。2011年完成7600万吨的运量，随着运量的增加，运营管理现代化也就日益重要。大准铁路公司作为大准铁路繁忙线路的建设和管理者，迫切需要运用信息系统来支撑日常繁重的运营管理工作，全面规划和建设适应大准铁路特点的信息系统就成为一个非常迫切的任务。为此，大准铁路公司非常重视信息化建设，2006年邀请中铁信息工程集团公司就大准铁路运营管理信息系统工程建设进行设计。总体方案设计在结合大准铁路公司的特点、已建设的信息系统、业务管理模式、未来的发展等方面考虑的基础上，借鉴国铁信息化工程建设的经验，形成《大准铁路运营管理信息系统总体方案设计》，以此作为今后项目立项、工程设计的主要依据。

一、大准铁路信息化建设情况

大准铁路信息化建设体现“以生产运输指挥为主、以经营管理为辅、以决策支持为补充”的设计理念。总体规划、分步实施。先期优先考虑建设与调度指挥、运输组织、行车安全相关的信息系统，中后期再考虑建设相关的经营管理和辅助决策系统。各系统建设要尽量统一平台、统一数据库，实现信息共享，要充分考虑系统的安全性、可靠性、适用性、先进性和经济性，要考虑系统软硬件的冗余、容错性，争取系统的少维护、免维护。

按照《大准铁路运营管理信息系统总体方案设计》，2008年以来主要组织实施了列车调度指挥系统、铁路运输管理信息系统、电力调度远动系统、轮轨界面力跟踪系统、红外线轴温探测系统、货车运行状态地面安全监测系统等和调度指挥、运输组织、行车安全相关的系统。以上系统的投入对保证行车安全、提高运输效率、改善行车指挥人员工作条件等方面起到了很大的作用。

二、信息系统的主要功能

（一）TDCS系统

TDCS系统是铁路列车调度实现透明指挥、实时调整、集中控制的现代化信息系统，是保证行车安全、提高运输效率、改善行车指挥人员工作条件的重要行车设备。

TDCS系统就是利用计算机辅助列车调度员完成列车运行阶段计划的编制、调整、下达；调度命令的编写、下达；通过车站行车报告信息系统的配合，自动完成列车运行实际图绘制等工作的系统。TDCS系统中，采用车站报告软件和列调台软件两套软件实现列车调度主要业务。

1．列调台软件主要功能包括：

（1）操作列车运行线。

（2）输入行车限制命令及注解：铺画各项行车限制命令的功能，包括“区间封锁、区间慢行、车站封锁、车站慢行、维修天窗、图表记载”等，同时还可以根据铺画出来的图形自动生成封锁调度命令。

（3）邻台计划交换：邻台之间通过台间站交换数据，用计算机实现之后，可以方便、快速、准确的传输大量数据。

（4）自动调整计划。

（5）计划自动下达与接收车站报点。

（6）调度命令：通过使用该功能，调度员能在计算机上编写调度命令，保存，并下达到车站，车站值班员电脑上能接收到命令，并可以签收确认。

（7）辅助窗体：实现当班记事，交接车数统计，列车编组单记载，报点通信监视，区间运行

分析。

2．车站报告系统软件主要功能是实现调度所行调台和车站的信息交互，即行调台的调度命令、阶段计划下达、车站的报点、甩挂车作业和现在车上报、记录列车运行日志，即替代中间站的运统二或区段站/编组站的运统三。

（二）TMIS系统

TMIS系统主要包括确报、货票、运输计划、车辆、编组站、货运站、区段站、分局调度、货车实时追踪、机车实时追踪、日常运输统计、现在车及车流推算等子系统。主要包括计划调度、机车调度、货运调度、施工调度、统计分析、车站综合管理、货运制票、确报、车号自动识别等子系统。

1．计划调度系统主要辅助调度员完成收集站存车、到达车和出发车的自动入流、自动编制列车班计划和阶段计划、调度命令和注意事项的录入、计划和调度命令的下达、自动生成分界站列车车流交换数据。

2．机车调度系统主要包括机车工作计划的编制、执行、机车运用概况、机车周转图兑现率、调度命令等功能。

3．货运调度系统的总体目标是以货运计划、技术计划等运输计划为依据，列车工作计划为基础，实现以货运工作日班计划、调度命令和各类查询等信息组织和查询服务为主要内容的应用系统。利用计算机网络系统，全面掌握制定和实施货运工作日班计划所需的各种信息，自动或辅助生成货运工作日班计划，实现货运工作日班计划的计算机信息

管理。

4．车站综合管理信息系统覆盖编组站、区段站、货运站、中间站所需的各项作业功能，可以根据需要进行裁剪，主要优点一是实现了车站系统的内部整合，二是实现了车站系统满足企业数据共享的要求，三是实现了多个车站共享一台服务器。系统具有可拼装的结构，每个车站可以根据自己的业务需求，为各岗位定制功能，可以随信息化程度的提高较容易地增加功能。通过系统的内部整合，大大减少信息输入的工作量，实现了一次录入全程共享；通过系统的外部整合，可满足上级部门的信息需求。车站和公司领导也可以通过网络参加车站的管理，了解车站的作业进展，系统所建的预警系统可及时发现问题，并向有关部门报告。

5．货运制票系统主要功能是在货运制票站，车站制票人员严格以运单为依据填制货票，通过和其它系统共享信息，完成输入、计费、制票、存储等过程。根据车站综合信息系统的建设情况，可选择共享运单数据，制票完成后回填运单库。提供了共享计划数据的功能，便于统计计划外装车及计划完成实绩。利用车号自动识别信息，减少车号人工录入的出错率。

6．车号自动识别系统是一个对铁路车辆、列车、机车运行位置信息自动采集和报告系统，系统实时准确地采集列车车次、车辆车号等信息，结合确报信息、货票信息、车站作业信息、调度系统信息，可实现对机车、车辆、列车的动态追踪管理，可对车辆使用时间进行准确计算。

（三）红外线轴温探测系统

红外线轴温探测系统是为防范车辆轴承故障而引发的热切（车轴高温熔化而断裂）脱轨，在铁路沿线建立红外线轴温探测系统，利用轨边红外线探头，对通过车辆的每个轴承温度进行检测，并将检测信息实时上传到车辆运行安全监测中心，进行集中报警。通过配套故障智能跟踪装置，实现车次、车号跟踪，热轴货车车号精确预报，及时进行检修。

（四）货车运行状态地面安全监测系统

货车运行状态地面安全监测系统是利用检测平台重点检测货车运行安全指标脱轨系数、轮重减载率、车轮踏面擦伤、剥离以及货物超载、偏载等危及行车安全的情况。

（五）轮轨界面力跟踪系统

IFTS是利用应变片技术，测量车轮对钢轨的垂直及横向作用力，进而将对钢轨造成伤害的车轮、转向架及超偏载车辆检测出来，并实施报警以保证行车安全。

三、大准铁路信息系统在运输组织中发挥的作用

（一）列车调度指挥系统

列车调度指挥系统投以来，成效显著，主要体现在以下几个方面：

1．提高了天窗利用率：平均缩短天窗点下令时间30～50分钟。

2．提高运输效率：平均每天多发送列车3～5列。

3．优化作业：监督各站作业情况，组织汇让车、装车、调车作业及时准确。

4．提高运输收入：以每天多运3列小列为例，56节×80吨/节×3列×0.15元/吨公里×264公里≈53万元/天。

5．降低行车指挥人员劳动强度：（1）行调通过网路下达命令，不需要口头传达；（2）自动生成运行图，改变了传统的行调人员“一支笔、一把尺子、一块橡皮”的传统作业模式；（3）便于车站值班员更好地组织行车：车站值班员终端系统为车站值班员提供本站和相邻车站及区间的进路排列、信号显示、轨道电路占用、列车车次号信息、列车早晚点信息的透明显示，保证车站值班员能够及时了解本站及相临车站的站场状况和列车运行状况；（4）自动生成车站行车日志。

（二）电力调度远动系统

电力调度远动系统自投运后，电力调度员利用远动系统直接操作全线分断开关，全线各站停送电情况一目了然，开关的准确动作率达到97%以上，没有发生一次误动。在保证安全的同时，操作效率也大为提高，每一个“天窗”的停送电时间较以前至少节约6分钟，按全年开150个天窗计算，可节约15小时，每年可增运12万吨。

四、大准铁路信息化建设存在问题

大准铁路现已建设的主要系统有：铁路列车指挥调度系统（TDCS）、铁路运输管理信息系统（TMIS）、轮轨界面力跟踪系统（IFTS）、信号微机监测系统、计算机联锁系统、红外线轴温探测系统（THDS）、货车运行状态地面安全监测系统（TPDS）、电力调度远动系统、机车运用安全管理信息系统、行车远程监控系统动力环境监测系统等。

由于以上系统都是各自独立建设、自成体系、单独组网，导致：（1）信息不能共享；（2）通道资源浪费严重；（3）系统服务器和网络设备等硬件设备重复投资；（4）维护力量薄弱（各系统各自建设、各自维护）。

五、有关大准铁路信息化建设的建议

根据神华集团、准能公司、大准铁路信息化建设规划，大准铁路将重点结合公司的特点、在已建设的信息系统、业务管理模式、未来的发展等方面考虑的基础上，形成综合调度、综合巡检、综合管理三大信息系统及其他管理信息系统。

1．进一步完善综合调度信息系统，进一步优化各子系统功能模块，使各子系统更好地提供完全符合大准铁路公司实际应用的功能与流程。

2．建设综合巡检管理信息系统，实现工务、供电、信号、通信等单位的巡检工作统一进行，通过短信、有线网络传输等方式将巡检结果、故障等信息及时传送给相应单位的维护、管理人员，形成完善、便捷的巡检、派修、检查机制，改变长期以来巡视监查不力的局面，有效节约劳动力资源，提高巡检管理的科学化、制度化。

3．建设综合管理信息系统，对现有各信息系统进行整合，实现信息的综合查询、统计分析、提供决策依据等功能，系统建设要有良好的兼容性，同时必须充分考虑未来建设的其他信息系统的接入。含视频安全监控系统、工程建设项目管理信息系统、工务管理信息系统、机务管理信息系统、车辆管理信息系统、供电管理信息系统、信号管理信息系统、通信管理信息系统等子系统。

参考文献

[1]关振东．信息化与铁路运输[M]．北京.中国铁道出版社，2004.

[2]铁道部信息技术中心中铁信息工程集团．中国铁路TMIS工程[M]．北京：中国铁道出版社，2005.

[3]安路生．中国铁路运输新实践[M]．北京：中国铁道出版社，2009.