现行成本范文第1篇

到底是什么原因,造成这种排长龙的现象呢?对此,经过调查分析,笔者认为可以在这个普遍现象背后有着深层次的原因。

一、国有银行业现有运营机制未能有效地支持现代商业银行以顾客为中心理念的实现

国有银行是国家独资公司,经营者存在官本位主义,还未能完全以企业运行效率和经营收益为主要目的。因此,现有银行运营机制在根本上制约了国有商业银行树立在顾客需求为核心的运营模式。和四大国有商业银行网点人头涌涌相比,招商银行、民生银行、商业银行等几家股份制商业银行的储户队伍显然短了很多。某股份制商业银行的负责人分析说:“一个行业如果经过充分的竞争,服务才会改善,如果这类公共缴费服务是由老百姓自主选择银行的,情况就会大不一样。”

二、银行网点撤并、人员精简直接导致银行现有工作人员负担过重

从1997年各在银行响应党中央号召开始深化金融体制改革以来,工、农、中、建等国有银行开始加大了对营业网点的新建工作力度,截止2000年底,新增网点数18000余家。而到了2003年底,机构改革进入到白热化的程度,工商银行大刀阔斧地力行改革,撤并机构,削减人员,全国营业网点总数31272家,仅为改革前的一半;中国银行和建设银行的网点数也都削减为1万家左右。 机构改革的直接后果是银行员工每天面临比以前多好几倍的业务量,尤其是柜台人员,每天面对大量零散客户的存取款等基本业务,根本就是应接不暇。忙碌的工作给银行工作人员带来了极大压力,顾客的抱怨更增加了柜台上发生争吵的可能性,严重影响了银行工作人员的工作效率。

三、业务处理质量差,导致银行工作人员效率低下

在与时俱进的今天,国有银行的规章制度显得陈旧不合时宜,表现在银行规章制度主要以银行为中心设置的,而不是以客户为中心,导致业务操作程序烦琐,与股份制银行、外资银行相比,办事复杂、效率低下;同时,国有商业银行一直沿袭的传统的培训制度致使部分员工职业化水平低,对新业务处理能力较弱。因此,客户在国有银行办理业务等待的时间太长。

四、银行的投资理财业务量直线上升,导致银行消费群体直线上升

对于商业银行来说,由于近年来我国资本市场发展迅速,直接融资比重明显加大,支撑银行盈利的传统储蓄业务和公司业务出现了明显的萎缩。因此各家银行十分迫切地想在个人金融市场中开拓新的利润空间,而个人理财业务无疑是抢占市场的绝佳切入点。

为了争夺这一市场,各家商业银行纷纷大力宣传自己所开办的个人理财业务,由于含金量不高,目前国内大多数银行所推出的个人理财服务还都是免费的,希望以此来招徕客户,达到向其销售传统银行服务的目的。可是随着业务量的直线上升,银行所能提供的理财场所和理财员的数量等服务资源却毕竟有限,这在很大程度上造成了客户等待时间的增加和服务质量的下降。

业务的快速增长固然是加大了银行方面的压力,但是,“排长龙”现象既凸现了银行业对我市经济发展和社会生活中的作用不断提升,也反映出目前部分本土银行业服务能力还跟不上快速变化的形势。

五、央行频繁调息,银行贷款业务增多

从2007年3月18日第一次加息开始,到2007年12月21日第六次调息,央行已经进行了6次加息。对于有房贷的市民来说,就要一次性消化6次加息增加的负担。虽然从2009年初各大银行纷纷开始降息,以改善银行房贷业务的不景气,但整体经济处于低迷期,失业降薪的压力时时存在,继续投资,目前的股市基金极其不稳定,风险太大,因此,对于相当数量的购房者来说最保险的是尽快还清贷款减轻压力。世界经济开始恢复,央行又进入了降息时期,从多家银行也了解到,从2007年11月份以来,到银行办理提前还贷及申请房贷手续的市民人数比以往明显增加。

六、银行系统频繁升级客户措手不及

面对银行操作系统频频升级,顾客指责银行未提前告知。在系统升级期间,一些未得到通知或者需要紧急办理业务的客户受到很大影响。恢复营业后,大量积压顾客排长队存取款缓慢,由于升级刚刚完成,系统不稳定,办理业务速度都非常慢,并时常出现故障。

七、自助银行的使用和推广不力

面对目前我国消费者对于自助银行的接受程度不高的现状,银行有关专业人员解释说,自助银行在推广过程中,缺乏专业对自助银行进行营销推广的人员,确实没有做到让顾客全面了解,使顾客不敢放心地使用。老百姓对机器服务的不放心,对功能不了解,在可以利用ATM等自助银行时却宁愿去排队等候,这对银行人工成本消耗过大,也造成了客户排队等候时间过长。

目前我国自助银行还存在着建设网点不足、分布不均等情况,这也是从一定程度上限制了用户了解和使用自助银行。

八、对国有商业银行有着根深蒂固的依赖和信任

最后一个原因,就是中国百姓对国有银行有着根深蒂固的信任,再加上很多老百性的日常业务,诸如代缴水电煤气等费用的琐碎业务,也被限定在少数几个国有商业银行办理,导致国有银行排队成龙,而股份制银行排队很少。

现行成本范文第2篇

【关键词】商业银行；成本管理；对策

随着中国正式加入WTO，按照世贸组织的市场准入原则和国民待遇原则，中国银行业将呈更加开放的格局，银行业全面竞争时代已经到来，由此对我国商业银行现行管理体制和银行业的改革进程带来巨大冲击。这种巨大冲击集中体现在随着竞争的加剧，产品盈利空间将越来越小，盈亏的变化将越来越迅速，今天还是获利的产品明天可能就出现亏损，这就要求商业银行的成本管理必须更加科学，提供的成本信息更加精确，以便确定真实的盈利情况，为商业银行的产品、客户和机构等因素的市场定位进行有效的决策。本文探索商业银行成本管理现状和对策的现实意义，在于探寻不断提高我国商业银行的成本管理水平，以增加我国商业银行的盈利能力和竞争实力。

一、商业银行现行成本管理的特点和局限性

总的来说，长期以来，中国的商业银行一直强调规模经营，逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量提高的经营特点。这种经营方式导致的后果之一，就是成本观念淡漠，忽视成本――效益的恰当配比。不仅经营人员忽视经营中的成本控制，即便是内部管理人员，也缺乏成本资料和必要的成本管理技术手段。具体表现在以下两大方面：

（一）现行成本管理模式在服务营销拓展方面存在缺陷

商业银行现行成本管理主要围绕利息支出管理和营业费用管理展开。利息支出按资金来源主要分为各项存款、同业拆入和借入资金三类，利息支出管理和控制基本参照法定利率或同业市场资金价格进行。营业费用按费用性质分为固定费用和变动费用两类，营业费用管理一般采取控制变动费用率的方式，即上级管理部门根据所属分支机构业务经营和发展的要求，结合历史数据基数和当前实际情况，核定年度变动费用率计划指标加以控制。从服务业务经营的需求来看，这种成本管理模式主要存在以下弊端：

（1）成本信息远离市场。

市场作为业务经营效益的来源，是商业银行经营关注的核心，市场成本作为市场开拓的主要元素，没有得到足够的重视，缺乏相应的成本信息。从总体上核算某一市场区域的组织机构的总成本，固然可以用以评价组织机构的经营业绩，但却不能准确评价其市场参与程度，特别是市场开拓的有效性和效率高低。当银行面对具体的客户、产品、部门时，缺乏有效手段进行成本效益评价，提供决策支持。

（2）成本管理过程与业务经营过程相互割裂

商业银行经过近几年的改革与发展，业务发展模式由外延式向内涵式转变的格局已基本形成，银行已越来越重视对业务经营的过程管理，比如在贷款营销活动中开展对贷款的定价研究，在筹资活动中开展资金成本的定价研究，对资本性支出的投入产出研究等等，对业务发展单纯追求量的扩张的时代已经一去不复返了，但与此同时，新的成本管理模式尚未形成，成本管理仍旧沿用过去粗线条的管理方式，业务经营的过程管理缺乏必要的成本信息支持，难以真正将业务发展与确立竞争优势和增加盈利能力联系起来。

（3）整体目标与局部目标的冲突

对全行整体来说，整体目标与局部目标必须同时兼顾，但是对于不同的利益团体来说，它们往往是相互冲突的。比如：从对分支机构的费用总量分配上，即使采取了“零基预算法”的分配方式，但事实上始终未能脱离历史费用基数的影响，作为平衡因素，“上年实际水平”在分配政策上始终发挥着重要作用，而对于成本投入的边际效应，由于缺乏数据基础，相对考虑较少；对于产品成本、客户成本目前尚处于初级研究阶段，更谈不上提高投入产出的边际效应，在资源配置上往往采取“散胡椒面”的方式，不能按有利于最大限度地提高整体效益的方式配置费用这一稀缺资源。

（二）目前的成本核算方法有待突破

目前国内的各家商业银行都在探索构建一种集中、统一和更为科学的财务管理体制，把成本核算和业绩考核细化到部门、产品、客户、岗位和个人。大致步骤是：第一步将服务部门的成本分配到业务经营部门，同时，业务经营部门发生的成本直接计入该部门，也就是将所有费用或者直接计入到经营部门，或者由服务部门分配计入到经营部门。第二步，成本从经营部门分配计入该部门销售的产品中。分配的原则遵循受益原则，即谁受益，谁分摊，分摊的多少与受益的程度成正比。在分配标准的选择上遵循相关性、易操作性和可计量性、相对稳定性。这种成本核算体系与以前的核算体系相比有了一定进步，成本的细化程度与准确性得到一定提高，在一定程度上提高了业绩评价和领导决策的科学性。但是这种核算方法还有一定的局限性：

（1）成本分配欠准确。

随着存贷利差越来越小，中间业务不断扩大，产品品种不断丰富，银行对产品成本核算的精确度要求越来越高，以利于银行高层决策。这种改进的成本核算模式仍然沿用传统的成本性态分析，以业务量作为区分固定成本与变动成本的基础。在产品成本中直接费用含量较高时，这种成本性态分析可以比较准确地反映成本变化的原因。但是，银行业具有间接费用占比较大，产品品种多元化的特点，如果仍旧采用传统成本核算方法分配间接费用，将造成多计业务量大、拓展难度较低的产品成本，而少计业务量小、拓展难度大的产品成本，从而严重歪曲了不同产品之间的成本，使得出的成本指标不能如实反映不同产品经营耗费的基本面貌。

（2）对非财务性指标重视不够。

目前的成本核算仍把重点放在财务性业绩指标的计算上，对非财务性指标的计算未引起足够的重视。而银行在动态多变的经营环境下，为满足客户的需要及自身生存和发展，面临着时间、质量和效率等多方面的竞争，特别是质量指标。因此，相关的非财务性指标也就越来越重要。

二、提高商业银行成本管理水平的对策

成本管理要服务于获取竞争优势、赢得优质客户和提高盈利水平三大目标，从上述的分析可知，现行的成本管理远远不能完成这三大目标。要真正提高银行的成本管理水平，必须改革现有的成本管理模式，逐步推行以责任成本控制为主线的全面成本管理模式，从体制入手，把成本管理从“成本核算、成本削减”转变为“全方位、全过程责任控制”，促使全行上下牢固树立成本意识，积极关心和主动参与成本管理。只有这样，才能使银行有效融入市场，从根本上解决成本管理与增强竞争优势、增加效益的关系问题。

（一）创造有利于成本控制和成本削减的环境，构建以服务营销拓展为核心的全面成本管理机制

成本管理的重点要从利息支出和营业费用的总量控制和削减，转到以经营活动为核心的全过程成本上来。全过程成本管理体现了全面成本管理的系统性与连续性、动态性与主动性，通过在预测、决策、计划、执行、控制、评价等各个环节实行成本管理，要求财务管理人员和营销拓展人员都充分重视获利性管理的重要性，把目光更多集中于获利性而不仅仅是业务量，从而使得责任成本控制真正渗透到银行经营管理的全过程。

（1）分部门成本管理

分部门成本管理是产品成本、客户成本管理的基础和制度保障。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、按部门分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算、按部门进行预算控制、按部门进行目标责任考核的管理体制。主要目的是通过建立健全激励约束机制，充分调动各部门在降低成本、提高成本收益率方面的主观能动性，全面拓宽成本管理的视野，构建以效益为核心的成本管理环境，促进成本效率的提高。

（2）分区域成本管理

分区域成本管理是实现最优资源配置的手段。成本应视为投资，目的是提高整体市场竞争力和经济效益，因此必须将成本投入效益与区域经济环境结合起来。由于区域经济环境、经营管理水平的差异，不同经济区域的单位资金成本、单位营销成本、单位运营成本也存在差异。区域成本管理的重点是区域经营环境的评价和成本投入产出比率分析，促进区域资源配置的合理性。

（3）分产品成本管理

分产品成本管理目的是为产品定价、产品开发、产品营销提供依据。从外部环境看，随着金融体制改革不断深入，利率市场化已处于金融改革的前沿，我国商业银行自主制定金融产品价格逐步具备了外部条件。从经营管理需求来看，科学制定价格策略，创立精品金融产品，及时整合银行的功能，大力营销优势产品成为商业银行赢得市场的重要竞争手段。不断开发适应市场需求的新产品，通过别具吸引力的产品和有效的营销来开拓市场，增加企业的竞争力，才能有效减轻依靠提高银行产品筹集成本或降低产品进行竞争的压力，促使银行经营效益的提高。这就要求银行建立一套科学、具体、系统的产品组织管理体系。产品成本管理要合理、客观地确定产品成本，加强对金融产品地成本和盈利能力、成本弹性、边际成本与边际收益的均衡分析，为新产品的开发提供依据，为产品定价决策提供依据，为对现有产品的重新整合和市场定位提供依据。

（4）分客户成本管理

分客户成本管理的目的是客户盈利能力分析，为制定客户关系管理战略、进行客户经理考核，以及进行其它相关决策提供基础数据支撑。当前，越来越多地竞争者对作为效益源泉的优质客户的竞争日益激烈，商业银行“客户化”程度的高低直接体现了商业银行素质，而提高客户成本管理与效益评价能力是实现“客户化”的内在需求。这就要求商业银行应将客户成本与客户效益纳入客户评价体系，与客户构成、客户自身状况、客户需求、客户潜力联系起来，对客户进行更为全面准确的定位，调整客户控制程序和客户服务战略，切实避免在客户投入上的盲目性。同时，由于客户需求的日趋个性化，客户成本的细分成为提供“量体裁衣”式金融服务设计的基础。只有把成本管理延伸至客户成本管理的深度，才能从根本上解决依赖高额投入争取客户，成本削减与效益提高难以两全的问题。

（二）完善成本核算模式，为全面成本管理提供必要的基础数据支撑

（1）建立以客户、产品、部门和机构成本为对象的多元化的成本核算模式。从根本上解决成本信息的多元化和信息报告的及时性，必须从完善成本核算模式入手。一是要逐步推进成本核算主体的多元化，前移基础管理职能，提高基层网点和单位对客户、产品成本信息的加工能力、反馈效率，把后台管理人员从繁杂的基础管理工作中解放出来，着力于信息深度加工和机构成本、部门成本核算管理。二是改造当前核算系统，充分发挥财务管理信息系统的强大功能支持，增进各个业务系统、管理系统的数据收集和输出功能，使其能够满足多元化成本信息庞大的数据需求。三是结合内部资金转移价格的制定，设立一套银行成本计算的摊配程序和方法，按照先粗后细、先以后难的原则摊算各项成本，尽可能将成本直接计入有关部门和业务项目，合理分摊各项成本，以便确认成本归属，正确计量成本。

（2）完善间接费用分配模式。间接费用的分配采取逐级分摊到部门、产品组合、单个产品、具体客户的办法。具体步骤包括：分析具体支出项目，确定需要分配的间接费用总量；向各个部门分配费用项目；将部门成本按产品组合、客户组合两条主线分别进行分配；确定每个产品组合（客户组合）的种类；将产品（客户）组合的成本分配到每一种类的产品（客户）之中；将成本细分到具体产品、客户。

（三）健全资本性支出的投入产出分析机制，提高成本投资回报率

要加强资本性支出和大额费用开支项目的预测分析工作，将资本性支出项目所要达到的目的和效果，包括可能发生的风险，进行事先预测和可行性研究，即将预测分析与项目决策结合起来，对营业网点、固定资产构建、电子设备租赁、金融产品研发以及其他具有明确的新增业务功能或产出的（包括新客户、新产品、新渠道、新技术手段的运用等）、可单独确认、计量经济资源投入的集中支出事项等资本性支出和大额费用开支项目，都必须进行可行性论证，运用净现值法、投资回收期法、最小成本法等管理会计方法和技术进行投入产出分析，有效防止铺张浪费和盲目开支的情况发生。

（四）加强员工培训，推进全面成本管理理念与业务经营方式的融合

推行全面成本管理，对商业银行员工素质提出了更高的要求，因此需要对有关人员进行思想、能力、技术、方法等方面的培训，这是推进银行全面成本管理理念与业务经营方式融合的基础。

（1）培训主管领导

在银行的经济管理中，对银行各级主管领导的培训是最为重要，也是难度最大的。只有各级充分理解并重视了银行成本管理工作，才能使银行成本管理工作计划合理、组织适宜、指挥有效、控制有力，保证银行管理工作的顺利实施和落到实处。

（2）培训全体员工

银行成本管理工作由于涉及面广，必须有全体人员的共同参与。因而要在广大员工中增强成本效益意识，树立全局观念。采取培训班、全行大会、科务会等各种形式，进行反复动员、宣传教育，克服一些员工对实行成本管理仅是领导、机关和财务部门的事和与己模糊的观念，使银行全体员工明确成本管理工作的意义和目的，并掌握一些成本核算工作的原则和方法，从而在工作中自觉减少浪费，控制成本。

（3）培训专职人员

建立一支有敬业精神，专业技术好的成本管理专职队伍，是搞好成本管理工作的前提和基础。可以开展“补缺、更新、扩展知识”为主题的培训，采取在职学习、外出培训、邀请专家学者讲课、召开工作报告会及研讨会等办法，对高、中、初职人员和新参加的工作人员分别进行培训。对高职人员重点扩充其经济管理的最新理论、进展和最新技术，提高应用、指导能力及管理水平；对中职人员实施补缺、更新知识、加强专业理论学习，提高吸收、消化、独挡一面解决问题的素质和能力的教育；对初职人员重点在加强专业知识和实际能力的培训；对新参加工作的人员进行熟悉本岗位专业知识、基本方法与技能、端正劳动态度等方面的培训。

参考文献：

[1]刘志强：《银行成本核算与财务管理》[M]， 宁夏大地音像出版社， 2004年版

[2]杨钊：《商业银行成本管理与控制》[J]，《金融会计》 2001（9）24-26

[3]丁友刚：《管理会计在我国商业银行的发展与应用》[J]，《财务与会计》2002（5）47-49

[4]曹立元：《西方银行成本管理》[M]， 企业管理出版社， 2001年版

[5]中国会计学会：《银行业会计问题研究基于商业银行的思考》[M]，东北财经大学出版社， 2002年版

[6]【美】罗伯特.S.卡普兰、安东尼.A.阿特金森：《 高级管理会计》[M]，吕长江主译，东北财经大学出版社，1999年版

[7]杨臻黛、段雪平：《商业银行成本效益管理：会计管理的视野》[J]，《金融会计》2003（9）32-34

[8]林兰香：《现行商业银行会计科目设置的缺陷及其改革思路对建设银行会计科目分类与核算的分析》[J]，《金融会计》 2000（11）25-27

现行成本范文第3篇

[关键词]钛白行业；成本管理；钛白粉生产

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.41.037

企业成本管理是企业经营管理的重要环节，是在综合企业内部环境和外部环境的基础上，将企业的成本信息融入企业战略开发中。企业的成本是企业管理者在调整战略、评估企业效益中考虑的主要因素之一，企业想要在市场上获得竞争力、提高自身利润，就要想方设法降低企业成本。由于企业经营的关键就是加强企业成本管理、提高经济效益，因此，企业的成本管理在整个企业管理中，占据着重要地位。[1]

作为涂料、塑料、油墨、化纤、日化等行业生产不可或缺的原料，钛白粉一直占据着重要地位。钛白粉的消耗总量常与社会消费水平联系在一起，因此，钛白粉的生产在世界工业上受到越来越多重视。随着国内宏观经济环境的持续低迷，很多行业的发展都受到了不同程度的冲击。2010年开始，国内钛白粉产能开始出现市场价格走低，企业亏损停产等现象，钛白行业逐渐进入高成本低利润时期。为积极应对新环境下钛白行业面临的巨大压力，对企业进行科学有效的成本管理成为一项切实可行的措施。

1 钛白行业成本管理现状

很多企业受到传统的成本管理观念的禁锢，将成本管理的主要范围停留在物资管理上，使企业在成本管理上不仅缺乏合理的管理目标，而且缺乏从成本管理的角度制定的生产监督制度，使企业的企业成本管理不具系统性、科学性、有效性、完整性。很多企业在日常经营中甚至只是对物资、水电、人工成本的消耗进行大致记录，没有定期对其进行同期同业对比、核对、评估，更没有关注各项成本数据的变化对企业战略发展和改革的意义，使很多钛白粉生产企业仅仅停留在生产表面。因此，企业树立成本管理意识，对成本管理产生足够重视，明确科学的成本管理对企业战略发展、实现自身经济效益的重要性。

同时，钛白粉生产企业普遍缺乏科学合理、符合企业自身实际发展情况的成本管理机制，尤其是监督管理方面，始终缺乏有效的规章制度，再加上很多企业管理人员自身素质不达标，导致成本管理的工作不能顺利开展和实施，出现如成本管理目标设定不合理、各项成本核算不准确等情况，使企业不能对自身生产经营进行准确合理的评估和改进，为企业在市场上获得竞争力、实现利润增长造成了阻碍。因此，企业应在重视生产的同时，加强成本管理的观念，采用科学有效的管理机制对企业的成本进行目标设定、记录、监督、评估，以促进自身经济效益的发展，应对钛白市场上面临的新压力。

2 钛白行业成本管理中存在的问题

2.1 采购成本管理不当，造成不必要的产前成本

采购成本管理是整个钛白行业成本控制的重要环节。产品生产离不开各项原料，在以硫酸生产工艺为主的钛白行业中，生产原料如钛矿、硫酸、燃煤等的采购，是企业是重要组成部分。我国企业生产对钛矿的需求量一直处于较高水平，随着采矿成本和运输费用的增加，钛矿的采购价格在过去几年也有所上升，加上硫矿资源和能源相对紧缺，硫酸及燃料的采购成本也成为整个钛白生产行业的重要部分。[2]目前，钛白行业的采购成本管理仍然存在很多问题：①由于采购人员道德素质低下和法律意识薄弱，业务人员与供应商串通舞弊的现象时有发生，给企业造成巨大损失。②很多企业为了节约管理成本，对从事采购的业务人员没有经过正式的培训和专业知识检测，使其在采购过程中没有严格地按照流程，对市场进行合理评估和调查，导致采购的最终价格并非最优价格；同时，由于缺乏专业背景知识，很多采购人员在对原料质量的把关上也没有得到有效保证，为企业的后续生产带来不利影响，导致额外成本的产生。③很多企业没有设置规范的采购制度，且对采购工作没有一套系统的评价标准，使采购工作缺乏评估和改进的机会，不能进一步对成本控制进行更好的管理。④企业没有在采购过程中设定一个合理的损耗控制值，在原料运输和保存上，有的企业没有能够有效保证采购产品的质量，造成损失，导致成本增加。

2.2 企业缺乏严格监督，导致生产成本的增加

在钛白粉的生产过程中，影响其生产成本的因素主要包括钛矿价格及消耗、硫酸价格及消耗、燃料价格及消耗、水电、人工成本。[2]目前，很多企业在生产过程中都面临原料利用率不高、节能意识欠缺等问题，导致生产成本居高不下，原因包括：①生产技术人员专业技术达标、工作积极性不高，导致生产过程中发生差错的概率增加，影响生产效率；②生产工艺及设备落后，导致物料损失严重、回收利用低，造成浪费；③对水电消耗的管理不到位，使生产过程中水、电、汽的消耗增加。[2]

2.3 环保投入控制不当，造成环保成本逐年增加

目前，我国钛白产业仍以硫酸法生产工艺为主，很多企业采用低品质的钛精矿为原料，导致生产过程中产生大量“三废”，对环境造成严重污染。随着我国对工业绿色发展越来越重视，国内化工产业对“三废”的治理工作加强了监控力度。在钛白行业对“三废”的处理过程中，废酸和废水的有效处理成为最具难度的部分，虽然技术上处理难度不高，但是废酸处理和废水中和产生的经济成本较高，导致钛白行业的环保投入成本越来越沉重。由于传统观念对环保的认识不高，导致很多钛白企业对清洁生产、绿色发展的投入不够重视。有些企业没有能够及时对生产过程中产生的“三废”进行科学处理，即使处理，也仅仅是浮于表面，以应付政府相关部门的检查。从短期上看，这样为企业节约了成本，实际上却在企业可持续发展上造成了更多的环保治理成本。[3]

3 钛白行业成本管理对策分析

3.1 加强采购成本管理，降低采购成本

首先，负责采购的工作人员应具备良好的思想道德素质、经过专业的技能培训，且具有从事相关采购事务的经验，以确保整个采购过程能严格按照相关规定进行，不违纪，不违法；其次，企业应规范各项采购制度，使业务人员在整个采购过程中有章可循，杜绝采购人员与供应商串通舞弊，明确奖罚制度，保证采购原料的质量；同时，企业应努力将损耗降到最低限度，即在原料采购、运输、投入使用的过程中，保证运输及存放的有效性，定期对采购原料进行数量核对和质量检测，减少物资损坏和丢失，从而降低成本。[3]

3.2 提高生产工艺，加大生产监管力度

2008年以来，钛白粉生产逐渐面临着生产成本偏高的挑战，因此，如何降低钛白粉生产成本、提高生产效益，已经成为钛白生产行业思考的重要问题。企业应制定并完善各项员工招聘考核制度，定期对生产技术人员进行培训和评估，规范生产奖罚制度，保证人力资源的质量，提高员工生产积极性，使生产效率有所提高，降低生产成本。企业还应及时调整、更新、维修生产设备，应用先进科学的生产工艺，以提高原料利用率、回收率，减少原料流失和外部泄漏。在水电管理方面，企业应确保设备的高效性和稳定性，提高回收水和余热的利用率，杜绝浪费。同时，企业应加强对“三废”的处理和回收利用，既减少环保成本，又降低生产成本。

3.3 重视对“三废”处理的环保投入，减少未来的环保成本

2014年《钛白粉行业准入条件》被更名为《钛白粉行业规范条件》，将“门槛式-限制准入”强行约束功能调整为“筛分式-规范达标”指导评价功能，新修订的环保法也预示着我国环保力度的不断加强，政府提倡钛白粉企业及时更新环保设备和技术，并鼓励因无法实现技术改进而自愿退出的合规企业。新出台的《钛白粉工业污染防治技术政策》明确鼓励氯化法联合硫酸法清洁生产钛白粉，淘汰传统硫酸法的重污染生产工艺。因此，企业除了实现自身利益最大化，还应承担相应的社会责任，为响应清洁生产和绿色发展，做出相应贡献，使用环保型生产设备，减少污染物的排放，对“三废”及时进行中和清理，这样既可减少因污染物排放不达标而支付的罚款，还可降低企业被环保监督部门停产整顿的风险，避免成本的增加。

参考文献：

[1]张鹏.化工企业成本管理探讨[J].企业战略，2013（8）：136-138.

现行成本范文第4篇

成本考核不到位一方面，我省煤炭企业成本考核力度不到位。目前我省大多数煤炭企业只注重一线生成的成本考核，把生产工人的工资与成本控制结合起来，企图通过这样达到成本控制的效果，而却忽视了对管理部门的考评，这就会造成管理部门在煤矿研发过程中的勘测不到位、生产投入的过程中生产要素的浪费，生产的技术和工艺改革创新少，使得成本难以得到降低。另一方面，我省煤炭企业成本考核指标体系不健全。有些成本指标比较宽松的企业，为了以后期间的继续宽松，故意虚增成本；而相反，有些成本指标比较紧缩的企业，为了免受惩罚，就会虚降成本，甚至通过内部转移价格来降低其成本，这就大大降低了成本考核所起到的作用。

煤炭企业成本控制对策

（一）转变观念、提高全员成本控制的意识

一方面，树立成本控制的效益观念。在当今激烈的市场竞争环境下,经济效益始终是煤炭企业追求的重要目标,企业的成本控制工作中也应该树立长期的成本效益观念,实现短期的、节约的观念向长期的、效益观念的转变，提高企业自身的竞争力和发展能力。另一方面，应该树立成本控制的全员观念。成本是人来控制的,也是由人来运作的，所以煤炭企业的成本控制应当从企业的生产、管理、销售、财务等各个部门来加强控制，而不单单是管理部门的事。所以企业应该通过思想教育、技术指导提高员工的成本控制意识，做到成本控制人人有责，把成本控制的思想贯彻到方方面面，彻底地贯彻到每个员工的行动上来，实现全面的成本控制，提高综合效益的企业目标。

（二）加强煤炭全过程成本控制

煤炭企业在经过重组兼并后，要转变传统观念，找到企业成本控制的切入点，在企业层层建立成本中心，在煤炭生产成本、煤炭资源成本、煤炭安全成本、环境成本等几个主要方面加强成本控制。在成本管理中强调精细化，降低煤炭企业的产品成本。严格执行安全生产专项支出制度，煤矿安全生产费用根据需要自提自用，专户列支，专款专用，税前列支。对于安全方面，企业按照有关要求和标准，自行建设和完善有关安全生产装备，政府负责监督和检查。特别要加强“一通三防”瓦斯治理的专项投入，加强相关设施建设，加大科技攻关力度，保证煤炭企业安全生产。煤炭企业还可以通过加强员工工资总量控制，在某些程度上降低人力资源成本。原则上加大浮动工资的比例，将其工资与职责、业绩相联系，调动员工的积极性。

（三）加强成本考核力度,完善成本考核体系

现行成本范文第5篇

【关键词】 现行成本模式； 通货膨胀； 财务报表

一、引言

2008年世界金融危机爆发后，中国逐渐进入了一个持续的通货膨胀时期，这给传统的会计计量结构、历史成本计量模式、配比原则和稳定性原则等都带来了很大的冲击。

传统会计在币值不变假定下，采用历史成本计价原则，以“名义货币”作为会计计量单位。其结果，当货币购买力发生剧烈变动时，按名义货币反映的各个时期金额购买力就不再有可比性。历史成本计价，导致了传统会计配比原则的内在矛盾性。传统会计收入是按现行价格（或成本）计算的，而与之配比的成本和费用是按历史成本计算的，收入与成本费用不能在同等比值上或同一时间的价格水平上比较。其结果是，虚增利润，减少补偿资金收入。传统会计的稳定性原则，因为只考虑到宁可多估计费用，少估计收益，所以只能预计可能发生的损失，而不去预计可能发生的收益。当物价上涨产生货币性资产利得时不作相应的调整，必将导致成本和实际收入不成比例。

由于物价上涨造成的货币贬值，在一定程度上动摇了会计计量中币值稳定的基本假设，导致以历史成本为基础的财务报表失真，从而歪曲了企业的财务状况、经营成果的真实性。本文即在此背景下展开物价上涨对财务报表的影响的分析。

二、现行成本模式

物价变动会计最初是在经济通货膨胀阶段，为了使资本得到保全、保证财务会计信息有用性为目的而产生的，具体的客观环境是货币贬值、物价上涨。传统理论上，研究物价变动影响会计计量结构的改造设想主要有三种会计处理模式。即：不变购买力模式、现行成本模式和现行成本/不变购买力模式。

因为在物价变动的情况下，现行成本模式对销售收入和营业费用（不包括折旧费）是在现行价格基础上形成的，销售成本和折旧费是按现行成本重新计量的，因而两者配比的结果极其接近现实情形，能较为恰当地反映企业的经营业绩。此外，在该模式下，把不同时点取得的资产及嗣后转销的成本统一到现行成本水平上，使得企业实体资产本身的价格能够可比；可以消除企业各个分部所有财产和房屋设备的账面价值、账龄等因采用历史成本计量而导致的显示差异，从而可以实现在统一的价格水平上确定费用，进而正确确定内部利润，便于恰当评估业绩，增强了报表的可比性。有利于揭示企业资产保全情况，正确决策。因此，笔者选用了现行成本模式来讨论通货膨胀对财务报表的影响。

现行成本模式是以现行成本代替历史成本作为资产计量和收益的基础，计量单位仍是代表各个时期购买力的历史成本。采用现行成本会计模式，即可以以现行成本作为计量基础进行日常会计处理，也可以在会计年末一次性重估现行成本，进而确认现行成本变动额，并重编现行成本财务报表。由于现行成本资料的取得往往需要较长的时间和可观的费用，因此，基于成本效益考虑，在实务中，一般采取会计期末一次调整的做法。首先，在会计期末一次估定现行成本，并据以调整历史成本财务数据，然后确定现行成本变动额，最后重编现行成本财务报表。

三、案例分析

为便于分析，设案例如下：花旗有限公司于2010年1月1日开业。按历史成本编制的2010年度的损益表（表1）及2010年12月31日资产负债表（表2）如下。

其他假设条件为：1.2010年1月1日（开业时）物价指数为100；2010年12月31日和2011年12月31日物价指数分别为120、150；2010年、2011年平均物价指数为120和125。2.存货按先进先出法计价，期初存货购于2010年1月，2011年存货是全年平均购入。2010年12月31日的现行重置成本为470 000千元；2011年12月31日的现行重置成本为480 000千元。3.固定资产包括厂房设备，都于开业时购置，平均使用年限为21年，直线法折旧，残值为零。2010年12月31日的现行重置成本为1 200 000千元，净值为1 100 000千元；2011；2011年12月31日的现行重置成本为1 300 000千元，净值为1 200 000千元。4.全部销货的现行成本为1 060 000千元。5.股本于开业时取得，股利在2010年12月31日分派。根据以上资料在现行成本模式按以下步骤重编财务报表。

（一）对资产负债表项目进行调整

货币性项目的调整。所有货币性项目的成本都按账面价值确定，无需调整，年初的历史成本就是当时的现行成本，年末的历史成本也是年末的现行成本。

非货币性项目的现行成本。在通货膨胀情况下，它们的价格将上涨。存货2010年12月31日现行成本是470 000千元，2011年12月31日为480 000千元；设备2010年12月31日现行成本是1 100 000千元，2011年12月31日为1 200 000千元。

普通股的历史成本就是当时的现行成本，普通股2010年12月31日为450 000千元，2011年12月31日为450 000千元。留存收益的现行成本用“扎差法”计算，把调整后的资产合计减调整后的负债及所有者权益合计的差作为留存收益调整后的现行成本。2010年12月31日留存收益的现行成本是370 000千元（2 020 000—1 200 000—450 000）；2011年12月31日的现行成本是724 000千元（2 374 000—

1 200 000—450 000）。