客户服务部职责范文第1篇

对加快和推进邮政大客户工作的几点思考做好邮政大客户工作，是邮政营销工作中迫切需要推进的实践问题，同时也是一个比较复杂的系统工程，需要积极探索，逐步深入，逐步规范。结合江西邮政几年来的一些实践，本着加快推进大客户工作，促进邮政营销水平提高的原则，从提高认识，创新体制和机制、灵活工作策略和做好基础工作等方面进行探讨。一、认清邮政经营的特点和营销工作存在的问题，解决推进大客户工作的认识问题除了市场竞争和大客户两个外部因素外，邮政自身的特点和营销中存在的问题决定了迫切要加快和推进大客户工作：（一）邮政经营的特点决定了推进大客户工作的必要性一是市场经营范围的属地化。除了邮购等及少数业务外，邮政业务只能进行属地经营，跨地区经营属于违规经营。原创：这和其他绝大多数生产制造企业和服务企业对市场范围具有强烈的扩张性明显不同。二是业务品种的多元化。以邮递类、金融类、集邮类、现代物流类、邮政代办类、电子信息类为主的多业并举的业务体系，表明了邮政是典型的多元化经营的行业。这将是长期影响邮政经营工作的最主要因素之一。三是业务效益的微利化。除邮政储蓄、邮票发行等少数政策行业务外，目前邮政开办的多数业务竞争非常激烈，属于微利业务，如果没有一定的规模，很难保证经营的效益。（二）邮政传统营销工作中存在的问题决定了推进大客户的迫切性邮政独立运营以后，现业局赖以创收的主要方式是全员营销、窗口营销和专业中心的上门营销，并辅之以领导营销和社会营销。随着形势的发展，暴露出了诸多需要解决的问题，主要有：一是全员营销的过度利用挫伤了职工的积极性。面对市场的变化和经营工作难度的加大，一些市县局不能及时调整经营策略，创新营销方式，对经营工作任务简单地采取全员营销的方式，有的单位全员营销业务的项目达十多项，不少职工在完成了自己的本职工作后还难以拿到应得的工资。这大大挫伤了职工的工作积极性，也影响了职工对企业的信心。二是多重营销损害了企业的整体利益。过度的全员营销和未经整合协调的专业中心（分局）上门营销必然造成邮政营销主体的多元化，造成邮政企业多部门对大客户的重复访问，有时出现邮政五、六个部门同时对一个单位一枚企业金卡业务进行攻关的现象。这浪费了邮政有限的营销资源，影响了了邮政对多层次、全方位的客户和市场开发，同时由于邮政内部竞争，也很可能降低企业的业务利润，损害邮政的整体利益。三是邮政对市场的系统研究和对大客户的维护等影响整体和长远利益的工作缺位。由于所处的位置，现业局各专业中心（分局）只对企业下达本单位的短期收入计划负责，只对大客户使用本单位业务的开发负责，只对本单位业务地市场情况感兴趣，不会站在全局的角度对市场进行系统的研究，不承担对邮政综合大客户对邮政的多项业务的宣传和推广，不承担大客户对邮政综合服务的不满和竞争对手争夺情况的研究，而负责邮政经营综合工作的经营服务部因为工作职能多、人手少、不直接接触客户等，难以承担这些责任。这势必影响邮政营销的科学决策，影响大客户的开发和维护，损害邮政的整体和长远利益。四是邮政专业营销队伍建设不力。邮政独立运营以来，由于不太重视专业营销工作，对专业营销工作缺乏研究和引导，对专业营销人才队伍的建设缺乏规划，缺乏激励机制，企业高素质的人才不愿意从事营销工作，造成了邮政专业营销人才数量少、比例低、素质低的局面，不少现业局专职营销人员占全部邮政从业人员比例不到5%，特别是综合性的专业营销人才奇缺。营销为王，人才是本。邮政专业营销人才的建设不力势必严重影响和制约邮政营销水平的提高，影响企业的长远发展。2001年以来，江西邮政从省局开始，连续三年在全省邮政工作会议上对大客户工作进行研究和布置，认识越来越清楚，思路越来越明确，措施越来越具体，考核越来越强化，使全省上下逐步树立了适应变革，创新营销的理念、创造需求，引导消费的理念、客户至上，创造价值的理念、联合发展，合作双赢的理念、整合资源，有序营销的理念，较好地为大客户工作的深入开展解决了认识和思路问题。二、理顺内部营销关系，加快建立健全大客户工作的体制和机制大客户工作是项全新的工作，需要根据提高市场竞争能力和业务发展能力的需要，不断地对邮政原有的营销组织、管理制度和考核机制等方面进行调整，逐步建立起以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，以大客户营销为核心，以专职营销为主体，以窗口营销和全员营销为补充，以其他部门为支撑和保证的结构合理、分级实施、职责明确、激励到位、协调有序、高效灵活的工作体系。重点解决以下几个问题：（一）落实省、市、县三级大客户工作体系，形成纵向到底，横向到边的体系江西省局2001年在经营服务处设立大客户服务中心（挂靠），主要职责是贯彻落实国家局大客户工作的方针、政策；负责全省邮政大客户工作发展战略的规划、年度工作任务的制定、日常工作的组织管理、业务指导和检查考核；建立全省大客户的用邮信息管理系统，掌握全省大客户的用邮动态，研究和制定对大客户的营销服务政策，规范各局对大客户的经营行为；协同省直专业局对相关业务进行宣传和策划，开发全省行业性大客户；负责对全省大客户的营销管理人员的培训工作。省直专业局也明确了大客户工作职责，主要负责全省专业性大客户的宣传、策划、开发与指导，以及客户维护、档案管理、信息反馈等。2002年各市局全部成立了大客户服务部，单设或挂靠经营服务部，工作定位为对重点大客户营销服务工作的具体执行部门和全局大客户工作的管理部门。主要职责是落实省局大客户工作的方针、政策和任务，组织开展对市局综合大客户等的具体营销服务工作和对所属县局和各专业中心、分局大客户工作的业务指导和考核，做好对以大客户为主要对象的市场研究、营销策划和组织落实等。现在全省84个县（市）局也依据具体情况设立了单列或挂靠的大客户中心，落实了大客户工作职责。（二）整合规范现业局各经营服务主体对大客户的营销职责和关系，形成工作合力目标是理顺邮政内部对市场和客户的营销关系，减少营销“撞车”和“缺位”现象，提高邮政总体营销能力。按照强化专业部门的专业营销、大客户部门的整合营销、窗口部门的服务职能，弱化全员营销和窗口营销的原则，江西邮政各现业局在摸清大客户资源的情况下，对大客户服务部、专业中心、分局等营销服务主体对大客户的营销责任和关系进行了具体明确和划分，作到邮政对大客户原则上实行“一对一”的营销服务，综合性大客户由大客户服务部负责，专业部门提供业务支持，专业性大客户由专业部门负责，大客户服务部掌握基本情况，窗口部门主要做好窗口服务和窗口宣传，基本不实行上门营销，全局性的市场调研、营销策划和客户资源管理主要由大客户服务部负责，专业性的市场调研、营销策划和客户资源管理主要由专业部门负责，相关部门对大客户的营销信息、协作服务等保持沟通和配合。（三）建立健全自上而下的考核体系，推动大客户工作的深入有效开展江西的实践证明，制定实施有效的考核体系是推动大客户工作深入开展的必要条件。考核体系要体现大客户工作的特点，在统一大客户的量收、分类和服务满意度等评价、统计标准，具备较全面、准确的基础数据的条件下，重点考核大客户的数量、大客户总收入、服务满意度等综合量化指标完成情况以及信息管理、档案管理和市场调研等基础工作。2003年，江西省局制定了对市局年度大客户工作的百分制量化考核办法，考核结果与各市局的班子年度考核挂钩；各市局也制定了对大客户服务部和客户经理的量化考核办法，与生产月奖、年终奖等挂钩考核，逐级下达了明确量化的大客户工作任务，指明了大客户工作的重点和努力方向，有效地调动了各单位和客户经理的工作积极性。三、创新营销服务方式，提高大客户工作水平在具体的工作中，各级大客户工作操作层要积极探索，实现对大客户营销服务方式由全员营销向专业营销，由关系营销向方案营销，由单一营销向组合营销，由共性营销向个性营销的转变，着力提高大客户对邮政的业务知名度、服务满意度、品牌忠诚度和收入贡献度。在服务策略方面，首先要做好对现有大客户的维护工作，维持现有大客户和现有业务的不流失，其次才是做好开发工作，通过优质服务争取挖掘新的大客户和新的业务量。要采取客户经理制、项目经理制、派驻制、上门服务等形式，落实对大客户的“一对一”服务、“一站式”服务、和全方位、全过程的系统服务，规范邮政对大客户的接触行为，降低大客户用邮的时间成本，及时解决大客户的咨询、查询、投诉和合理赔偿，让大客户实实在在地感觉到邮政对大客户更方便、更快捷、更贴心和不断改进地服务。在信息策略方面，要高度重视营销信息的作用，把它视为营销工作的重要资源；建立全局性的营销信息采集、交流、开发、共享和存储的机制与平台，实现邮政对市场和大客户动态的快速掌握、及时应对；规范各营销主体对营销信息的开发利用，采取营销项目报备、信息优先、营销权限期保护等措施，使有效的信息及时转化为营销行为，进而转化为营销成果。2002年南昌市局抓住国家开发银行南昌分行要举办开业庆典的信息，组织以大客户服务部牵头，相关专业参加的业务联合公关组，实行组合营销、方案营销，最后一单业务实现28、5万元，创造了成功的营销案例。在产品（服务项目）策略方面，要全面了解大客户的综合需求，深入研究大客户的深层次需求，准确把握大客户的个性化需求，及时抓住大客户的偶发性需求，发挥邮政的产品、能力、服务等综合优势，对邮政服务项目进行整合、包装、延伸和调整等，为客户提供量身定做的服务方案，帮客户做好用邮策划，争取大客户对邮政业务实现叠加使用、批量使用和依赖使用。同为一类大客户，同为市级电信公司，2002年，江西省赣州市电信公司在邮政综合用邮达61、05万元，而另一家电信公司只提供邮政收入8、1万元，两家公司的用邮种类和用邮规模差距很大。在价格策略方面，要在维护邮政全网利益，体现邮政品牌的前提下，依据市场竞争情况和大客户的用邮规模，实行灵活由弹性的价格策略，并注意加强对企业内各营销主体对大客户的营销价格的统一管理。江西邮政大多数市局建立了大客户资费协调领导小组，对建档大客户的营销合同和优惠政策实行统一管理，既保证了大客户可以享受合理的业务优惠，又加强了邮政对大客户资费的管理。四、着眼于长远发展，做好大客户基础工作一是要摸清大客户资源，落实管理与维护机制大客户资源是邮政经营工作中可建立、可维护、可拓展的重要资源，原创：大客户资源的管理与维护是开展各项大客户工作的基础和前提。在大客户工作开展之初，要像对企业固定资产清查一样，依靠各经营部门和财务部门的共同努力，摸清楚邮政大客户资源的基本情况，进行统计、登记、造册，逐级建立档案，在此基础上建立大客户资源分级管理的责任体系，分工进行维护，定期进行更新，逐步形成分类科学，形式规范，覆盖面广，内容丰富，密级管理的可比较、可复制、可维护、可利用的大客户档案，使各级企业经营决策者和大客户部门对大客户的数量和构成像对邮政各专业收入的数量和构成一样清楚，为科学地组织大客户的营销服务工作和对大客户工作进行有效考核提供依据。江西吉安市局建立了100户内容较完备的现实和潜在大客户档案，在对去年大客户的用邮数据仔细分析和今年大客户用邮动态的调查摸底下，提出了全局全年对大客户的重点营销对象、重点营销项目、预期实现收入、项目实施时间、责任单位、责任人等明确计划，大大提高了对大客户营销工作的主动性和针对性。二是大力推进专职营销队伍建设，打造邮政的销售大军。要真正将邮政营销人才的建设纳入企业人才队伍建设的规划之中，建立与邮政实现现代化相适应的发展规划；要加强相关政策的研究与制订，尽快明确邮政营销人员的岗位分布、职能定位、素质要求、建设措施和考评办法；要加强对营销人才对企业发展重要性的宣传和教育，加大引进营销人才的力度，鼓励有营销潜在综合素质的人才向营销岗位流动；要加强系统的训练与培训，落实规范的考核和日常管理，提高营销人员的综合素质。2003年初，江西省局提出完善三级营销网络，，制定了“关于加强专职营销队伍建设与管理的实施意见”，提出了把企业最优秀的人才充实到营销队伍中来，使全省营销人员占全部从业人员的比例提高到5%以上，出台了“在选拔科级管理人员时，客户经理任职期间视同从事管理工作年限，同等条件下优先考虑，今后选拨经营科室负责人，必须有在客户经理岗位工作经历”和提高专职营销人员岗位工资，实行分级管理的激励政策，大大加快了全省专职营销队伍的建设步伐，在一季度的对内对外招聘中，全省各市局新增专职营销人员89名，不少市局出现了原来在机关科室做管理工作的大学生主动要求到专业中心、分局担任客户经理的积极现象。三是不断加大投入，改善大客户工作条件。重点要深入推进邮政客户关系管理系统的建设，实现大客户资源的计算机管理和系统共享；逐步提高客户经理的工作条件，配备必要的交通、通信工具，实行统一着装等；在重要的节假日由领导组织上门走访，给大客户用邮决策人和业务联系人生日赠送适值礼品等，加强邮政与大客户的情感联系；建立大客户俱乐部，定期举办大客户座谈会，建立邮政企业较高层次的与大客户联系沟通渠道。江西省局每年都要举办1-2次全省一类以上大客户和全省行业性协作大客户的座谈会或新业务演示会，受到大客户的好评。在资金比较紧张的情况下，今年江西省局给每个市局配备统一的大客户服务车，开始实施省到市的crm工程，每月给全省一类以上大客户赠送制作精美的业务宣传册，给每个一类以上大客户决策人赠送生日礼品，给全省大客户工作创造了良好的条件和氛围。

客户服务部职责范文第2篇

一、认清形势，明确客户服务工作面临的严峻挑战

1、电力体制改革的深化。打破垄断、政企分开是电力体制改革的主要目标。随着改革的深化，供电企业既当运动员又当裁判员的垄断经营局面明显改观。随之而来的是政府部门对供电企业监管措施的加强、广大客户对供电企业监督力度的加大。

2、供电客户需求的不断提高。大量高新技术产业涌入、大量高档电器的应用，客户对电能质量、供电方式提出了近于苛刻的要求。

3、传统管理理念的制约束缚。长期传统计划经济体制下的供电企业，给人们思想观念产生了不良影响。诸如重效益轻服务、重高压系统轻配电营销、重系统轻客户，在服务作风中的形式主义、短期行为、突击行动等等。这在新形势下都严重制约着客户服务工作的深入开展。

4、行业管理要求的提高。适应新形势下电力供需关系的变化，供电企业向广大电力客户公布了多项服务承诺及服务投诉举报办法，形成了有诺必践、一诺千金的形势。

5、供电服务管理机制的滞后。多数企业都将客户服务作为营销部门的附属机构，使其难以行使在多部门、多专业及企业与客户间的沟通、协调、监督、催办职能；在运行机制上，由于受传统的配电生产与营销管理条块分割的影响，二者间缺乏有效的沟通运作程序，难以实现方便快捷的便民服务。

6、供电服务管理手段落后。就应用微机管理手段看，仍需有待改进。多年来生产营销条块分割的管理体制，造成信息信息管理系统开发建设中的思路不一、制式不同、功能欠缺，既影响客户的咨询快捷，又不利于客户服务中的监督管理。

二、找准定位，确定客户服务工作相应的管理职能

(一)对外服务功能：代表供电企业，受理客户相关供用电业务、提供有关信息服务、满足客户不断增长的供用电需求。

1、信息查询功能：通过95598呼叫中心，为客户查询有关信息，提供客户个人或公共信息，包括电价电费、停限电等信息。

2、信息咨询功能：利用人工交流或自动语音方式，向客户提供供用电相关静态信息的咨询服务。

3、市场调查功能：利用有关通道载体，调查并了解客户的供用电需求和期望。

4、宣传服务功能：收集整理国内外供用电技术信息，宣传有关安全用电、节约用电知识。

5、投诉、举报、建议：受理客户对服务态度、服务质量、服务行为等方面的违纪、违法、违诺行为的投诉、举报及建议。

(二)对内管理职能：代表客户需求，对客户相关信息进行综合管理，既要迅速传递到企业相关部门进行处理，又要监督考核其完成效果，实现规范、快捷、方便的服务承诺要求：

6、用电业务受理：客户利用95598呼叫中心申请办理用电业务。包括新装、增容等用电报装业务；包括减容、销户、过户、暂停、恢复、暂拆、改类等用电变更业务；申请办理其它相关用电业务。

7、故障报修：受理客户通过各种信息渠道传来的供用电故障报修业务，并迅速传递给有关部门处理。

8、客户信息管理：通过多种方式，收集并建立客户信息数据库，显示并提供客户的服务记录；并逐步建立包括客户用电设备安全等级、客户市场经营信用等级、客户用电负荷变化及客户用电需求等相关信息的信息数据库，以便有的放矢地进行差异。

9、信息：根据客户需求及有关规定，有关用电政策变化、电价调整规定及停限电通知信息。

10、服务质量评估：对客户服务状况、客户满意度、执行服务承诺效果，通过多种渠道调查评估，为深化服务拓宽市场提供依据。

11、服务质量回访：对客户提供的投诉、举报、建议的答复处理结果，对客户用电报装、故障报修等服务质量，回访客户的满意效果。

12、服务质量监督：以客户代表身份，对客户提出的报装、报修业务及投诉、举报、建议落实进度，进行监督催办。

三、统筹兼顾，完善客户服务工作科学有序的管理体系

(一)可靠的机制保证。目前看，各供电企业均设有客户服务中心(下简称：“客服中心”)这一专门管理机构，但其机构设置却有三种不同模式，一是客服中心隶属于营销部门的“小客服”体制模式；二是客服中心与营销部门分设的“中客服”体制模式；三是客服中心与营销部门合并，以客服中心涵盖全部营销管理职能的“大客服”体制模式。这三处机构设置模式各有利弊，仍在实践探索中。但无论哪种模式，都必须把握以下管理要点：一要有各部门通力协作、多方面密切配合、长效规范的管理机制，传统管理存在重专业垂直管理轻专业协调配合的弊端，客服工作必须冲破条块分割的束缚，采取管理与技术相结合的多种措施，建立并实施确保条块结合、通力协作的规范化、制度化的客服工作长效管理机制；二要有为客户提供快捷、规范、方便、优质的服务方式，要通过服务方式创新、服务手段创新等多种措施，实现“一口对外、内转外不转”的便民服务，落实服务承诺；三要有综合治理、可行有效的提高职工队伍素质的措施，采取职业道德教育、职业技能培训、职业责任分解、服务绩效考核、多种竞争激励手段，从提高职工队伍素质入手提高优质服务水平。

客户服务部职责范文第3篇

Key words： lobby services；lobby manager；management process

中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0178-02

1 网点大堂服务现状分析

1.1 管理者对大堂服务的重视程度有待提高 大堂经理作为连接客户与网点的关键岗位，承载了优质服务、识别挖掘及有效分流的重要责任，因此设置专职大堂经理具有重大意义。但通过网点走访及检查，发现有专职大堂经理在网点相关流程中的执行效果及客户满意度明显优于非专职大堂经理，且网点出现混岗的概率大大降低，未配备专职大堂经理的网点，存在无人负责分流、疏导客户情况，大堂秩序明显较为混乱、大堂环境及硬件设备缺乏管理，优质客户识别、关注无法实现。

1.2 大堂经理整体队伍素质有待提高 调研发现，网点大堂经理的文化程度在大专及以上文化层次虽然占比达76.74%，而国有大型银行现有的专职大堂经理40岁以上人员占比达48.17%，50岁以上人员占比达14.29%，人员年龄层次偏大，甚至个别网点存在将年龄层次偏大，业务处理效率不高，甚至难以适应业务岗位的员工充实到大堂经理岗位。

1.3 大堂经理在有效引导分流客户方面需进一步提升 通过对网点的走访及检查，发现部分网点大堂经理存在在未询问客户办理业务的情况下，直接为客户领取个人现金业务号码，未引导客户通过自助设备完成一些简单存取款业务，未区分客户办理的业务种类及业务复杂程度分流客户至相应区域，造成网点柜台压力较大、客户平均等候时间延长，客户满意度下降。

1.4 大堂经理忙于事务性工作，不能很好运用系统工具识别、挖掘、营销客户 平板电脑及对讲机等辅助营销设备作为大堂经理识别及岗位间及时沟通的重要工具将直接影响网点工作效果及效率。目前，由于网点认识度不够或客户流量较大、客户业务咨询量大、自助设备辅助指导量大等多方面原因，大多数网点大堂经理工作仅限于将客户进行引导分流，指导客户填写相关凭证，未能做到充分使用平板电脑及对讲机等设备有效识别、挖掘潜在优质客户，未能够做到在服务现场主动宣传本机构的金融产品和服务范围、了解客户需求、收集有益的客户建议。

2 同业情况比较分析

为了解北京地区同业股份制银行大堂服务管理情况，我们就民生银行、广发行和招行三家股份制银行网点进行了实地走访，根据调研情况，总结如下：

2.1 大堂人员配置较多，且分工明确 以招行为例，通过实地走访，发现招行营业网点配置2名大堂经理、4名引导人员，其中一名大堂经理主要负责业务咨询、一名大堂经理主要负责巡视大堂营销客户、两名引导人员主要负责询问客户并为客户取号及辅助客户填单、两名引导员主要负责指导客户使用自助设备。

2.2 注重自助设备的引导分流 通过走访，在针对自助设备的引导分流方面，广发行和招行走在前列。其大堂人员在接触客户的第一时间，首先会了解客户办理业务的种类，只要是在自助设备上能处理的业务，大堂人员不会给客户取号，会主动将客户分流至自助设备上，如客户不会使用，会有专门的人员指导使用，以减少网点整体柜台压力。

2.3 注重大堂服务人员的考核 通过对同业网点的走访，发现一个总体趋势，就是为充分调动大堂经理工作积极性，更好发挥职能作用，各家银行均从有利于业务发展、有利于调动各层面员工工作积极性的角度出发，以规范化服务、客户满意率、内部满意率、产品销售量、中高端客户营销量、自助设备业务率、网点整体业绩等为主要考核指标，对大堂经理进行考核，同时整体提高对大堂经理的待遇，尽量将优秀员工吸引和配置到大堂经理岗位。

3 大堂服务模式研究建议与对策

3.1 提高网点对大堂服务的认识 作为服务行业的金融机构，部分银行已提出“赢在大堂”经营策略，主要目的是要充分发挥大堂的现场综合营销平台作用，合理优化柜面业务，提高营业效率。而大堂经理既是关键实施人、网点现场管理的具体实施者，也是管理责任人，对营业大厅管理与服务负有较大的管理职责，因此各行必须改变思想观念，重新认识大堂经理与柜台的关系，各营业网点应高度重视并把优秀的人才配置到大堂经理岗位，从而为接触营销、业务处理、关系维护、高效执行奠定基础，大堂经理的尽职尽责是网点业务开展的基础和关键。

3.2 加强大堂经理及引导员队伍建设，尽快扩充大堂经理队伍 由于部分网点营业时间客户较多，一名大堂经理往往只能顾及一部分客户，很难有效顾及整个大堂情况，大堂经理显得配备不足，研究人员在对网点实地调研的基础上，建议对业务量较大、业务结构复杂及大厅面积较大的网点配备2-3名专职大堂经理或2-3名引导员，以满足客户需求，同时能更好地履行大堂管理职责。

3.3 优化柜台服务业务组合，强化网点大堂引导分流、系统工具使用，提升大堂客户识别及营销能力 ①围绕大堂服务需求，通过实地走访，建议网点大堂台至少设置2名大堂服务人员，一名主要负责客户咨询及客户引导分流、一名主要负责指导客户使用自助设备及填单。②围绕网点客户需求，建议网点通过排队机系统细分业务种类，首先围绕客户需求将业务区分对私业务、对公业务、网点本地特色业务及VIP客户业务；其次再将对私、对公业务区分为现金类对私、对公业务及非现金类对私、对公业务，然后按照对私、对公业务的复杂程度及价值将业务区分为无价值的简单业务和有价值的复杂业务。③围绕柜台使用效率及客户体验，建议网点大堂通过排队机系统进行客户的引导分流。④围绕大堂客户识别及挖掘营销能力，建议网点大堂服务人员应用客户的卡（折）或身份证为客户刷卡取号，取号后，客户的信息会传递到平板电脑及柜台业务终端上，大堂服务人员及柜员可利用平板电脑及对讲机设备等进一步识别、挖掘及营销推荐客户并有效管理大堂排队。

客户服务部职责范文第4篇

从20世纪30年代开始，审计独立性就是美国证券 法律 体系必不可少的部分。 现代 会计执业环境已经发生了巨大变化，非审计（no-audit）业务所占比例大幅度上升，会计公司及其成员与客户的商业关系也日趋复杂。2001年，围绕独立性 问题 ，审计总署（GAO）了征求意见稿，美国注册会计师协会（AICPA）也出台了新规定，焦点主要集中在非审计领域，本文将对GAO、AICPA和证券交易委员会（SEC）规则中非审计领域独立性要求主要差异加以比较，以供规范我国注册会计师行业发展参考。

一、簿记服务

GAO征求意见稿认为，如果审计机构存在下列行为将会损害审计独立性：提供与被审计单位的会计记录、财务报表或其它被审计资料有关的簿记服务；维护或编制被审计单位的基础会计资料、基础财务资料或其它资料。但是，只要未行使管理职责，审计机构可以根据有关资料反映的信息帮助被审计单位编制财务报表。

关于“个体独立性损害（personalimpair ments）”，GAO征求意见稿列举了个体独立性受到损害的情形，如“审计人员参与正式的会计记录，包括以 电子 或其它形式编制原始凭证、生成数据；授权、执行或完成事务（如，审批被审计单位或项目的发票、工薪、索赔、其它支出 内容 ），管理被审计单位银行账户或资金；被审计单位行使职责，或有权这样做。并且该审计人员现在或今后将对这类内容进行审计”。

AICPA认为，在下述情形中，独立性通常没有受到损害：记录由管理当局决定或批准的交易；将密押事项（codedtransactions）记入客户总账；依据试算平衡表编制财务报表；将客户批准的项目列入试算平衡表；对记录事项提出建议。但是，AICPA要求其会员不能行使管理职能或代客户做出管理决策。

SEC规定，在下述情形中独立性将会受到损害：负责（maintain）编制客户会计资料；编制或生成（originate）客户财务报表原始数据；为客户编制财务报表，即使是由客户准备（prepare）基本原始资料。独立性不会受到损害的例外情形，如，在紧急状态（emergencysituations）下；再如，向客户的非主要海外机构或分支机构提供服务。

SEC比AICPA的规定更严格，GAO征求意见稿也比AICPA的规定严格。尽管GAO同意审计人员“帮助（assist）”编制财务报表，但没有明确“帮助”的含义，例如，将客户核准的分录记入账簿是否会损害独立性。

二、评估服务SEC和GAO的规定

比AICPA规定更严格。SEC和GAO规定，如果评估结果对客户财务报表产生重大 影响 ，那么这类服务应当予以禁止。这与国际会计师联合会（IFAC）的建议一致。AICPA非鉴证（no-attest）服务工作组 目前 正在考虑AICPA现有规定是否反映了这一立场。

三、精算（actuarial）

SEC的规定比AICPA规定更严格。GAO建议比SEC和AICPA规定更加严格，禁令适用于所有审计客户，而不限于保险公司客户，尽管也存在例外。

GAO征求意见稿认为，如果审计机构提供精算服务，包括确定重要的财务报表数据或其它信息，并对财务报表或其它信息进行审计，那么独立性将会受到损害。允许存在部分例外。例如，允许审计机构帮助管理当局将财务报表从法定形式转换为符合公认会计原则的形式， 分析 影响精算的事项和联邦所得税计划方案。

AICPA规定，如果会员提供精算服务，只要由客户对所有重大事项作出判断或批准所有重大事项判断，客户能够评价服务结果，那么审计独立性就不会受到伤害。SEC规定，向审计客户提供以精算为主题的服务（包括确定保险公司保单存量和有关账目）会损害独立性。

四、管理服务

SEC、AICPA和GAO的规定基本上是相同的。GAO征求意见稿认为，如果审计机构临时或长期行使被审计单位、程序、活动、职能或行为中的任何决策、管理、或连续监控等管理职能，行使被审计单位董事或高级职员职责，那么独立性会受到损害。

AICPA规定，如果会员为鉴证客户行使管理职责或作出管理决策，包括担任客户的董事或高级职员，那么独立性会受到损害。

SEC规定，如果审计人员临时或长期担任审计客户的董事、高级职员、雇员，或为客户行使任何决策、监督或监控职责，那么独立性会受到损害。

五、人力资源服务

SEC的规定限制比AICPA规定更严格。GAO建议总体上与SEC规定一致。GAO征求意见稿允许审计机构参与面试，并就财务会计、行政管理或控制岗位候选人能力向被审计单位提供建议。GAO认为，如果审计机构存在下述行为，独立性会受到损害：搜寻或挑选未来的经理、董事或重要管理岗位候选人（关键岗位对审计项目或管理职能具有直接影响。）；承担未来人选的心理测试、其它正式测试或评选程序；检查候选人的证明材料；代表被审计单位与候选人谈判，或作出任何有关特定岗位特定候选人的雇佣决定。

AICPA规定，如果会员符合下述要求，独立性不会受到损害：描述岗位职责或候选人条件；征寻甄别候选人，推荐符合客户批准条件（要求技能和经历）的候选人；以顾问的身份参加职员雇佣或补偿讨论。但是，AICPA禁止会员为客户雇佣或解雇职员。

SEC规定，在下述情形中审计独立性会受到了损害：寻找管理、行政、董事会岗位的未来人选；参与心理测试、其他正式测试或评价程序；检查行政人员或董事岗位候选人的证明材料；在确定岗位、职务或权利、薪酬、额外利益，或其它雇佣条件方面，代表被审计单位参加谈判；推荐或建议审计客户雇佣特定岗位上的特定人选。另一方面，SEC允许会计公司接见候选人，并就候选人在财务会计、行政管理、或控制方面能力向审计客户提供建议。

六、经纪人、承销商服务

SEC、AICPA和GAO提议中的规定基本上是相同的。

GAO征求意见稿认为，如果审计机构担任被审计单位有价证券的经纪人、承销商、发起人、或认购人、那么审计独立性将会受到损害。

AICPA规定，如果会员有下述行为，独立性将会受到伤害：要求客户进行交易或代表客户完成交易；担任客户证券的发起人、认购人、经纪人、承销商或担保人，私募证券或出资证明的发行人；保管客户的有价证券。

SEC规定，如果审计人员与审计客户有下述关系，独立性将会受到损害：担任代表客户利益的经纪人、承销商、发起人，或认购人；为客户作出投资决策，或对客户投资有自由裁定权；为客户执行投资买入卖出交易；对客户资产有监管权，如暂时拥有客户购入的有价证券。

七、财务信息系统设计和运行

SEC、AICPA和GAO提议中的规定基本上是相同的。

GAO征求意见稿认为，如果审计机构有下述行为，那么审计独立性将会受到损害：设计支持被审计项目、活动或生成其他被审计资料的信息技术系统；提供确定系统充分性的主要根据；运行系统或监督系统运行。

但是，在满足下述条件时，审计机构可以提供这类服务：管理当局承担组织系统的内部控制职责；确认由管理人员作出与项目有关的所有管理决策；作出与项目有关的全部重大决策；评价项目的充分性和结果；并且认定系统充分性的主要根据不依赖审计人员的工作。

AICPA规定，在下述情形下，独立性不会受到伤害：由客户完成所有管理决策，会员设计、建立或整合客户的信息系统；由客户完成所有管理决策，会员定制 会计 系统或信息系统；就新建立的信息和控制系统向客户雇员提供培训和指导。

AICPA规定，会员还要符合证券交易委员会财务信息系统设计和运行的规定，即下述SEC规定的第（1）、（5）条。在客户信息系统的日常运行中，禁止成员监管客户职员。

八、制订间接成本方案

SEC和AICPA没有对这类服务作出规定，但是这类服务可能要遵守簿记业务条款。GAO征求意见稿认为，如果间接成本对被审计单位的财务报表或被审计事项有重大 影响 ，审计机构编制间接成本分配方案会损害审计独立性。

九、内部审计服务

GAO征求意见稿没有提及该 问题 。对资产达到200万美元以上的客户，SEC的规定比AICPA更严格。

AICPA规定，为了提供内部审计业务，并保持独立性，会计公司不能行使或看上去在行使客户管理人员职责。例如，会计公司不能掌管被审计单位资产；为客户作出决策；代表经理人员向董事会或审计委员会报告。为了保持独立性，客户必须任命有能力的管理人员监察内部审计职责，确定内部审计范围、风险和充分性，评价内部审计成果和结果。

SEC规定要求，在任一会计年度，内部审计服务时间不能超过内部审计活动总时间（总时间不含与内部会计控制、财务系统或财务报告无关的内部经营审计服务时间）的40%.与AICPA的规定相似，关于客户责任，必须满足特定条件：客户必须书面承诺建立并保持内部会计控制系统是其自身的职责；在评价内部控制系统充分性时不依赖注册会计师的工作。当客户资产少于200万美元，并且满足上述条件时，不执行40%的规定。

十、 法律 服务GAO没有发表看法。

客户服务部职责范文第5篇

大家好!首先要感谢领导和同志们对我的信任，使我有机会在这里发表竞聘演讲，演讲题目是：勇挑重担，竭诚奉献，努力争当一名优秀的银行个人客户经理。

这次我竞聘银行个人客户经理有四个原因：

一是我有较好的工作业绩。我现年岁，大学本科文化，拥有AFP金融理财师持证资格证，银行从业资格证，保险证，基金从业证，参加工作已有年，熟悉银行业务，努力为客户做好服务工作，完成工作任务，取得较好工作业绩，曾获得十佳服务标兵，分行业务竞赛全能三等奖，省建行十佳服务明星等荣誉称号。

二是客户优势，在客户基础上，工作责任心和使命感比较强。自从参加参加建行柜员工作以来，我始终干一行、爱一行，钻一行，精一行，求真务实，建功立业。经过自己近几年的努力，与广大客户建立了比较深厚的情谊，并且熟悉基层网点工作，可以说熟悉辖区情况，有一定的客户基础、人脉基础、和群众基础。

三是在事业面前有股闯劲。当前，我行正处于改革发展的关键时期。缩头不前不行，求稳怕乱不行，工作不怕干，要的就是一种敢闯、敢作、敢为的精神。因此我愿为农行奉献我的一切。相对来讲，知识面不广，管理经验不足是我的短板，但我想只要积极进取的思想不滑坡，只要踏实认真的行事风格不松懈，通过领导的指点和帮助，强化学习，就可以在不断实践的工作中提升自己的能力。

四是具有良好的快速学习能力、分析能力，能够快速适应各种工作环境。在湖东路支行我经历了标杆网点打造，高标准、严要求，历练了我，我的业务能力、综合素质都得到了很大的提高。在工作中我始终坚持“学以致用”的原则，无论是在业务学习中，还是在业务管理上，我都坚持走到哪里就学到哪里，向老领导学习，向同志们学习，向实践学习，努力把学到的知识应用到工作中，使我对银行业务有了一个比较全面的了解和掌握。

如果我今天的竞聘演讲，能得到领导和同事们的认可，给我以信任，给我以支持。我想我是不会辜负领导和同志们的期望，我将通过以下几个方面的努力，认真履行岗位职责。

一是加强学习，提升自我

客户经理职位责任重大，我将努力继续按照政治强、业务精、善管理的复合型高素质的要求对待自己，做到爱岗敬业、履行职责，严以律己，努力争当一名合格的客户经理，全力实践“团结、务实、严谨、拼搏、奉献”的时代精神。同时还要加强思想素养方面的学习，提高自身素质。

二是精心组织，周密安排

认真履行工作职责，不断地挖掘辖区潜力，掌握辖区底子。逐步建立自己的客户群体，发展新客户，巩固老客户。并利用一切机会，大力宣传网点的金融服务政策、内容与特色，密切与客户的关系，不断提升优质服务，用诚信守诺留住客户，用特色服务赢得客户，用良好形象和优质服务拓展客户，并切实增强防范风险，积极协调网点或者其他金融机构内部的相关业务部门，不断提高工作效率，从而更好地把金融产品营销和为客户服务两方面职责紧密结合起来，形成以客户为中心的经营理念，为客户提供综合性的金融服务。

三是立足本职，做好工作

立足本职，脚踏实地干好本职工作。做到认真负责，一丝不苟，义不容辞的为建行做好贡献。严格按照单位标准开展各项工作：如果我能接任客户经理职务，我将按时按量的完成领导交给的任务，并在工作中多思考，多创新，把工作做得更好。