跨国公司本土化范文第1篇

关键词：跨国公司企业文化投资效益

企业文化被定义为企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范。在企业追求其市场价值和社会价值过程中，企业文化解释了企业为什么要这样做的基本原因。从企业文化这个概念被提出以来，它已经被公认为影响企业组织绩效的一个重要因素，而且会影响到企业投资效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在经济全球化时代，越来越多有实力的公司走上了跨国经营之路，成为跨国公司。在实践中，所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都面临着如何解决不同国家、不同民族、不同制度、不同社会、不同语言之间的文化差异问题。无视这种差异，而照搬母公司的全套经营管理模式，是行不通的。正如戴维•利克斯所说：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”相反，那种完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合当地文化的做法，也是不可取。跨国公司一方面需要保持母公司的经营特色，分享母公司的战略资源，另一方面更需要尽快融入到当地的本土文化中，实现企业文化的本土化，从经营理念到经营方式都要适应所在国的国情、制度和传统。无数事实证明，跨国经营的成败在很大程度上取决于企业在文化融合方面的本土化战略。

近年来，随着中国投资环境的改善，越来越多的跨国公司把投资目的地选择在中国。与此同时，跨国公司为了加强其设在中国的子公司的市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略，并不断加快步伐。这一现象引起了许多学者的关注。一些学者从文化差异的角度对跨国公司在拓展业务方面所面临的挑战进行探讨，更多学者从本土化给跨国公司和国内竞争伙伴带来的利弊进行分析。从文献方面看，国内关于企业文化和本土化问题的探讨大多集中在价值判断和伦理层面。无论是企业文化差异的比较，还是本土化的利弊之辩，其研究思路大体如此。

本文不同于以往关于企业文化简单价值判断的逻辑，而把企业文化与企业的生产管理、组织设计、营销策略、人力资源等各种技术因素视为一类，它们都属于企业经营中的技术因子。正如企业管理实践已经反复证明的那样，企业文化在企业经营中不仅发挥着理念、信仰和道德规范作用，而且是一个能够带来经济效益的技术因子，可以影响和制约企业的投资效益。

对于跨国公司而言，企业文化的技术含量在母公司和东道国之间存在差异。本土化实际上是跨国公司企业文化在东道国的一种技术转化。这种转化必须而且只能通过企业中的“人”来实现。这就是企业文化本土化中的人力资源同化现象。本土化是一个长期、渐进而持续的过程，不可能在短时间内完成，更不可能一蹴而就，除非实施本土化的跨国企业完全不考虑投资的经济效益，而纯粹把本土化作为自己的唯一目标。

文化因子及其特征

企业文化是一种像生产过程中的操作准则一样可以被企业经营者或员工掌握的实用技术，本文称之为文化因子。文化因子扎根于企业的管理理念之中。无论人们对企业文化的理解存在多大差距，作为实用技术的文化因子始终与企业经营的核心价值观联系在一起。这种核心价值观反过来又影响着企业的具体决策和经营行为。实际上，所有有实力拓展海外业务的跨国公司都有自己的企业文化，或者说有一种体现在企业经营者和员工身上的文化因子，这些文化因子在许多方面影响着企业经营者和员工的行为，比如如何对待顾客，如何确立规范，如何创新等，进而影响到企业的发展。

（一）文化因子的度量

文化因子对企业发展的影响可以从企业的市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力等方面加以观察，如图1所示。

由于与文化因子直接或间接相关的因素具有可测性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市场拓展能力的衡量。对待客户的态度和方式可以看作是衡量企业市场拓展能力的一把标尺。第二，内部凝聚能力的衡量。对待企业内部员工或人力资本的态度和方式又是一把衡量企业内部凝聚能力的标尺。第三，经营标准化能力的衡量。对待产品质量与服务质量的态度和方式可以被看作衡量企业经营标准化能力的一把标尺。第四，全面责任能力的衡量。以负责的态度对待企业财务状况同时也以负责的态度承担社会责任，利己又利人，这是企业具备全面责任能力的表现，可以作为衡量企业全面责任能力的标尺。

（二）文化因子的特征

以上四个方面是衡量文化因子这种实用技术的几个维度。另一方面，对于跨国公司而言，文化因子本身还存在一些可以观测和评价的基本特征，这些特征是由文化因子作为可操作的实用技术的具体形式表现出来的，包括：

寄生性。文化因子可以看作企业经营者和员工素质的体现，它不能孤立存在，只能通过企业中的经营者和员工来体现；兼容性。在一个企业组织中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定条件下可以同时共存；滞后性。文化因子的效用只能通过一段时间以后的投资效益来证明，而不能以现有的会计数据直接反映出来；差异性。不同文化因子之间由于它们的渊源、规则和实践者（即它们的寄生体或宿主）不同，而表现出很大的差异；可比性。不同文化因子之间的差异，以及它们事后的效用的不同，它们对投资效益的直接或间接的影响，都是可以相互比较的；长效性。和所有与企业经营相关的技术因素一样，文化因子也可以产生投资收益，只不过对投资收益的影响可能需要较长时间才能发挥比较显著的效果。

在文化因子的上述几个特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差异性和可比性是文化因子所以能够度量的前提条件；滞后性和长效性则是文化因子生命力的表现。对于跨国公司来说，企业文化本土化的实现，在很大程度上取决于母公司与东道国之间不同文化的兼容性。这种文化兼容，使得文化因子得以顺利跨越输出资本的母公司和吸收资本的东道国之间的障碍。

企业经营者和员工都是文化因子的生命载体。其中，企业经营者主要是指企业的投资者或所有者，而企业员工则包括企业管理者在内，它们是企业具体经营决策和经营行为的实施者和执行者。就投资战略而言，企业经营者扮演着更重要的角色，他们是企业文化的倡导者，在他们身上更能体现文化因子对企业经营决策和经营行为的影响力。不过，就一般规模的企业而言，员工在企业总人数中占大多数，企业的市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力都需要通过他们来实现。从这些方面来看，他们是企业文化因子的主要载体。为了研究方便，在本文中，我们把文化因子看作寄生在跨国公司员工身上的一项特定技术，简称为“文化因子－技术”。员工掌握了文化因子－技术之后，在投入生产活动过程中，可以发挥更高的效率，从而间接地促使企业经营者获得更高的投资效益。相反，缺乏文化因子－技术的员工将面临企业的淘汰。借助这个淘汰机制企业有可能避免一些不必要的损失。跨国公司本土化分期模型

本文假定，跨国公司已经决定将资本投资在中国（东道国），它需要在中国的劳动市场找到能够实现其投资战略的具有“文化因子-技术”的员工。由于文化因子的兼容性和差异性，跨国公司内部需要在母公司企业文化和东道国企业文化之间寻找一种和谐共存的机制，这种机制可以包容不同的文化因子。

许多来华投资的跨国公司并不是选择一步到位的方式来实施企业文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，让不同文化因子分期进入。假定在一个投资周期中，跨国公司的本土化分两期进行：第一期，企业文化主要是母公司文化，可以称之为“文化因子-技术A”；第二期，企业文化由母公司文化向东道国文化转化，即本土化，本文称之为“文化因子-技术B”。在本土化过程中，寄生在企业员工身上的文化因子与跨国公司的投资收益情况在不同时期将有不同表现。

（一）第一期

t=1，跨国公司实施母公司企业文化，本土化还没有提上日程。这时期，跨国公司的文化因子与其投资收益情况如下：

1.跨国公司在本国雇用员工，将他们外派到公司投资目的地中国。由于人力资源缺乏，跨国公司外派员工未必都很熟悉母公司的企业文化。如果他们对母公司企业文化很熟悉，则可以认定他们掌握了“文化因子-技术A”；不熟悉者，自然就不具备这种文化技术素养。假定那些来自本国而没有掌握“文化因子-技术A”的员工在跨国公司在华投资项目的劳动可以创造的收益为R，而掌握“文化因子-技术A”的员工所创造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。显然，掌握“文化因子-技术A”的员工能够创造更多投资收益。

2.如果跨国公司鼓励边干边学，那些已经受雇而没有掌握“文化因子-技术A”的本国员工就可以通过个人努力来提高自己的文化技术素养，并最终成为“文化因子-技术A”的拥有者。假定他们的努力水平为a∈[0,1]，则获得“文化因子-技术A”的概率为s-(1-s)a，其中，s是当a=0时本国员工获得“文化因子-技术A”的自然概率。

3.在人力资源比较充裕的情况下，跨国公司可以通过某种甄别技术来识别那些不具备“文化因子-技术A”的员工。假定跨国公司不允许外派员工出现滥竽充数的情况，那么，对于那些即使通过努力也无法掌握“文化因子-技术A”的员工，企业将不得不淘汰他们。因此，在这个时期，跨国公司通过淘汰机制确保那些来自本国的员工具备企业所要求的文化素质。

（二）第二期

t=2，跨国公司实施企业文化本土化。这时期，跨国公司文化因子与其投资收益情况如下：

1.跨国公司在投资目的地中国雇用本地员工，这些中国员工可能熟悉跨国公司业务又熟悉当地情况并拥有“文化因子-技术B”，也可能不具备这一文化技术素养。假定那些不具备“文化因子-技术B”的中国本地员工创造的投资收益为R，那么，那些拥有“文化因子-技术B”的员工（或者称本土化员工）创造的投资收益为r+ΔB，且ΔBf0。

2.跨国公司实施企业文化本土化的前提条件是本土化较之非本土化具有比较优势，因此，掌握“文化因子-技术B”的本土化员工创造的投资收益大于拥有“文化因子技术A”的母公司员工创造的投资收益，即r+ΔBfr+ΔA。或者ΔBfΔA。在这种情况下，那些来自母公司的员工可能有一部分将要被本土化员工所取代。

3.在这个时期，由于人力资源比较充裕，跨国公司对于母公司员工和本土化员工都有较大的选择余地，因此，就业竞争促使所有希望获得工作岗位的员工在入职前就应该完善自己的职业技术条件，而不是在入职以后再通过自己努力来提高其文化技术素养。这样，通过劳动力市场的就业竞争，跨国公司将能够获得它所需要的本土化员工，从而实现企业文化向本土化的转化。

4.跨国公司企业文化向本土化的转化在一定程度上取决于文化的差异程度。假定跨国公司能够在劳动力市场上找到具备“文化因子-技术A”的员工和具备“文化因子-技术B”的员工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到后者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是员工入职前已经具备企业所需要的文化技术素养的概率，μ是衡量跨国公司母公司文化与本土化文化相近程度的参数。如果μ的值较大，则意味着两种文化较为接近，此时，母公司员工也能在本土化文化中表现出色；相反，如果μ的值很小，则意味着两种文化差距太大，母公司员工将不能适应本土化文化。

为了方便起见，假定每个员工入职后都可以得到一份固定的工资w，那么，跨国公司在华投资要达到效益最大化目标，必须使每个员工创造的收益大于其工资成本，即使不具备文化因子-技术条件的员工也不例外。因此，跨国公司雇用的员工创造的收益必须满足最低条件rfw。在此前提下，那些具备“文化因子-技术A”的本国员工和具备“文化因子-技术B”的中国员工自然能够为跨国公司带来更多投资收益。

跨国公司本土化的条件

跨国公司的本土化必须服从和服务于其投资策略，而不是相反。跨国公司实施本土化时，对于母公司文化向本土化的转化从来都不是盲目进行的，而是以企业的战略利益为导向的。

首先，本土化并不意味着跨国公司放弃其从母公司所传承下来的企业文化，它所放弃的仅仅是那些不利于实现其战略利益的文化技术形式。其次，本土化也不意味着跨国公司迎合东道国的社会文化传统，它只是利用东道国的便利条件和比较优势来达到最大化其投资收益的目的。最后，本土化也不意味着跨国公司接受东道国的经营理念和经营哲学，它所奉行的仍然是母公司的经营理念和经营哲学。

正是在这个意义上，跨国公司宁可把本土化看作是其母公司的企业文化向东道国的一种“技术转化”，这种转化的范围和深度完全取决于企业的投资策略。

根据前面的假定，本土化员工之所以受器重，是因为他们承载着跨国公司企业文化向东道国转化的“文化因子-技术B”，而且，ΔBfΔA，他们所创造的投资收益比单纯拥有“文化因子-技术A”的母公司员工要多。假定跨国公司以同一标准支付每一个员工的工资，无论是来自母公司的员工还是当地员工，他们得到的工资都是w，而且除非被雇用，否则他们的工资为零。那么，一个母公司员工给企业创造的净收益为(r-w)+ΔA，而一个本土化员工创造的净收益为(r-w)+ΔB。所有母公司员工创造的净收益为，其中，N是母公司员工总数；所有本土化员工创造的净收益为，其中，M是本土化员工总数。

本土化也是要付出成本的。这些成本包括跨国公司企业文化转化过程中所涉及的所有领域，特别是人力资源方面。

跨国公司的目标是要追求更多的投资收益，本土化战略也要服从这一目标。因此，本土化的实施必须获得超过其成本的收益。假定跨国公司实施本土化所愿意支付的最高成本为C，从员工本土化中获得的总收益为R，则跨国公司本土化策略的必要条件是：

R-Cf0

或者，

上述必要条件是显而易见的。只有满足这一必要条件，跨国公司才会采取本土化策略。另一方面，在条件成熟的情况下，跨国公司也不得不实施本土化，否则就有可能在竞争中失去优势地位。

跨国公司本土化优势与投资效益

从跨国公司在华投资的实践来看，本土化的优势是中外不同文化因子在企业经营中的比较、适应和选择中表现出来的。具有比较优势的文化因子必然能够带来更好的投资收益，因而更符合企业经营者（投资者）的利益。

在跨国公司本土化分期模型中，跨国公司在劳动力市场中找到的具备“文化因子-技术A”的员工的概率为Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通过自己努力获得“文化因子-技术A”的员工[其概率为s-(1-s)a]在内，具备母公司文化背景的员工在企业中所占比例为：

LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]

=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s

=s(2-s)+a(1-2)2

如果跨国公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司员工以及母公司文化，那么，到第二期，跨国公司的总收益为：

ΠA=(R-w)+LAΔA。

如果跨国公司采取本土化策略，它在劳动力市场中找到具备“文化因子-技术B”的本土化员工的概率为Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司员工和本土化员工在企业所占比例为：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ。跨国公司的总收益为：ΠB=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。

根据ΔBfΔA的假定，显然，ΠBfΠA，本土化给跨国公司创造的投资收益更大。如果把本土化员工的劳动力成本优势考虑在内，修正跨国公司对本国员工与本土化员工的同工同酬假定，那么，本土化的投资效益将更加明显。

结论与展望

跨国公司本土化范文第2篇

［关键词］ 跨国公司；研发；营销；本土化；影响；对策

［中图分类号］ F276.7［文献标识码］ A ［文章编号］1003－3890（2006）10－0054-05

一、在华跨国公司研发本土化的特征

中国加入世界贸易组织后，跨国公司在转移制造业的基础上，同时加快了研发本土化战略调整步伐，在中国大规模设立研发中心，使跨国公司研发在中国进入了一个新阶段。据商务部统计，截至2003年，在华外资研发中心已达400多家，而2000年前在华外资研发中心只有100余家。迄今，外资研发中心累计投入研发金额约30亿美元。近年来，美国、日本、欧盟各国等一些发达国家的大型跨国公司纷纷在华设立研发中心，并逐步加大在华研发力度。仅在北京的微软亚洲研究院已累计投入研发资金1亿美元。美国通用电气公司在上海设立的研发中心计划数年后达到1 500名技术人员。目前，除北京、上海汇集了一半以上的外资研发中心外，其他地区也在采取措施吸引外资研发中心的落户。中国正逐步成为外商选择设立研发中心的理想之地，在华设立研发中心的外商企业主要分布在电子及通讯设备制造业、交通运输设备制造业、医药制造业、化学原料及化学品制造业等行业。这些研发中心提高了中国的整体技术水平，缩短了中国由消化吸收成熟技术向研发先进技术的进程；研发成果极大地满足了消费者日益多样化的需求，促进了市场竞争，有利于中国市场经济制度的构建和完善。研发中心的技术开发重心逐步向基础技术研究过度，应用型技术的研究地域对象也不仅限于中国市场，而是面向亚太地区乃至全球，为中国相关配套产业的发展、参与国际分工能力的提高和出口商品结构的改善发挥了积极作用；此外，外商在中国设立的研发机构已经成为中国科技人才的重要培养基地，其已培养出一批适应市场经济要求、拥有较高研发水平和研发能力的科技人才。与其他国家作为东道国的情况相比，在华跨国公司研发本土化有其自身显著特征。

（一）积极与世界市场接轨

目前，跨国公司在华设立的研发机构以附属于企业的科研部门为主，科研活动与本企业的生产活动紧密相连，职能主要是开拓适应本土消费市场的产品，技术应用型机构偏多。作为联系本公司先进技术和中国特殊市场需求的纽带，跨国公司的研发机构一方面把国外的软件技术汉化，使中国人能够使用包含该公司技术的产品；另一方面，把中国的技术力量融入世界技术之中。例如，宝洁公司一方面根据中国人的爱好，利用母公司的技术，开发适合中国人使用的洗衣粉、洗涤剂等，其产品在中国市场占有率不断提升；同时又注重开发中国已有品牌，如熊猫洗衣粉，把国内的知名品牌变成具有国际先进水平的品牌。跨国公司在促进中国市场与世界市场接轨的过程中起到了非常重要的作用。

（二）设立方式灵活

由于中国缺乏对外商研发机构管理的经验，对跨国公司研发机构的注册也没有明确的规定。2001年以来通过对跨国公司在华研发资源调查的结果来看，大部门跨国公司的研发机构都是作为中国公司的一个部门。但与中国企业的科研机构不同的是，跨国公司的研发机构与公司的中国总部并没有严格的隶属关系，在业务、组织上都有很大的独立性，尤其是基础性的研发机构，接受总公司的直接领导，参与总公司的全球研发分工。也有少数研发机构注册为独立法人，其最大的优点是不易受日常商务的影响，能够立足未来，对基础研究和前瞻性研究有利。

（三）机构规模偏小

由于建立时间短，中外合资研发中心规模小，平均每个研发中心只有20多人，平均每个跨国公司独资研发中心和其内部设立研发中心有220人。在被调查的跨国公司独资研发中心中，摩托罗拉中国研究院人数最多为1 500人，其次是朗讯科技（中国）有限公司贝尔实验室有726人，规模小的研发中心只有20人~30人。在被调查的跨国公司独资研发中心中，上百人的研发中心约占40%。中国科学院的研究机构大多数有上百人左右，大中型工业企业内部设立的研发机构大多有上百人，可见大部分跨国公司独资的研发中心规模较小。

（四）行业分布集中

在华跨国公司研发机构涉及计算机、软件、通讯、化工、汽车、医药等领域。计算机、软件、通讯等信息行业是新世纪的支柱产业，同时也是对研发有最大需求的行业。这些行业的技术淘汰速度之快是任何其他行业都无法比拟的。因此，跨国公司对这些行业的研发机构投入最大。在华100家较大规模研发机构中，与这些行业相关的研发机构便有50多家，占50%以上。另外，作为21世纪最有前途行业的生物医药及化工行业，其研发机构的数量增加较快。与信息产业相比，生物医药及化工行业生产出来的配方不易被仿制，因此这些行业的研发机构能更好地帮助跨国公司占领市场，而技术和专利也不易外溢。

（五）在华投资领域明显集中

科技资源丰富、经济水平高、投资环境良好的地区成为跨国公司设立研发机构的主要选择。据原外经贸部的统计，截至2003年，在华设立的400多家跨国公司研发机构中，较大规模的40多家，分别设立在北京、上海、广州和深圳。北京有20家，占50%；上海有14家，占35%；广东有6家，占15%。这三地跨国公司研发机构在行业分布、国别分布上也存在一定差别。北京以IT类为主，上海以汽车、化工类为主，深圳以IT、电子类为主；美国研发机构偏重北京，欧洲研发机构偏重上海。这一分布与欧美产业结构特点相符。

二、在华跨国公司营销本土化实施现状

作为跨国公司经营战略的一部分，营销管理本土化通常从长期和短期两方面展开。长期战略贯穿于企业一切营销管理行为中，是命脉和准绳；而短期策略是遵循长期战略采取的一系列具体实施行动。长期的营销战略主题固定，趋于稳定，而短期营销策略常常会根据地域、季节、环境的变化而呈现动态的结果。明确了营销战略本土化在长期应该坚持的方向，并建立了一整套与之相对应的系统化战略后，短期内需要根据营销主题和营销环境等因素的变化，进行具体的推进和宣传。

（一）长期致力于东道国的公益事业，以良好的企业形象取得政府和民众的信赖和支持

目前大多数公司采取的方式是参与环保工作和社会公益事业。如英国石油公司作为一家大型能源型跨国公司，适应中国“可持续发展”战略，将公司品牌标志的颜色更改为象征环保和无公害的绿色；太古集团致力于改善香港环境问题并了《太古环境保护宣言》。

（二）产品和品牌的本土化

跨国公司为了能在激烈的竞争中立于不败之地，常常要根据东道国居民的消费习惯生产适销对路的产品，并且将品牌进行本地化整合。与麦当劳相比，肯德基推出了适合中国人口味的“老北京鸡肉卷”和特色米饭，“可口可乐”和“百事可乐”更是抓住了中国人的心理特点，将品牌的中文译名设计的具有吉祥意味；就连一向以高价位占领市场的人头马“XO”，也通过耳熟能详的“人头马一开，好事自然来”博得了中国市场的青睐。

（三）分销渠道建设的本土化

高效、顺畅的分销渠道是产品和服务到达顾客手中的网络保障。如何构建一个快速、高效的分销渠道和物流配送体系是摆在跨国公司面前的一道难题。许多跨国公司经过了多年的摸索已经积累了一些成功的经验，许多跨国企业甚至已经在中国做起培育分销商的工作。

（四）价格本土化

跨国公司的产品定价一般都经过市场调查、价格认同度测试及公司策略等几方面的考虑，主要根据目标顾客、技术含量、差异优势、质量和品牌知名度、产品生命周期等因素确定。比如，通讯产品中的手机，就是在价格本土化上表现得最为淋漓尽致的产品。10年前一款摩托罗拉手机的价格近乎万元，是社会上层人士身份的象征，虽然其功能和科技含量远不如现在的手机，但其昂贵的价格却让经销商们看到了这块利润可口的市场蛋糕。如今在技术和生产日益成熟的条件下，手机的功能花样繁多，款式层出不穷，品牌多如牛毛，而价格也已经进入一个高低层次分明的阶段，普通工薪族也可以根据自己的需要选择合适的产品。

（五）营销和传播观念的本土化

跨国公司在实施营销管理本土化的过程中，大量的借用了中国元素，或者收购本地品牌，在产品包装和广告宣传上更是充分挖掘民族特色。如更多地跨国公司喜欢用知名度较高的中国影视或体育明星为自己的产品代言。在产品包装上，“中国红”、“中国结”、“春联”、“泥娃娃”等中国消费者喜闻乐见的要素和形象都得到了跨国公司的青睐。为了能够更加贴近中国消费者，跨国公司的营销策划师们真是煞费苦心的要把洋品牌做“土”。而在传播观念的本土化上，跨国公司更加关注中国人生活形态和价值观的转变，更加关注中国青年一代和时尚女性的需求。改革开放20多年来，中国人的生活形态和价值观发生了巨大的变化，跨国公司的传播观念紧紧把握住了中国的时代脉搏，其针对中国消费者的态度、习惯和文化所进行的全方位评估和调查从未驻足。

（六）跨国公司公关策略的本土化

在市场评估阶段和战略投资阶段，高层政府公关是跨国公司极为重视的战略性行动。跨国公司在进入中国市场或新的高级领导人上任时，都会千方百计地争取与中国政府高层面对面沟通的机会，以争取到政府的支持或认可。同时，这种沟通过程通过媒体的报道也提升了其自身在中国市场的地位，等于作了一次性价比最好的形象广告。当跨国公司在中国经营遇到重大危机和挫折时，这种良好的公共关系也有助于其化险为夷。

三、跨国公司本土化对中国经济发展的影响

（一）积极影响

1. 对国内市场的影响。跨国公司本土化促进了中国对外开放和开放经济体制的建立健全。某些跨国公司把自己的生产营销总部设在中国，虽加剧了中国市场的竞争，但有利于打破垄断，形成公平的竞争环境。这对于加入世界贸易组织后，进一步深化社会主义市场经济体制改革具有深远的意义。

2. 对国内企业的影响。跨国公司的生产和经营，引进了现代的企业生产经营理念和管理方式。跨国公司本土化促进了不同文化的融合和营销管理方式的变革。跨国公司在中国市场上的经营常常富有成效,其带来的外来文化与管理方式可以作为本土企业模仿或参照的范式。这不仅能促进本土企业在国内商场上做大做强、确立自己的战略地位，同时对于那些有实力“走出去”的企业来说也是一笔宝贵的经验财富。

3. 对中国产业研发的影响。跨国公司研发本土化产生的“技术溢出“效应能够促进中国技术水平的提高和研发能力的增强。技术研发本土化是跨国公司本土化经营战略的一个重要组成部分。过去，跨国公司为了保证自己所掌握的先进技术不流失，常常对关键技术部分实行独资或控股。现在，越来越多的跨国公司认识并切身感受到在中国投资研发后收到的互动效果。跨国公司在华设立研发中心，吸收大量的高科技人才和研发人才从事最新技术研究。新技术不仅通过生产经营在跨国公司内部带来技术扩散效应,同时还通过人才的流动实现了技术的企业外扩散。这种高新技术和研发人员在企业内部和外部的循环和扩散，不仅增强了中国的技术开发能力,引导国内的研究方向,促进国内配套企业提高技术水平,弥补中国研发经费的不足，而且促进了国内人才流动和国内外的学术交流。

4. 对中国产业结构的影响。跨国公司在带动外资流入的同时提高了中国整体出口水平。一方面,跨国公司进行配套项目投资,或带动其国外合作伙伴来中国投资,进行配套产品的生产,从而带动了更多的外资流入。另一方面,跨国公司以中国作为其亚洲或世界的制造基地,提高了中国的出口水平。

5. 促进管理变革，为中国劳动力素质的提升做出了一定的贡献，从而加速中国经济与国际接轨的进程。

（二）消极影响

1. 跨国公司本土化对国家的经济安全带来重大隐患。美国《国家经济安全法》第一条就是：国内产业和市场不受外国直接投资的垄断与控制。跨国公司的本土化战略无论怎样尽善尽美,都不意味着其已经放弃了自己的归属国籍。在真正涉及到国家之间的政治、经济冲突时,跨国公司只能也必然服从于其母公司所在国利益。这在一些涉及高科技或军事方面的行业表现得尤为突出。由于核心要素大多掌握在跨国公司手里,其本土化程度越深则意味着其控制的国内资源越多,对中国经济的影响也就越大。一旦跨国公司在华战略有所变动,其对中国经济的冲击也就越大。

2. 跨国公司对市场份额的控制和对高利润产业的掠夺，有可能将本土企业送上“边缘化”的道路。跨国公司的本土化战略，归根结底是出于其资本全球扩张的需要,其根本目的就是要在中国各个行业和产业获得更多的市场份额和攫取更多的垄断利润。在与本土企业的竞争中,跨国公司以他们雄厚的资金、技术、人才和管理优势占领了中国相当份额的市场。一些实力比较弱的民营企业或刚刚起步的幼稚工业常常被扼杀在摇篮里。跨国公司通过本土化抢占了中国未来更多的经济增长领域和经济增长点，形成市场垄断与产业控制,冲击民族产业,孤立本土企业,使本土企业在世界经济发展浪潮中被“边缘化”。

3. 跨国公司本土化造成了中国人才资源的抢夺战。跨国公司本土化战略中最有价值的便是充分利用本土的优质人才资源，如对高科技人才的抢夺。国内企业特别是一些国有大中型企业因为传统的体制,很难留住和用好现有人才。而跨国公司的灵活机制、高薪、海外培训及注重人才培养的本土化战略,使得很多优秀的本土人才首选跨国公司供职,形成了人才在跨国企业内循环而后在行业或产业内国有企业循环的趋势，加剧了本土企业的人才危机。

4. 跨国公司本土化在环境保护、就业等问题上激化了国内的社会矛盾。有一些跨国公司利用本土化方式,向中国转移在其母国不具成长优势的夕阳产业或对环境有污染的加工产业,为其落后的、面临淘汰的技术寻找转移场所。而跨国公司本土化所创造的就业机会与国内企业生产萎缩所造成的失业增加存在较大缺口,由此加剧了国内本来就较为突出的就业问题。此外，还有少数跨国公司以本土化为幌子,进行利润转移或非法的走私活动。这些都在不同程度上对中国经济的长远发展带来不利影响。

四、中国应对跨国公司本土化的对策

跨国公司的本土化经营为中国提升综合国力，企业提高国际竞争力提供了有利时机。面对入世后跨国公司不断向纵深推进的本土化经营战略,我们必须采取积极有效措施,趋利避害,规范与引导跨国公司的本土化经营行为,保障本国经济的健康发展。

（一）跨国公司的本土化趋势给予和把握，继续鼓励和支持跨国公司的发展

加强对跨国公司本土化问题的调查研究工作。对跨国公司本土化趋势形成的背景、动因、途径、发展方向及其可能带来的潜在影响,特别是其可能带来的负面影响进行深入的调查和研究,为引导和规范跨国公司的本土化行为提供有效的理论指导。从经济全球化的战略高度来认识和把握跨国公司在中国本土化问题。采取有效措施防范与减少由此可能带来的负面影响,防止本土企业在世界经济发展进程中被“边缘化”。认识和防范并不意味着止步不前，鼓励和支持跨国公司的发展仍是我们在未来一段时间坚持不懈的方针。我们应该遵循WTO规则,尽可能为跨国公司的投资和本土化发展提供良好的市场经济环境,做好配套的基础设施与制度建设。支持跨国公司在华的研发活动,鼓励其对本土企业进行技术转让或合作开发,促进跨国公司技术的区域扩散。

（二）加强对跨国公司本土化行为的法制规范，引导跨国公司走上促进中国经济发展的道路

政府应该积极转变职能，加快制订各行业的环境标准和技术标准，防止跨国公司利用本土化方式向中国转移落后的、面临淘汰的或污染严重的技术。合理利用WTO的有关规则对国内的幼稚产业实行适度保护，引导跨国公司本土化与中国国有企业的改革、改组相结合，提升中国企业在国际产业链中的地位。各级地方政府要从大局出发，克服地方保护主义，消除“外资饥渴症”，联合抵制跨国公司的不合理要求，维护国家的整体利益，防范与打击少数跨国公司以本土化为幌子进行利润转移或非法的走私活动。要建立市场预测和预警机制，实施必要的保障措施，减缓跨国公司本土化对国内企业的冲击。立法机关应该着手制定、完善相关法律法规,防范与化解跨国公司本土化的潜在风险。以法律手段规范跨国公司的本土化行为,防止出现跨国公司的市场垄断与行业控制。

（三）本土企业要努力增强自身的国际竞争力,积极应对跨国公司的挑战

国内企业首先要发挥自身的比较优势,争取有利的国际分工地位。跨国公司在推进本土化的过程中，也推动了投资国产业结构的调整。国内企业应发挥自身优势，在这次调整中寻找机会提升自己的分工地位。另外，国内企业要向跨国公司学习先进的管理和品牌推广的经验，加强与跨国公司在实质领域和关键技术方面的合作，切实提高自身的核心竞争力。政府职能的转变使得企业不能再“坐”、“等”、“靠”，必须学会自己利用WTO规则，为自身的发展创造良好的外部环境。

（四）重视人力资源的开发和利用,创造有利于发挥人才作用的机制与环境

本土企业人才流失严重,并不是单纯由于中国企业不能提供优厚的薪金,更重要的是缺少一种有利于发现人才、培养人才、发挥人才作用的机制与环境。在激烈的国际竞争中获胜,人才是关键。国内企业要积极主动地找出差距,努力创造符合自身条件的、有利于发挥人才资源优势的机制与环境，最大限度地吸引高素质人才。

（五）培育具有强大国际竞争力的世界级企业

中国的大部分国有企业都具有规模大但技术创新能力有限、竞争力不强的特点;而民营企业却往往活力有余，规模不足。凭两者目前的实力，都很难与跨国公司抗衡。因此,面对强大的竞争对手，中国企业依据实际情况,实施战略性的产业重组,向结构合理化、经营集约化、规模集团化的方向发展势在必行。

［参考文献］

［1］黄丽.跨国公司核心竞争力研究［J］.商场现代化，2006，（8）.

［2］姜龙天.跨国公司价值链管理及启示［J］.经济论坛，2006，（7）.

［3］刘晓燕.跨国公司价值链转型及对我国制造业的启示［J］.求索，2005，（9）.

［4］汪全力.跨国公司价值链重构及我国企业的对策［J］.价格理论与实践，2005，（6）.

跨国公司本土化范文第3篇

摘 要 近年来，跨国公司为了加强与东道国的关系，提高其市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略。本文从跨国公司本土化战略理论、表现形式及对我国企业的启示入手，对现有的文献进行了梳理和总结。

关键词 本土化战略 表现形式 启示

20世纪90年代以来，跨国公司纷纷贯彻“思维全球化，行动本土化”的准则，在世界范围内实施本土化战略。

一、跨国公司本土化理论分析

J．H．Dunning于1977年在《贸易、经济活动的区位和跨国企业：折衷理论探索》一文提出了FDI选择不仅要考虑企业本身的垄断优势和内部化优势，而且也要考虑东道国的区位优势。垄断优势和内部化优势为企业所有；而区位优势，是东道国的某些因素如生产要素和市场的地理分布、生产要素和运输成本、投资环境、文化环境等等所形成的优势，是本土化的体现。

日本一桥大学教授Kiyoshi Kojima指出：对外直接投资应从投资国已经处于或即将处于比较劣势地位的产业依次进行，即该产业在本国已经或即将失去发展空间，但同时也必须与东道国的产业发展状况相结合。该理论说明FDI不仅考虑本国及本国企业的情况，而且必须考察东道国本土的产业发展状况。即在全球产业转移的过程中，要结合本土化。

所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。因此，本土化战略又叫当地响应能力，当地化经营（高湘一，2006）。

二、跨国公司本土化战略的表现形式

跨国公司本土化战略的主要表现在：（1）技术研发本土化（2）原料采购本土（3）人力资源本土化（4）产品本土化（5）销售渠道本土化（6）营运管理本土化（曹慧平，孟庆超，2007）。

Chi-Sum Wong和Kenneth S.Law（1999）研究发现，“采用本地化战略可以为公司节约成本，而雇佣当地的经理人员更有绩效，同时也可以留住当地的员工，并且本土的雇员是作为其公司管理团队中的一员而存在的。”在人员本地化方面，Melvin（1997）认为，对外派人员的要求主要包括其对国家方向和文化敏感方面，但是很少包括训练和辅导技能。因为在中国，劳资关系和西方是完全不同的，这就需要公司实行人员本地化。

三、对我国企业的启示

当众多来华投资的跨国公司学习本土企业，加快在中国的本土化步伐时，本土企业也在纷纷学习外资品牌，积极走向世界，学习优秀跨国公司的本土化策略，对我国企业的跨国经营具有很好的借鉴意义。

跨国公司本土化战略对我国企业国际化经营的启示主要是以顾客为导向的市场调研、有效的跨文化沟通、全球视角的资源配置、持续的营销创新。在后WTO 时代，我国企业将在更大的范围和更高的层次上参与国际合作与竞争，然而由于一些企业在经营思想上还无法突破狭隘的区域市场。要参与国际合作与竞争，首先应该具有“全球”意识，善于站在全球市场的角度考虑问题、处理问题，特别是全球视角的资源优化配置。

同时，我国应该发展集群，促进企业与跨国公司的关联。因为当地集群能促进跨国公司在当地扎根，使他们不那么容易流动，还有不断提高研发水平，培育竞争优势，加强研发国际合作，以及扩大技术溢出效应。同时，我国企业应加强人力资源的培养开发。在企业的经营过程中，企业理念、生产技术等都要通过企业员工的努力才能充分发挥得以实现，尤其是在如今知识经济的背景下，人力资源是最宝贵、最关键的经济要素。人才的培养、吸收、留用和储备是本土企业经营战略中至关重要的环节。

此外，跨国公司实施本土化战略，必然挤压我国企业，抑制或冲击我国产业，使我国产业安全面临多方面威胁。我们应该在欢迎跨国公司实施本土化战略的同时，强化和完善监管机制，规范跨国公司的投资行为，维护我国产业安全（卢新德，2004）。

跨国公司的本土化经营战略，一方面拉动了我国经济，提供了很多的就业岗位，促进了技术进步，也加深了文化交流，但另一方面，它广大的占有市场，排挤我国本土企业，对我国企业提出了新的要求，在全球化背景下，我国本土企业要发展在前端，则必须有创新，这种创新主要在技术创新，管理创新，而创新的关键则重在人才。

参考文献：

[1]卢新德.跨国公司本土化战略与我国产业安全.世界经济与政治论坛.2004(3).

[2]高湘一.跨国公司经营与管理.北京:中国商务出版社.2006.

[3]曹慧平,孟庆超.跨国公司本土化战略及其对我国企业的启示.黑龙江对外经贸.2007(12).

跨国公司本土化范文第4篇

中国 1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人 数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为 和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方 教育 ，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作 用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”

当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总 部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事 先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些 特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件 化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这 和中国的企业有很大的不同。

企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是 科技 的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定 胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背 景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料 也反映出这一鲜明特色。

三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干 部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训 后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②

管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③

摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司 在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的 发展 空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。

毋庸置疑， 许许多多在华的著名公司， 在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀 人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗 位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学 校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。

外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。

跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏 制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。

戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为 25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派 往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时， 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在 国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔 阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会 影响 管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。

人才当地化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从 理论 上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人 力资源，更符合日益 发展 起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战 略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国 企业 必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较 高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为 中国 培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的 科学 技术和管理经验，熟悉市场 经济 的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方 面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍 相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的 结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工 作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。

注释：

1 全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场报》。1998年3月9日

2 人才管理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期

跨国公司本土化范文第5篇

《2005年世界投资报告》中指出，目前的跨国公司为了及时按照当地情况的需要，在东道国顺利的将产品售出，采取了与以往将研发活动保留给跨国公司本国的不同作法，开始在发达国家之外设立研发机构，即在一些 发展

(二)山东省应采取的策略

1.加大山东省的开放程度，创造良好的研发环境

山东省应该以加入wto为契机，制定跨国公司在山东研究与开发机构优惠政策；完善山东省r&d 配套设施建设，加强知识产权保护；加强相关 法律 、法规的制定，使跨国公司在山东r&d 投资活动有章可循。

2.加大研发投入，提高山东整体技术创新能力

山东应该建立稳定的研发投入机制，通过税收优惠，建立研发 发展 基金等方式，鼓励 企业 成为创新的主体，提高企业的研发水平。

3.加快山东高校的发展，鼓励山东高校与跨国公司合作

高校资源是跨国公司研发机构区位选择的重要考虑因素。所以要加快我省高校的发展，培养高素质的科技人才，同时制定相应的政策，吸引人才来山东就业，提高我省的科研水平。

4.引进、培养一批高层次专业人才

二十一世纪的竞争就是人才的竞争，山东省人力资源尤其是科技研发人员的缺乏是跨国公司研发机构冷落山东的一个重要因素，所以山东省要采取有利的措施，创造更宽松、更灵活的机制和环境，引进、培养人才，提高山东省的科技竞争力。

面对研发本土化带来的积极影响，山东省应该采取采取积极的措施，吸引跨国公司在山东研发投资，利用它的积极影响，同时避免其带来的不利影响，利用跨国公司研发本土化，提高山东省的研发水平。

参考 文献 ：

[1]葛和平，曹家和. 跨国公司在华设立r&d中心的利弊分析[j]. 科技管理研究，2007，(08).

[2]丁源，张阳.跨国公司在华研发区位分布的产业特性分析[j].商业研究，2002，(04).

[3]张莹莹，赵银德. 跨国公司r&d 投资全球化及对我国的影响[j].商业时代，2007，(02).