跨国公司经营管理论文范文第1篇

摘要：20世纪90年代以来，跨国公司的理论应该解释或分析哪些问题，其研究焦点是什么?这些问题已多次被学术界争论过。有必要从跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条件及其与外部环境关系等角度，通过归类和分析关于跨国公司的相关理论，有必要总结该理论应该解释或分析的一系列问题，归纳真正属于跨国公司理论范畴的一些重要理论，并对该理论的研究焦点提出了一些建议。

关键词：跨国公司；跨国公司的理论范畴；研究焦点

一、研究背景

跨国公司是一个复杂而庞大的经济组织。unctad对跨国公司的定义是：跨国公司是由母公司和其海外子公司组成，而且母公司最少拥有其海外子公司10%的资产。美国经济学家雷蒙特·弗农在研究过程中，划分跨国公司的标准是在六个不同的国家经营的公司。[1]跨国公司在很多方面不同于在一个国家经营的一般公司或大型企业，它所经营的外部经营环境包含了本国和东道国的一般宏观环境(经济特征、政府关系、相关政策、技术进步、社会文化以及自然资源禀赋等)和行业环境(竞争对手、行业竞争强度、替代威胁、供应商以及买方等)，而内部环境条件却包含了母公司和其所有海外子公司的内部环境条件。因此，单独的一个理论或模型对一般公司或大型企业的相关理论都不能够全面解释或分析关于跨国公司的各种现象或问题。

真正的跨国公司出现于19世纪中后期，而关于跨国公司的相关理论是20世纪60年代以后出现的。[2]从跨国公司出现以来，它的社会和经济地位在不断提高，其支配能力和对全球经济的影响也在不断增强。跨国公司不仅是全球经济活动的重要角色而且是全球政治外交方面的重要组织。这就使得我们不得不从总体上来关注跨国公司的活动产生的后果。因此，来自不同学科的众多专家和学者已从不同的角度、采用各种方法以及运用各种理论和模型，对关于跨国公司的各种问题进行了一定的解释和分析。笔者通过归类和分析关于跨国公司的相关理论，从跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条以及其与外部环境关系等方面，对跨国公司的理论范畴进行了探讨。

二、跨国公司的理论应该解释或分析的一系列问题及其研究焦点

由于跨国公司的折衷性质和所处外部经营环境的庞大而复杂性，关于它的相关理论所涉及到的问题也多而复杂。垄断优势理论解释了跨国公司对外直接投资(以下简称fdi)的动因，突出了知识资产和技术优势在跨国公司fdi形成中的重要作用；产品生命周期理论解释了国际直接投资的动机、时机与区位选择；货币优势理论认为跨国公司的fdi是一种货币现象；交易费用理论被用于解释跨国公司的海外投资与组织结构和行为及其股权构成与交易成本之间的关系；市场内部化理论认为跨国公司的本质是公司内部化市场跨越国界的结果，它的产生和发展是为了克服政府干预、控制所引起的外部性；国际生产析衷理论将所有权优势、区位优势和内部化优势分别看作企业进行fdi的必要条件和充分条件，对fdi和跨国公司行为进行了综合解释；小规模技术理论分析了发展中国家fdi竞争优势的来源，并对发展中国家fdi的动因和前景进行了深人分析；动态比较优势理论把跨国公司的fdi活动与东道国经济发展目标相协调，比较了日本fdi与欧美国家的重大差别；技术地方化理论对发展中国家跨国公司的竞争优势和fdi动机进行了解释；讨价还价理论认为母公司、东道国合作者和东道国政府的相互之间讨价还价的实力会影响跨国公司海外投资分支机构的股权结构选择；对外直接投资发展阶段理论认为跨国公司的fdi与东道国经济发展阶段之间存在相互作用与制约的互动关系；子公司理论以跨国公司子公司为研究对象，分析了母子公司关系、子公司角色、子公司发展机制等；战略管理学派理论从跨国公司的战略管理角度对跨国公司的fdi行为给予了全新的解释；动态比较优势投资理论研究发展中国家跨国公司的fdi；实物期权理论的战略投资管理特征使它能够为跨国公司投资行为的发生和变化进行对应的解释，认为不断获取期权是跨国公司进行跨国投资的主要动机；商业生态系统理论从现代生态学的角度透视当代跨国公司的演变及其特性；跨国公司全球持续竞争优势(gsca)理论主要从资源而不是从产品的角度来分析跨国公司的资源定位、资源与业绩、战略选择及竞争优势；投资诱发要素组合理论认为跨国公司的fdi行为是外部的直接和间接因素影响的结果；资源决定理论认为跨国公司进行海外投资时，对当地战略资产和经营性资源依赖程度的高低，决定了其股权结构战略的选择；制度因素影响论强调制度因素对跨国公司股权战略选择行为发挥着重大影响，认为国家风险、东道国政府股权比例限制乃至文化差异都是重要的影响因素。

此外，grosse 和behrman(1992)认为国际经营理论解释的内容应该包括如何定义并处理跨国公司与母国和东道国政府之间的相互关系、政府相关政策与跨国公司经营决策和战略之间的相互作用以及跨国公司的管理和技术转移等方面的一些问题，并认为该理论研究的焦点应该是跨国公司与政府之间的相互关系问题。wilkins 提出国际经营理论范畴的核心应该是关于跨国经营企业的理论之后又确认国际经营理论分析的重点应该是跨国公司的作用。[3]

总地来说，笔者从以下两个方面总结了跨国公司的理论应该解释或分析的重要问题：

一方面是关于跨国公司的本质、形成动因、演变和发展及其内部环境条件等方面的主要问题。第一，发达和发展中国家跨国公司的fdi决策、动机、行为以及其变化和影响因素，再投资或连续投资，fdi中的地理布局和区位选择问题及其影响因素等问题；第二，跨国公司的投资模式：对海外投资分支机构的控制模式、选择及其股权的再次选择和变动行为，参股形式，控股偏好等问题；第三，跨国公司的战略选择和动机，战略与组织结构和组织行为之间相互作用，战略与竞争优势之间的相互关系，竞争优势的来源等问题；第四，母公司与子公司之间的关系问题。如，母公司与子公司之间关系的两重性，在不同阶段和不同的东道国环境条件下海外子公司的战略和角色地位及业绩，对海外子公司的评价等问题。

另一方面是关于跨国公司与外部环境关系方面的相关问题。第一，跨国公司与母国和东道国政府之间的相互关系，海外投资与外部因素(国家经济发展水平和阶段、相关政策、发展规划、就业水平、社会文化、资源禀赋、技术进步等)之间的相互关系等问题；第二，跨国公司的竞争战略和组织结构与国际竞争环境之间的动态调整及相互适应性，外部环境对组织行为和战略选择的影响，等等。

三、跨国公司的理论范畴

从跨国公司的理论出现以来到现在已形成20余种理论学派。但是其中一些理论并未真正属于跨国公司的理论范畴。

什么是跨国公司的理论(the theory of the transnational corporation)?跨国公司的理论范畴有没有属于自己的理论?grosse 和behrman(1992)认为讨价还价理论由于能够解释企业与政府之间的相互关系问题因此属于国际经营理论范畴，并认为国际经营理论就是跨国公司的理论。国际经营理论就是跨国公司的理论的这种观点已成为 rugman 和caves 争论的焦点，后来又被 casson 、buckley 和 dunning 分别争论过。wilkins 认为国际经营理论范畴的核心应该是跨国经营企业的理论。[3]最后，rugman (1999)在总结40年来关于跨国公司的相关理论时指出，虽然dunning提出折衷理论时美国的跨国公司占主导地位，但是随后出现的欧洲、日本和其他发达国家跨国公司的各种现象也能通过该理论给予解释或分析。所以内部化和国际生产折衷理论就是现代跨国公司的理论。[4]吴文武(2000)认为对外直接投资是跨国公司形成的必要条件，而科技革命、国际分工新模式和区域经济一体化是跨国公司产生和发展的物质基础和经济条件，因此解释国际直接投资的各种理论实际上可视为跨国公司的理论。[2]

总之，以上众多专家和学者主要从以下两个方面进行了争论。一方面是从所运用理论的性质和研究焦点出发，把能够解释跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条件及其与外部环境关系方面的某一个或几个问题的理论归为跨国公司的理论；另一方面是从跨国公司的角度出发，提出属于跨国公司的理论应该解释或分析的一系列问题。

因此，笔者认为以下任何一个种类型的理论都可以归纳为跨国公司的理论范畴。第一类是无论来自哪一种学科，只要能够解释或分析跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条件及其与外部环境关系方面的某一个或几个问题的理论。如，垄断优势理论、产品生命周期理论、交易费用理论、市场内部化理论、讨价还价理论、战略管理学派理论、竞争优势理论、核心竞争力理论和动态比较优势投资理论等。另一类是以跨国公司及其各种现象和问题为研究对象而提出的理论或模型。如，国际生产折衷理论、对外直接投资发展阶段理论、小规模技术理论、动态比较优势理论、技术地方化理论、技术改变演进理论、子公司角色理论和投资诱发要素组合理论等。另外，比较优势理论、货币优势理论、实物期权理论、商业生态系统理论、全球持续竞争优势理论、对外投资的不平衡理论、资源决定理论以及制度因素影响论等理论也被很多学者运用于解释关于跨国公司的一些问题。但是这些理论都不属于以上任何一种类型，所以笔者认为它们不属于跨国公司的理论范畴。

最后，根据跨国公司的折衷性质、复杂的内部环境条件及其与外部经营环境之间的互动关系，并通过以上的总结和归类，笔者认为属于跨国公司的理论研究的焦点应该是跨国公司与外部经营环境之间的相关问题。从跨国公司的定义可以看出，它的本质、存在理由、形成动因以及演变和发展都是与跨越界投资和经营是分不开的，而海外投资和经营意味着跨国公司时时刻刻与复杂的(包括母国和东道国的)外部经营环境发生关系。对跨国公司而言，它与外部经营环境之间的相关问题成为关键。

参考文献：

[1] unctad.world investment report 2004：the shift towards services[j].transnational corporations，2005，14(1)：161.

[2] 吴文武.跨国公司新论[m].北京：北京大学出版社，2000：46-47.

跨国公司经营管理论文范文第2篇

邓志阳(1940－)．湖北武汉人，广东外语外贸大学教授，研究方向为综观经济与管理。

摘要：文章针对当前存在的将企业国际化的方式，当作企业国际化的发展模式，并用其划分企业国际化的发展阶段，深入地论述了跨国公司的界定，跨国公司的生命周期，中国跨国公司的生命周期阶段，推进中国跨国公司的组织管理及经营策略等问题。

关键词：企业国际化；跨国公司；生命周期

中图分类号：F740．22

文献标识码：A　文章编号：1002―0594(2006)05-0061-05　收稿日期：2006―01―28

跨国公司是一个国家的经济实力、经济竞争力的象征和体现。中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议中指出：“支持有条件的企业‘走出去’，按照国际通行规则到境外投资”。当一个国内企业演变为跨国公司时，标志着企业进入了一个新的企业生命周期阶段，它面临着新的生存环境，其机体、活动方式会发生新的变化，不能照搬国内企业的一套，应以科学发展观，根据跨国公司成长的规律性，来加快我国跨国公司的发展，将中国跨国公司做强做大，立于世界之林。

一、中国跨国公司的发展

改革开放以来，中国的对外直接投资和中国跨国公司的发展，大致可以分为两个阶段，不同阶段有其明显的特征和目标。

1985年至2000年为第一阶段。1985年中国企业投资兴办的境外企业数为180家，中方投资额为1．8亿美元，2000年底累计中国境外企业为6296家，中方投资为76．3亿美元，遍布160个国家和地区。起初的对外直接投资领域，主要集中在中餐馆、承包工程、航空服务、工贸技贸，后涉及资源开发、工业生产、金融保险、咨询服务等。这段时间的特点是：分布的地区广，投资的行业多；与国外企业合资经营的多，独资的少；非生产企业多(特别是贸易性企业)，生产性企业少；海外子公司新建的多，收购当地的少(发达国家占50％以上，我国只占22％)；小型的多，大型的少(中方投资在100万美元以下的项目，占我国全部海外企业的90％以上)。其主要目的是：开拓国外市场；增加外汇收入；充分利用国际资源(资金、技术、管理)等。

2001年至2005年为第二阶段。据商务部合作司境外投资企业处的统计，到2003年底，中国境外投资的企业为7470家，中方协议投资额为114．3亿美元。这个阶段，我国企业的对外投资有了一些明显的变化：

第一、对外直接投资的类型由贸易型转为生产型。由于对外直接投资的主体由国有外贸企业及工贸公司为主，转向生产制造企业的对外直接投资迅猛发展，引起对外直接投资类型的变化，家用电器、轻纺、石化等生产性企业的对外直接投资成为主体。

第二、对外直接投资规模由小变大。2001年以来不仅年对外投资额大幅增加，单项对外直接投资额也大幅增加。从1985年到2000年，我国对外直接投资额年均为4．97亿美元。据有关资料称，我国2000年对外直接投资为3．44亿美元．2004年为36亿美元。在第一阶段的初期，我国对外直接投资最大的一笔是1986年中国国际信托投资公司与中国有色金属工业总公司合作对澳大利亚亚特兰炼铝厂的1．2亿美元的投资，占总投资额的10％。2005年5月1日，联想集团公布正式完成对IBM全球PC业务的收购，投资总金额为17．5亿美元，其中现金4．5亿美元，股票8亿美元，承担IBM5亿美元的净债务。

第三、对外直接投资方式由新建境外企业为主到大幅度增加收购境外现有企业。万向集团2001年成功收购美国上市公司UAI，海尔集团2001年6月并购意大利迈尼盖蒂公司下属一家冰箱厂，2003年11月TCL宣布收购法国汤姆逊公司的电视机和DVD生产部门等等。据商务部的统计分析，2003年，中国并购方式的投资额为8．34亿美元，占中方投资额的40％以上。

第四、对外直接投资领域在拓宽的同时，对资源、高科技领域的投资比较突出，中国企业对石油、电脑等企业的并购在国际上引起比较大的反响。

进入第二阶段以来，中国跨国公司有了明显的进步，2004年中国企业已有16家进入世界500强，“2004年中国最具影响跨国企业”评选，人选的20家企业中有海尔集团与联想集团；2004年TCL彩电销售量为1716万台，跃居世界第一；联想跻身全球电脑三强；在2005年4月18日揭晓，由世界品牌实验室独家编制的2005年度《世界品牌500强》中，海尔排名89(2004年为第95位)，联想排名148位，长虹为第477位。

这个阶段，中国企业跨国经营的目的也有了明显的变化。其主要目的是：第一，国内市场竞争异常激烈，进行对外直接投资开拓国外市场，我国的家电、手机、电脑行业表现特别突出。第二，冲破关税壁垒，避免贸易冲突。特别是我国加入WTO之后，有些商品的出口增长迅速，贸易冲突增多，遭遇“反倾销”的案件增多。第三，将企业做大做强，增强国际竞争力，到国外去经风雨、见世面，接受国际市场的检验。这些说明，中国跨国公司的经营目标与发达国家拥有核心竞争力的跨国公司到国外市场获取高额利润为主要目的有明显的不同。

第二阶段中国企业对外直接投资状况和跨国经营目标的变化，表明中国跨国公司在新时期，在谋求自己发展的同时，也是推动国家经济持续发展，提高国际竞争力，缓和国际经贸矛盾，建立新的共赢国际经贸关系，依据国际经济通行的规则，实现我国经济和平崛起的需要。

二、中国跨国公司的生命周期阶段

界定一个企业是否是跨国公司，有结构性、业绩性、行为行动标准，由于评价的具体标准有宽有窄，有紧有松。因此，产生了两类对跨国公司的界定，一是联合国跨国公司委员会的界定：跨国公司是指在基地所在国之外拥有或控制着生产或服务设施的企业。它只要求在两个或两个以上国家拥有子公司就行。二是美国哈佛大学跨国公司研究中心的界定，提出母公司拥有的子公司要在6个以上国家。笔者比较赞同后者的界定。

首先，子公司不达到一定数量不足以改变企业的组织结构、管理体制。国家工商局1998年4月6日的《企业集团登记管理暂行规定》中，除了注册资本的规定外，还要求母公司至少拥有5家子公司。笔者在企业咨询顾问过程中看到：许多单体企业向企业集团过渡，在拥有1～4个子公司的情况下，几乎全都是母体企业的管理机构对各子公司进行直接管理，即母公司按照管理本身的一套去管理各子公司(这种方式比较适于总厂及分厂的关系)，这时，母公司的总经理认为自己有精力管得了，又可直接控制各子公司。如果建立集团管理总部会增加管理成本，似乎也不必要。然而，这种由母体企业管理子公司的方式，极大地限制了子公司的主动性和积极性。当子公司达到一定数量，各子公司又生产经营不

同的产品(劳务)时，上述办法就难以实施，必须重新构建新的组织管理架构，理顺责权利关系，建立新的管理体制与制度。同样的道理，当国内企业(单位企业、国内企业集团)拥有1-4个境外子公司时，也可能会由国内母公司对境外子公司进行直接管理，母公司的组织机构不必进行重大变革，当境外子公司达到一定数量时，情形就会不一样。

其次，境外子公司所在东道国不达到一定数量难以体现跨国公司的多国性、跨国文化的复杂性。母公司在境外建立子公司往往是进入一个与本国在政体、经济模式及发展状况、文化传统及价值观、消费者需求等存在差异甚至差异很大的东道国。如果国内企业只是在两三个国家设立了几家甚至是十几家子公司，上述问题的处理会有较大难度，但尚能处置，如果国家超过一定数量，在多国政治、经济、文化及多国竞争的境况下，企业的经营活动涉及多国政府，多国籍的股东、雇员、顾客、供应商，各国经济周期的非同期性，使企业跨国经营管理的不确定性增加，要求企业改变组织形态，改变管理体制与制度，以适应复杂多变的跨国经营环境及激烈的国际竞争。

对跨国公司的界定说明：国内企业演变为跨国公司，对国内企业而言是一种质的变化，它进入了一个新的生命周期阶段(见下图所示)。

其组织结构、管理制度、管理方式等都会发生许多新的变化。就组织机构而言，跨国公司的初生期，一般在原有管理机构的基础上设立一个国际部，专门负责境外企业的建立，指导、监督境外企业的经营管理，随着境外企业的增多，会打破国内外企业业务分离的界限，建立全球性职能制、地区制、产品制或混合制组织机构。

目前，我国企业界有一种倾向，只讲企业国际化，不讲跨国公司的演进。一个国内企业国际化的过程，大致会经历三个典型的发展阶段：商品输出――国外生产――多国籍或全球化。商品输出时主要是与国外进口商打交道，在东道国的国门口做生意，国际参与不深，它是企业境外直接投资的先导。这时，企业产品无论出口多少，出口到多少国家，也不能称为跨国公司。国外设厂生产销售时，企业在东道国拥有经济实体，形成产业资本、商业资本、货币资本．国际参与深，当境外子公司所在东道国达到一定数量时，国内企业就蜕变成为跨国公司，并开始企业新的生命周期。跨国公司的生命周期有以下几个典型的阶段：

初生期的跨国公司，会面临缺乏国际经营管理人才，不熟悉国际经营游戏规则，未形成完善的跨国经营组织管理体制，跨国经营的各项管理制度也不完备。此时，一般需解决好以下几个问题：大力培养和引进跨国经营管理人才，对外派主要管理人员进行跨国文化适应性训练；在企业原有组织机构的基础上设立国际部，统一管理对外直接投资活动和境外子公司的经营管理；建立跨国经营管理的各项制度等。这时，境外企业的资产、销售额、利润大约占整个企业的5％-20％。

成长期的跨国公司在境外子公司的数量增多，资产、销售额、利润增加，约占整个企业的20％～50％，甚至超过国内的部分，这时，企业虽形成了跨国经营管理的体制及有关制度，由于国内经营管理与国际经营管理分离的格局，在技术开发、资本投入，人力资源等方面，两者之间的矛盾增多。为此需要进行组织管理体制的变革，重新设计跨国公司的组织架构，采用全球性组织模式，改变国内外经营管理分离的局面，建立新的经营管理制度。同时，进行境外事业发展的再设计，对原有经营管理人员进行再培训，并大量聘用境外优秀的经营管理人才。

成熟期的跨国公司，在世界各地的子公司更多，业务更复杂，各子公司业务发展不平衡，已形成全球化经营管理体制及制度，企业的资产、销售额、利润大部分在境外。此时要关注的重点是防止体制制度的僵化，再次进行国际经营发展的设计，开展跨国经营管理的变革，进行跨国资产重组，推进技术、管理创新，给企业注入新的活力。

衰退期的跨国公司，必须进行危机变革管理，以谋求新生。衰退可能出现在初生期、成长期、成熟期各个生命周期阶段。

按照以上对跨国公司的界定及生命周期阶段的划分，我国的跨国公司除了少数几家垄断企业处于成长期之外，就整体而言，多处于初生期，只是有的在初生期的前期，有的在中期或后期，海尔集团大致处于初生期的后期。

我国的企业界在论及“中国企业国际化”时，对中国跨国公司所处的发展阶段有一致的看法。TCL集团董事长李东生在2005年4月认为：到目前为止，中国企业国际化还处于起步阶段，联想集团董事长杨元庆2005年5月表示：并购IBM全球PC业务，只是联想成为跨国公司迈出“万里长征的第一步”。不同的是，有的企业在重视如何国际化特别是对外直接投资的同时，十分重视企业“基因”即企业组织架构、管理体制、管理方式上质的变化，使公司管理和运作也国际化，有的企业则注重海外销售额所占比重的增加，轻视境外子公司的组织管理及母公司组织结构和管理体系的变化，境外子公司的CEO、CFO等要职由国内的高层兼任，在国内市场应接不暇的情况下，导致境外子公司处于失控的状态。

三、中国跨国公司快速成长的经营管理问题

中国跨国公司虽然有了十分可喜的新发展，但与发达国家的跨国公司相比还有很大的差距，需要我们深入地探讨与实践，以科学发展观推动中国跨国公司的快速发展。

各国跨国公司依据各国经济技术及企业自身的状况，在国际化和跨国经营的过程中，依据不同的理论来发展自己的跨国经营，美国跨国公司主要以产品生命周期理论为指导，日本跨国公司主要实践的是工艺生命周期理论，形成不同的发展过程，见下表所示：

中国跨国公司选择什么发展理论，国内有许多论述，笔者认为，作为发展中国家的中国跨国公司实践的是多元能力与需求相互满足理论，走的是复合型跨国经营的发展道路。最大的特点是将投资双方或东道国的能力、优势结合在一起，满足相互的需求，充分发挥相互能力的作用，进行资源导向型、市场导向型、成本导向型、技术导向型等类型的投资，推动跨国公司的快速成长。联想对IBM全球PC业务的收购是一个很好的例证。IBM是一个电脑技术的先驱，其业务遍布全球，并侧重于企业，有国际业务的高级管理人才，但个人电脑是亏损部门。联想的个人电脑业务在国内市场上台式机、笔记本电脑在2005年第一季度双双位居第一，并以个人消费为主，同时，生产成本低，每台台式电脑的劳动力成本为世界最低。联想对IBM全球PC业务的并购，被美国《商业周刊》5月9日一期题为东方约会西方：欢乐时光(作者：德克斯特・罗伯芷・路易斯・李)一文中称：实际上，IBM把自己的个人电脑业务外包给了联想，联想将大部分的管理和销售工作外包给了IBM。它将是管理精英、技术专家、低成本、在发展中国家的出色业绩的罕见结合体。正是这一收购行为，使联想从原来“蜗在中国”，变为网点遍布160多个国家“辐射全球”的国际公司。

跨国公司生命周期的理论告诉我们，跨国公司是一个有生命的机体，在成长的不同阶段，经营管理会面临不同的问题，要解决不同的困难，需要采取不同的组织形态、经营策略、管理体系。处于跨国公司孕育期和初生期的企业，跨国经营管理的大忌是照搬和简单延伸国内企业经营管理的一套。单体企业在跨国公司的孕育期，有一个境外子公司组织架构的阶段，境外子公司有较大自，直接向母公司总经理汇报业务，在初生期往往设立国际部来管理境外公司。国内企业集团在跨国公司孕育时期，如果集团的产品比较单一，总部可采用国际部制，如果集团产品系列较多，有的子公司向境外直接投资设立子公司，组织形态则与单体企业类似，但要处理好集团总部与子公司对境外子公司的管理关系，最忌子公司对境外子公司的管理有名无实，集团总部有实无责。集团总部也可以采取集中管理的方式，在集团总部设立国际部统一管理集团的境外企业，境外子公司业务特别是生产技术则由相关子公司指导，集团各子公司则负责国内各自的业务，这比较适合跨国公司初生期的国内企业集团的跨国经营管理。如果企业具有较强的能力和较好的相关条件，也可以不经过国际部这种将国内外业务分开管理的阶段，直接采用全球性组织结构，这种情况多出现在产品比较单一的单体企业或企业集团。联想在跨入跨国公司行列时采用的是全球性地区制的管理结构，由集团总部统一管理国内外业务，并对人事进行重大的调整。新联想总部设在美国纽约，杨元庆任董事长，前IBM个人电脑部门负责人斯蒂芬・沃德任首席执行官，双方管理人员各一半，英语为联想的官方语言，设立了三个独立的业务部门：中国区个人电脑业务部，中国区手机业务部，国际业务部。由于联想采用适当的组织管理体系，在收购IBM30天内，不仅接到了来自美国政府的一份大订单，获得了包括中国银行、思科等至少六位新客户，并推出一款名为ThinkPadX41平板电脑，它被认为是目前最轻薄的可变平板电脑之一，同时，正准备向印度市场等扩展，开局就取得令人满意的重要成绩。

初生期的跨国公司，他在境外的子公司往往　如同单体企业处于初生期(联想对IBM全球PC业务的收购不同于新建境外子公司，其收购的业务处于成熟期)，子公司在有文化差异的东道国，业务未能充分展开，往往会遇到产品及服务的适应性及销售渠道薄弱两大问题，在开展和扩大业务时，一般可采用如下几种策略：

第一，重定产品构想。境外子公司应根据东道国对产品和服务的要求，重新具体界定，加强技术创新和服务，做出适应性调整。海尔在这方面做出了较好成绩。

第二，重建价值链。对价值链的重建有二个层次，一是跨国公司总部建立的跨国价值链。许多跨国公司在建立跨国价值链时，将劳动密集型的低附价值的生产转移到劳动力成本低的国家进行，如日本NEC公司委托中国的有关工厂生产自己在日本设计的电脑，然后进口回日本，在山形县的工厂装上软件后出售。在建立跨国价值链时还可采取OPA(即外地加工)方式，将产品的大部分工序在境内完成，将原产地规则要求的部分工序移到境外进行，以减少和避开贸易摩擦。二是境外子公司在东道国建立和整合企业的五项基本活动和四项辅助活动，搞好各项价值链活动的管理。

第三，联盟扩展。可采取收购、外包、合资等方式扩展国际业务。

此外，初生期的跨国公司还需要特别注重跨国经营风险的防范和经营危机的管理。国内企业处于一国经济体系之中，跨国公司的经营活动处于国际经济体系之中，环境复杂，面临问题的难度大。“陷阱多”，其成长往往比国内企业艰难得多，应树立国际经营风险防范意识，建立国际经营风险危机管理机制，以利跨国公司的快速发展。

四、几点结论

我国经济的快速发展为中国企业走出去发展跨国公司创造了良好的条件；中国的和平崛起，中国跨国公司肩负着重要责任，应以科学发展观加速其发展，因此，如下几点值得我们重视：

第一，企业国际化有一个由浅入深的过程，不能简单地以国际化的方式去划分企业国际化的发展阶段，更不能将其视为国际化的发展模式，这不利于中国跨国公司的快速成长。

第二，国内企业演变成为跨国公司是一个质的飞跃，是再次创业的开始，应重视企业“基因”的变化，并做出适当的变革、调整。

跨国公司经营管理论文范文第3篇

关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略

中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。

一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题

自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。

实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。

中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。

二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述

跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。

1　跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。

2　母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morris etc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。

3　跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以Doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。

4　国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。

随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。

由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。

关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。

国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。

在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。

三、跨国经营人力资源管理模式的分类

传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。

1　组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(Universalism vs，Particularism)、个人主义对共同主义(Inpidualism vs，Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutral vs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specific vs，Diffuse)、业绩型对属性型(Achievement vs，Ascription)、序列时间对同步时间(Sequential vs，Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directed l vs，Outer-directed)等七个维度进行比较。

2　战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。

3　职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。

4　资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。

四、人力资源管理模式的选择模型

人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据Schuler etc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。

在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。

五、案例分析

为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是TCL集团的越南同奈省工厂(以下简称TCL工厂)，母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。

从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。TCL集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年TCL全球营业收入443亿元。

从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，TCL工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而TCL工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。

从人力资源管理模式看，海尔工厂和TCL工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而TCL工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而TCl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自主权、以分权为主；而TCL工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；TCL工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。

为什么海尔工厂和TCL工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。

跨国公司经营管理论文范文第4篇

关键词：跨国公司 人力资源 文化管理

随着经济全球化的来临，企业成为没有国界的组织。企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路；人才的国际化是企业吸纳人才增强竞争力的重要途径。跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方。在这种背景下，国家之间以及不同国家的员工之间在文化方面存在的差异必将给企业组织经营和人力资源管理产生极大的影响。跨国文化的差异给企业开展国际运营带来了机遇，而更多的却是巨大的挑战。因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业跨文化管理的好坏。

一、跨文化管理的涵义和挑战

跨文化管理又称为交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。随着跨国公司的发展，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。研究发现，跨文化管理不好经常会导致员工的不满和低工作绩效。因此，对来自不同国家、有着不同文化背景的员工进行合理控制和科学管理就成为人力资源管理的一个重要方面。

经济全球化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题，对于跨国公司来说，将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。当国际企业管理者进入另一文化的社会时，就可能面临文化冲突，甚至产生烦恼和不安全感。造成这种文化冲突的原因主要有以下几种:优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话，就往往产生四种结果: (1) 极度保守。管理人员按章办事，员工工作效率低，不思进取； (2) 沟通中断，导致管理人员与员工之间互不理解；(3) 非理性反应，双方凭感情用事，产生争斗手段；(4) 怀恨心理，彼此互不信任。这些后果都会带来交易成本的上升。而且，跨文化管理对于跨国公司全球战略的成功有着非常紧密的联系。

二、跨文化管理的策略

文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。作为跨国公司的管理者，首先要做到的就是承认并理解文化差异的客观存在，克服狭隘思想。重视各国语言、文化、经济、法律等的学习、了解、融合，把文化的差异看成是一种优势而不是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，实行积极有效的跨国文化管理策略：

一是本土化策略。这里所说的“本土化”，是指把当地文化理念融会于经营管理之中，通过一体化管理达到相互间的沟通和融合，消除文化障碍，在企业跨国经营的人力管理、产品创新、品牌创立、市场营销等方面加快本土化进程。不同地域的社会政治、经济、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入当地，并被当地社会认同。实践证明，“经营本土化”是最能适应异域文化和最能避免激烈文化冲突的跨文化管理模式。“本土化”战略是一种有效的经营方式。例如，可口可乐公司在中国推出的12生肖产品包装、“大阿福”贺岁包装等营销方式等。

二是文化融合策略。跨文化经营组织中的跨文化人力资源管理在管理理念、管理职务、人事政策上完全超越国家和文化界限是不可能的，任何一种文化都不会变得与另一种文化完全一样。需要在两种文化之间求得浮动平衡，这种平衡过程的开展，就是跨文化经营组织所面临的跨文化范畴的相互融合的过程，逐渐形成具有东道国特色的经营模式，进而创造出一种新的“文化重新组合”的企业文化。

三是文化规避策略。当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中可以占据主体，但又不能忽视或冷落东道国文化存在的时候，就必须特别正视双方文化的重大差异而进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。

四是文化创新策略。文化创新策略即对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化之间构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础，从而形成跨国企业竞争优势。

三、人力资源跨文化管理策略

随着跨国公司活动在全球范围内的快速扩张，国际化的含义更多地表现在人力资源的竞争上，企业必须更多地关心、研究国际人力资本市场规则和动态，在全球范围内优化人力资源配置。

1、人力资源跨文化管理的内涵

所谓人力资源跨文化管理，具体来说，是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。人力资源跨文化管理是跨文化管理的一部分，之所以把他拿出来单独介绍，是因为员工之间的文化冲突是跨国冲突最重要的组成部分，而且也是人力资本在企业组织经营中的重要地位所致。

人力资源跨文化管理包括3个层次：1、双方母国（或民族）文化背景差异。这是跨文化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻、男性与女性、上级与下级、不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。

2、人力资源跨文化管理的策略

人力资源跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。一份对不同文化背景员工的调查显示：如果对不同文化背景的员工管理不利，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。对于跨国公司来说，它的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。

面对这一问题，作为企业的管理者，要处理好解决文化冲突，做好员工之间文化管理，必须找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式。为此，企业应该做到：

① 明确提出自己的创业精神即公司文化，寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观。这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。并且加强团队协作精神与公司凝聚力，培养团队的合作精神、独立思考和决策能力。进行以公司共同价值观为核心的企业文化培训，营造一种良好稳定的人际氛围，这可以为员工提供更加广阔的发展空间，给予本地员工真正的归属感，还可以作为一种重要的激励员工和保留员工的方式。如美国IBM公司的创业精神是“IBM意味着服务”；日本松下公司最高原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的福祉，致力于世界文化的长远发展”。在一个非常复杂、权力分散的公司里，企业文化成为激荡着公司进步的内在动力，使得即使技术原则被破坏，公司暂时面临困境，但公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。

② 进行人力资源的培训与开发。首先，通过有效的培训，培养可以适应不同文化并具有积极的创新精神的经理人。罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。而通过培训可以减少驻海外经理可能遇到的文化冲突，使之尽快适应当地环境。可以促进当地员工对公司经营理念及习惯的理解。其次，进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解、双方语言的沟通、双方管理方式的融合、跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，可以减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速融入当地环境并发挥有效作用；能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，保持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同，提高团队合作精神，推动企业的持续发展，等等。

③ 全新的人力资源管理方式。经济全球化、信息技术和知识经济的快速发展，迫切要求人力资源管理方式发生重大变化，企业与员工、管理者与被管理者之间，将按照新的游戏规则来处理各种关系，主要表现在如何在沟通的基础上达成公识，如何在彼此信任的基础上彼此达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达成有效的管理，尤其是如何对团队提供一种支持和服务，企业如何着手建立一种创新机制，如何建立学习型组织，如何进行团队合作等等。

④ 建立适应全球化竞争的人力资源管理组织系统，全面实施人才战略。发达国家的人力资源管理已经发展到关注战略人力资源的管理、国际人力资源管理以及人力资源管理与政治环境之间关系等领域的研究与实践。无论是跨国公司还是本土企业，几乎形成共识：人力资源是企业成功的关键。

随着经济全球化的推进，跨国企业越来越多，跨国企业的人力资源管理问题已经是人力资源管理专家所探索的一个重要问题。对中国而言，加入WTO以来，更多的中国企业也将迈出国门走向世界。经济全球化给我们带来的不只是经济上的冲击，更有文化上的挑战。对于一个跨国企业来说，做好跨文化管理，做好人力资源的跨文化管理对于企业的生存和发展将是至关重要的。

参考文献：

[1] 姜光辉，薛燕华.跨国公司企业文化的历史背景——基于国际企业文化对比研究[J]，《商业现代化》，2007（4）

[2] 彭红霞，达庆利.跨国公司人力资源系统、企业文化与创新绩效关系的实证研究[J]，《国际贸易问题》，2007（4）

跨国公司经营管理论文范文第5篇

内容摘要:在全球范围内利用资源,开展跨国经营,实现优势互补,已成为当前企业国际化经营的主要形式。然而由于处于不同的文化背景、地理环境中,企业跨国经营中不可避免的会遇到文化差异问题。在中国企业自身文化尚不成熟、跨国文化整合缺乏经验的条件下,更需要掌握处理跨文化冲突的方法和跨文化管理的一般战略,并根据自身情况和东道国社会环境采取相应对策。因此有效地进行跨文化管理,解决文化冲突问题,尽快适应当地文化,是企业在跨文化背景下成功运营的保证,这尤其对后危机时期正在走出国门融入全球经济的中国企业具有积极的现实意义。

关键词:文化 文化冲突 跨文化管理 文化整合

随着经济全球化的迅猛发展,一批知名的中国企业如海尔、TCL、联想、中石油、上汽等也开始顺应国际潮流,纷纷走出国门,以兼并收购等多种形式从事跨国经营。虽然“1+1>2”的期望值如此诱人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。全球著名的咨询公司麦肯锡对2000-2008年间并购失败的案例研究发现,所有失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。无独有偶,有研究机构对100家并购失败的公司进行研究后发现,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。

由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营成功的关键。本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营提供借鉴。

中国企业跨文化管理实例剖析

作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。2005年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经历了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理经验的上汽饱受双龙罢工事件的困扰。双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的原因归纳如下:

(一)诚信缺失且不兑现承诺

自上汽收购双龙到2005年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙举行第一次罢工的直接原因。在跨文化管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营成功的第一步,也是成功整合的基石。上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应该遵守合同,这是诚信的象征。上汽如果不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。

(二)措辞含糊

为平息2005年年底的双龙罢工,上汽于2006年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2010年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙未来描绘美好前景的同时,也为上汽买来了“人心”。上汽此举虽然暂时平息了罢工,但也反映出双龙开始怀疑上汽在韩国投资的诚意。早在收购之前韩国双龙工会就担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。对此上汽的领导层未作出明确的表态,双龙的罢工正源于此方面的担心。

(三)忽视中韩文化差异

每个国家都有其独特的文化特征,这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式、价值观以及管理理念。虽然中韩两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化,但是韩国民族文化具有不同于中国文化的特点,这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和强烈的民族情绪。韩国的强势工会世界闻名,不仅是劳方利益的代表而是质变为一个管理者权力拥有者和政治机构,这与我国的工会不同。上汽领导层在收购之时恰恰忽视了这方面的文化差异,没有采取果断有效的措施。面对突然崛起的中国东家,民族自尊心极强的双龙工人担心中国在汽车制造上的成本优势造成韩国汽车业的崩溃,罢工威胁自然成为他们表达情绪的一个手段。

(四)错过文化整合的最佳机会

Olie和Bastin&Ven指出,大多数合并公司在合并初期就出现合并综合症,由此可见文化整合是跨国并购完成后的首要任务。虽然在2005年2月并购之初,上汽开始启动“百日整合”计划,但事实上这种整合只是流于形式而没有起到实效。上汽的文化整合仅限于邀请双龙工会代表参观访问,分发《漫画韩国》的小册子等初级形式,并没有进行有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和跨国管理能力,也没有致力于双方企业文化的差异分析,进行有效沟通,消除文化障碍从而建立共同的核心价值观。

(五)收购前期的谈判存在漏洞

上汽在谈判中是否涉及或谈妥技术转让、在中国建厂等问题,并是否就这些问题与双龙达成共识?这些问题是否已成为合同条款,或合同是否有明文阐述?这些都是合作成功的关键问题。如果收购后一方提出这些问题或作为罢工理由,这充分证明并购谈判中达成的条款存在漏洞或者不够详细,导致双龙有机可乘,成为日后双方产生矛盾的源头和上汽双龙的管理障碍。

企业跨文化管理措施

为了消除文化冲突,真正有效地实施跨文化管理,充分发挥跨文化管理的潜在优势,实现文化融合的理想结果,我国企业在跨国经营中主要应采取以下应对措施:

(一)合理选派驻外管理者

提高企业驻外管理人员的跨文化管理意识,合理选派驻外管理者。文化作为软环境是企业经营成败的决定因素,因此企业必须提高自身的跨文化管理意识,更新原有的管理理念,聘用具有综合管理能力的人员管理驻外经营机构。目前,在中国本土企业中这种具有国际化思维的人才还比较缺乏,所以选聘有胆识和魄力的外国企业家管理新的企业不失为有益的尝试。如联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是很好的例子。

(二)识别文化差异且发展文化认同

前面已论述了国际企业中的文化冲突与困惑源于企业中存在的文化差异。按美国人类学家爱德华•郝尔的观点,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观,判断是非的标准,它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等,因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得,很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先识别文化差异,才能采取针对性的措施。发展文化认同需要跨国经营的管理人员发展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧,可体现在跨文化沟通和跨文化理解两方面。

我国企业跨国经营的对象主要在于发展中国家、第三世界国家,跨国经营中的管理人员更要注重上述跨文化管理技巧与技能的培养。

(三)实施多元文化相容策略

多元文化相容策略包括文化的平行相容策略和隐去两者主体文化的和平相容策略,当然前提是允许多元文化并存。文化的平行相容策略是文化相容的最高形式,习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不互相排斥,反而互为补充。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。隐去两者主体文化的和平相容策略是指,管理者在经营活动中刻意模糊母国文化和东道国文化之间存在的巨大差异,以减少其子公司日常运作中产生“文化磨擦”,保留文化中比较平淡和微不足道的部分。

(四)进行跨文化管理培训以提高驻外管理人员的跨文化管理能力

目前,一些跨国公司经营失败的案例表明,外方员工在派遣到中国之前,对中国文化的了解较少,导致在中国“水土不服”,最终打道回府。另外,我国企业管理人员和员工,对于跨文化管理的理论、知识、方法比较陌生。这就有必要进行跨文化培训,造就一批高素质跨文化管理人员。企业跨国经营中,在东道国的文化环境中,要面临两种不同的适应策略。一是被人改变―追随文化策略;二是改变人―创新文化策略,即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在此过程中,最重要的环节是学习过程,即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业的跨国经营而言,其实力远不能与西方大公司相比拟,学习策略无疑是友好而且有效率的方式。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突,使之迅速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业内良好的人际关系,保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。

就我国现阶段而言,胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当有限。人才是跨国公司最宝贵的资源,已成为公司竞争力的核心。制约我国企业跨国经营的人才瓶颈主要是外语沟通能力差,对国外的文化(尤其是拉美、非洲等国家)了解偏少。这需要加强与国外的文化交流与合作。企业要多与国内国外高校展开培训交流计划,培养大批具有跨文化管理能力的人才。

(五)实施本土化策略

跨国企业本土化就是跨国企业为适应东道国独特的文化和社会习俗, 意识形态以及独特的社会规则,包括潜规则,将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。通俗的说就是要入乡随俗,是跨国公司与东道国当事双方所寻求到的一种战略协调模式,实质和难点是企业经营哲学和文化的本土化。本土化策略要遵守“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用,易于树立在东道国良好的品牌形象,消除当地消费者对外来产品的抵触心理,与当地社会文化更好的融合,减少当地社会对外来资本的危机和反感情绪,是一种必需的生存战略和经营策略。我国企业在走出去过程中要立足于投资国当地的社会文化环境,以当地市场需求为导向适应当地的生活消费习惯进行研发经营,以保证产品的市场占有率。

(六)建立跨文化企业的管理沟通机制

所谓跨文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨文化沟通的实质,是对彼此的尊重和理解。尊重的含义是对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式,是确保信息畅通、保障有效沟通的基础,也是确保跨国企业管理成功的关键之一,同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任,并最终形成文化整合和创新。

(七)建立共同经营观且建设“合金”企业文化

通过文化差异的识别和敏感性训练等,公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导,使个体与集体相律动,如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦,使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,在国际市场上建立起良好的声誉,增强国际企业的文化变迁能力。对于开展跨国经营的我国企业,要在投资对象国建设“合金”企业文化,要加强跨文化参与。跨文化参与是实现跨文化沟通与理解的重要方式。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇,达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式,逐步建立跨国公司的管理文化,并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

企业跨文化管理模式选择

我国企业在跨国经营中要根据不同的投资地区,因地制宜结合自身的实际情况选择适当的跨文化管理模式。一般说来,企业进行跨文化管理可以选择的模式如下:

本我模式―以我为主,唯我独尊。在这种模式下,母公司财大气粗,自恃技高一筹,照搬照套母公司既成模式,实行总部集权制,由“钦差大臣”对域外分公司进行控制,并以总部既成考评体系来衡量分公司及其经营管理人员和普通雇员的职效表现和薪酬。这种模式的好处是可以高度集权,按“既定方针”办,可以雷厉风行付诸实施。缺点是把本我文化生搬硬套于东道国,难以化解外派管理人员与当地员工之间的文化、心理和行为冲突,往往很难真正实现富有成效的全球化跨文化经营。

客国模式―本土化管理。在这种模式中,企业海外总部的权力有限,分公司基本上是自主经营的独立公司,企业管理人员往往是本地人,公司有一套适合本土化和国情的管理体系。这是其优点也是其缺点:这种模式往往过于迁就东道国的传统文化和落后现状,削弱母公司或出资国先进的管理经验和技术优势,“入乡随俗”把自己也庸俗化了,效率也降低了。一些东道国股本占优势的合资企业多采用这种模式。

区域模式―确立基本准则,分区而治。实行这种模式的往往是一些大型的区域性跨国公司。这些公司在全球不同区域设有相对独立的区域性集团,集团总部确立一些管理的基本准则,所属分公司分区而治。同一区域集团内各东道国分公司之间形成一种相互协调和包容的企业文化体系,企业管理人员的培训和发展基本实现区域本土化。

全球模式―全球化、标准化管理。这种模式应该是全球化背景下跨国公司跨文化管理的大趋势和理想境界,采用这种模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。其管理理念具有很强的全球视野,各民族之间的文化差异在这种模式中被最大限度的融合,分公司职位完全根据全球化、标准化经营需要来设计,人员招聘主要以多元化的适应能力大小为基本判断标准,人力资本投资形成和整合管理真正实现全球化。全球模式的特征是组织机构体系复杂,信息交流量大,具有完善的标准化管理制度系统和高超的沟通技术网络。

综上所述,无论选择何种模式,企业都必须认真做好跨文化管理的基础工作。我国企业跨国经营的跨文化管理问题实质上就是研究如何将跨文化冲突转化为跨文化竞争优势的过程,尤其是要考虑如何克服自身国家文化的相对弱势,培育具有中国特色的企业管理理念。

参考文献:

1.刘凯,张莉丽.中国企业“走出去”过程中的跨文化管理问题.现代商业,2007(16)