跨国并购论文范文第1篇

我国的资源能源类企业进行跨国并购的重要意义

我国的资源供需状况和国际市场资源价格频繁波动的现状要求我国必须加快资源能源类跨国投资步伐。

具体来说，我国资源能源类企业进行跨国并购具有以下三个方面的重要意义：一是，尽快实现以适当的价格，稳定地获取原材料供给。我国部分种类的矿产资源储量不足，制约了我国资源能源类企业规模的扩大与发展。因此，我国矿企通过跨国并购实现掌控海外矿产资源的目的，利用全球资源能源来源，弥补国内自然资源的不足。不仅能够迅速扩大企业规模、延长上游产业链，规避价格风险，直接获得一些价格公道、长期稳定的资源能源供应；同时可以增强与世界大型矿业公司谈判议价的筹码，通过分享资源能源的定价权，降低企业成本。二是，利用外国的先进技术。获取先进技术业是我国资源能源类企业跨国并购的重要原因之一。我国资源能源类企业的技术相对落后，要提高利润率，必须在技术上有所突破。而通过并购国外技术先进企业，通过控股方式控制发达国家某些掌握先进核心技术的企业，我国企业可以以比较少的投资获得先进的技术和管理方法，提高企业的综合竞争力。三是，获取国际比较经济利益。资源能源具有分布不均衡的特性，国际上一些资源能源类企业占有较好的矿产资源，具有矿产区位优势，形成国际比较利益。我国企业通过跨国并购可以获得较好的矿产资源和国际比较经济利益。

我国的资源能源类企业跨国并购的现状及特点

一、我国对石油能源的跨国并购现状

当前，从实践来看，我国的资源能源类企业已普遍把跨国并购作为获取战略性资源、参与世界资源能源产业分工协作、快速实现企业经营规模扩张的“捷径”。在石油领域，近几年来我国的跨国并购活动非常频繁，并购金额由几亿美元到数十亿美元不等，个别案例并购金额甚至已突破100亿美元。

在并购目标的地区分布上，我国企业的并购遍及世界四大产油带。目前，我国石油在哈萨克斯坦已有很强的优势；南美地区目前是中国石油、中国石化的工作重点，我国和委内瑞拉国家石油公司的合作如火如荼，在联合收购加拿大石油公司在厄瓜多尔的石油资产之后，玻利维亚政府也已明确表示希望中国能源公司去当地投资；在中东地区，中国石油已跟印度石油天然气公司联合收购了加拿大石油公司在叙利亚一处油气田的权益，下一步可能会在伊朗和伊拉克有所突破(2009年，我国石油公司已经联合BP公司在伊拉克首次石油竞标中胜出)；在非洲地区，我国三大石油公司在当地都已经有项目开展。其中，我国企业并购投资成功签署协议的大多在发展中国家，而在发达国家或地区的石油能源并购活动，相当多数未能成功签署协议。但在金融危机造就的融资需求的巨大压力下，发达国家或地区的政府和油气企业也开始放下身段，积极主动地到中国来寻求融资。

二、我国对有色金属及铁矿石矿产资源的跨国并购现状

近年来，我国矿企在有色金属矿产领域具有代表性的并购交易主要有：2005年，五矿集团拟以60亿加元收购加拿大铜和锌生产商NorandaInc.，这是当时加拿大销售额最大的一家矿业公司。但由于竞争对手的介入和遭到加拿大某些政客的反对，交易在同年搁浅。2006年11月，宝钢集团、金川集团以及国家开发银行斥资10亿美元全资收购菲律宾棉兰老岛的一家镍矿。2007年4月，厦门紫金铜冠投资发展有限公司9400万元英镑(约为14亿元人民币)，现金收购英国蒙特瑞科公司50.17％的股份，英国蒙特瑞科公司是伦敦股票交易所AIM上市公司，主营业务为矿产资源勘探、开发，目前正在秘鲁勘探一个大型铜矿项目。2007年12月，五矿集团联手江西铜业股份有限公司(JiagxiCopperCo.)以4.55亿加元成功收购加拿大上市的北秘鲁铜业公司(NorthernPeruCopperCorp.)。

在国际铁矿石领域，一直由必和必拓等几家全球最大的矿业公司控制铁矿资源，在国际铁矿石价格年年上涨的背景下，我国钢厂用户始终处于被动地位(目前，中国钢铁企业手里拥有的海外铁矿石权益资源每年不过7,000～8,000万吨，仅占中国铁矿石总进口量的20％左右，而欧洲、日本的钢厂拥有的海外权益矿石占进口比例达到60％以上)。从2006年到2008年，中国进口铁矿石价格分别上涨约19％、9.5％、65％。白全球金融危机爆发以来，欧美(特别是澳洲)等发达国家资源能源类公司股价大幅下滑，货币同期也不断贬值，使得澳大利亚等国的矿业资产对外国投资者吸引力大增，我国一些企业抓住了这一历史机遇。

首先是2008年底澳大利亚同意我国首钢收购吉布森山铁矿公司，与2008年上半年首钢发起的收购价格相比，因铁矿石和矿业公司股票价格大跌。此次首钢的收购价格便宜了近75％。随后中铝联合美国铝业公司收购获得了力拓英国上市公司12％的现有股份，交易总价为140.5亿美元。本次交易是中国企业历史上规模最大的一次海外投资，也是全球交易金额最大的股票交易项目。进入2009年，中国矿企的海外并购呈现出加速度发展的态势：继2月5日，中金岭南投资45007Y澳元(约合人民币2亿元)收购PEM公司获得圆满成功。2月24日，湖南华菱钢铁又斥资7.7亿美元收购了澳大利亚第三大铁矿业公司ForteseueMetalsGroup16.5％的股份(此收购于3月30日获澳政府批准)。

三、我国的资源能源类企业跨国并购的特征

1、政府在政策和资金方面大力支持。政府积极推行资源能源外交战略。如，2009年以来，我国国家领导人和相关国家领导人频繁互访，大力推动我国的资源能源外交战略。从沙特、俄罗斯、哈萨克斯坦、再到委内瑞拉和巴西，中石油、中石化等能源企业在国家的大力支持下，其并购海外能源的战略路线图，正从中东向中亚、南美延伸，遍及了世界四大产油带。在年初召开的全国能源工作会议上，我国政府相关部门对2009年至2011年的石油天然气行业发展做了规划，除了研究提取部分外汇储备设立专项基金，规划还提出对重大境外能源投资项目给予贷款贴息、优惠贷款和提高财政注资比例等支持政策。我国政府多元化的投资和贸易模式使得国家能源储备和开发战略更为完备，我国政府同时还运用手中强大的外汇储备影响和改变石油交易格局。

不断出台新政策，改善境外投资政策环境。如，2008年12月，我国银监会颁布了《商业银行并购贷款风险管理指引》，其中明确规定允许符合条件的商业银行开展并购贷款业务，开创了我国杠杆融资制度。再如，为应对当前的国际金融危机，进一步扩大对外投资，促进经济持续增长。我国商务部2009年出台了《境外投资管理办法》，进一步改革了境外投资管理体制，推进境外投资便利化，大力支持中国企业“走出去”参与国际经济合作与竞争。与现行规定相比，《境外投资管理办法》体现了便利化、管理和服务相结合以及权责一致的原则，促进了境外投资并购的便利化。商务部仅保留了对少数重大境外投资的核准权限，大部分审核权都下放到省级人民政府主管部门负责，而境外投资经济技术可行性则由企业自行负责；同时，对外投资的核准程序也大大简化。政府制定的系列政策中均将资源能源类境外投资划为重点支持项目。国家开发银行、中国进出口银行等政策性银行巨资助力。如，我国资源能源类企业在2009年头几个月发起的并购热潮中，无论是中石油，中石化与俄罗斯、委内瑞拉和巴西分别签署的总计超过410亿美元的“贷款换石油”协议；还是中国铝业拟向世界矿业巨头力拓集团(RioTintoGroup)注资195亿美元(现已“失败”退出)，以及湖南华菱钢铁斥资7.7亿美元收购澳大利亚第三大铁矿业公司FortescueMetalsGroup16.5％的股份(此收购于2009年3月30日获澳政府批准)，这些总额高达数百亿美元的并购计划，都是与我国国家开发银行等政策性银行以其巨额资金的鼎力支持分不开的。

2、并购主体以中央国有企业为主、民营企业为辅。

众所周知，企业涉足国际资源能源市场，必须要有雄厚的实力为基础以及承担风险的能力，而我国的中央国有企业多为规模超大的企业，基本上是行业内的龙头企业(2008年，我国有19家中央国有企业进入世界500强)。资源能源行业的特性决定了我国进行此类跨国并购要以中央国有企业为主体。实践中，近年来我国大型的跨国并购也正是以央企为主。同时，我国民营企业也开始积极参与跨国并购，并购也是主要集中在铁矿石资源和油气能源等矿产资源初级产品领域。如2007年，重庆民营企业收购圭亚那矾土矿项目和北京民企在老挝收购矾土矿等项目。再如大型民营企业沙钢、华菱钢铁等对国外铁矿的并购。

3、我国企业的资源能源类并购遍及全球，并购方式多样。

我国企业的跨国并购遍布全球。首先澳大利亚成为中资企业光顾最多的国家，占中国整个海外并购30％以上。另外，我国企业在欧美、拉丁美洲、俄罗斯等地区不断进行跨国并购，在中东、非洲、加拿大也都可以看到我国企业并购资源能源资产或股份的身影。

在境外并购方式上，我国企业并不拘泥于单一方式，而是根据不同的情况灵活对待。

我国一些企业在循序渐进开展境外投资的基础上，不时依靠自身实力敢于果断出手，单独并购境外企业。如，我国中铝公司在前期准备充分的情况下，2007年以约8.6亿美元单独并购秘鲁铜业公司9I％的股份大获成功；再如，我国最大的民营钢铁企业沙钢集团，2007年斥资约1.08亿美元，成功单独并购英国斯坦科(Sterneor)公司旗下的澳大利亚萨维奇河铁矿(SavageRiver)90％的股份。除了单独并购之外，我国企业还采取联合并购的方式以降低风险。不仅国内企业强强联合，如中石油、中石化联手海外收购，也有我国企业采取与国外企业联合收购的方式，如中国与印度两国石油公司的合作收购不能简单地看作“1+1=2”的关系，更应将它看作“1+1＞2”的战略合作关系。由于两国石油公司的合作，变竞争对手为合作伙伴，提高了要价能力和减少收购的溢价，两国公司还因此降低了经营风险(再如，2008年，我国中铝公司联合美国铝业公司，以149亿美元成功并购力拓12％股份)。而这一模式将会为中国企业与其他国家企业在更多领域的合作提供了良好的模板，使双方达到合作共赢的目的。另外，善意并购和敌意并购方式也各有我国企业的成功实践，如，2005年中石油以41.8亿美元善意并购哈萨克斯坦PK石油公司100％股份案、2008年中钢敌意并购澳大利亚中西部公司案等。

4、跨国并购的支付方式多为以现金支付收购少量股权。

尽管在个别跨国并购案例中我国企业取得了控股权，但大多数企业只是购并部分股权，目的仅是谋求参与资源能源的定价权，而非控股权。一方面，可能是由于有东道国方方面面的阻力；另一方面，也是企业财力难以支持更多股权的收购或因缺乏整合的经验和能力而先行“试水”。因此，获取部分少量股权等权益成为大多数我国企业跨国并购的选择。现金支付仍是我国企业跨国并购的主要方式(也是我国企业竞购的主要优势)，资金来源主要是购汇、自有外汇资金、国内外银团贷款、股权融资等。超级秘书网

5、全球金融危机带来“百年一遇”的并购良机。

跨国并购论文范文第2篇

[论文摘要]在经济全球化的背景下，银行业跨国经营现象越来越普遍，银行跨国经营主要是通过新设投资和银行跨国并购两种方式来完成的，银行在国际化的进程中采用何种方式，要受到多种因素的影响，本文在对两种路径进行比较的基础上，讨论了我国银行国际化路径的选择问题。

一、银行国际化两种路径的简单介绍

（一）新建投资

跨国银行新建投资是指一国银行根据具体情况在另一国设立形式各异、规模不一的海外分支机构，如行、分行等机构组织形式。在新银行中，外国投资者可以以全部股权参与，即设立独资银行;也可以以部分股权参与，即设立合资银行。

（二）跨国并购

跨国并购，是指在市场竞争机制的作用下，一国银行为获取对另一国某银行的经营控制权，有偿地收购该银行的部分或全部产权，以实现资产经营一体化的市场行为。包括跨国兼并和跨国收购。跨国并购的渠道包括发起收购的银行直接向国外目标银行投资，也包括通过在外国的子公司、分行进行并购活动。

二、两种路径各自的优势分析

（一）新建投资的优势

1．新建投资使银行拥有较大的灵活性和主动权。新建投资在投资规模、投资地点的选择上受外界的干扰较少，拥有较大的主动权和灵活性，能使跨国银行在较大的程度上把握投资的风险。而跨国并购则不同，要受被并购银行自身条件的限制。

2．新建投资的成功率要高。经验数据表明，通过新建投资的方式创建子公司的成功率要大大高于通过并购方式而设立子公司的成功率，银行也同样。因为投资新建的银行是母行的附属机构，比较容易控制，所以成功率相对较高。而在跨国并购的过程中，国际化银行与目标银行处于信息不对称地位，国际化银行很难对目标银行的资产价值和盈利能力做出非常准确的判断，从而使其难以找到合适的价位；而且被并购银行原有的管理制度可能不适合收购方，收购方在对此加以改造时，可能遭到习惯于原有管理体制的管理人员和员工的抵制。一次并购活动大致由三个阶段组成：准备与设计、谈判与实施、整合，任一阶段没处理好都可能导致并购失败。

（二）跨国并购的优势

1．跨国并购可以使银行迅速进入并占领东道国市场，实现快速扩张。通过并购，银行可以充分利用被并购银行的原有客户和市场基础，快速适应东道国市场，以较低成本实现快速的外部扩张。而新建投资只能依靠自己开辟市场，而且对东道国银行监管法制及政策的把握能力也有限，所以不利于迅速进入东道国市场。

2．跨国并购可以突破机构设立和业务范围的限制。

现在许多国家、地区对外国银行进入本国市场都采取严格的审查和限制措施，对新开设的外资银行分行的业务范围也有很多限制。通过并购，可以规避政策障碍，绕开这些金融服务贸易壁垒，快速进入东道国市场。

另一方面，一些地区尤其是某些国际金融中心如香港、伦敦的金融机构已经趋于饱和，外国银行开设分支机构的数量受到限制，在这种情况下跨国并购是最好的选择。

3．跨国并购可以实现竞争优势的转移。当银行试图获得另一家金融机构在某一方面的竞争优势时，单纯的学习与模仿常常是徒劳的，因为这种优势往往产生于这家机构几十年乃至上百年经营积累的组织资本与组织经验，外部竞争者难以复制。这时，通过并购与目标机构融合，可以实现转移竞争优势的目的。而且这种转移可能是双向的，会创造出新的竞争优势。当银行面对的是一个陌生的市场时，这种竞争优势就显得更为重要。

三、我国商业银行国际化路径的选择

（一）根据我国银行的实际情况选择进入方式

跨国银行如果具有较强的组织管理优势和国际经验可以优先考虑以并购的方式进入东道国市场。中国银行是最早走向国际市场的国内银行，目前在亚、欧、澳、非、南美、北美六大洲均设有分支机构，建立起了全球布局的金融服务网络，具有较强的组织管理优势和国际经验的大银行，可以优先考虑以跨国并购的方式向海外扩张。工行、建行、农行和交通银行在国内具有较强的规模优势和组织管理优势但缺乏国际经验，通过跨国并购的方式向海外扩张并不具备优势，要根据东道国情况灵活采用两种方式。

而对于招商银行、光大银行等股份制银行，可以采用并购的方式。通过并购设立子银行是弱势银行进入和拓展发达国家市场的有效途径。采用并购方式可以节省新建投资的开办费用，缩短从开办到盈利的时间，而且可以直接利用目标银行的原有市场影响力、信誉、客户基础、营销网络以及长期以来构建的完整的运作制度和人才体系，迅速打开地区市场，拓展业务网络，减少新建投资可能带来的经营失败风险，克服弱势银行难以赢得市场信任和客户资源的困难。

（二）考虑东道国市场情况。

1．考虑东道国政府对跨国银行市场准入的监管以及监管当局对两种方式进入的不同政策。一般来说，在东道国对外国银行的市场准入有严格限制的国家倾向于采用跨国并购的方式进入，以避开东道国对外资银行市场准入法律条例的限制，迅速进入东道国市场。从东道国监管当局对两种进入方式的不同政策看，法国、德国、意大利、挪威等国鼓励银行并购，以加速银行业集中，促成经济规模化发展，在这些国家，最好选择以并购的方式进入。

2．考虑东道国市场与本国市场的文化差异。如果两国市场存在很大的文化差异，则跨国并购是最好的选择。因为，通过跨国并购，银行可以充分利用被并购银行的原有客户和市场基础，快速适应东道国市场，以较低成本实现快速的外部扩张。

3．东道国银行的市场集中程度。当东道国银行的市场集中度低时，竞争压力小，可以直接新设机构，避免并购带来的组织学习成本，获得更高的知识传递效率。相反，在一个集中度高的市场中，一般倾向于采用并购的方式进入，因为当有新银行进入时，原有的市场在位者往往会做出激烈反应，以维护他们的市场影响力，采取并购方式可以避免这种摩擦。

（三）除了考虑上述因素外，投资者在进行投资方式选择时，比较注重的一个因素是成本问题。可以用托宾的理论解释：Q=企业的市场价值/企业的重置成本当Q

参考文献

[1]慕刘伟，国际投融资理论与实务[M]成都：西南财经大学出版社，2004

[2](英)斯蒂芬，戴维斯，银行并购：经验与教训[M]北京：中国金融出版社，2000

[3]薛求知，杨飞，跨国银行管理[M]上海：复旦大学出版社，2002

[4]马文科，林之诊，我国银行业并购重组的理性选择，金融时报2003，5(12)

[5]陈卫东，刘康，析国有商业银行重组改革模式选择，中国金融，2002，（12）

跨国并购论文范文第3篇

[摘要]技术并购研究目前正处于第三阶段，即对技术并购模式、绩效等领域的多元化研究。技术并购已在对企业财务绩效影响方面形成了重要进展，而关于企业技术绩效、产品绩效等的研究更日渐丰富。目前，中外学者就技术并购的内外部动因已经初步形成了共识，但在并购模式与并购绩效方面仍存在一些学术争论。未来技术并购期待着在技术并购对于并购企业的影响效果即技术绩效、财务绩效等方面的研究形成共识，在技术并购形成与作用机理的动态研究方面实现突破。

[关键词]技术并购；动因；绩效；模式

一、引言

以信息、生物等高新技术群为代表的新兴技术，已成为区域经济发展的重要推动力。随着新技术的不断涌现、新产品更新速度的进一步加快，现今的技术创新中，对创新所需资源’的多样性、互补性要求；消费市场中，顾客需求的多元化，进一步增强了社会对企业技术创新的多元需求，从而使许多企业尤其是大型企业从依赖于自身R&D的技术获得资源转变为依靠技术并购获得资源。越来越多的国际大企业开始寻求外部技术资源以获取技术。一些世界级的公司如CISCO、GE、IBM等均已通过技术并购，为公司的技术成长带来了显著的成果。目前，技术并购已成为企业快速提高自身创新能力，提高经营绩效的重要手段。技术并购的理论与实践研究、政策研究、决策研究，成为目前大型企业技术创新面临的亟待解决的重要问题。

二、技术并购发展的三个重要阶段

1975年，经济学家威廉姆森(WilliamsonOliverE，)在其著作《市场与等级：分析与反托拉斯，内部组织经济学研究》中，第一次对技术并购进行了理论研究，之后的研究逐渐呈现出三个阶段的发展态势。

国外此领域的第一阶段研究主要集中于20世纪80年代至90年代初期的欧洲地区，研究集中于对技术并购市场现象及深层机制的探索研究。这其中，厄特巴克和雷特伯吉(1982)以瑞典市场为背景进行了实证研究；O，格林斯川和雅科布松(1983)则对欧洲市场所发生的13个技术并购案例进行了跟踪访谈与深入剖析，并发现影响技术并购成败的五个重要因素。随后，二人又在“创新公司的并购与管理”(1984)中揭示了技术并购的卖方市场特性，即以技术型小企业的垄断为特征。而最终格林斯川和斯约兰德(1990)以瑞典的技术并购实证研究为依托，提出了一种通过在大企业间进行小企业买卖的技术贸易新机制，从而基本构建出了技术并购市场研究的理论框架。

在对技术并购市场进行了初步的探索研究后，国外技术并购研究开始研究分析技术并购动因，这一研究阶段重点集中于20世纪90年代。学者们从技术并购的内部动因和综合影响因素两大方面人手，初步构架了技术并购动因理论，形成了技术并购动因的初步构架。

近年来，技术并购研究进入多元发展阶段。一部分国外学者倾向于技术并购绩效研究(约翰，罕格德瑞、格瑞特，杜伊斯特斯)以及技术并购在提升企业创新能力，以及在创新网络系统中所起到的作用领域的研究(艾尔科·澳休、MasayukiKondo、洛克巴赫、杰西，P，H、阿兰，迈克皮森)；另有一批学者关注于技术并购的决策与模式选择研究(维达特，沃特、Dae—HyunCho&Pyung-11Yu、纳斯利罕＆伊迪瑞姆)。总之，目前国外技术并购的研究进入了相对分散化、广泛化的发展阶段，伴随着这种趋势，技术并购的整体研究框架正在逐步构建与完善之中。

三、技术并购的研究进展

在对技术并购市场现象进行了初步的探索性研究后，学者们开始集中于技术并购动因研究，包括内部动因与外部动因两大领域。随之而来的，是对技术并购模式研究以及对技术并购绩效的检验性研究，旨在评测技术并购效果，为后续的并购活动提供理论指导。

1，全球技术并购研究主要理论观点、研究组织与代表人物。国外自20世纪80年代中期开始，较为集中地对技术并购现象进行理论研究，这其中成果突出的研究学者主要集中在瑞典、芬兰和美国。最有代表意义的研究者有瑞典哥德堡查尔默斯理工大学工业管理与经济学系教授0，格林斯川及其为首的几位研究者。另一位代表人物是芬兰赫尔辛基理工大学技术管理中心主任艾尔科，澳休博士。国内较早且较为系统地进行技术并购相关研究的学者是清华大学经济与管理学院的刘开勇博士，他主要在技术并购的界定、获利机理、结对理论以及一些实际操作理论上有重要贡献。

2，技术并购动因的理论研究。对于技术并购动因的研究源于WilliamsonOliverE1975年的著作《市场与等级：分析与反托拉斯，内部组织经济学研究》，此后的中外学者们从技术并购的内部动因与外部影响因素两个视角人手，分别揭示了影响技术并购的因素以及技术并购动因理论。

(1)技术并购的内部动因。在技术并购的内部动因研究领域中，林克在《并购——技术创新的资源》一文中认为，企业进行技术并购的最根本原因是为了要获取所需的新技术资源，同样持有相似观点的还有艾格沃、格兰特等人，其在《基于知识理论的企业研究》一文中阐述了企业为获得技术知识资源而进行相应并购。此外，学者们认为技术并购也为企业的技术能力提升提供了重要的支持。柴特齐在《获取外部技术资源》一文中表明了外部技术收购是改善企业技术性能的一项重要战略这样的观点。在其更早发表的一篇论文《从外部技术获取中获益》中同样可以发现相似的观点。

我国学者在技术并购内部动因研究方面的主流观点集中于企业为获取技术优势和提高创新能力而进行技术并购。白玫(2002)在《基于知识和技术的并购》一文中将技术并购称为BKT并购(基于知识和技术的并购)，文章主要针对BKT发生的原因，通过案例及经济学揭示了BKT并购产生的动因，并在实证的基础上，对其进行了战略分析。

(2)技术并购的外部动因。除了获取新技术资源、提升企业技术能力等内部动因外，还存在一系列的外部因素来促使企业进行技术并购活动。一方面，科恩和奈彦纳分别在其二人所发表的文章《个人学习与组织常规：关联显现》与《跨国公司的技术发展：战略与计戈0构架》中表明企业的内部研发往往会受到发展环境、时间效率以及企业内部能力的影响。因此转向外部寻求技术资源就成为企业发展必不可少的手段。另一方面，文卡托曼在《关联风险构成与股票市场反应：信息技术部门的评估》一文中揭示了外部技术联盟的风险，即技术联盟的方式可能会暴露公司的核心技术能力或重要商业秘密，因此越来越多的企业将技术获取方式转向了技术并购。

3，技术并购模式的研究进展。技术并购的模式研究多集中于对影响企业技术并购模式选择的因素研究，在这方面国内外学者各有见地；而我国学者则在技术并购的整合模式方面取得了一定的学术成果。(1)技术并购的选择模式。多数相关领域研究学者在涉及技术并购选择模式时，倾向于研究影响企业技术并购决策的因素。早在1997年，便有学者在《技术获取与应用模型》一文中对技术获取的识别、选择、获取与应用流程进行了详细的模型构建。《技术获取决策方式影响因素：对日本、韩国、台湾电气企业的实证研究》一文中表明，在所有涉及的影响因素中，企业的技术能力(包括技术水平、技术创新与R&D研发活动)是影响技术并购选择模式的最重要因素。同时，公司规模、以往经验以及与核心能力的关联度在这三个地区公司的技术并购决策中分别起到了不同的作用。同一研究领域另有学者通过比较内部R&D、R&D联盟以及外部技术并购三者各自的影响因素来研究技术并购的选择模式。

我国的一些学者也在技术并购选择方面提出了自己的观点和见解。王玉等人通过调研上海电气集团并购日本秋山印机公司的案例，分析了电气集团通过跨国技术并购实现持续技术创新的战略实践，论证了跨国技术并购是适合我国企业获得自主创新能力的路径。而王辉、徐波则认为，近几年来中国企业在跨国并购中越来越具有明显的技术寻求倾向，从技术和产业两个维废进行分析，可将这些跨国并购行为归纳强化模式、整合模式、突破模式和渐进模式这四种选择模式。然而，也有部分学者对这一新兴的并购形式持保留意见。方琳、宋大海通过跨国并购选择的成功性因素及核心技术特征两个方面的研究，认为目前大多数中国企业不具备跨国技术并购的经验和能力。

(2)技术并购的整合模式。国内学者对于技术并购整合模式研究已经取得了一定的成果，刘开勇(2004)在《企业技术并购战略与管理》一书中提出了并购结对概念，建立了技术成熟度能级测度模型，同时，该书提出了技术并购成功性的成长力评价准则，建立了成长力模糊综合评价模型。于培友、奚俊芳(2006)在《企业技术并购后整合中的知识转移研究》一文中提出技术并购后整合的本质是技术知识的转移，而技术知识转移的关键是建立知识转移的情境，并从战略、组织、文化三个维度分析了知识转移情境的建设。

4，技术并购绩效的研究进展。早在技术并购研究之初，Granstrand和Sjolander便通过对瑞典大企业所开展的技术并购案例，分析了技术并购针对被并购小企业的经济效应，结果发现技术型小企业的增长明显加快；而没有被并购的小企业与被并购小企业并购前的增长率差不多。

在随后的研究中，越来越多的学者把并购绩效目标集中于主方企业，这是因为对于被并购的小企业绩效普遍存在着一种观点：即技术并购可以显著的提升技术型小企业绩效。在对大企业的研究中，约翰，罕格德瑞和格瑞特，杜伊斯特斯(2002)明确提出在科技型企业并购中，并购相关产业的企业的经济效益要优于并购非相关产业企业，并且认为在高科技产业的公司并购中战略和组织的运用得当对促进公司技术起着至关重要的作用。格瑞特(2005)在《合作与创新：并购与战略创新的绩效研究》一文中对技术并购和联盟的绩效利用模型进行了定量化研究。台湾学者蔡坤宏、王健全(2007)在其合著的文章《对台湾地区创新效果的一项长期研究：内部R&D投资与外部技术并购》中，通过对341家台湾地区的电子制造企业的实证研究得出如下结论：内部研发投资对企业表现有正向影响，而外部技术并购本身则不可；另外，结果中还显示内部研发与外部技术并购结合可推动企业的发展。而与主流观点相悖的是，由内地、香港、印度三地学者共同完成的论文《技术转移与创新绩效》，则认为内地企业间的技术并购是阻碍企业技术创新率提升的重要因素。

四、技术并购研究述评及展望

1，技术并购研究述评。之前中外学者们的研究历程总体上可以划分为三大阶段，即技术并购市场研究阶段、技术并购内外动因研究阶段以及对技术并购的广度研究阶段。第三阶段的突出成果又主要包括技术并购的模式研究、技术并购的绩效研究。随着技术并购市场的不断活跃，这一领域仍有很大的研究需求和研究空间。

第一，对于技术并购的动因研究，国内外学者的观点趋向于企业为获取所需的技术资源或为提升企业的技术能力，并对企业转向外部技术并购作出了合理的解释。但目前并没有成熟的研究理论可以解释技术并购动因与技术并购成功性之间的相关关系。

第二，将技术并购放于一个技术网络体系中进行研究是较为前沿的研究领域，但是明显缺乏深层次的理论和数据支撑，少有实证成果能够深入地剖析技术并购在整个技术网络体系中所发挥的作用；并且迫切需要一套完整的理论体系来构建技术并购在提升企业技术水平与创新能力方面的运行机制。

第三，针对发展中国家和地区技术并购的研究相对匮乏，目前国内学者的成果中缺乏深入、系统的针对技术并购所进行的研究，多是介绍性的描述技术并购现象，或仅将技术并购作为企业获取技术资源的其中一种方式与其他获取途径进行对比研究。

2，技术并购未来发展展望。对于技术并购这一较为新型的并购形式，国外的研究也仅仅开始20年，尚未形成一套完整的理论框架和体系，加之我国对这一研究领域起步较晚，尚处于研究的初步阶段。对于技术并购的研究可以为日渐活跃的技术并购市场提供理论指导，是无可非议的，因此，加大研究力度，完善相关理论，才是明智之举。

首先，学术界迫切需要一个完整的技术并购理论框架。目前学界缺乏一个较为标准统一的评估系统来对技术并购绩效进行研究，使得现今的绩效研究各成一派，甚至有些学者持完全相反观点。另外，对于技术并购的解释也存在以偏概全的现象，并且多数研究并不能够完全排除其他并购活动以及技术活动的效果干扰。因此，构建并完善技术并购理论框架则显得时不我待。

跨国并购论文范文第4篇

论文摘要：2006年全球并购交易额再创历史新高，但是大部分跨国并购没有取得预期的效果；甚至失败。跨国并购失败的原因很多，但关键问题之一就是人力资源整合的失败。文章构建了一个跨国并购的人力资源整合模型，从观念整合、人才配置整合和人力资源政策整合的角度探讨了如何解决跨国并购中的人力资源整合问题。

根据数据供应商Dealogic的统计数据，受企业信心恢复、股市再度活跃及私募基金积极推动并购等因素的影响，2006年全球并购交易额超过了2000年并购浪潮达到顶峰时期的历史纪录，从而再度创出历史新高。但是并购的成功并不等于成功的并购，很多并购战略不但没有产生预期的并购后的协同效应，并购公司反而成为包袱，甚至被并购公司又重新从母公司中分离出去。如索尼公司最终将哥伦比亚影业公司从公司剥离，TCL集团并购法国汤姆逊公司的彩电业务出现巨额亏损。跨国并购失败的原因很多，人力资源整合失败就是其中一个非常重要的原因。本文主要研究跨国并购中的人力资源整合模型。

跨国并购后，人力资源的整合有两个方面的内容：一是外部整合，使并购双方人力资源的作用与并购的目标相整合；二是内部整合，使并购后新企业的人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。人力资源的整合是通过观念整合、人才配置整合、人力资源政策整合等方面来实现新企业人力资源的有效配置。

一、形成共同愿景

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出“共同愿景是组织中人们所持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素”。跨国并购企业的战略目标就是共同愿景。共同愿景成为并购战略活动的基础和起点。在并购前，并购双方高层管理者首先在深入分析对方潜质和能力的基础上，对新企业的愿景进行充分的谈判和协商，尽快达成共识；其次，在并购过程中，各种活动要明确体现新企业的愿景，高层管理者要向下属员工清楚地解释并购的目的和意义，让员工接受并购，并理解并购中所采取的一些人力资源活动；最后，在整合过程中，要通过建立企业的人力资源政策和企业文化来强化愿景，使共同愿景真正成为并购后企业的行动指南。

二、观念整合

（一）跨文化整合

跨文化整合是指通过文化整合过程，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助跨国并购企业更好地实现其他方面的整合，为同一目标而努力。

1．文化审慎调查。企业在跨国并购前阶段，要做文化的审慎调查（DueDiligence）。因为跨国并购要面临双重文化差异，民族文化差异和企业文化差异。每一个民族文化都有其独有的个性，中国人重集体而轻个人；美国人则推崇个人主义。这些价值观上的差异将导致文化冲突的产生。

思科公司的并购一直非常成功，这和思科在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素有着密切的关系。在思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这位“警察”说：“无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。

2．选择恰当的文化整合模式。文化整合有四种模式：凌越、妥协、合成和隔离。根据跨国并购双方的文化差异，选择适当的文化整合模式。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥协是指两种文化的折衷，对于文化差异求同存异，以保证组织的稳定和发展。合成式的文化整合是指当横向并购时，企业文化相似或者文化包容度强的并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化，这种方式称为。隔离式的文化整合就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立。

3．实施跨文化培训。跨文化培训的内容包括：语言学习、对双方民族文化的认识、文化的敏感性训练、跨文化沟通及冲突处理等。跨文化培训的作用主要有以下几个方面：提高管理层的文化智力，减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用：促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系：保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的聚力。跨文化培训也在无形中促进了共同愿景的构建。

（二）沟通整合

跨国并购方在并购前就应该制定详尽的沟通计划，在明确不同沟通对象的基础上，理解他们各自的需求，明确沟通的内容、目标、沟通媒介，并对沟通进行有效控制和建立反馈机制。

并购以后，在整合计划确定后，最高管理层应尽快向员工宣布，以使员工从模糊和焦虑状态中解脱出来。为了更有效的沟通。并购方一方面可以利用公告或文件的形式向被并购方传递并购方的目的、宗旨和动因，并购后可能采取的行动，包括企业将以何种方式进行接管，业务组合将要进行的调整，人事政策可能出现的变动，企业今后的组织文化取向等。另一方面可以通过对对方管理层和普通员工的接触和调查，了解被并购方员工对并购的态度及各种态度产生的原因，做好解释和安抚工作，尽可能减少员工的抵触情绪。思科在宣布收购消息后马上向被收购企业员工发放一份资料，内有思科的组织结构，高层经理的联系方式，还有一份长达数页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利政策有何不同，这是值得很多企业学习的地方。

（三）重建心理契约

心理契约是企业正式契约的细化和扩展。当跨国并购发生时，心理契约将被彻底的打破，契约的破坏会导致关键员工的流失，造成“劣币驱逐良币”现象，契约的破坏还会导致工作效率的下降。对于并购方的员工，虽然员工都预感到企业被并购后各个方面都会有所改变，但是他们的心理契约的改变是需要一个过程的，需要并购方去引导和促进它朝着有利于并购战略实现的方向转变，所以，有必要对东道国企业员工的心理契约进行重建，这也是知识和能力在两个企业之间的转移和扩散以及双方员工融洽地协作所必须的。

三、人员配置整合

（一）积极挽留东道国的关键员工

关键员工是指企业发展所依赖的，掌握企业的核心技术、营销、管理等知识技能，创造大部分企业业绩的员工。但是，跨国并购的发生极易导致关键员工的流失。

由于关键员工掌握着企业的生产、经营、制造等多项重大信息和技术，他们一旦流失给企业带来的不仅仅是人才的损失，还会对企业的商业机密构成威胁。在跨国并购中，有些企业并购的目的不是获取对方的有形资产，而是获得其技术、核心的管理、营销、研发人员等软资产。这类企业的核心人力资源保留就是并购中人力资源整合的核心环节，如果企业并购后这部分核心人力资源流失将直接导致并购的失败。并购前并购方就应详细了解被并购方高管以及对公司有重要影响的关键员工，并尽可能地与其进行正式或非正式和沟通，了解他们对并购的看法及态度。核心员工通常非常重视自己的事业，所以要给他们创造一个良好的工作平台。据一项统计，自2002年以来，在被思科收购的公司中，90%以上的员工都留了下来，这些被并购企业的核心员工为思科创造了巨大的价值。

（二）慎重裁员

在跨国并购过程中，由于组织机构的重叠，很容易出现冗员，企业不可避免的要进行裁员。裁员决策的合理、公平与否，对留任的员工的心理影响很大。如果企业采取了不适当的裁员方案，可能会使留任的员工整天处于不满与惶恐中，会导致员工的“裁员综合症”。

需要特别注意的有两点，一是并购企业的裁员措施要符合东道国的劳动人事政策，而且要做好与东道国工会之间的沟通；二是大量的裁员有可能给东道国的社会带来不稳定的因素，一旦因为裁员而使得东道国的社会发生不良事件，那么东道国的政府就会对并购企业进行干预，最终影响企业并购目标的实现。因此，跨国并购企业在裁员的同时也应做好被裁员工的安置工作，并且要取得当地政府的支持。

（三）科学选派跨国并购的外派管理人员

外派人员的正确安排对于并购中整合效果发挥的作用是不容低估的。许多跨国公司的外派管理人员使用不成功，给并购造成了很大的损失。一项关于国际外派人员的研究发现，以下五个方面的因素对于外派管理人员来说是最重要的，依重要性从高到低依次为：家庭状况、灵活性和适应力、工作知识和工作动机、建立关系的能力以及超越文化差异的开放性。

（四）人力资源政策整合

人力资源政策是专门针对企业人力资源的相关条款。它可以是显性的，如雇佣政策、培训计划等等；也可能是隐性的，如日本的年功序列制等。人力资源的整合必须建立在各项稳定、明确且能够得到强有力执行的人力资源政策之上，以便员工能够明确组织对自己的要求，以及如何工作才能有利于自己和组织的发展。但是，在跨国并购过程中，人力资源政策本身也要发生变化。如何在并购后选择合适的人力资源管理政策，并将其迅速有力地贯彻执行下去，无疑是决定人力资源整合成败的关键因素之一。

从国际人力资源管理的实践来看，不同国家的人力资源管理政策各不相同，因此，在跨国并购后的人力资源管理做法，完全强调不同国家之间的平等是不可能的，关键是机会上的平等和各人的人力资源投资机会和回报上的公平，同时注重吸收各国企业不同的人力资源管理的优秀经验。在薪酬管理上，跨国公司应考虑各国在经济条件、劳动力市场状况等方面的差异，根据实际的人力资源投资水平给予合理的报酬，并且应该清楚地向员工传递不同国家的薪酬管理体制的差异情况。在培训制度方面，跨国并购后整合期间人力资源的培训与开发的重点不仅是要使员工了解并购双方以及新公司的组织状况，更重要的是要让并购双方了解并购的重要意义，以及并购后新公司的战略、目标、任务和价值观，要使所有的组织成员了解到他可以从组织中得到什么帮助，以及组织对他的期待。另外，培训计划应使组织成员对于其未来的人力资本增值空间有所预见，从而增强员工对企业的信心和责任。

参考文献：

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跨国并购论文范文第5篇

【关键词】跨国并购；SWOT分析；动机；财务风险；风险控制措施

1我国企业跨国并购的现状

我国自从2001年加入世界贸易组织开始，产业的“对外开放”也开始受到越来越多的关注。在经济的不断发展、经济体系的不断完善下，以及政策对“对外开放”的大力支持下，我国企业纷纷抓住机会，开展跨国并购活动，扩大国际市场。目前，企业开展跨国并购的内外部环境均已较为成熟，且金融环境较为良好，使得我国企业的跨国并购在企业经营中越来越普遍，且跨国并购所涉及的国家及行业领域也越来越多。跨国并购的优势显而易见，即我国企业快速获得海外被并购企业的比较优势，帮助进一步完善企业的产品，同时扩大了市场的占有率。但企业并购的财务风险也同样是不容小觑的，因此，对我国企业跨国并购的动机以及财务风险控制的研究具有一定的现实意义。

2我国企业跨国并购的SWOT分析

通过对我国企业的跨国并购进行SWOT分析，从而帮助人们对企业跨国并购的动机以及风险进行进一步的分析。

2.1内部优势

第一，我国企业有着越来越丰富的并购经验，随着我国明确“走出去”战略，越来越多的我国企业跨国并购的成功或失败的案例为我国企业提供了经验。我国企业从最开始的并购规模小、成功率低，到现在的跨国并购成为我国企业扩张的一种常态，这几十年经验的累积与汲取，是我国企业的宝贵的内部优势，可以帮助我国企业在跨国并购时兴利除弊。第二，我国有着劳动力及生产成本的优势，我国作为人口大国，劳动力资源充沛，且我国国土面积位居全球第三，国土资源的富足也为我国带来了丰富的自然矿产资源，因此，我国有着相对较低的生产成本，这使得我国企业的扩张具有一定的优势，并在跨国并购时吸引了一些被劳动力成本所限制的外国企业。

2.2内部劣势

第一，我国的融资市场并不完善，融资渠道较为单一，绝大多数企业还是选择银行贷款及发行股票的方式进行融资，且融资过程烦琐导致融资成本较高。例如，企业若想通过贷款获得融资，需经过申请贷款、信用评估、财务数据审核等环节，其中过程烦琐，耗费人力及时间成本，且银行对于信用贷款的企业有着一定的要求，这也为企业融资尤其是中小企业的融资带来了一定的阻力。这些问题导致了我国企业的融资不够灵活，而在跨国并购活动中，企业需要充分的资金支持，因此，融资困难是我国企业的一大内部劣势。第二，我国企业与国外企业有着不同的市场环境、法律环境等，这使得文化的磨合、企业的整合也具有了一定的难度。第三，在企业并购中，对并购企业水平的分析、并购时机的确认、并购战略的制定都是极其重要的，需要专业的人才来进行分析及制定并购计划，并且企业开展跨国并购通常需要专业的中介机构的协助，而我国在此方面缺少高精尖人才，中介机构的数量也相对较少，难以满足企业跨国并购的需求，可能使得企业的跨国并购不能实现最理想的效益。

2.3外部机遇

我国政策对于海外并购的支持是我国企业所具有的一大机遇。我国政府对“走出去”的大力支持，以及出台的有关企业海外并购的法律法规，如《境外投资项目核准暂行管理办法》等，这些都为我国企业在开展海外并购活动时提供了一定的法律保障及支持，企业可以抓住时代的机遇，积极进行海外并购，扩大企业规模，使企业走进国际市场。

2.4外部威胁

第一，我国企业的技术快速发展，会为一些发达国家带来压力，从而产生贸易障碍，东道国会通过提高税收、对公司经营进行制约等政策来限制我国企业的并购行为，东道国对我国企业并购的排斥与限制，使得我国企业的并购极易受到阻力。第二，目前外汇的环境不够稳定，导致企业存在一定的外汇风险，这也为我国企业的海外并购带来了一定的威胁。

3企业跨国并购的动机

3.1外部因素

我国企业并购动机的外部因素主要从以下2个方面分析：国家政策的大力支持以及外汇储备的有力支撑。我国对于经济的发展十分重视，且随着全球化进程的不断加快，政府愈加鼓励企业进行海外拓展，并开放政策来保护企业海外并购的合法权益。我国有着充足的外汇储备，这增强了我国的宏观调控能力，使得我国可以在当前汇率波动较大的环境中，提升外汇市场干预有效，稳定本币的汇率，因而可以帮助我国企业维护其在国际上的信誉，有利于吸引外国企业的投资，拓展国际市场，这是对我国企业在海外经营提供的有力支持。在这种外部条件下，我国企业在海外并购方面具备了一定的优势，这也增强了我国企业选择海外并购、拓展国际市场的意愿。

3.2内部因素

第一，企业希望提高其核心技术水平，推动产品的技术升级。通过海外并购，可以使企业快速获得不同国家的产品技术及市场信息，从而使得并购双方在技术、人才等方面的优势实现互补，通过取长补短实现技术提升。第二，跨国并购可以帮助企业扩大销售途径，增加市场份额，被并购企业利用自己在东道国的知名度及市场占有率，帮助并购企业迅速融入海外市场，相当于打开了企业在外国的市场，增加了企业的销售途径，提高了企业的市场占有率，有助于企业产品的销售。第三，跨国并购可以帮助企业进入国际市场，这对于企业来说无疑是一个质的飞跃，通过打响企业的国际知名度，从而提升企业的实力，但对于一般的企业来说，进入国际市场无疑是十分具有挑战的，而跨国并购可以使企业快速与国际接轨，使企业走向国际化。第四，企业并购可以实现规模经济效应，帮助企业降低生产成本，促进资源的合理配置，提高企业的资源利用效率。

4我国企业跨国并购的财务风险

4.1目标企业估价风险

由于海外社会环境、经济政策、法律法规的不同，可能导致对目标企业的了解不够充分、信息掌握不够全面，从而可能导致对目标企业的估值出现偏差，并且由于跨国企业的地理距离远，信息的时效性也可能存在问题，导致目标企业的估价风险上升。再者，不同的评估方法可能也会导致对目标企业的估价不同，这种偏差也增加了目标企业的估价风险。

4.2企业融资风险

企业跨国并购的过程中，资金的支撑是不可或缺的，而融资的方式不同，也可能导致不同的融资风险。例如，选择银行贷款的方式融资，会提高企业的债务权益比率，进而导致企业筹资风险变大。同时，并购时不同的支付方式也会为企业带来不同的财务风险，例如，使用大量的现金进行支付会对企业流动性构成一定的威胁；采取贷款支付会提升企业的偿债风险。在当前环境下，国内的融资方式较为单一，融资过程较为烦琐，这些问题增加了企业的融资风险。

4.3企业经营管理风险

由于所处环境的不同，并购与被并购企业可能遵循不同的法律法规，具有不同的会计政策及经营管理理念，且可能存在企业文化的差异、经营管理方式的差异，等等，这对并购后的企业经营管理提出了一定的挑战。同时，由于企业在前期并购的过程中可能进行了大量的融资活动以保证资金的充足，这使得企业可能面临大额本息的偿还或企业现金紧张等问题，对并购后的经营也带来了一定的风险，企业要合理规划，以保证企业资产的流动性及正常运营。

5财务风险控制措施

5.1目标企业估价风险的控制措施

针对由于所处环境不同导致的信息不对称问题以及由于应用不同估价模型所带来的估价偏差问题所带来的财务风险，可以通过以下措施进行风险控制：首先，在并购前需要对目标企业进行更加全面的了解，不仅要针对企业公布的财务报表及各项财务指标进行分析，还应对目标企业的外部环境进行评估，了解对目标企业影响较大的国家经济政策、法律法规等。同时，对目标企业本身的财务及非财务信息进行重新审查，可以通过并购前与目标企业进行充分的沟通，来确保对目标企业运营状况、财务信息真实性的了解。其次，可以通过聘请专业的审计机构来对目标企业的报表信息进行核查，从而对目标企业的盈利能力、资产负债水平、未来发展潜力等重要指标进行更真实的判断。最后，并购企业可以采取综合估价模型对目标企业进行估值，且要更加关注企业的自由现金流，以此为基础运用模型对目标企业进行估价，从而帮助减小估值的偏差，最终降低估价风险。

5.2企业融资风险的控制措施

企业为了获取资金进行跨国并购，可能需要进行大量的融资活动，这会对企业带来较高的财务风险，甚至关乎企业后续的存续问题，因此，选择合适的融资方式是极为重要的。首先，企业要基于未来的发展趋势以及企业的发展策略，拟定最适合企业发展的融资途径，要相对保守地确定债务融资比例，不可盲目追求扩张而高估了企业未来的偿债能力。其次，企业应考虑采取多种融资方式。例如，债权融资与股权融资并行，而债权融资又可以选择发行债券、信用贷款、信托融资等方式，股权融资也有私募发售、公开市场发行股票等多种方式，企业可以根据其具体情况选择适合的融资方式。最后，企业可以选择聘请专业的风险评估机构对企业的融资进行规划，规避由于融资方式单一所带来的资金供应不足、资金周转不及时、企业杠杆失调等问题。同时，选择不同的支付方式也会带来不同的财务风险，例如，选择现金支付，可能导致企业资金流动性出现问题；选择股权支付，可能由于股权稀释带来风险；若采用杠杆收购，则可能使公司需要偿还高额的利息，从而面临巨大的偿债压力，公司的债务风险陡增。因此，企业应对其自身的财务状况进行分析，选择合理的方式进行并购款项的支付，也可以采用多种支付方式结合，从而合理地风险分散。

5.3企业经营管理风险的控制措施

企业跨国并购过程中，由于企业之间所处环境不同、企业文化不同，可能具有不同的会计策略、商业经营模式以及企业政策，这些会导致后续的资产负债的整合、并购企业的经营管理存在困难。首先，为规避企业的经营管理风险，企业可以先保持被并购企业的管理独立性，仅通过派遣本企业员工参与并购企业的管理，从而在保持被并购企业核心员工的稳定性的同时，逐渐熟悉被并购企业的经营管理模式，有利于企业并购后的经营管理。其次，企业应重视对财务人员的培养，使并购后财务人员可以快速、正确地完成被并购企业的财务整合工作。同时，由于并购后企业财务规模有所扩大，企业应重新审视其内部控制制度，进行进一步的完善和调整工作，保证内控的有效性，并确保各部门人员配置合理，且应对并购前后的资源进行统一管理及合理分配，遵循经济效益原则，确保资源利用效率的最大化。最后，对于海外企业的不同文化，企业应做到兼容并蓄，不强制海外公司与我国企业文化相一致，且针对我国企业与海外企业文化的不同之处，应该吸收海外企业的比较优势，融合双方企业文化，形成一个良好的企业氛围。

6结语

在经济不断发展、经济体系不断完善的背景下，我国企业的跨国并购也变得越来越普遍，越来越多的企业通过跨国并购实现了企业的扩张从而顺利地走入国际市场。成功的跨国并购可以为企业带来新的机遇，帮助企业更快地成长，但企业的跨国并购也存在一定的风险，失败的案例比比皆是，因此，对于企业跨国并购风险的规避是十分重要的。本文通过对我国企业跨国并购的SWOT分析，分别从内部优势、劣势、外部机遇、威胁4个方面具体进行说明，从而进一步从内部及外部2个方面剖析了企业跨国并购的动机，同时，针对并购所带来的财务风险：目标企业估价风险、企业融资风险、企业经营管理风险这3个方面，分别提出了一些控制企业跨国并购财务风险的可行措施，旨在帮助企业提供一些关于跨国并购财务风险规避的思路及方法，对于控制企业跨国并购的财务风险具有一定的意义。

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