医院绩效工资分配方案
医院绩效工资分配方案范文第1篇
根据中组部、人事部、卫生部人发[20__]31号、[20__]39号文件和县委、县政府及上级人事、卫生主管部门关于人事制度改革的有关文件精神，为了在人事制度改革的同时配套进行绩效工资分配制度的改革，结合医院实际，特制定我院20__年度绩效工资分配制度改革实施方案(试行)。
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢固树立并认真落实“以人为本，全面、协调、可持续发展”的科学发展观。更新思维，转变观念，逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念，建立以按劳分配为主体，多种分配形式并存的新型分配制度；坚持效率优先，兼顾公平的原则；坚持以质量为本，技术精益求精，文明行医，服务至上；坚持成本核算，提高经营管理水平，减少消耗，降低医疗成本；深化推行院科两级管理，使责、权、利有机地结合。既要克服平均主义弊端，又要避免不合理的收入悬殊，做到公平、公正、公开。充分调动全院干部职工的工作热情和创新服务、与时俱进、开拓创新的积极性，加快医院的建设和发展。坚持以病人为中心，向临床一线倾斜、向优秀人才倾斜、向关键岗位倾斜、向质量和技术领先倾斜，最大限度地调动全院职工的积极性和创造性，进一步树立以病人满意度的最大化作为追求目标，推动医院两个效益的健康有序发展。向社会提供优质、高效、安全的医疗保健服务，为加快中心医院建设发展，为黔西社会经济建设作出新的贡献。
二、分配原则
（一）基础性原则
1、绩效工资分配坚持提升两个效益、质量控制的综合管理模式，建立新型的科室收入分配体系和管理办法。
2、绩效工资分配要与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，体现按劳分配、多劳多得的分配原则。
3、按照成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则实施。
4、坚持开源节流、勤俭节约的增收节支原则。
5、科室绩效工资分配设3个等级，按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配，不得实行平均主义。
6、各科室根据科室自身的实际情况制定出适应本科室的分配方案，上报院办，供修定分配制度参考。
7、绩效工资分配制度，须符合国家制定的财经纪律和规章制度。
（二）、原则要求
1、保障档案工资，盘活绩效工资：首先认定档案工资，根据国家有关政策正常增资并进入个人工资档案，但不作为发放工资的唯一依据，实行职称任职资格与实际工作能力相结合，档案工资核定与绩效工资考核分配，实发工资逐月结清，绩效工资不进入个人工资档案的原则。
2、明确管理职能，实行二级分配：院办从宏观的角度向科室进行首次分配，科室从微观的角度向职工进行再次分配。首次分配注重综合目标考核与效益相结合。再次分配注重业绩与公平，切实体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则。
3、提倡奉献精神，落实分配原则：向医疗服务一线科室倾斜，充分发挥业务创收科室的主导拉动作用，切实做到绩效与业绩挂:请记住我站域名钩，达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。
医院绩效工资分配方案范文第2篇
关键词：医院 绩效工资 问题与措施
随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。因此，在实施绩效工资制度中应注意什么问题，绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。
1、绩效工资的涵义
根据国务院2006 年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准；绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。
公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。
2、医院收入分配的现状
目前，公立医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分，其中，基本工资是按照国家规定，根据工作人员职务与级别的不同，执行国家统一的政策与标准。奖金是作为医院内部分配的薪酬，其考核与分配方案由各医院自行制定，尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”，各科室由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配，对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜，但力度不够，起不到激励的作用。另外，医院的经济效益与医疗服务收入密切相关，由于各医院效益有别，造成医院工作人员之间工资收入差距较大，加之缺乏科学的激励机制和完善的分配制度，因此，导致一些医院出现技术骨干不安心、工作积极性不高、服务效率低下、资源利用率低、患者满意度下降等一系列问题，因此，实施科学的绩效管理与绩效工资制度，是每一个医院管理者迫切需要解决的问题。
3、医院绩效工资分配中存在的问题
3.1 对绩效管理认识不足
部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院、科室、部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案，因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。
3.2 绩效指标量化困难
医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制定较详细，落实难。
3.3 考核尺度难以把握
医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制定不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励全员斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。
4、医院实行绩效工资制度的措施
4.1 提高对绩效管理的认识
绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。
4.2 绩效指标要科学合理
医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。
4.3 分配要突出重点兼顾一般
医院各科室、各岗位由于专业不同、性质不同、要求不同、服务重点不同、工作量不同等，因此，回报也各不相同，有高有低差别较大，但他们都为医院总目标的实现做出了贡献。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际，向重点科室、重点岗位倾斜，同时兼顾一般，使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。
绩效考核指标一经确定，要保持相对稳定。在实施过程中，随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化，相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价，及时补充、修改、完善考核指标和内容，使绩效管理考核更加科学规范。
医院绩效工资分配方案范文第3篇
关键词 绩效分配方案 核算方法 优缺点 适用类型
目前，很多医院现有的绩效分配方案已经不能满足医院发展的需要，甚至还有一些医院的绩效分配方案与国家法律法规相悖。因此，研究医院不同的绩效分配方案具有重要的现实意义。
一、医院常用绩效分配方案
医院常用的绩效分配方案有效益法、绩效法和工作量法等。效益法指的是将医院各科室当月的收支结余能否达到盈亏点作为绩效分配指标，其主要的绩效目标就是经济效益最大化；绩效法指的是以各科室岗位价值为基础，将医院各科室或者个人当月的绩效情况作为绩效评价指标，其主要的绩效目标是促进医院各科室均衡、全面发展；工作量法则是指以科室的工作量为评价依据，并在RBRVS项目费率或者点数计酬等的基础上，将医院各科室的成本作为控制重点，这样医院绩效的分配与科室综合绩效评价挂钩，而与医院科室的效益无关，其主要的绩效目标就是尽可能地提高医院科室的内涵质量。
二、医院不同绩效分配方案的核算方法比较
（1）效益法的核算方法。效益法核算公式为：（科室核算收入-科室支出成本）×提成比例×考核评价±项目奖惩。其具体的核算方法如下：首先，按照开单以及执行比例设置好医院核算字典，确定好医院各科室核算收入。其次，分析各科室的项目成本。第三，根据医院各科室实际情况，确定各科室提成比例。第四，分析制定考核评价方案以及项目奖惩方式。采用效益法进行医院绩效分配时，若为效益科室则按照提成比例一次性分配到各科室，由各科室进行二次分配；若为非效益科室则按照岗位系数以及平均奖分配。
（2）绩效法的核算方法。绩效法核算公式为：各科室的岗位系数×绩效评价±项目奖惩。其具体的核算方法如下：首先，制定各科室岗位目标的责任书，按照各岗位要求进行价值评价。其次，制定岗位绩效考核指标，分析各科室的风险系数。第三，从客户评价、财务情况、学习成长以及满意度等四个方面来对岗位人员进行绩效考核。第四，确定各岗位项目奖惩。绩效法直接将医院绩效分配到人。
（3）工作量法的核算方法。工作量法核算公式为：各科室的工作量×项目费率（或项目点数）×项目绩效考核-项目成本±项目奖惩。其具体的核算方法如下：首先，设置好医院各科室核算字典，并确定核算单元。其次，整理好各科室工作量字典，并根据项目技术风险、投入资源、劳动强度以及操作时间等，分类设置好科室工作量项目费率或者是项目点数。第三，根据确定好的核算单元制定项目绩效考核方式，明确各科室项目成本以及奖惩措施。采用工作量法进行绩效分配既可以由科室内部二次分配，还可以直接分配到个人。
三、医院不同绩效分配方案的优缺点比较
（1）效益法的优缺点。效益法优点：实行方式简单，操作过程简单可靠；成本支出、收入等客观明显，容易数据化；能够提高医院工作效率，便于控制科室项目成本；能够明显提高医院各科室的经济效益，为医院进一步发展奠定基础；科室内部二次分配能够加强科室对内部人员的管理，进而强化科室主任的责权意识。效益法缺点：医院医疗药品、设备等收费标准不够合理，很容易造成各科室之间经济效益分配不均，如医技科室经济效益增长明显，超过临床科室的经济效益；效益法容易导致科室人员过分重视经济效益，给患者带来过重的分担，还可能造成医院医疗资源的浪费；效益法不能准确、真实地控制科室项目绩效奖励额度；影响医疗人员学习新技术、新业务的积极性，阻碍医疗技术的发展；医院不同科室之间劳动强度、风险以及服务质量不同，单纯地以经济效益作为评价指标，不能真实反映科室人员工作情况。
（2）绩效法的优缺点。绩效法优点：保证医院各科室能够顺畅地交流沟通，从而促进各科室均衡全面发展；绩效法目标导向清晰明确，个人目标与医院科室目标一致，能够调动工作人员的积极性；绩效法能够根据医院的发展战略以及分配方案实际情况，及时调整评价指标，有利于医院对绩效分配核心指标的控制。绩效法缺点：绩效法不能准确真实地控制科室项目奖励额度；医院科室众多，分工极为详细，具体岗位的价值评价难度很大，难以做到公平客观；绩效法中的目标值、权重分值等只能依靠过去的数据来设定，其合理性与科学性存在一定的问题；绩效考核指标较多，很难同时兼顾。
（3）工作量法的优缺点。工作量法优点：工作量法分配目标明确，能够改变医院逐利倾向，实现公平分配，从而促使医生不断学习新技术新业务，换取更多的报酬，进而推动医院的可持续发展；工作量法能够弥补传统收费标准中的不合理之处，公立医院收费标准更新较慢，甚至有一些项目好多年没有进行调整，收不抵支的项目非常多，按照效益法对医务工作人员进行绩效分配不公平；工作量法有利于医院医护分开核算，从而将绩效分配向劳动强度高的临床人员倾斜，这有助于医院对内部医疗资源进行整合，保证护理队伍的稳定性，进而提高医院内涵质量；工作量法能够将绩效分配与人员收入脱钩，满足国家对绩效分配的有关要求。工作量法也存在一定缺点，如改变了传统的以收支结余为评价标准的分配模式，其改革跨度较大，势必会遇到较大的反对，各个科室、医护人员都需要一定的时间去适应；工作量法涉及医院的方方面面，要工作人员对医院各科室核算字典进行对照、调整以及维护，耗时耗力，是一项系统性的工作；工作量法要求医院实行信息化管理，管理流程要规范、顺畅。
四、医院不同绩效分配方案的适用类型比较
（1）效益法的适用类型。效益法主要适用于一些处在发展初期、管理控制机制还不够健全、项目成本控制力薄弱、资源利用率较低的医院。目前来看，将效益法作为绩效分配方案的医院大约占到50%。
（2）绩效法的适用类型。绩效法主要是适用于发展目标明确清楚、定岗定编制度落实较好、岗位评价体系完善、医疗资源丰富、床位使用率高的医院。目前来看，将绩效法作为绩效分配方案的医院大约占到10%。
（3）工作量法的适用类型。实际上，工作量法是在效益法基础之上一种更为精细的绩效分配管理方式，它能够摆脱物价的影响。因此，工作量法主要适用于发展到一定阶段、管理理念先进、成本管控制度扎实、创新能力强、岗位考核制度完善、信息化程度高的医院，这也是我国医院绩效分配方案创新与改革的方向。目前来看，工作量法在我国东南沿海地区应用较多，大约占到20%。
五、结语
绩效分配方案没有最好，只有更好，不同规模的医院在不同的发展时期有着自身独特的特点。因此，医院要结合自身实际情况、发展战略选择合适的绩效分配方案。
（作者单位为河南省上蔡县人民医院财务科）
参考文献
[1] 高录涛，姜福康，窦刚.医院绩效分配方案的改革与创新[J].现代医院管理，2014（6）.
[2] 刘婉珊.新形势下医院绩效工资核算分配方案的讨论[J].现代经济信息，2015（5）.
医院绩效工资分配方案范文第4篇
关键词：医改；绩效工资全浮动；有效工时绩效考核；实践探索
一、乡镇卫生院绩效工资的现状和主要问题
工资改革对于事业单位来说是一项比较系统，又比较敏感的事情。2011年作为第一批率先实行绩效工资的乡镇卫生院无论其人事聘用制度及奖金分配制度都面临着前所未有的挑战。经过近三年的实行，原先的绩效工资越来越显现出它存在的不足。主要是由于基础性绩效工资和奖励性绩效工资两块分别各占50%，基础性部分所占的比例过大，导致奖励性部分也就是浮动部分减少，虽然打破了平均主义，但是未能彻底改变大锅饭的现象，职工的收入差距过于拉近，结果医务人员的积极性大受影响，特别是一些高技术、高风险岗位的医务人员工作积极性受挫，工作责任心不强，不愿意看病，甚至驱赶病人，导致医疗业务明显下降。针对这一存在的现状，作为医院管理层有必要探索出一条适合医院实际情况的绩效工资分配制度，我觉得绩效工资全浮动可以值得一试。
二、乡镇卫生院绩效工资全浮动的实践探索
（一）绩效工资全浮动的概念
所谓绩效工资全浮动就是打破原先基础性绩效和奖励性绩效各50%的比例，可以把绩效总额大部分甚至是全部都作为奖励部分也就是浮动部分，取消绩效工资中的固定部分也就是基础性工资。国家规定的职工工资只作为个人的档案工资，按规定报批后记录在职工的档案中，并以此作为缴纳养老金、医疗保险金等五金和计发退休费的依据。也就是说没有了固定工资这个概念，实际工资按照绩效考核情况分配。这样就彻底打破了大锅饭的格局，所有的工资都作为浮动部分进行发放。我们必须科学理解绩效工资，所谓绩效工资，就是与业绩和效益挂钩的工资，实行多劳多得，优劳优得，与员工的积极性密切有关，也与单位的管理制度密切有关。浮动部分比例低，员工干多干少一个样，积极性就下降，大锅饭就形成，劳动生产率就下降，对优秀员工是打击，对懒散员工是利好，单位就出现问题；浮动工资比例高，就相反，管理方也就有了工作抓手，这些就是分配机制的基本原理。
（二）绩效工资全浮动的实施
要把绩效工资全浮动这一全新的分配方案真正实施，这就需要一个科学的、完善的绩效考核机制，绩效考核和绩效工资两者相辅相成才能发挥导向作用。制定与分配制度紧密结合的绩效考评办法，积极推行以岗位绩效为主体的分配方式，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则，合理最大化体现公立医院的公益性和服务性，为提高医疗质量，保障患者的利益提供支持，具有重要的激励导向作用。随着医改的不断推进，基本药物制度以及药品零差价的普及，医院的公益性和承担公共服务的职能愈加明显，原先的奖金分配制度侧重于从医务人员为医院创收、盈利方面进行考虑，这样的分配制度已经远远不能适应新医改的需求。为了适应新医改的需求，也为了医院整体的发展，我院制定了一套新型的绩效考核方案，即有效工时绩效考核，以工作任务数量（有效工时70%）考核为主，结合工作质量（效果15%）、群众满意度（15%），三者结合作为奖励性绩效工资的最终考核分配依据。
（三）有效工时的阐述
所谓有效工时，是指将职工的每件（样）工作都转化为劳动时间，根据劳动时间计算出奖励性绩效。有效工时的计算使职工的收入与医院的收益、科室的收益双脱钩，与完成工作任务的数量、质量、满意度挂钩，建立以完成任务的有效工作时间（有效工时）为主要考核依据的绩效工资奖励制度，改变“多收多得”分配为“多劳多得、优绩优酬”。医院的有效工时的测算主要是依据医院近三年科室或岗位完成主要工作任务的月平均工作数量，来测定科室或岗位月度应完成任务的有效工时。每个岗位，每样工作任务都要确定其一个基本有效工作时间（分钟/某项工作）。超额完成任务有效工时的以1.1～1.2系数奖励体现多劳多得原则。
（四）本院的绩效全浮动结合有效工时的实践计算方案
我院的绩效工资全浮动具体做法是考虑到职工的基本生活需求，首先将工资中的基本工资（指国家规定的岗位工资和薪级工资两块）和生活补贴作为固定部分每月发放，工资中的岗位津贴每月在工资中扣除后作为浮动部分计入奖励性绩效工资。这样奖励性绩效的总额就是当年卫生局的核定数和职工的岗位津贴总和，而基础性绩效部分从原先的50%下降到现在的26%左右。岗位津贴按照每月完成基本工作任务的情况发放。每个科室（或者每个人）核定月基本工作量，即基本有效工时，当月完成岗位基本工作任务80%及以上的，全额发放岗位津贴。当月完成基本工作任务40%～80%的，按照比例发放岗位津贴；当月完成基本工作任务40%以下的，不发放岗位津贴。
其次是对局核定的奖励性绩效的发放，这块发放使用有效工时计算。首先要计算每月发放奖励性绩效总额，如2013年度局核定我院人均奖励性绩效37500元，提取20%作为院长及中层等奖励外，实际人均可发放30000元左右，按照100个人计算，一年可发放300万，即每月25万，按照每月每人完成基本有效工时8600分钟（按照每天工作7小时420分钟，一个月20.5天计算），每个月医院完成基本有效工时860000分钟，计算出每工时金额为0.29元。具体举例：
例1：我院内科一医生1月份诊治病人500人，开取各类检验、放射等检查报告100份，按照我院的有效工时计算当月有效工时为11000分钟（按照每诊治一个病人20分钟，每张检查报告10分钟计算），按照每分钟0.29元计算当月奖励性绩效为3190元。
例2：收款室一收款员1月份挂号2000人次，门诊收费单据5000张，办理入院40人，出院50人，按照我院的有效工时计算当月该收款员有效工时为6120分钟（按照挂号每人次1.2分钟，收费每张0.6分钟，出入院各8分钟计算），按照每分钟0.29元计算出当月奖励性绩效为1775元。同时由于该职工未完成我院规定的基本有效工时8600分钟，当月该职工的岗位津贴只能按照71.16%发放共797元（1120*71.16%）。
三、结论
通过短短几个月绩效工资全浮动的实行，医院职工的积极性有了前所未有的提高，整个医院形成了一种奋发向上的风气，特别是有效工时的推行，使职工的工作都有了一个明确的量化，从而使个人价值得到了真正的体现。当然每个新制度的推行都存在着或多或少的缺陷，这就需要我们管理层在今后的实践中不断去完善和修正。
参考文献：
[1] 朱月伟，章菱，周俊杰，宋亚琴，葛承辉.社区卫生“有效工时”绩效考核的实践与探索[J].中国卫生经济，2010（2）：48-50.
[2] 马红革.论我国薪酬管理制度存在的问题及解决对策[J].现代经济信息，2013（7）：140.
医院绩效工资分配方案范文第5篇
医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为了“绩效工资管理”，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效考核方案，仅供阅览：
第一章目的宗旨
为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫生部“卫规财发[2004]410号”等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制度。
第二章分配原则
本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现了“三个衡量”的原则：
一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。
二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。
三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。
第三章绩效考核
一、公共考核项目
1、医德医风方面;
2、科室管理方面：
3、劳动纪律方面：
4、护理质量管理：
5、后勤部务管理：
6、医院感染管理：
7、财务管理：
8、医疗安全管理：
二、临床科室绩效考核
1、工作效率指标：
①病床使用率93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。
②平均住院日小于等于16天(二级医院小于等于12天)。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。
③工作量计划完成率(包括出院病人占床日、出院病人医疗收入)按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。
2、管理效能指标
①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。
②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。
③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。
④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5%
⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科<35%，外科<30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。
3、服务质量指标
①病人满意度95%达标(三甲标准为90%)。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。
②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。
4、劳动纪律指标
①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。
