医院绩效管理范文第1篇

关键词：医院；绩效管理；实践；探索

一、医院绩效管理的意义及作用

1.强化质量和效益管理，提高服务能力

医院工作的生命线是如何提高医疗质量和治愈数量，抓好绩效管理工作是提高医疗质量和治愈数量的关键措施，它为医院管理者全面提升管理能力提供了理论和工具，可有力地促进医院整体设施设备技术的升级换代，激励全体职工更新知识、创新技术。通过有效的绩效管理，挖掘医护人员的技术潜力，根据不同岗位、工作能力、技术含量、风险程度、工作量等，将管理要素、技术要素和责任要素纳入考核内容，体现考核结果的优质优效、多劳多得。引导和调动医护人员的工作积极性，激发职工的创新能力，开展优质高效的医疗服务。

2.构建沟通交流的平台，促使医院工作协调一致

建立健全医院绩效管理系统，把各科室、医护人员、管理人员的信息通过电脑网络系统构建相互沟通交流的平台，实现信息共享，自由互通。管理者通过平台能及时了解绩效考核方案落实的情况，各科室和职工的工作进展、遇到的难题等，以便于及时协调各部门的关系，随时解决困难；调整完善下一个工作计划和绩效考评目标；职工通过平台及时上传自己工作完成情况，了解医院管理者的想法，及时调整自己工作，使全院的工作步调一致。

3.培育良好的医院文化，吸引人才，提高医院综合实力

绩效管理能引导职工的行为向形成良好的医院文化方向发展，是一种导向性的管理思想，其目标是培育良好的工作环境和人际关系，树立优良的行为准则，建立优良的医风医德，激发职工的工作热情和创新能力。医疗市场的竞争，归根结底是人才的竞争。有了良好的医院文化，就能吸引人才、人尽其才用好人才，提高医院的综合实力。

二、医院绩效管理工作的实践

鄂尔多斯市蒙医医院根据市政府《关于建立现代医院管理制度的指导意见》的要求，成了以院长为组长、院级领导和科室主任为成员的绩效考核领导小组；部门和科室成立以科主任为组长，职工代表参加的科室考核小组。在考核领导小组的代领下，绩效考核方案编制人员，结合医院实际，制订了新的医院绩效管理与考核方案，方案经过医院职工代表大会反复审议后表决通过。方案的实施创新了绩效管理工作，引导职工努力工作、激发潜能，将自身价值的体现与医院发展目标相结合，用有限的资源实现劳动价值的最大化。

1.以人为本，科学评估

绩效考核领导小组根据各科室的门诊人次数、出院人次数、医疗耗材等数据进行综合测算，把全院每月的收入按一定比例分配到各部门和科室（行政科室取各医疗科室的平均数分配），作为分配绩效考核的资金。各部门和科室按照每位职工的工作业绩，工作能力，工作特长，工作态度，医疗耗材等因素，制定出切实可行的绩效考评方案，全面、准确、合理的评价每一位职工的工作。

2.绩效考核周期

每月考核一次，以月末统计数为准；跨月的工作，以完成月为准。

3.绩效考核的内容和权重比例

（1）部门和科室的考核。根据部门和科室履行职责情况，每月目标工作质量完成情况，专项任务完成的情况，工作能力和服务态度测评。

4.考核要点

（1）履行职能职责情况的考核。根据各部门科室的职能职责和岗位设置，制定绩效考核标准；考核领导小组在听取科室汇报，结合从医院绩效管理系统提取的数据、统计人员的统计数据、职工和患者的反馈意见的基础上，按照评分标准评分。（2）目标工作和工作量的考核。考核领导小组在听取科室目标任务完成情况汇报的基础上，结合从医院绩效管理系统和统计人员的统计数据，对工作量、均次费用、药占比、医用材料费占比、可控成本占比、质量安全控制等因素，进行综合测评，依照科室绩效评价评分表逐项打分。科室考核小组依照科室职工绩效评价评分表，对本科室职工的工作逐项打分。（3）专项任务完成情况的考核。对上级部门和医院安排的临时性任务、公益活动等专项任务，科室和职工完成的质量、期限、社会效益等进行打分。（4）工作能力的考核。对科室落实医院决策的力度、科室间协作、服务能力，对职工职称、社会知名度、创新工作方法、协作能力等进行打分。（5）工作态度的考核。考核职工的工作主动性、责任担当、服从组织安排、分工协作、互相帮助、相互补台、患者满意度、考勤等因进行打分。

三、相关建议

1.加强医院信息系统建设

绩效评价的数据资料依赖医院信息系统提供，要求系统能将全院科室和职工的工作痕迹记录、考核数据等资料，客观及时、准确无误的反应出来并收集存储起来，随着医院的发展系统要不断的扩充、升级、更新、换代才能满足绩效评价的要求。功能强大、快捷高效的信息采集系统，能提升绩效考核效率并降低成本。

2.不断完善绩效考核工作

在绩效考核实施过程中，要及时收集并处理各个方面反馈的信息，对考核方案中岗位职能设置、工作量、质量安全控制、改革创新、潜能发挥等重点指标的合理性和定量可操作性问题要不断探索，每个季度或每一年进行完善和修正，努力营造良好的医院绩效管理文化。

3.加强绩效管理人员的培养

医院绩效管理工作涉及的面广量大，工作繁重。需要认真缜密、吃苦耐劳、敢担当有责任心、知识面较广的专业财会和医疗管理人员承担此项工作。因此，从事绩效管理的工作人员，要熟悉涉及公立医院绩效管理的法律法规、条例，熟悉国家医疗制度改革的方针政策，掌握评价医院的基本情况，能熟练操作网络系统和办公软件，要不断的提高、更新知识。通过选拔、培训、学习和实践锻炼，培养绩效管理的人才。

参考文献

1.孙宇骏.医院绩效管理工作的实践与探索.现代医院管理，2014（1）.

医院绩效管理范文第2篇

公立医院是我国重要的医疗服务组织，具有公益性、非营利性等特征，能够有效解决当前基本医疗问题，可缓解当前社会中“看病难”的压力。随着我国新医改进程的深入推进，公立医院的绩效管理工作越来越受到重视，良好的绩效管理工作不仅能够有效激发员工工作积极性，还可改善医院整体服务质量与水平，促进医院的持续发展。因此，本文以当前公立医院常见绩效管理问题为基础，结合创建绩效管理模式的相关原则，重点探究其开展绩效管理工作的途径与策略。

关键词：

公立医院；管理模式；绩效管理；新医改

在我国社会经济飞速发展的时代背景下，人们生活水平得到了极大提升，对医疗服务的要求也越来越高，因此，政府组织开始进行“新医改”，以期为人们提供更好的医疗服务。公立医院作为“新医改”的主体[1]，也逐步受到人们的关注，创新绩效管理工作是公立医院推行新医改的重要举措，在稳定医院发展的同时，还极大程度上提高了医院整体服务水平，扩大了医院区域影响力。

一、基于新医改条件下公立医院绩效管

理工作常见问题基于新医改的背景下，公立医院绩效管理工作中仍存在多种问题，严重制约着医院的全面发展，也不利于激发员工工作积极性，具体而言，分为以下三方面：

(一)领导人员未重视绩效管理工作

在新医改的大环境下，公立医院的侧重点通常在于引进先进医疗器械、培养高素质医护人员等，在一定程度上忽略了绩效管理工作[2]，如仅根据医护人员的职称、工龄等确定其绩效工资，而没有结合绩效考核的结果。同时，领导人员并没有严格区分绩效考核与绩效管理，通常以绩效考核为重点，而未注重绩效管理过程，拉低了绩效管理的整体水平，不利于医院内部组织的优化升级。

(二)缺乏完善的绩效管理奖励机制

从公立医院绩效管理制度来看，其仍缺乏相关奖励、激励机制[3]，虽然大多数公立医院均实行绩效管理，但没有对绩效管理机制进行整体规划，缺乏科学性与可行性，易出现资源消耗过度或者过剩的问题，进而影响到医院员工的工作积极性与主动性。

(三)未构建完善的绩效管理体系

公立医院在进行绩效管理工作时具有较大的随意性与盲目性，没有构建完善的绩效管理体系。如公立医院并没有引进先进的绩效管理系统[4]，通常依靠人工整理不同部门的绩效数据，在一定程度上提升了人工失误的出现几率，甚至还会造成绩效考核的不公平性。

二、基于新医改条件下开展公立医院绩效管理工作的原则

基于新医改条件下开展公立医院绩效管理工作，应坚持“公平公正”等基本原则，以公立医院实际情况为基础，不断创新医院内部绩效管理模式，引导医院工作人员参与到绩效管理过程中，从而优化医院绩效管理工作，提升医院工作人员的责任感，改善医院整体服务质量。

(一)保障绩效考核的公平公正

公平公正是推行绩效考核管理工作的基本原则，在管理医院员工绩效的过程中，应采取合理的方式记录员工绩效。制定绩效管理标准时，应多与医院员工进行沟通交流，选择恰当的绩效考核指标，降低绩效管理工作的实施难度。加强员工绩效管理过程的监督，提升绩效管理工作的透明化。

(二)合理确定绩效范围

合理的绩效范围既能够让医院员工获取更多薪资福利，也可实现医院的发展战略目标，因此，在进行绩效管理工作的过程中，应结合医院的发展目标，确定员工可接受的绩效范围。如确定绩效激励方式，可包括奖金奖励、晋升职位等。

(三)激发员工工作热情

绩效管理工作的最终目的是激发员工工作的积极性与主动性。在新医改的背景下，公立医院应积极探索新型绩效管理模式与用人模式，如采取可进可出、可上可下的用人机制，通过科学的绩效管理方式，引导员工在医院中实现自我价值，充分发挥员工自身主观能动性，深入挖掘员工潜能，实现员工与医院的协同发展。

三、基于新医改条件下加强公立医院绩效管理工作的对策

基于新医改时代背景下，创新公立医院绩效管理模式，需要医院领导人员、其他工作人员和政府组织的共同努力，积极适应时展的要求，转变对于绩效管理工作的认识，增加对绩效管理工作的投入，充分发挥绩效考核与管理的作用，实现医院的持续发展。

(一)转变领导人员绩效管理的认识

领导人员是执行绩效管理工作的主要力量，属于管理工作的带头人员，其应及时转变对于绩效管理工作的态度，充分发挥自身引导与模范作用。首先，领导人员应树立终身学习的意识，主动学习有关绩效管理的知识[5]，并根据医院员工的实际情况，将绩效管理知识渗透在员工工作过程中，帮助员工解决有关的绩效管理问题；其次，根据自身职责，找准绩效管理工作的位置，将绩效管理与医院发展战略目标有机统一，利用合理的绩效管理工作激发员工工作的热情。

(二)创建完善的医院绩效管理机制

在进行绩效管理的过程中，应结合员工多层次的需求、公立医院发展方向，创建完善的医院绩效管理、激励机制，在保障员工绩效工资的同时，坚持“以人为本”的原则，将人文关怀融入到绩效管理过程中，使得员工感受到来自医院的关心与认可，最大程度上提升员工对医院的归属感与认同感。同时，在建立绩效激励机制时，应充分考虑医院不同员工的根本利益，协调好员工利益与绩效管理指标的关系，促使员工参与到绩效管理工作中。需要注意的是，在确定医院绩效管理指标时，领导人员应深入员工内部，与其进行沟通交流，了解员工对于绩效管理的看法，使得绩效管理工作能够得到员工的认可，促使绩效管理工作的顺利开展。

(三)构建有效的医院绩效管理体系

良好的医院绩效管理系统是保障绩效管理工作顺利进行的基本条件。因此，医院应优化绩效管理系统，提升医院整体效益，扩大其知名度与影响力，根据影响绩效管理工作的因素，在科学整合的前提上，构建有效的绩效管理体系，以管理链条为基础，提升绩效管理工作的质量与水平，加强对绩效管理过程的监督，保障绩效结果的真实性与可靠性，为绩效考核提供专业的数据参考。

(四)加强公立医院薪酬管理

为提升绩效管理工作的效率与质量，应加强公立医院的薪酬管理，在新医改的条件下，公立医院应引进阶梯制薪酬管理方式，合理拉开员工工资水平，以此激发员工工作的积极性与主动性，如设立单独的技能工资等。

四、结束语

综上所述，基于新医改的时代背景下，绩效管理工作逐步成为公立医院发展中的重要内容，直接影响着医院内部组织结构的调整与优化，为科学提升公立医院绩效管理工作的有效性，领导人员必须积极转变对于绩效管理模式的认识，结合医院发展战略、服务目标等情况，创建完善的医院工作人员绩效管理机制，构建科学的绩效管理体系，充分发挥绩效管理的作用，促进医院的持续健康发展。

参考文献：

[1]徐富芹，洪学智，都恩环等.公立医院大型医用设备财政补偿现状与路径完善[J].中国卫生经济，2016，35(11)：39-41.

[2]闫勇，吕一平，张金保等.目标考核与重点评价结合的公立医院绩效评估体系重构[J].中华医院管理杂志，2015，23(7)：492-499.

[3]徐元元.宏观公益性医疗改革探索与微观医疗服务机构应对举措——基于公立医院战略成本管理的视角[J].会计研究，2014，44(12)：46-52.

[4]熊季霞，苏晓燕.基于委托理论提升公立医院综合绩效的法人治理改革设计[J].中国卫生事业管理，2016，33(2)：87-90.

医院绩效管理范文第3篇

一、医院实施绩效管理面临的难题

医院倡导绩效管理已有多年，主要面临的难题是无法客观做到公平公正，经常因人情、关系、权利等人为的主观因素削弱各种规约的作用，难以形成全体医护人员的工作合力。传统管理理念中的绩效意识淡薄，作为医院这个大家庭的某一成员，缺乏立足本岗、共同推进医院整体发展的意识。近年来，虽然一些医院对绩效管理工作比较重视，且人力和财务部门也做了一些相应的有利于绩效管理的工作，但由于绩效与个人的利益关联较小，使得各科室负责人重视，而普通医护人员却又对绩效管理认识不够，认为实施绩效管理是督促发展，而不至于损害个人太多利益。对于医院的人事、财务部门来说，碍于情面或其他原因，在绩效考核方面尽可能做到大体可以即可。对各科室负责人来说，认真填写绩效考核表格会花费一定时间，如果影响正常的医务工作则会适得其反。以上这两种思想观念必然影响医院绩效管理工作的有效实施，长此以往，如果没有创新方式或加大工作力度，就会在一定程度使人们对绩效考核工作敷衍了事成为常态，使绩效管理工作流于形式，难以产生有效的促进作用。

二、实施绩效管理须各部门的配合

绩效管理的沟通工作主要由计划沟通、实施沟通和结果沟通三个环节组成。在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程中进行绩效计划的沟通；在指标的设定阶段，实行自上而下的沟通；在培训中将医院的战略分解与员工岗位职责相结合。对医院管理者和组织者而言，通过及时有效的沟通意义重大：有助于全面了解被考核人员的工作情况和各种信息，以便有针对性地提供相应的辅导资源；有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效；有助于提高绩效考核的实效性，提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。在绩效指标体系目标的确定过程中，通过混合式沟通，以便科学合理地确定目标值，避免因目标设定得太高或太低而失去激励或实施价值。通过绩效考核者与医护人员充分沟通，使员工充分了解自己的考核指标和目标，便于他们达到目标要求。沟通是让医务人员对自己过去的行为和结果有清楚的认识，引导员工树立正确的绩效观念。在绩效反馈沟通中，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助医务人员对自己的工作绩效获得及时、客观和准确的反馈信息，从而便于查找不良绩效的原因，并制定下一阶段绩效改进的措施和方法。离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式。绩效管理强调医务人员与医院管理层共同参与，这种共同参与在绩效辅导计划及阶段主要表现为持续不断地沟通。医疗制度改革正在推进，提升医院总体服务水平势在必行，加强医院绩效管理迎接市场挑战，在竞争中谋求新的发展。改变传统观念，探索绩效管理的有效性至关重要。

三、绩效管理要构建相应的激励机制

医院要根据实际情况，建立最切合实际的激励机制，通过绩效管理增强医护人员的集体观念，使个人的利益与集体的效益密切关联。重奖轻罚与只罚不奖都不利于工作的开展，很容易使医护工作人员产生抗拒心理，无法从根本上调动员工的积极性，容易使医护工作人员产生消极情绪，有可能让部分医护人员产生错觉，认为工作不力的最坏结果就是没有奖励而已。在制定绩效管理具体措施时，一定要关注当前社会发展现状，市场竞争和员工的实际状况，有关绩效管理条例，要符合医护工作人员的现实需求，相关处罚制度要切合实际，开始一定要考虑工作人员的实际承受能力，但定下来之后就要严格执行。绩效管理需要科学合理的措施才能产生实际效益，在市场经济不断深入发展的现在，管理人员要有与时俱进的绩效管理理念，及时掌握市场情况，探索并构建新的有效的考核体系。每一种绩效管理手段的选择，必须充分考虑绩效管理实践是否符合本医院的实际情况，所制定的绩效管理制度必须有助于医院的可持续发展战略，在此基础上，加大宣传力度，形成浓郁的符合自身发展需要的医院文化氛围。绩效管理手段应体现以人为本的思想，只有充分调动了全体工作人员的积极性，医院工作人员才有可能整体提高绩效。

四、结语

在医院绩效管理制度进一步完善的基础上，强化医院竞争实力，提高医院整体管理水平，进一步改善服务态度和环境，提高医疗水平和服务质量，强化医护工作人员的责任心，彻底清除医患矛盾带来的影响。在深化改革和探索过程中，要客观认识过去存在的不足，正确面对市场竞争环境，改变传统观念，改进管理方法，使医院的绩效化管理制度落到实处，尽最大可能带来社会和经济效益，提高医院综合竞争实力。

作者：杨逸清 单位：内蒙古医科大学附属医院

第二篇：医院绩效管理工作研究

一、加强医院绩效管理的意义

1.有利于客观反映医院的经营管理状况

医院作为公益性服务机构，其经营的最终目的是满足公众对医疗卫生服务的需求，在医院日常经营活动中，通过强化管理工作，能有效确保成本的降低，工作效率的提高，这样就能做到提供优质医疗服务过程中成本的最小化，对医院的持续发展具有非常重要的作用。医院通过加强绩效管理，能够对医院的各项业绩进行考评，及时发现医疗服务中存在的问题，准确反映医院的整体运作状况，为医疗改革的顺利开展奠定了良好的基础。

2.有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力

医院实施绩效管理，是将员工的个人目标与医院的战略目标有效的结合在一起，有效提升员工的工作积极性和创造性，进一步挖掘员工的潜力，确保员工绩效的提升。同时通过制定科学的激励机制，将绩效管理与激励机制有效的结合在一起，形成一个交叉的激励体系，利用各种激励手段来更好的满足不同员工的需要，从而激发出员工的工作热情，使其能高效率的完成工作，并在工作中不断进行创新。

3.有利于改革和创新医院的管理工作

强化医院绩效管理工作，能使现代医院在发展过程中的思路得到拓宽，进一步丰富医院管理的方法和管理工具，对现代医院管理水平的提升具有非常重要的意义。特别是当前医改不断深入的新形势下，医院绩效管理也越来越规范，建立科学合理的绩效管理考核评价，可以为医院经营管理决策时提供重要的依据，而且能使医院管理更加规范和合理，确保医院绩效的提高，更好的推动医院健康、有序的发展。

二、强化医院绩效管理工作的策略

1.医护人员参与管理

在当前医院强化绩效管理工作中，需要引入医护人员的参与式管理。在当前医院发展过程中，普遍实行科室核算，医院考核部门的反馈主要集中于考核结果，对于医护人员的个人工作、发展计划等缺乏有效沟通，多以领导的单向指令为主，这就对医护人员的个人目标的实现带来了较大的制约作用。医院绩效管理是医院管理者、各部门及员工就工作目标达成形成承诺的过程，因此需要管理者要与医护人员进行交流和沟通，这是绩效管理中非常关键的环节，只有员工参与到整个沟通环节中，才能确保绩效管理的顺利实施。

2.制定科学的绩效指标

在绩效指标制定时，需要针对绩效计划，做好医院关键绩效指标的设定工作，不仅需要将医院的总体发展战略目标要有效的体现出来，同时还要遵循客观、公正及公开的原则，确保能够科学对员工进行评价。对绩效标准要进行类别和层次的区分，量化设计考核的关键行为，确保目标的可操作性。另外还需要对领导层、科室及职能部门的指标进行明确，体现出指标的可衡量性。

3.360度的绩效评估

需要以科学合理的绩效规划作为基础，然后利用明确的考核指标来对医护人员及部门进行绩效评估，360度绩效评估作为绩效管理的重要内容，通过该评估，能对医护人员及部门的工作状况进行全面掌握，同时医护人员也能够做某对自己工作中存在的问题及自己应该努力的方向进行了解。在具体评估工作中主要以月评、季评、半年评及年度评估等方法，掌握好评估的频率，确保能够做到及时反馈，以便于更好地提升医院整体服务的效能。

4.将平衡计分卡引入医院绩效管理

平衡计分卡作为一种先进的管理工具，在企业管理工作中应用较为普遍，因此可以将其引入到医院管理工作中来，这样可以使医院能够利用好的决策方式来对工作中的混乱情况进行梳理。同时平衡计分卡还能激发出更大的责任感，从而在工作中能更好的应对战略管理的挑战，确保绩效的提升。

5.积极建立绩效管理的反馈机制

在当前部分医院中，对于绩效状况还没有专门的制度和组织来进行分析和沟通，对绩效评价结果也没有相应的改进方案。实际上全面绩效评价结果在对工作数量进行反映的同时，也能对工作质量进行真实的反映，使工作数量和质量能与医院管理的需要相符。利用多维度指标对医院经营管理中的存在的问题进行反映，并形成预警机制，这就需要建立起绩效管理反馈机制，并确保反馈的及时性。

三、结语

近报，随着医院各项改革工作的不断深化，医院绩效管理作为一种科学的管理体系，在当前新时期医院发展过程中发挥着非常重要的作用，因此需要科学对绩效管理进行运用，这样才能更好地提高医务人员的整体素质，推动医院的可持续发展。

作者：孙颖 单位：黑龙江省农垦北安管理局中心医院

第三篇：医院成本绩效管理分析

一、医院绩效管理现状

我国自2009年进行新型医疗改革以来，医疗水平和医疗制度得到了很大改善。其中，关于医疗制度的改革，关键是建立绩效管理制度和成本控制制度。而在实际发展中，医院对成本控制制度和绩效管理制度的建立力不从心，缺乏全面系统的理论指导，改革面临着许多的实际压力，各种利益争端不断。综合而言，可以分成两大类，一是对绩效管理的认识不足导致绩效管理的失败，二是绩效管理所面临的实际压力，使绩效管理形同虚设。

1.绩效管理意识不足

绩效管理制度和成本控制是一项长期的机制，但目前公立医院，在绩效管理和成本控制上存在着许多不足。首先就是关于成本控制和绩效管理这一理念，存在认识上的不足。对成本控制而言则是没有充分意识到成本控制的根本目的，或者说没有认识到提出成本控制的最终目标是提高医疗服务水平。对一般私立医院而言，利润是其根本，成本控制的最终结果也只是尽量减少开支和费用，但并没有关注社会效益和效率的提高。而绩效管理的最终目的是实现效率和效能的双重提高，不仅是经济效益，还有社会效益。绩效管理意识不足严重地影响到了绩效管理的展开和绩效考核的进行，最终严重影响绩效管理的效果。

2.绩效管理与长期目标脱钩

绩效管理是一项机制或制度，其目标是长远的，其注重于组织的长远发展。而就医院的绩效管理而言，过于注重短期目标的实现。例如针对某一次评选或检查而进行的绩效考核，为此暂时提高了整体工作效率，加强了劳动强度，一旦检查或评选结束，又恢复原状。这样的绩效管理起不到控制成本的作用，相反却会造成疲惫心理，最终不利于成本控制和成本绩效管理。成本绩效管理需要确定一个明确的长期目标，然后根据这一目标层层划分，确定各层次的成本控制目标。但实际中，医院缺乏一定期限内的预算控制，缺乏绩效目标，也就导致绩效管理的疲软无力。如在季度考核或年底考核中，根据绩效制度和成本控制目标进行实际考核，最终结果却是超出了绩效管理制度的范围。不论最终绩效如何，都不会产生极大的反响，也就意味着，如果最终的成本超出预算，将没有任何机制追究原因。

3.绩效管理体系的不健全

绩效管理是一个从上到下逐层逐级进行的管理体系，也就意味着绩效管理在不同的层级有着不同的绩效目标，就成本而言，有着不同的成本控制目标。但需要强调的是，同一个组织的整体目标是一致的，在具体的控制方向和范围上才有所不同。对医院的成本绩效管理而言，上层管理者没有明确的绩效管理目标，没有结合实际和整个社会的发展制定合理的成本绩效规划。而中层管理者则将成本绩效管理仅仅看成一种节约生产成本的手段。

4.绩效管理方法的陈旧与落后

对于绩效管理考核方法，根据不同的分类，有着不同的划分。如事前考核，事中考核，事后考核；如内部考核，外部考核，第三方考核；如上级考核，下级考核，同级考核。在中国，几乎所有的事业单位，甚至不少企业在考核过程中，没有具体的区分传统意义上的考核评审与绩效考核之间的区别，也就造成在医院的绩效管理过程中，注重事后考核，而忽略了事前的制度设计和事中的监督。就成本的绩效管理而言，事前缺乏严格的预算，过程中缺乏严密的监督机制，只是一味的追求事后的惩罚与考核。这并不能完善绩效管理，也不能加强成本控制，更不能提高效益。传统意义上的考核并没有反馈的功能，也没有阶段性和长期性的目标，部分医院所实行的绩效管理方法甚至虚有其名。

5.医院成本管理低效

在市场经济中，对成本控制最严密的当属于企业公司。在中国，尽管医院有着不同的性质，私立与公立并存，但就历史与发展时间而言，中国的市场经济主体发展并不充分，也就导致在企业管理中，行政官僚气息浓厚，这是医院成本管理低效的重要原因。当个人权力超过了组织的制度，当所谓的成本控制和绩效管理只是为了维护个人或少数人的利益，那么组织的运行效率是低下的。另外，当前一些医院的成本控制十分简单，缺乏计划和严格控制体系，预算和决算都是走过场的形式，造成了管理的低效。

二、医院成本绩效管理策略

1.加强培训，形成正确的成本绩效管理理念

成本控制和绩效管理的改善首先就应当在思想意识上得到加强和重视。因此，医院需要加强对绩效和成本控制相关知识的学习和培训。对于相关的理念如成本控制，如绩效管理、质量管理等等进行深入学习，了解其知识范畴，获得绩效管理所需要的基本知识。另外，需要加强对员工成本绩效管理的演练和学习，加强其成本意识和绩效意识。在高层管理中，则是需要针对整个组织的发展，聘请或培养专业的绩效专家作为绩效管理的顾问，为整个组织的成本绩效管理提供理论和技术指导。只有在医院整个组织中贯彻好正确的绩效管理理念，我们才能对医院的各个方面进行成本绩效管理。

2.加强战略管理，实现向战略管理的转变

绩效管理只是一种管理方法和管理手段，在加强绩效管理的同时，我们需要加强战略管理，实现一般管理到战略管理的转变。绩效管理需要的是效益的最大化，而非效率的最大化，并且效益也并非单指经济效益，其还包括了社会效益。因此，绩效管理在确定绩效目标时，需要有一个明确的长期规划，这就需要战略管理。对于一般企业而言，战略管理是十分有必要的。无论是私立医院还是公立医院，都需要加强绩效目标的确定，也因此需要加强战略管理，如此才能在长远的角度规划成本，做好成本控制工作。

3.加强组织建设，形成科学合理的组织机构

医院是一个特殊的组织，其不仅是有着市场属性，其还具有公共属性，切身的关系到每一个病人的利益。因此，医院的运作不像单纯的企业组织，可以通过一系列的行政机构进行管理。医院更重要的是医生和相关的工作人员，而行政人员则相对较少。这也就导致在绩效管理过程中，行政管理人员较少，对整个运作缺乏管理的视角，也就缺少了合理的管理制度。因此，需要加强组织建设，我们可以增加绩效管理人员岗位，在不同的层级合理设置不同的绩效岗位。而在同级之间形成绩效小组，这样形成横向与纵向相交融，体系健全的组织机构。当然，对于不同的组织，可以有不同的组织建设，形成不同的绩效管理制度。

4.提高预算水平，加强财务体系建设

成本控制最基本的属性是经济属性和管理属性，因此，对于成本控制和成本绩效管理而言，预算和财务管理是必不可少的，也是毋庸置疑的。而关键在于我们如何加强预算和财务管理。一方面我们可以加强预算，提高预算水平。针对某一年度或某一阶段，根据各方面的条件，确定一个成本目标或绩效目标，然后进行层层分拨，形成多个成本控制子系统。当然我们也可以自下而上，先将各部门和各单位的预算集中，然后进行审批，最终确定相关的目标。在所有的这些预算方法中，关键则是关于目标的确定依据如何执行。另外，加强财务管理和财务体系的建设，也是加强成本控制和成本绩效管理的重要手段。

5.建立科学合理的成本绩效管理系统

加强成本绩效管理需要我们建立科学的成本管理系统。充分运用通信技术和计算机技术，建立科学合理的成本绩效管理系统是我们解决成本控制问题的一大关键。我们需要针对医院的组织结构和部门设置进行合理的功能划分，形成相对独立的子系统，以便进行独立的绩效管理和成本控制。并且根据这些功能的划分，建立系统的结构，清晰的展示各个功能模块和绩效管理方向。此外，则是需要建立一个成本收益相关的数据库，作为基本数据分析基础。对于成本绩效管理系统，需要我们不断结合医院实际，以及最新研究成果，进行合理地建设。

三、结语

成本绩效管理，既是一个经济效益的问题，同时也是一个管理效益的问题，但更重要的则是社会效益的问题。因此，对于医院成本绩效管理的思考，我们不仅需要从管理的角度和经济的角度进行分析，更重要的是从社会效益的角度进行探讨。

作者：沈兰 单位：首都医科大学附属北京妇产医院

第四篇：医院成本核算和绩效管理研究

引言

随着经济的发展，医疗技术也在飞速发展，医院也无形中以一种特殊的企业形式参与竞争，为了提升竞争力，财务上的成本核算与绩效管理工作就显得格外重要。所以从医院的成本核算与绩效管理工作角度出发，研究其所存在的问题也是必要的。

一、医院成本的核算和绩效管理

1.医院成本的核算

医院成本核算是医院财务的一项基本内容，成本核算管理在医院经营管理中占有极其重要的地位。医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，在合理的成本费用开支范围内，对医疗服务过程中的各项消费进行分类、记录、归集、分配和分析，并且提供相关成本信息的一项经济管理活动。为了真实的反映出医疗活动的财务状况和经营成果，由专业人员对医疗资源、销售药品、生产药剂过程中所发生费用进行核算。但是医院成本核算中的"成本"跟企业财务会计中的成本又有所不同。医院成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，其概念具有更丰富的内涵，对医院成本核算更主要的目的是为了在有限的医疗资源中节省出更多，使医疗资源为人们创造出更大的利益，为更多的人解决他们的医疗问题。

2.绩效管理的内容

医院绩效评估是采用科学的方法，按照统一的评估标准，通过数理统计和运筹学的方法，对医院的经营效益作出客观和相对准确的综合评价。医院绩效管理主要目的是为了提升医院管理水平，在实行绩效工资制的条件下，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分调动员工的积极性，使医院内部活力得到激发。但是医院绩效管理评估跟企业的管理评估有所不同，科室的真实工作量和承担的风险跟各科室医务人员的收入不成正比。因为用财务业绩指标衡量医疗工作，会打消医务人员工作的积极性，所以医院不会完全按照统一的成本核算标准对所有科室进行绩效评估，一般会根据不同科室的具体情况，制定一套统一的绩效评估标准，使成本核算做到最大化的公平。

二、医院成本核算绩效管理中存在的问题

实行医院成本核算不仅是适应社会对医疗成本核算的需要，更是医院自身发展的需要，但在现行的医疗服务中，人们不能正确的认识医院成本核算以及绩效管理跟企业该管理的不同，一般的企业财务管理之类一直是管理者的工作，这就使得医务人员不能从主观上认识到成本核算的重要性，不能积极参与进来，忽视了医院成本核算的重要性，只是站在绩效工资的角度，使得成本核算只体现在结果而不顾过程。在核算体系不健全的影响下，没能制定出一套完整的制度，使得医院成本核算效率低，并且让医院成本管理水平和质量得不到提升，这就造成了医院成本核算绩效管理中一系列问题。

三、医院核算和绩效管理的有效措施

1.正确的认识医院核算和绩效管理的关系

站在医院的角度来说，对成本核算和管理不仅能加大医院内部管理力度，还能调动医务人员的工作积极性，使得医院内人力、财产的潜力都能充分被挖掘利用。成本直接决定了医院的收费标准，随着医疗体制改革，医院之间也无形中形成竞争模式，所以医院要靠高质量的服务以及现代化管理水平增强竞争力，由此提高自身利益。每个医务人员都应该参与进来，充分认识成本核算和管理必要性，明白它不仅是管理者的工作，更是涉及到自身利益，自觉培养节约意识，减少不必要的支出。

2.建立健全的核算体系

医院成本核算制度不健全会造成医院在成本核算上遇到困难却无法解决。根据实际情况，医院一般有以下三种核算对象：医院，科室，医疗项目。医院完整的核算体系一般就是分别核算这三种核算对象的总成本，建立健全的核算体系能让医院管理者更好的掌握全院、各科室以及医疗项目的成本水平，在遇到问题时能及时采取正确的管理决策，形成良好的医院管理制度。在该体系下，医院能更好的控制预算和费用支出，例如控制工资、福利等人经费用支出，减少不必要的浪费，将责任落实到相关人员身上，激发员工主动性。

3.利用现代化技术

合理运用现代化技术，建立健全的计算机网络系统。看过病的人都知道，医疗服务的分工是非常精细的，由于医学的专业性非常强，涉及面又十分广泛，所以造成了成本核算十分繁琐，尤其是市级以上的大型医院，在计算统计方面工作量过大，使信息的准确性受到影响从而导致数据分析结果不可靠。利用计算机进行成本核算、分析，大大提高核算效率及准确度，而且计算机能长时间保存数据，能让管理者更好的了解医院的经营情况。

4.加强职工责任感

由于医院成本核算的重要性和专业性，努力提高医务人员的相关水平也是必要的。要对每个职工进行考核，将工作落实到个人，使他们明确自身的责任，将目标具体化，主管领导为第一责任人，实行绩效考核，让职工积极学习医学、计算机等当面知识，最大程度的调动全员的积极参与性，让他们明白集体利益和自身利益是密切相关的。

四、总结

医院绩效管理范文第4篇

［摘要］2012年以来，为深入贯彻落实依法从严治军、军队医院转型转变和深化医疗改革的要求，医院积极创新实践绩效管理，明确绩效管理的功能定位，强化绩效管理的制度设计，取得初步的管理成效和经验。

［关键词］绩效管理;军队医院;医疗改革

1绩效管理的功能定位

绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效过程控制、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理制度对于培育医院核心竞争力、提升医院比较优势、实现医院发展战略具有重要意义，已成为医院管理研究的聚焦点。

1．1绩效管理是公立医院改革的基础制度要求

绩效管理的概念内涵符合公立医院的价值追求和服务宗旨，实践理念适合医院管理的持续改进和稳步提升。2015年《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》指出，要针对不同地区、不同层级、不同类型的公立医院，在绩效考评等方面实行差别化的改革政策。公立医院实行绩效管理已成为深化医药卫生体制改革的基本要求。

1．2绩效管理是现代医院治理的基础运行机制

绩效管理不是用来营销医院的标签，而是现代医院治理的手段，是军队医院依法从严治军的有力抓手。要将绩效管理从一般意义上的奖金发放工具，转变为兼容医院各类制度、各种规范、各项要求的管理平台，实现各管理方法间的融会贯通，在塑造员工行为、培育团队精神、达成组织目标方面发挥重要作用，切实渐变为现代医院管理的基底工程。

1．3绩效管理是医院综合运营的基础评价方法

绩效管理重在通过标准化的流程、系统化的指标、可视化的结果，综合评价员工、科室、医院在过去一定时间的绩效表现。通过将医院绩效目标科学细化、合理分解，以绩效评价与反馈调动员工的主观能动性、提升其岗位胜任力，进而增强医院的核心竞争力。政府亦可通过绩效考核与评价的正向引导与加强，促使公立医院调整发展结构、转变发展方式。

2绩效管理的制度设计

并非所有的先进理论与成功经验都可以复制。医院系统分析绩效管理的理论研究与应用实践，坚持可行而非最佳的原则，有重点地选择绩效管理的理论成果和实践经验，构建适合于医院建设现况的绩效管理体系，并确立有序调整、逐步深入、渐进优化的绩效管理改革思路。2012年，遵循“继承发展、相对公平、成本管理、质量为主、奖勤罚懒”的总原则，从2011年的季度考评改为了月度考评，增强时效性。引入缺陷管理的理念，从以往的奖罚并重改为以纠正问题为主，重点通过“围绕医疗中心、实施全面考评，突出核心质量、标准科学量化，积极正面导向、实行奖优罚劣，环节终末结合、纠偏改进为要”的考评方式开展。同时，依据《军队三级综合医院等级评审标准及细则》，将考评标准进一步细化，考评小组从10个增加至13个。对部分质量、效率指标等共性问题的考评引入“末位零分制”的考评办法，不断充实与完善绩效考评。

2013年，注重医疗数量指标与质量指标、综合效益与成本管理、岗位设置与劳务贡献、倾斜临床与平均保底相结合，以多点建言、全盘统筹、广泛征意为方式，重构奖罚更分明、操作性更强的绩效补贴和综合目标考评，以充分发挥经济杠杆在医院管理中的重要作用。绩效补贴分为超劳务补贴、专项奖励(如突出管理成效奖、手术专项奖等)和其他补贴(如夜班费、岗位津贴等)三个部分，其中超劳务补贴依据科室类别不同，分为五大类:第一类为大部分临床科室，奖由质量(如药占比、材占比、人均费用控制情况、患者满意度等)、效率(如平均住院日、危重率、入院人数等)、效益三方面指标构成。

第二类为医技科室，奖由工作量补贴、成本控制系数进行核算。综合目标考评以“围绕医疗质量、考评全面细致，突出核心指标、标准科学量化，强调缺陷管理、惩罚从严从重，注重纠偏改进、内容适时增减”为原则，坚持职责考评、科室互评和院领导点评相结合，针对临床、医技科室，机关、职能科室分别考评。依托自主研发的《医院绩效管理系统》，实现数据的实时提取、即时分析和随时反馈，绘制科室绩效地图，以直观反映各科室在医院内部同一时间横向比较的结果，并动态展现同一科室不同时间的纵向变化。2014年，随着管理的逐步深化与细化，不断优化奖罚的具体构成，树牢“奖优罚劣、奖勤罚懒、优劳多得、优绩优酬”的绩效导向，充分发挥经济杠杆在医院科学管理、精细管理中的重要调节作用。参考属地化的管理做法，医院将绩效管理的奖拆分为基础性绩效、奖励性绩效和绩效补贴三个部分。基础性绩效以岗位职责和在岗考勤作为核定标准;奖励性绩效以科室考评结果作为核定标准;绩效补贴以人均效益和效率指标作为核定标准。罚的方面，调整考评的重点内容，确保问题的持续改进和质量的持续提高。2015年，重点加强基础性问题、反复性问题和顽固性问题的整改。

一是优化考核指标，对2014年考评内容重点不突出、操作性不强的指标进行修订，考评纲领由57条下降为27条，考评点由355个下降为234个，删除“检查政治笔记、办公护士现场提问”等操作性不强、容易影响临床一线工作的考评内容。重点保留“日常工作规范、直接影响医疗质量和患者安全”的考评点。通过指纹考勤保证员工按时上下班、在岗工作，手术秩序考评保证医师按时手术、规范手术，病历质量考评保证基础医疗质量，药材占比、合理用药考评减少药材滥用等，有效纠正“迟到、早退、工作时间办私事、不按时开台手术、不按要求书写病历、辅助用药超范围使用”等问题。

二是严格考评标准，按照从严从实的要求严格考评，杜绝考评部门和科室灵活性大于原则性的问题，对考评部门和科室设置“按时完成、从严考评、告知确认、考评失误、督导改正、综合评价”6条监管措施，制作《综合目标考评反馈情况表》，收集各科室对考评小组的意见，因考评失误所扣分值平移扣罚到考评小组。

三是突出整顿反馈，制定《综合目标考评受考科室存在问题及整改落实责任表》，要求科主任每月组织扣罚责任人召开专题会议，正确认识问题，认真查找原因，提出整改措施，考评中存在问题的个人每人写出书面分析及整改措施。医院已形成确定性的绩效管理制度框架和常态化的绩效考评指标体系。14个考评组，27条考评纲领、234个考评点、51个零容忍考评点，凸显医务工作、政治思想、行政管理、护理规范等方面的管理标准和要求，每一个考评点都对应一个行为准则，都是一条安全底线。这些点和线交织在一起，构筑医院绩效设计的框架体系。同时，对考评组通过民主测评、扣罚力度、考评尽责等方式进行反向监管，督促考评组严格公正考评、主动发现问题、解决问题。“一正一反”双向考评，形成闭合管理体系。

3绩效管理的初步成效

通过绩效管理创新实践的严管、深管、细管，进一步强化责任、增强能力，医务人员迟到早退现象从高峰时的41．67%下降到0．4%以下，手术准时开台率也从10%上升至95%以上;患者人均住院费从2011年前的2．1万下降到1．4万，药占比降到28%，材占比降到19%;军队患者满意度始终处于高位，师以上干部满意度达99%;通过自主研发的《为部队服务管理平台》测评出院官兵满意度达97%。病历质量合格率达到98%以上，2015年医疗纠纷的发生率与2011年相比下降74．4%。在床位压减近一半的背景下，以2011年和2014年的数据作比较，门诊量从76万上升至129万，入院量从7．3万上升至7．9万，手术量从2．2万上升至3．4万，危重率从20．4%上升至43．7%，平均住院日从12．77天下降到9．36天。同时，成本性收入持续下降，技术性收入上升至58%。2012年在云南省医保“医院服务质量和履约诚信考核”中，名列综合医院省医保第一名。2014年荣获全国百家、军区唯一、云南省唯一的“中国医疗机构公信力示范单位(三级甲等医院)”。医院创新实践绩效管理的相关做法被《人民日报》、《新华社内参》、《中国劳动保障报》、《战旗报》、《云南日报》等报道，实践成果被中国医院协会评为2015年度医院科技创新奖三等奖。

4绩效管理的思考与启示

绩效管理创新实践是公立医院改革的必然趋势和根本方向，也是现代医院治理的必然选择和根本任务。要最大程度增强创新实践信心，最大范围凝聚创新实践力量，最大可能优化创新实践路径，坚持绩效管理创新实践方向不变并逐步引向深入，以绩效管理带动公立医院提质挖潜增效。

4．1要搭建绩效管理制度框架

基于军队医院发展重大战略研判，医院确立“一强五好”(卫勤保障能力强，模范管理医院、数字化医院、节约型医院、研究型医院、军民满意医院)的中长期发展目标，并迅速将“一强五好”发展战略目标作为绩效管理的根本方向。在剖析先进理论与成功经验的基础上，充分考虑医院建设发展的实际情况，利用环境分析、假设推理分析等方法，科学预判理论与经验在医院现实环境中的运行情况，过滤出不兼容、不匹配的先进做法，解析出有促进、有成效的可行作为，构建适合于医院发展实际的绩效管理体系，并阶段性进行调整。

4．2要确立绩效管理组织结构

依托现行管理结构，医院逐步形成院长总负责，医务部具体分管，全院机关、职能科室共同参与的绩效管理组织结构，确保绩效管理与医院日常管理的有机融合，并作为医院各项管理制度落地的具体抓手和督导手段。绩效管理组织结构设有四个考评组，下设14个考评小组，绩效管理办公室设在计划科，采取逐级负责、逐级尽责、逐级追责的工作方式。为规避走形式主义和行人情作风，医院着重加强责任问效，把目标考核、监督检查、责任追究组合起来，以逐级考评和反向测评为抓手，念好绩效管理的“紧箍咒”。

4．3要优化绩效管理内容构成

新制度的运行必然带来新的制度问题。为保证有限精力向有限重点的投向投量，必须对重点不突出、操作有难度的考评内容进行精简，医院将绩效考评点优化调整至234个，以52项“零容忍”指标为牵引，架设绩效管理的“高压线”。对新发性问题，及时在静态指标中补充考评内容;对改善性问题，及时在动态考评中调整管理重点;对顽疾性问题，及时在日常管理中提高扣罚比重，以问题为导向，构筑绩效管理的“防火墙”。

【参考文献】

［1］付亚和，许玉林．绩效考核与绩效管理(第2版)［M］．北京:电子工业出版社，2012:39．

［2］何佳璇，张音，刘辉．基于内在驱动因素模型的医院绩效方案评价［J］．解放军医院管理杂志，2015，22(1):4－5．

［3］石骥．以创建“五好医院”为抓手推动医院科学发展［J］．西南国防医药，2013，23(5):553－554．

作者：石骥 单位：成都军区昆明总医院

第二篇：公立医院绩效管理思路

摘要：本文基于对医院绩效管理概念和绩效管理实施的分析,着重论述医院绩效管理的功能与医院绩效管理方案的设计,旨在提高医院绩效管理水平,使绩效管理真正为实现医院战略而服务。

关键词：医院绩效管理；概念；功能；方案设计；考核

一、医院绩效管理的概念

医院绩效管理，从字面上看，绩即业绩，效即效率，也就是用科学的方式方法对医院科组或者员工业绩和效率的一种管理活动。其实质是以医院发展目标为导向，有效执行领导决策层管理思想理念和管理方式，配套实施绩效工资制，充分发挥员工积极性并促进员工持续改进工作，提升医院管理水平的有效管理方式，具有很强的主观性、灵活性。医院绩效管理包括：绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效评价（即绩效分配）多个环节，其中绩效实施是关键，绩效考核是绩效方案有效执行的保障。

二、绩效管理实施的必要性和重要性

计划经济时代下，我国医疗事业由政府主导，医院也无绩效管理意识。改革开放后，医疗体制改革跟进实施，国家开始进行人事制度和分配制度改革，以调动广大医务人员积极性。随着改革的不断深入，部分大医疗机构管理者开始探索新型的医院管理理论和制度，逐步引进企业化先进管理思路，开始重视管理和运行的绩效，从医疗质量、服务态度、社会效益等方面进行综合绩效考评。2009年，新医改方案出台，国家再次明确公立医院的公益性质，提出公立医院要完善以服务质量和效率为核心、能充分调动医务人员积极性的绩效考核和分配激励机制。2011年7月开始实施的新修订的医院财务、会计制度亦是根据医改意见和实施方案关于公立医院改革的相关要求，强化了医院的收支管理和成本核算。医院绩效管理是市场经济的产物，也是医改不断深入的形势所趋，也是医院生存发展的需要。随着市场经济的发展和医改的逐渐深入，医院面临的竞争越来越激烈，在确保医院公益性质和社会效益的同时，进行成本与经济效益的平衡，充分调动广大医护人员的积极性，提高医院的医疗服务质量，提升医院的社会效益和经济效益水平，才能实现医院的持续稳定发展。

三、医院绩效管理的功能

1.激励功能。激励功能是绩效管理的核心功能，是通过对员工业绩奖惩的经济杠杆作用，提升职工对工作的责任感和自我价值的满足感，最大限度的调动职工的积极性和创造性，不断改进工作方法，提高工作效率和工作质量，从而确保医院目标的顺利达成。

2.沟通功能。一方面，科室和职工在执行绩效管理的过程中能充分了（获取）解管理者的管理思想、方式和医院目标，并融入到日常工作中，确保职工工作目标与医院目标的同步达成。另一方面医院管理者通过绩效管理的考核环节，及时了解科室和职工的想法和工作进展情况，以及工作中遇到的问题等，从而及时进行调整改进。

3.评价功能。评价功能是绩效管理的基本功能。绩效考核的最终结果，真实准确的反应了科室和个人在考核周期内的工作业绩、工作质量，以及与期望目标的差距等。医院也将依据这个结果做出明确的奖惩，调动职工的工作积极性，增强职工的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗可持续发展，促进医院的良性循环。

四、医院绩效管理方案的设计

1.原则。建立以岗位绩效工资制度为核心的分配机制，将医务人员工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制和群众满意度等挂钩，做到多劳多得，优绩优酬，医院绩效工资分配制度向临床一线、向作出科研成果的岗位倾斜、向高风险科室倾斜、向关键岗位倾斜、向业务骨干倾斜、向作出突出贡献的工作人员倾斜。建立以“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现三个原则：

(1)坚持三个有利于原则，一有利于社会进步（医院的公益性）；二有利于群众看病（符合医改解决看病难、看病贵的政策导向）；三有利益医院的可持续发展；四有利于充分调动员工的积极性。

(2)体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则。

（3）向临床一线、向技术密集型、向高风险倾斜，向本院特色诊疗服务倾斜，向苦、累、脏岗位倾斜的原则。

（4）根据科室完成工作的数量、质量，产生的经济效益和社会效益进行综合考核统筹分配的原则。

2.绩效管理方案设计。借鉴平衡计分卡思维理念，以科室为核算单位，实行科主任负责制，以月为核算周期，集医院经济效益、社会效益、内部运营管理、学习与成长四个方面为一体，以科室成本核算的经济效益为基础，与百分制考核挂钩，将医院的目标落实为可操作、可衡量的指标和目标值一种新型绩效管理体系。这里主要就介绍经济效益的计算即科室收入、支出的界定和科室结余的计算，社会效益、内部运行管理、学习与成长等三个方面主要是选择可量化的、可操作并具有代表性的指标，确定各块所占的权重。

（1）收入的计算。首先必需要符合国家相关政策，其次还要考虑本院实际情况（如收入结构情况，收入的完成情况，是单个科室独立完成的还是多个科室相互配合完成的，独立实现的自然是执行科室，配合完成的，就存在相互分配的问题，这要根据实际情况而定）。比如国卫办发〔2013〕49号关于印发加强医疗卫生行风建设“九不准”第一条明确规定“不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩”，显然这两项就不能计算为科室收入，但任何一项服务都是有成本的，药品检查服务也不列外，在此能否借鉴医改试点取消药品加成医院收取药事服务费的做法，以弥补服务过程中产生的成本支出？药事服务费的计算方法不是按处方计算（已经出现分解处方等行为），而是按实际门诊、住院人次计算，具体的标准可以结合国家整体政策及医务人员提供药品服务的劳务价值和本院实际情况测算确定，每门诊人次弥补多少药事服务费、每住院人次弥补多少药事服务费。这样既考虑了医院向患者提供药品处方服务的合理成本，又切断了医生收入与销售药品金额的直接利益联系。

（2）支出的计算。支出计算要遵循以下两个原则：一是谁受益谁承担原则。二是费用确认配比原则。对于应有本期承担的费用，不论是否在本期支付，均应计入本期成本，对于不由本期承担的费用即使在本期支付，也不应计入本期成本。

（3）上述纳入计算的收入减去纳入计算的支出得到一个结余。结余是衡量科室经济效益好坏的重要指标，是绩效管理各项考核的基础。医院是科室员工赖于生存发展的平台，因此科室结余应先提取一定比例（一般30%-40%）作为医院的积累发展基金，然后剩余的部分即科室可分配结余才能进行科室的奖励分配。经济效益是医院可持续发展的基础，也是员工生存的基本保障和奋斗动力，应该作为绩效考核的一个重要参考指标，但不能作为唯一指标，毕竟医院不是完全以盈利为目标的尤其是公立医院还肩负着治病救人的社会责任，还应综合考虑社会效益、内部运行管理、学习与成长等方面，选择可量化的、可操作并具有代表性的指标，确定各块所占的权重，综合管理分配绩效。

3.绩效考核。绩效考核是绩效管理的重要环节，是绩效方案能有效顺利实施的保障，是绩效管理上通下达的交流平台。绩效考核内容主要包括经济效益的考核、社会效益的考核、科室运营管理的考核、学习与成长的考核，根据本医院实际情况拟定各块权重。典型代表性指标有，经济效益指标有业务收支结余率，人均业务收入；社会效益指标门诊人均费用、住院人均费用、患者投诉率，科室运营管理指标有医疗纠纷事故赔偿率，学习与成长的指标有发表的论文数量、开展新技术、科研等。通常由行政领导、医教科、护理部、感控等各块的专业人员组成一个绩效考核小组按事先拟定好的绩效考核实施细则进行对口考核，最后形成汇总的考核分值，作为计发科室绩效的依据。

绩效考核细则涉及各方面专业知识，一般也是由各块对口起草，院方审核通过后实施。通过方案设计、测算、讨论、论证，绩效方案实施，绩效核算、绩效考核、再到绩效分配兑现等一系列过程才算一个完整的绩效核算周期。绩效管理是一个有序的、复杂的、循环往复的管理过程，在这个过程中，有利益管理者及时发现问题或者不足，及时督促各部门改进完善，从而使医院保持一个良性的可持续发展。

作者：唐艳芬 单位：曲靖市中医医院

第三篇：医改背景下医院绩效管理思考

[摘要]现阶段，随着医疗体系改革的深入实施，医院管理内容趋于增多，医院管理的难度有所提高。医院绩效管理是医院管理的重要一环，借助于医院绩效管理的实施，医院的医疗服务质量水平能够得到有效提升。该文立足医疗改革背景，从医院绩效改革的宏观及微观背景入手，阐述医院绩效管理的概念及特征，对医院绩效管理体系的构建方法及医院绩效考核体系设计流程进行分析，以期为医院绩效管理人员提供一定的参考借鉴。

[关键词]医改；医院管理；绩效管理；绩效考核

在企业管理实践中，为更好地获取管理成效，管理人员通过引入绩效管理，可以有效地调动各部位人员的工作积极性。在医疗改革渐趋深入的时代背景下，作为医院而言，要满足医疗改革的要求，提高医院管理的质量水平，需要采纳及借鉴企业单位的绩效管理措施，将医院绩效管理作为医院管理工作改革的切入点。立足医院改革背景，实施医院绩效管理模式，可以对医院员工的岗位绩效及业绩加以考查及跟踪，这种以员工绩效及业绩为主要评价方式的管理模式，可以为员工提供公平合理的竞争环境，能够激发其工作热情，而作为组织管理者而言，其也可以经由绩效管理，达到人力管理及调整的目的。该文围绕医改背景下医院绩效管理的方法，流程，进行相关论述及研究。

1医院绩效改革宏观背景

1.1禁止医药行业从业人员的个人收入与药品与医学检查的收入挂钩

在国家对医药行业整改之前，病人普遍反映医生给自己开的药品价格昂贵，而且很多药品效果不佳，一方面加大了患者的经济负担，另一方面无法做到及时缓解患者的病痛。造成这种现象的原因就在于医院与药品商家之间有着提成交易。很多医院领导甚至会给医生下达销售药品任务指标。如果医生在规定时期内没有完成药品销售指标，那么这个医生就会失去年终奖。还有一些医院的工作人员与别家医院之间建立不正当交易，为了经济利益，故意推荐患者去其他医院进行检查与治疗，从中收取提成。为有效避免这些问题，我国颁布实施了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（2013），其中，针对医药行业人员的收入，明确提出要采取医药人员收入与医药药品销售及医学检查相分离的收入管理方案。

1.2促进医药行业从业人员收入分配公平

医药行业之所以会出现一些不良之风也是由于从医人员收入分配不公平导致的。针对这一问题，在《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（2015）中，在医药行业从医人员的收入上，增大了其技术性收入及劳务性收入的比例，相应地，在医药药品及医药材料环节的收入比例适度调低，以保障我国公立医院可以正常稳定地运转。而在医院医务人员收入及报酬上，《指导意见》既确保了医务人员收入分配的公平合理性，又兼顾了医务人员的基本收入需求，以保护其从业积极性。

2医院绩效改革微观背景

我国大力发展社会主义市场经济，在国家对医药行业进行改革之前，公立医院与私立医院共同参与市场竞争，这个时候，私立医院在对病人的服务态度、服务水平、药品价格等方面的优势就较为明显。在此背景下，我国公立医院为提高医疗市场的竞争力，在医务人员的收入分配中主要遵循“成本核算，结余分配”基本原则。在这种收入分配模式下，一方面，医院工作人员会努力增加自己科室收入。一定程度上达到了控制成本、增加效益的目的。

另一方面，其在实施中又显露出一定的弊端，主要表现在这种收入分配没有从根本上改变从业人员个人收入与药品以及医疗检查收入挂钩的模式。各科室医务人员为寻求收入的增加，将主要精力放在预期收入效果较好的医疗项目服务上，导致医疗服务出现了倾斜化趋向。

3绩效管理的概念及特征

3.1绩效管理的概念

从广义上讲，绩效管理这个词是一个管理学领域的词，管理学学者认为，一切管理行为的目的都是改进个人或组织绩效。从狭义上看，绩效管理是基于组织对下属员工工作业绩及工作效果的一种评估及管理的手段，以此来衡量该组织员工的工作执行及完成情况。相应的，工作人员所获取的收入报酬就与绩效管理成果紧密相关。

3.2绩效管理的特征

首先，绩效管理以组织目标的实现为最终目的，并获取目标利益最大化。其次，在绩效管理模式下，组织与个人之间不再是二元对立的关系，个人以自身成绩说话，组织无条件给予个人应当获取的劳动报酬。双方关系更趋平等。最后，不同于某某说了算的单向管理模式，绩效管理本身是一个有机的循环系统，该系统贯穿于组织运作始终。公立医院绩效管理本身除了具有一般绩效管理的特点以外，因为其涉及领域的特殊性，也就有了更为具体的特点。

公立医院为实现医院工作目标，遵照医院整体发展战略，对员工的工作设立相应的目标，组织会将员工的工作业绩与所制定的目标相联系。公立医院绩效管理的独特性既涵盖了员工的绩效管理，又涉及到医院的绩效管理。绩效管理既会对员工过去的成绩进行考核和评估，而且也会评估员工从事该项工作的潜力。而医院绩效管理则是侧重通过员工个体的业绩提升，达到以个人带动整体，最终保障医院能够顺利达到其发展目标要求。

4绩效考核

绩效考核是医院绩效管理的重要一环，通过绩效考核，可以使绩效管理的目标更快达成，在绩效考核的实施依据上，主要是参考绩效管理规定中涉及到的一些绩效标准及目标。从本质上看，绩效管理和绩效考核之间在目标取向上趋于一致，通过绩效考核的介入，公立医院可以对该院的各个科室部门进行全面综合的考量及评估，从而使科室人员在工作目标及价值取向上更加趋同。

5绩效管理体系的构建

5.1平衡计分卡

绩效管理中的平衡记分卡模式在上世界90年代形成于西方国家，该绩效管理模式在之后又进行了补充，完善及改进，并逐渐取代原有的绩效管理模式，被现代企业所广泛接纳并采用。传统绩效管理存在指标不全面的问题，而且其主要侧重对过去业绩的衡量。平衡计分卡绩效管理模式着眼于目标管理及过程管理，在绩效考核指标上，既注重财务指标的增长及提升，又兼顾非财务指标的浮动变化，从而使绩效管理的目标能够实现短期和长期的均衡提高。

5.2RBRVS方法

RBRVS方法是指“以资源为基础的相对价值比率”方法，该方法是美国哈佛大学萧庆伦教授在上世纪80年代提出的。在此绩效管理方法中，主要的考核目标集中于医务人员的体力及脑力方面的劳动强度、医务人员的医疗风险等级、医务人员的工作时长等方面。1992年1月起，该方法在美国试行。在RBRVS绩效考核方法的使用上，我国医院管理部门主要将其应用在医务人员工作绩效的考核评价上，结合考核评价的结果，来进行绩效考核奖金及福利的发放。从实践效果上看，RBRVS绩效考核方法能够最大化地保障医院系统绩效考核管理的精准性和全面性。

5.3关键绩效指标法

关键绩效指标法主要侧重对关键指标进行考核，是对考核管理的精简化，通过对员工的绩效成果进行关键指标的抽取，可以据此判定此员工绩效成绩是否高效。在关键指标的选取上，要遵循以下原则：具体性原则、衡量性原则、可达性原则、现实性原则、时限性原则[4]。在关键绩效指标评价体系的确定上，要在制定评价标准的基础上，从中严格筛选关键绩效指标。在关键绩效指标的选择及确定上，要把握以下要点：1.根据宏观微观相结合，宏观在前，微观在后的原则，确定各个级别的绩效指标体系。在对医院发展目标及医院的关键业务加以明确后，以此确定出绩效评价的关键指标。在关键指标的分配上，医院各科室应结合自身实际情况，对关键指标再进行细分。2.关键绩效指标中对医务人员的绩效评价标准要做到客观、准确及全面。这里的全面主要是指关键绩效指标要在涵盖医务人员这一评价客体的基础上，将绩效指标延伸到评价客体的工作绩效及工作潜力等方面。

5.4海氏法海氏法

在1951年由企业薪酬管理及设计人员推出，海氏法的着眼点主要放在各类工作基于组织管理及发展目标的效能及价值上，在企业管理人员及员工的薪酬设计中，海氏法可以有效地发挥其指导功能。海氏法薪资支付考量要素主要集中在岗位的职责、岗位人员的智能因素、岗位人员的素质能力等层面。智能水平是指在满足基本工作绩效目标的前提下，岗位工作人员所具备的业务知识及实践技能。智能因素中包含专门知识、管理技巧、人际技巧三个部分。专门知识又包括该职位要求的理论、实际方法与专门性知识；管理技巧指为达到要求绩效水平，工作人员应该具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧；人际技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面的技巧。岗位人员的素质能力一方面体现于工作人员发现及解决问题方面的技能，另一方面还涉及到岗位人员分辨工作轻重及问题主次的能力上。能够自觉诊断出问题产生的原因，并且有针对性地拟出及实施若干备选解决问题的对策。

6医院绩效考核体系设计应遵循的基本流程

6.1优化绩效指标

医院绩效考核体系构建过程中，针对医院各科室的具体绩效考核指标要从整体上符合医院的发展目标及战略要求，在此基础上，结合医院的整体发展目标及战略要求，再在医院的临床科室及其他工作部门进行绩效考核指标的细化及落实。涉及到医院运营环节的绩效指标较为多样，医院急诊部门的人次、医院临床部门的手术台次、医院住院部门的每日住院人次及出院人次等，都可以作为绩效考核指标。绩效考核指标越明确，对医院管理人员实施绩效管理工作越有利。选取不同岗位人员绩效考核指标时要考虑各岗位职责的特殊性，岗位职责的确立需要人力资源管理部门深入分析各岗位，制定岗位说明书、确定具体工作内容。指标的选取及评估标准的确定是临床科室与绩效考核部门反复协调的结果。医院应采取自上而下、自下而上相结合的设定方式，充分调动临床各科室的积极性。同时管理部门要做好绩效考核部门对临床科室选取指标的引导工作，做到集思广益。

6.2设定科学合理的指标

权重指标的权重问题在医护人员工作中的重要性是不言而喻的。根据医院总体目标，管理人员应为各指标的设定合理的权重，这样可以引导各岗工作人员的执业行为。权重的设定不是一蹴而就的，该部分的设定工作需要一个各部门人员反复沟通、反馈、修正的过程。

7结语

公立医院绩效管理是一个科学、有效、系统的管理模式。该模式的核心就在于通过不断提高员工个体绩效来提升组织整体绩效,以实现整体目标。我国公立医院绩效管理的理论与实践尚处于初级阶段，国内各级各类医院积极不断对绩效分配改革方案进行探索。目前尚无公认、简单有效的分配模式，因此，相关工作人员任重道远。

[参考文献]

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[4]宋玉秀,丁旭辉,龚舒琴,等.利用信息化平台加强医院绩效管理[J].中华医院管理杂志,2011(1):41-43.

[5]魏嫦娥.实施医院绩效管理中的一些问题及解决措施[J].临床和实验医学杂志,2011(1):67-68.

作者：张丽，孟燃，张玲玉，张杰 单位：山东省肿瘤医院财务科

第四篇：平衡计分卡在医院人力资源绩效管理的应用

摘要:随看医疗卫生体制的不断改革,医院人力资源管理效果显著提升。为了提升医院的公益性,需要在新医改的背景下,从医院人力资源绩效管理本身入手,对医院的监管组织架构、运营模式以及绩效管理模式进行了解,发挥人力资源绩效管理的监管机能,实现医院管理的自我约束。基于此,本文以平衡计分卡为核心,分析其在医院人力资源绩效管理中的应用。

关键词:平衡计分卡医院人力资源绩效管理应用

前言:

平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用,能够满足医院医疗发展需求,促进医院人力资源管理质量的提升。平衡计分卡在医院人力资源管理部门的应用具有积极意义。平衡计分卡将绩效考核指标分为四个方面:财务、客户、内部流程以及学习成长。根据以上方面能够设计出比较合适的绩效衡量指标,向人力资源部门提供其所需要的信息,帮助医院实现战略目标。

1、平衡计分卡内容介绍

1.1含义。平衡计分卡是一种比较科学、可行的管理评价体系,以科技信息技术为基础,对企业的绩效中所包含的多种驱动因素进行综合性的评价与分析。并且平衡计分卡以多维度的平衡方式,对不同体系中的指标进行评价。该种评价方式与传统绩效管理评价方式相比,存在着很多优势,能够从财务、客户、内部运营以及学习成长等四个维度进行评价管理。平衡计分卡在医院人力资源管理中的应用,能够有效提升绩效管理效率。

1.2内容框架。平衡计分卡主要分为四个维度,财务维度能够将企业的业绩直观表现出来;客户维度与内部程度维度,能够将企业成功的因素明确;学习与成长方面是企业实现长远发展与进步的直接动力。平衡计分卡应用到医院人力资源管理中,能够根据以上四个维度,设计出与医院发展管理相适应的绩效衡量指标,并且为指标的运营提供所需要的专业性,促进医院的发展目标能够快速实现。

2、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用

2.1医院各层指标的选取。平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用,首先需要明确医院发展的目标,帮助医院制定相关发展规划,将医院人力资源管理规划一步步的细化并分为若干个下级目标。医院人力资源管理目标如果不符合医院发展情况,以及难以落实,将不能实现医院发展的战略目标1j[。平衡计分卡在医院中的应用,需要注重四个维度指标的选取,根据医院发展现状,制定了以下不同层面的指标选取内容:一级指标:财务层面。二级指标:

(l)成本费用:平均每人诊疗人次医疗费用、门诊处方人均费用、平均每一出院者医疗费用、门诊患者人均医疗费用、出院者平均每一天住院费用、人员支出占总成本比例、管理费用占据总成本的比例、卫生材料占据总支出比例、成本利润率、成本降低率等。

(2)业务收入:年人均业务收入、百元固定资产业务收入、百元医疗收入成本、药品占据业务收入比例、医疗经营收入增长率、社会性收入增长率、新业务运营收入增长率、药品收入占业务收入比例、检查费用占业务收入、医院收支比。

(3)资产利用指标:净资产收益率、药品周转与结余率、总资产周转率、医院资本投资收益率。

2.2薪资分配。平衡计分卡在绩效管理中的应用,有效的将医院内部的分配制度进行及时调整,并且与各个科室之间相互结合,实现医院人力资源中人员薪资分配。在实际的人员薪资分配环节中,采用关键的绩效指标方法,对医院各个科室的目标管理法、月考评、季考评以及年度总结等进行综合的管理。在此环节中,将工作效能作为主要的决策指标,决定各个科室的员工的收入,对医院整体的经济效益与员工收入进行整合。一方面能够让124员工实现自身价值,另一方面也能够在平衡计分卡的作用下,对薪金发放的额度进行合理的设置,提升医院人力资源考核的准确性。

3、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中应用需要注意的问题

3.1医院人力资源信息整理。将平衡计分卡应用到医院管理中,在医院中简历比较完整的人力资源绩效管理体系,并不是单一凭借医院领导同意,医院财务去执行就能够实现变革的,该环节所涉及的改革对象比较多,涉及到医院工作中的每一个员工。人力资源管理绩效考核的指标数据获取的路径以及所负责的内容不同,以及指标体系中的数据量比较大,靠单一科室难以实现其功能,需要在多个科室的共同合作下才能够完成。具体的绩效考核指标搜集的流程如下:每一个科室进行资料的收集,对考核指标进行整理将这些数据信息传递到绩效考核科进行汇总。在此环节中,医院不能忽视的重点就是信息传输,为了完成平衡计分卡的应用,需要在前期进行大量的数据信息整理,如专家的打分法、分层分析法等,对人力资源中的绩效考核数据进行分析。经过多重的设计,才能够设计出符合医院发展的考核体系。在该体系设计之后,需要对医院信息中心的数据传输进行整理,保证数据考核的及时性与准确性。医院人力资源信息管理资本是医院发展的宝贵资料,对于信息完整性的保护,是医院实现协调人力资源值得注意的地方闭。

3.2建立各个科室的指标台账。应用平衡计分卡,应用于人力资源绩效考核,需要在每一个科室建立比较完整的指标台账。医院各个科室的职能不同,因此其指标不同,在建立指标台账时,需要根据科室的发展规模、发展性质等进行指标设定,对科室进行指标台账的建立,主要的目的就是便于医院人力资源绩效考核的数据管理。该种形式能够让科室的工作人员能够认识到指标核算以及绩效考核的意义。在医院中树立职工绩效考核意识,能够促进医院财务科、医务科以及信息中心发展,对于指标的分析,使得平衡计分卡的使用更加的有效。此外,还需要注重平衡计分卡体系的创新,医院中的平衡计分卡并不是固定模式,需要与医院绩效管理现状相互结合,并且与时俱进,进行绩效考核模式的创新,促进医院人力资源管理发展。

结论:

综上所述,在新医改的背景下,将平衡计分卡应用到我国医院的人力资源管理中,能够有效提升人力资源绩效考核的质量,在促进医院人力资源管理中发挥着积极的作用。本文对平衡计分卡框架进行介绍,分析了其在实际人力资源管理中的应用,并提出医院人力资源改革需要注意的问题。

参考文献:

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[2]迟骏.平衡计分卡在人力资源管理部门中的应用一一以关健绩效指标设置为例[J].贵州师范学院学报,2011,:0439一41.

作者：刘善

第五篇：新医改下公立医院加强绩效管理效果分析

摘要:我国正式公布新的医疗体制改革方案。代表着新一轮的已改正式开始。新医改难点和重点主要集中在公立医院的改革上。公立医院改革需遵循社会效益和公益性的基础原则。改革核心为加强绩效管理。从而强化医院内部管理。医院绩效管理是医院生存发展的基拙保证。同时也能直接体现医院管理情况。因此加强绩效管理对医院具有重要意义。

关键词:新医改;公立医院;绩效管理;效果

随着《中共中央国务院关于深化医疗卫生体制改革的意见》川,公立医院受到的关注逐渐增多,对医院绩效管理的加强也愈加迫切。本文通过探讨加强绩效管理方法措施,分析公立医院加强绩效管理的效果,具体内容如下:

1、新医改下公立医院加强绩效管理的必要性

公立医院在新医改背景下更加凸显了医院绩效管理的重要性,我国卫生部早在2007年就开展了关于医院管理年活动,此次活动将“以病人为中心,提高医疗服务质量”作为活动主题,其中关于医院综合绩效考核受到此次活动的高低重视,同时卫生部在科学基础下提倡建立相应约束和激励机制。此后颁布的新医改对激励机制进行分配完善,同时对医院人事制度进行完善,要求医院严格实施岗位管理制度和招聘制度,严格对工资总额管理,实行以岗位工作量和服务为中心的岗位绩效工资制度和综合绩效考核制度,从而达到提高医护人员积极性。

2009年国务院总理对大连进行考察时提出医院实行绩效工资,是表明对医生社会地位的尊重及对医生本身的重视,同时可激发调动医务人员的服务热情,为患者提供高质量的服务。之后在201。年1月1日我国国务院明确开始对医疗机构人员实行绩效工资制度。绩效中“绩”代表着医务人员在工作过程中的取得的业绩,“效”指医务人员在工作工程中的效率,医院实施绩效管理实质上是采用系统性方法对医务人员的效率和业绩进行评价,绩效管理的主要目的在于提高医务人员素质和能力,推动公立医院改革,更好的解决民生问题。

2、强化医院绩效管理必须建立科学绩效考核体系

我国目前仍然处于社会主义初级阶段的现实条件下,通过经济高速的发展而累及下来的国家财力,将我国13亿人口的温饱问题解决后,再承担我国所用公立医院财政支出非常不现实,因此我国公立医院需进行自我改革,谋生存发展之道。医院在改革中的重点为加强绩效管理,主要取决于医院自身内部要求和外部环境,将两者方面分开分析,其中内部要求,医院服务中,需将医院质量标准、医疗行为及管理程序进行规范,以提高医院自身医疗服务质量;外部环境,近年,随着我国医疗保障制度的不断发展和完善,医院在提高医疗水平的同时,给予了患者充分的选择空间,因此各个公立医院需要改善医疗技术水平和诊治条件积极应对目前竞争激烈的医疗市场,从而得到更好的发展。由此可知医院想要提高自身在医疗市场中竞争能力,需要加强医院内部运行机制,将医务人员的工作绩效提高。同时由于医院存在的价值完全取决于医院医务人员积累和创造的,对医院发展起支撑作用的是医务人员,因此医务人员实各个医院中最为宝贵的资源,其中领军人才和高级专家和医院主心骨,因此医院加强绩效管理的实质管理为“以人为本”,如果医院不能够在我国新医改的背景下,将绩效考核体系建立和完善,对医院绩效管理激励作用会产生消极影响,同时还会降低医务人员工作积极性,对医院自身生存发展造成严重影响

3、以科学发展管作为指导,探索绩效管理实施原则

3.1管理改革与相对稳定的原则

公立医院随着绩效工资管理的实施,医院在绩效管理要求和内容方面也需要作出相应改变调整,适应精细化管理所提出的要求,建立对应绩效管理考核体系。但是医院在对自身实施管理政策和改革调整,必须按照国家颁布的相应政策进行,同时还需要考虑到政策的连续性和稳定性,因此医院刚开始实施改革时,基础变化不宜过大,应该在保证医院绩效管理相对稳定的情况下逐渐改革,如果不如此可能会造成人心不定的局面。

3.2注重效率原则

公共医院中医护人员须在定工作量及定岗的前提下,履行对职责的绩效考核,同时须在公平的基础条件下做出效率,因此医院需激励医务人员立足本职,从而提高医院的医疗服务质量,为医院创造经济和生活效益,实现医院生存发展的目的。

3.3公平、公开、公正、客观的原则

绩效管理考核中,首先应该客观化考核标准、内容、结果、待遇;其次应在公平的基础上根据医护人员做出的相应劳动给予相应待遇,无论医护人员岗位均应按照此规则实施,而并不是在平均分配的原则下实施分配标准;第三点,医院每次进行绩效考核的内容和结果均应该公开化,从而实现医务人员自我控制;第四,医院在实施绩效管理的同时需要对所有医务人员一视同仁。

3.4科学评价和易于实施的原则

通过现代化科技手段运用对医务人员的绩效考核标准和结果进行处理,从而准确评价所有医护人员的工作实际和表现,同时医院绩效考核的内容需要方便管理人员实施,因此内容必须简便,朝着医务人员容易努力的方向进行确定,从而将绩效管理水平提升到最好。

3.5分级、分岗考核的原则

医院中存在各类工作人员,例如后勤保障、设备维护、管理、医技、临床,同时医院各种不同区域中人员具有职位等级之分,因此医院在实施绩效考核时,应该按照各类工作人员岗位和级别制定出不同的绩效考核标准及内容。

4、建立和完善绩效管理体系

4.1绩效考核

采用咫RVSBRvRs是美国将支付医师费用合理化的考评体系,主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。RBRvs考评体系中医疗服务需医师投入资源主要包括医师工作量、复杂程度、所需强度和技巧,医疗项目成本包括办公室房租、电、水、人员工资等,责任成本指医院由于医疗事故或者纠纷所造成的机会成本。RBRvs考评体系公式为:RBRsY二(Tw(l十RP(l十AsT,其中AsT:专科动l}练成本年金指数、RCP:不同专科相对医疗成本指数、TW:医师投入的劳动总量。

4.1.1医师绩效

奖金分为判读费和执行费执行费:源于医师亲自执行的医疗行为,例如:查房、门诊、换药、手术等;判读费:医师参考检验、检查报告诊断的行为,医师绩效奖金是以医疗单位(门诊各科)为单位,公式二医疗收费项目*相对价值比率(计奖比率)。分配原则:7c0y0直接发给医疗组、30%医疗根据每月质量考核结果再下发。

4.1.2护士奖金

根据工作量和护理时数量化核发护士的奖金与医师直接挂钩,护理绩效奖金采取综合考核护理工作量和护理时数的办法,护理工作量包括直接和间接护理的项目。直接护理:物价收费的几倍护理、注射等,根据技术含量和风险,逐项确定不同的相对价值比率计奖。间接护理:不易量化评估非直接效益护理。护理绩效二(实际占用床日数*护理时数*床日单价十医疗收入*上年度可控成本率一当月领用可控成本)*质量考核分数。

4.1.3职能部门管理人员奖励办法

此奖励在定编、定员、定岗的基础上,将管理人员比重进行有效控制,在此同时加强监督与考核力度,达到降低管理成本的目的。管理人员可分为一般管理人员、中层干部管理人员、院领导。各级管理人员的奖励方法如下:①一般管理人员:临床医技的平均数的80%。②中层干部:岗位系数X临床医技的平均数的8与%。③院领导:岗位系数X临床医技的平均数。医院在绩效管理的考核中,职能部门和院领导每季度进行考评1次,当季的奖金与考核结果相关,由院部直接发放。其余各级管理人员均采用倒扣法,指由于当事人的失误给医院带来的不良影响,将当事人的奖金进行扣除,如果此当事人还给社会造成不良影响,同时将所在部门的奖金一律扣除。

4.1.4其他人员奖励

将其他人员奖励分为基本奖和节约奖,如后勤技术人员和工程技术人员,其中工程技术人员基本奖为临床医技的平均数的7。%;后勤技术人员按临床医技的平均数的。此外,临时聘用人员的待遇均按照相应规定享受,退体返聘人员享受科室同类人员相同待遇。

4.2奖金发放形式

计财处将各个科室每月工作量反馈给相应科室,各科主任基金留取均为溅,有计财处设立专户管理,各科室将科主任留取的基金和分配明细,明确的记录在明细清单上,之后报给计财处,通过计财处传送到网上银行打入对应奖金卡。

4.3综合目标考核

各科室实行百分制按月考核,执行科室为纪委监察室、门诊部、护理部、医务处,在考核中采用扣分制度(只扣不加);其他部分采取随机报告制度,出现问题当月进行处罚。

4.4科室奖金分配

指导原则采用院、科两级负责制度,实行民主管理,由科主任负总责,科室管理小组机体负责,同时控制各分配要素所占的比重。工作量;激励增收、降耗:效益)2c0y0;兼顾岗位、风险、工龄、职称:技术蕊IOcyoo

5、新的绩效考核体系优点

首先能够有效解决分配公平性的问题,采用分级、分岗的考核体系,完全体现公平性,使付出劳动医务人员等到相应成果。同时还体现了“三个结合”,具体包括,科学岗位设置、管理与绩效考核相结合;医院战略目标与绩效考核相结合;加强院、科两级管理与绩效考核相结合。

6、新的绩效考核体系取得积极效果

6.1员工的绩效意识得到明显提高

经营管理绩效考核完善的过程,代表着医务人员形成共识的过程,在新医改的绩效管理下,医院工作人员均给予支持和理解,以正确的心态去面对绩效考核体系对科室和个人带来的利益调整,同时积极调整自身观念,增加自身节约、服务及竞争意识,为医院进一步按照颁布内容改革,创造积极氛围。

6.2增加医护质量和医院综合实力

由于在新考核体系与我院服务水平、质量及工作数量相挂钩,因此使医护人员在工作过程中提供更加优质的服务和医疗水平,从而在一定程度上将医院综合实力提升。

6.3有利于医院综合目标的实现

医院医务人员工作数量、业绩效益、工作质量是新绩效管理体系的基础依据,同时绩效是通过对各科室的考核评价得出的。因此医院将综合目标由各科室层层分解,最终落实到个人,做好职责分明,从而方便管理和考核。

6.4有效克服了平均主义,调动了员工积极性

新绩效管理奖罚分明,将分配是否公平的问题解决了,对工作人员起着积极激励的作用。

6.5评选先进

有了依据公立医院实施新绩效管理,在为医务人员提供奖金分配依据的同时,也为管理者提供了对员工评价的有效依据,从而促进了医院全体员工自身的发展。

参考文献

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医院绩效管理范文第5篇

1综合医院绩效管理的概念及重要性

综合医院又叫做全科医院，相比于普通医院，综合医院具有建设规模大、综合性强、医疗设备全面等特点，所以综合医院各项管理工作的难度也相对较大，尤其是绩效管理，所以必须提高对综合医院绩效管理的重视力度。1.1综合医院绩效管理的概念：综合医院绩效管理的含义是以科学、规范的评估标准为准则和依据，对医院员工的工作表现、工作行为以及工作成效进行准确评价，以评价结果作为员工绩效。综合医院绩效管理需要全体员工的共同参与，包括设定绩效目标、组织绩效计划、开展绩效考核、总结考核结果、提升绩效目标等多个环节，贯穿于医院的整个运行过程，是保证医院有序、稳定运行的一项基础型工作，必须采取科学、有效的措施加强绩效管理。1.2综合医院绩效管理的重要性：在新医改持续推进的背景下，传统的药品加成定价方法已经逐渐被淘汰，综合医院依靠出售药品获取的收入逐渐减少，原有绩效管理模式已经变得不适用，所以必须加快绩效管理模式的改革创新。综合医院的绩效主要有2种，可以从医院员工和医院自身2个角度出发，对于医院员工来讲，在进行绩效评估时，主要是其他员工对自身的评价，能够对员工起到督促和激励作用，调动医院员工的工作积极性，提升医院内部活力[1]。对于医院自身来讲，在进行绩效评估时，主要是以医疗服务水平和质量以及患者满意度作为评价依据的，可以有效提升医院的服务质量，提升医院在医疗市场中的竞争力。所以，无论是从员工角度还是从医院角度来讲，绩效管理都是非常重要的。

2新医改背景下综合医院绩效管理中存在的问题

绩效管理对维护医院良好运行、推动医院健康发展是非常重要的，必须将相关工作加以有效落实，才能充分发挥其作用。但是，现阶段综合医院绩效管理中仍存在很多问题，与新医改战略目标的实现存在较大冲突，所以必须加快绩效管理改革。2.1缺乏深刻的思想认识：对绩效管理的认识存在思想误区，是新医改背景下综合医院绩效管理中比较突出的一个问题。很多综合医院将绩效管理和绩效考核混为一谈，工作的重心全都侧向于绩效考核，仅仅做到了对医院绩效情况的准确评定，却没有发挥出评定结果的反馈利用价值，医院绩效管理水平难以得到实质性提高。部分综合医院在开展绩效管理时，没有将其与自身发展战略相结合，往往会持有例行公事的态度，无法通过绩效管理推动医院的改革[2]。2.2缺乏完善的管理机制：由于新医改提出的时间较短，所以当前很多综合医院仍处在改革探索阶段，还没有形成较为成熟、完善的绩效管理机制。①绩效管理仍然停留在绩效考核层面，没有做好绩效管理其他环节的工作，导致绩效管理效果单一。②绩效管理缺乏能动性，医院职工和各科室在绩效管理中处于被动地位，往往会表现出不配合、不主动现象[3]。另外，绩效管理目标缺乏前瞻性，主要是以人才开发和利用为主，绩效管理范围比较狭窄。2.3缺乏科学的考核标准：考核标准不统一，是综合医院绩效管理中普遍存在的问题，不利于新医改的有效落实。综合医院绩效管理所涉及到的考核因素较多，既包括医院经营收入，又包括医院员工综合素质和工作能力，还包括医院的服务质量及患者的满意度，这些都是综合医院绩效考核中需要考虑的因素。但是，当前很多综合医院在确定考核因素时过分关注经济指标，忽视了其他因素，绩效考核结果缺乏真实性和客观性。2.4缺乏专业的管理人才：专业管理人才匮乏，也是影响综合医院绩效管理的一个重要原因。综合医院原有的绩效管理人员大多是从医疗、护理等岗位转过来的，专业性不强，对绩效管理流程不够熟悉，计算机软件操作不熟练，难以实现理想的绩效管理效果。新医改实施之后，综合医院积极引进专业的会计、经济人才作为绩效管理人员，但是这部分人员不具备医疗知识基础，很难实现与医院员工的有效沟通，绩效管理往往会出现偏差。

3新医改背景下综合医院绩效管理强化策略

为了实现新医改“有效减轻居民就医费用负担，切实缓解‘看病难、看病贵’”的近期目标，以及“为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的长远目标，综合医院必须采取相应的强化措施，从当前绩效管理困境中走出来。3.1提高重视力度：在新医改背景下，绩效管理对医院改革起到了导向作用，综合医院必须对绩效管理有一个全面、深刻的认识，提高重视力度。首先，综合医院应该明确绩效管理与自身发展改革之间的关系，医院管理层需及时转变传统管理理念，向医院员工灌输新医改背景下的绩效考核管理思想，实现医院内部思想的统一性[4]。其次，医院在制定发展战略的时候，应该加强与绩效管理的联系，确保两者的同步性，设定具有前瞻性和预见性的绩效管理目标，才能充分发挥绩效管理对新医改背景下医院发展的促进作用。3.2完善管理机制：完善的管理机制在为绩效管理提供可靠依据的同时，还能起到监督和约束作用，有利于绩效管理工作的落实，所以综合医院必须建立健全绩效管理机制。绩效管理的最终目的是利用绩效考核结果，对医院的各项工作进行调整、优化，所以综合医院需要从绩效管理的整个过程进行全面考虑，重视考核的结果的评价和反馈，强化绩效结果的充分应用。同时，还应该设置灵活的绩效管理目标，并将计算机技术应用于绩效管理中，构建动态管理系统以及完善的沟通机制，实现对绩效管理信息的时刻掌握[5]。3.3规范考核标准：科学的考核标准是确保绩效考核精准性的基础，能够为绩效管理提供可靠的依据，所以综合医院必须结合自身实际情况，制定规范、标准的绩效考核标准。综合医院在选取绩效考核指标的时候，应该对医院的总体目标、资源情况、市场环境、岗位特点等因素进行综合考虑，确保绩效考核指标的科学性及全面性。并且，还应该建立灵活的应变机制，当医院发展需求以及市场环境、国家政策发生变化时，需及时对绩效考核标准作出相应的调整和变更，确保绩效考核标准与绩效管理工作的匹配性。3.4加强人才培养：绩效管理是一项比较复杂、系统的工作，在新医改背景下，综合医院需要加强对新型绩效管理人才的培养。综合医院可以采取短期培训和进修学习相结合的方式，对在岗绩效管理人员进行培训，培训内容应该包括新医改政策、绩效管理专业知识、医院实际情况、计算机知识等，帮助绩效人员构建完善的知识体系。同时，应该强化绩效管理人员的责任意识，以规范的工作制度和流程约束其行为，培养管理人员分析、判断、归纳、总结能力，切实担负起工作重担，更好地服务于医院发展。新医改的提出与实施，对综合医院来说既是机遇，也是挑战，要想提高自身在医疗市场中的竞争优势，就需要紧紧抓住发展机遇，敢于迎接严峻挑战，以绩效管理工作作为医院改革的突破口，树立以人为本的管理理念，提高医院的服务质量和医疗市场竞争力。综合医院只要提高对绩效管理的重视力度，建立健全管理机制，并制定规范、统一的绩效考核标准，提高绩效管理人员的综合素质，才能有效解决新医改背景下综合医院绩效管理中的难题，为综合医院的可持续发展提供坚实保障。

参考文献

[1]许丹.新医改背景下医院绩效管理存在问题及策略探究[J].商，2014（1）：93.

[2]卢玲.新医改背景下医院绩效管理存在问题及应对策略[J].才智，2013（27）：109.

[3]胡菀卉.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国管理信息化，2016（2）：77.

[4]赵珍.浅谈新医改背景下医院的绩效管理[J].新财经（理论版），2013（11）：135-137.