全面预算论文范文第1篇

本文概述了电厂全面预算管理系统的基本内容；提出了电厂全面预算管理系统的结构层次并分析了各层次模型的问题，然后阐述了系统的设计思想、关键技术、设计约束及系统特点。论文频道的管理学论文有很多精彩内容，我们会一一呈现给大家，请大家关注。 论全面预算管理基本内容 1引言 随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使发电企业走向市场，成为竞争的主体。如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证足够的机组安全裕度，降低发电成本、提高设备利用率，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为我国发电企业目前必须面对并迫切需要解决的问题。 面对这种情况，发电企业亟需开辟全新的管理模式，建立新的管理机制。这种机制应该涉及到发电企业生产经营的方方面面，运用管理会计的方法，以生产经营的过程为管理重心，强调对过程的全面控制，由定性管理转向定量管理，这就是全面预算管理模式。 全面预算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配等活动确定明确的目标，并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。它既是对已经选定的各个决策方案，统一以货币形式进行综合和概括，借以总括地反映企业总体在一定期限内所应实现的目标和完成的任务；同时，又要以它为依据，作进一步分解、落实，使之具体化为企业内部各层级、各单位在具体完成企业总体目标和任务中，各自应实现的目标、完成的任务，并以此作为它们开展日常生产经营活动的准绳和进行业绩评价的依据。 全面预算管理按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路，在模拟和预算的基础上，据根据企业的发展规划和经营战略，结合电厂和电厂所处电网的实际情况，制定全厂全年主要目标（利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等），科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组（或个人），实行目标责任考核。系统通过及时统计各相关生产经营任务的完成情况，并给出与计划指标或预测指标的差异，加强过程控制，对脱离目标的不利差异及时分析，采取纠正措施，以使整个企业的生产经营活动处于受控状态，以保证企业目标的实现。 全面预算管理包括量本利管理子系统、费用管理子系统、指标管理子系统、综合计划子系统、物资管理子系统、燃料管理子系统、设备可靠性管理等七个子系统。它以全面预算为龙头，以成本管理与辅助决策为核心，以过程控制为手段，以管理会计与数据挖掘技术为支撑；强调过程与控制，强调绩效度量与整体最优，强调企业信息实时共享。通过全面预算信息管理系统在发电企业的有效推展，可促进发电企业组织扁平化，提升员工综合素质，推进企业经营管理数据库与生产数据库的形成与挖掘运用；抓紧企业成本管理与辅助决策支持这两条核心流程；实施“低成本战略”，在竞争中立于不败之地。 本文概述了电厂全面预算管理系统的基本内容；提出了电厂全面预算管理系统的结构层次并分析了各层次模型的问题，然后阐述了系统的设计思想、关键技术、设计约束及系统特点。论文频道的管理学论文有很多精彩内容，我们会一一呈现给大家，请大家关注。 论全面预算管理基本内容 1引言 随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使发电企业走向市场，成为竞争的主体。如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证足够的机组安全裕度，降低发电成本、提高设备利用率，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为我国发电企业目前必须面对并迫切需要解决的问题。 面对这种情况，发电企业亟需开辟全新的管理模式，建立新的管理机制。这种机制应该涉及到发电企业生产经营的方方面面，运用管理会计的方法，以

全面预算论文范文第2篇

1.外贸企业产业发展没有明确的方向

部分企业片面追求热门的产业，而没有考虑自身能力和客观条件，没有对国家宏观调控认真分析，考虑其是否会对企业的发展造成影响。部分企业对项目的资金结构、建设周期、资金来源以及投资规模等没有科学的部署与筹划，对项目建设与经营时将会发生的现金流量没有准确的预测。一旦国家的宏观调控加大力度，收紧银行信用贷款，这样一来企业的建设资金就不能准时到位，企业就会处在进退两难的境地中，可能给企业带来巨大经济损失。不单单企业自己为此付出了沉重的代价，也把部分银行拖入泥潭。

2.企业管理基础比较薄弱

现阶段多数外贸企业已实现财务会计的信息化，但很少有企业采用预算管理系统。即便运用信息化管理系统，在实际操作的过程中不能确保全面预算管理的有效性和实时性。部分企业预算管理不够严格，导致资金不足或闲置。由于企业缺乏严格的赊销政策，尚没有科学有效的催收措施，应收账款形成呆账或者不能兑现或。这就导致了企业应收账款周转速度慢、资金回收比较困难的局面。企业存货控制相对薄弱，出现资金呆滞的情况。企业重钱不重物的观点导致了企业资产浪费流失十分严重。很多企业的管理者对半成品、企业固定资产以及原材料等的管理工作不到位，职责不够明确，造成企业资产的严重浪费。

3.外贸企业全面预算管理人员缺乏，且素质不高

目前全面预算管理的人才严重缺乏，缺口很大，其主要原因就是全面预算管理上往往要求管理人才要具备相应的行业知识、掌握想用的专业技术，即全面预算管理人员必须要求是复合型人才。全面预算管理的人才既需要有大量的实践经验和超群的实践能力，又要能在知识和理论领域有较高的水平。全面预算管理人员还存在着职责不明确、工作不到位、管理不够严格以及责任心不足的现象。随着外贸企业规模的扩大，全面预算管理人员出现严重不足的现象，无证上岗的现象严重，经过培训之后持证上岗的项目经理不能够达到全面预算管理的要求。从工人岗位中抽调参与全面预算管理工作的工作人员，由于文化素质偏低，不能够胜任预算管理工作。招聘而来的本科毕业生由于没有实际的管理经验，对整个企业的全面预算管理力度不能达到要求。

二、外贸企业进行全面预算管理具体的措施

1.加强对企业财务的控制

企业要使资金的营运效率得到提高，优化企业的资金结构和负债比例，使之趋近于合理化，这样企业资金的应用就会达到最好的效果。在对资金结构进行改善的同时，必须要保持一定的现金付款能力，这样才能使企业日常资金使用的周转灵活得到保障，对贷款困难以及市场波动的制约作出科学的预测，确定出现金持有最佳数量。企业要对应收账款加强管理。应收账款发生之后，企业要运用各种措施，使账款按期收回，否则拖欠时间太长，就会发生坏账，造成企业不必要的经济损失。最后企业要对财产的加强控制，逐步建立建全企业物资财产管理的内部控制制度。

2.要以发展战略目标作为导向

企业在发展的过程充满风险，在发展的过程中，关键是要进行科学投资和战略规划。外贸企业要对国内外经济市场变化进行认真的分析，然后制定出战略规划，在规划中要明确近期的战略目标，这不单单包含整体的战略目标，还要对事业部或是某个产品、市场的战略目标进行核定，并确定企业内部的竞争战略。企业要回避决策具有不确定性的风险方案以及风险程度比较大的项目。在实践的过程中，企业要尽量采取中、短期的投资模式，认真的考察和论证投资项目，使投资方案得到不断地优化。除此之外，要把握住有利时机，使企业得到不断的发展，企业规模得到不断扩大。企业要是集中优势，实行专业经营。部分实力比较弱的企业，因为无法经营多种产品分散风险的目的，但是这类企业可以集中主要力量，通过选择可以使企业自身优势得到发挥的细分市场的方式，进行专业化的企业经营，从而达到提高市场占有率的目的，使企业的经营取得成功。

3.转变外贸企业全面预算管理的观念

在新的理财环境下，如果若企业不能对全面预算管理观念进行全方位的转变，那么就不可能在激烈的市场竞争中保持优势。所以企业一定要转变全面预算管理的观念，树立人本化财务管理观念，对工作人员的发展和管理给予高度重视，这时外贸企业全面预算管理的基本趋势。外贸企业还要树立资本多元化的理财观念。在企业全面预算管理的过程中要树立风险观念，能够科学的预测环境变化所带来的不确定因素，降低企业可能遭到的损失，使企业抵御风险的能力得到提高。

4.注意人才的培养以及管理机构和制度的合理设置

（1）注意人才的培养

预算队伍素质的高低直接决定企业的发展，所以加强专业预算队伍的建设，提高预算人员的综合素质应作为企业发展的重中之重来抓。专业预算队伍的建设应重点从以下两个方面逐步推进：第一就是要加强对现有项目经理的培训，同时还要适当学习市场营销学、公共关系学、心理学等知识，通过培训，使项目经理变成既有金融专业知识、理财知识，又懂得管理技巧的通才。而且这种培训要形成制度，定期进行，以不断更新项目经理的知识，更好地适应企业全面预算管理的需要。第二是要建立符合企业行情的预算管理人员资格认证、职业道德规范和继续教育体系，以规范预算管理人员的职业道德、执业行为及提高其专业理财水平，打造真正的全面预算管理专家。

（2）设置合理的管理机构和制度

企业应逐步建立经理制，使项目经理的待遇与财务管理业绩直接挂钩。还要建立预算管理人员的问责制，对严重误导企业财务或存在其他严重违规行为的预算管理人员取消管理资格。这就要求企业通过严格的挑选、多方位的培训，选拔素质高、可塑性强的人员充实到财会队伍中。并且应建立公开、公平、公正的项目经理考核体系，将项目经理个人职责、工作成绩与考核奖惩紧密联系起来，来调动他们的积极性。通过引进国际经验和通行服务标准与理念，以综合化、全能化、网络化、信息化发展为目标，建立和完善全面预算管理人员自律性的行业标准、职业道德准则。

三、小结

全面预算论文范文第3篇

关键词：全面预算企业管理编制方法措施

0引言

预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。

1实施全面预算管理的作用

实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。

实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。

2企业预算管理目前存在的问题

预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：

2.1企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。:

2.2为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。

2.3重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。

3加强全面预算管理的建议和对策

3.1树立战略导向的全面预算管理观念

科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

3.2强化预算的执行与控制

预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。

建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。

3.3及时进行预算差异分析

预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评

激励制度的公平有效提供数据依据。

3.4重视预算的考评和激励制度

对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。同时，通过绩效评价，给予合理奖惩，使员工自觉地执行预算，保证企业预算目标的顺利实现。因此，应重视预算的考评和激励作用，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。

3.5加快信息化建设

成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，这就要求企业应关注信息技术的发展，使企业拥有科学的内部信息系统，利用最先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。一体化的信息处理能力，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠，也使全面预算管理提高到一个新高度。

总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到正真提高企业管理水平的目的。

参考文献：

[1]杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理.2003.(08).

[2]张巧红.浅谈现代企业全面预算管理体系之构建[J].财政监督.2007.(08).

全面预算论文范文第4篇

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多

功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1．提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2．有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3．高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4．有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5．收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员。预算管理委员会是预算管理的最高管理机构；预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1．预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

(1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。

(3)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。

(4)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”

第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。

第二，要同深化目标成本管理相结合。

第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。

第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。

2．预算的执行和分析。是调动各级预算责任人的积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。

预算经预算管理委员会审批后下发执行的，各责任中心必须严格按照预算管理的要求执行预算，控制生产经营金过程；预算的执行要求各执行主体对生产经营过程进行真实完整准确的计量、记录；对预算执行主体建立预算激励和预算约束机制，自觉地在预算的约束下开展经营活动。

3．预算的监督。有力的监督是有效执行的重要保证。预算控制部门应通过日常运营信息和动态管理分析对预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。

4．预算的调控。预算的灵活性体现在预算面向未来，在执行过程中不可避免地要进行调整。调整的原则是对个别预算项目进行微调，只对预算执行过程中重大变化进行最小程度的调整，并实施监控，使其调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。

5．预算的考评与激励。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

五、全面预算管理中应注意的几个问题

1．目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应。二是目标要符合公司内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。

2．建立预算管理的保证体系。企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。

3．预算的制定应具可操作性。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。

4．预算管理中，考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理。全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境所致。

全面预算论文范文第5篇

（一）全面预算管理对医院的计划作用

通过全面预算管理可以使医院的目标和相关政策以数量化的形式呈现，促使医院合理组织收入、科学安排支出，对医疗市场的变化趋势和群众的医疗需求进行预测和判断，对有可能出现的问题和困难事先加以考虑，同时对医疗资源的用途进行规划，发挥最大作用，避免因资源短缺而影响医院的整体运营。

（二）全面预算管理对医院运营的控制作用

在预算的执行过程中，管理人员能够根据预算的目标对相关的经营活动进行控制，对于背离目标的活动进行评估，并对不利于发展目标的行动采取措施予以纠正，做到事中控制；同时通过相关的绩效评价和信息的反馈，找出产生差异的原因，并对症下药，采取措施，使之有利于目标的达成，做到事后控制。

（三）全面预算管理对医院各部门的协调作用

医院的全面预算管理是使医院形成一个整体目标，并对其进行预算，包括了医院的各个部门，因此预算可以促使各部门不仅要考虑本部门的工作目标，同时还要考虑各部门之间以及与医院的关系，协调各部门的目标和活动。而且通过预算可以使每个部门和人员明确自身的工作目标，促进各部门之间的协调沟通，从而提高工作效率。

（四）全面预算管理对医院员工的激励作用

通过实行全面预算管理，不仅增加了管理透明度，而且使每个医务人员更加深刻的认识到自己对社会责任，使全院职工对社会及医院所倡导的价值标准形成统一的认识；预算是全院职工的智慧结晶，能使职工围绕预算目标努力工作，增强全院职工的凝聚力；分解的各个分预算目标则是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，调动员工的积极性。

二、全面预算的指标体系的建立和编制程序

（一）预算编制的计算方法

一般预算的方法主要分为定额计算法、比例计算法、标准计算法、比较计算法和估计计算法，每种计算方法都是适用于不同的项目，如比例计算法一般用于按比例掌握开支的预算，包括像养老保险、住房公积金、职工福利、科研费用和折旧费等费用的预算；而估计计算法则适用于无法核定确定数目金额或无规定标准的项目预算。在实际的预算中，常交叉使用以上计算方法。

（二）预算编制的方法

医院编制预算，传统的做法是采用“基数加增长”的方法，即以前一年的费用收支为出发点，在本年度对相关的费用进行适当的调整来制定本年度的预算，但是这种预算方法因只考虑业务扩大的科室情况，而忽略了业务缩小的科室情况，容易造成超额预算。考虑到零基预算的高要求、编制时间较长和工作量偏大的问题，为了使预算更切合实际情况，可采用滚动预算的方法。即在编制预算时，将年度细分为季度，并对第一个季度的每月进行详细的预算，以方便监督和执行，同时对其余三个季度进行大致的总额预算，到第一个季度结束时，根据第一季度的情况对第二个季度进行细分和修正，并列出剩下季度的总额，以此类推。

（三）预算目标的制定

导致医院预算系统运行效率不高的原因主要在于不合理的预算目标，而医院的预算目标主要是受医院的战略规划和预算的指导原则等因素的影响，因此制定预算目标必须制定好医院的战略规划，认真分析医院内外部的各种影响因素，明确适合医院长期发展的方向。因此，医院的预算应当符合医院的长期发展的目标要求，并以战略规划为框架。

（四）基本数据的确定

基本数据的确定主要包括预算时期的人员编制数、离退休人员数、医院的病床数、住院人数、出院人数、门急诊人次、住院及门诊的均次费用等等，根据这些数据来制定支出总预算、收入总预算、资金总预算、现金流量总预算、住院床日总预算和门急诊工作量总预算等。

（五）收入预算的编制

收入预算主要包括财政补助、上级补助、医疗收入、药品收入和其他收入。财政补助应根据财政部门核定的定额补助和专项补助进行编列，实行定额补助的医院，根据定员或基本数字，按补助标准进行计算编制，对实行定项补助的，根据财政部门确定的项目，逐项进行计算编制；上级补助则可根据主管部门和主办单位对补助款项的计划指标以及取得计划年度内补助的综合分析等，进行合理预算；医药收入的预算可根据预测的门诊和住院人次和均次费用预算进行计算编制；药品收入可根据上一年度的每门诊人次以及每占用床日药费的实际收入，结合预算年度的业务量预计变动数计算编制；其他收入也可根据具体收入项目的不同内容采取不同的计算方法。

（六）支出预算的编制

支出预算则主要包括药品支出、医疗支出、财政专项支出和其他支出几部分。药品支出中的药品费支出预算主要是通过两种方法，一种是根据药品收入预算与国家规定的差价率编制，另一种是参考上一年度实际的药品差价率来合理的计算；医疗支出则是指在医疗过程中所产生的费用，包括了人员费、公务费、设备费用、业务费用以及其他的一些费用，支出预算应在参照上年实际支出的基础上结合预算年度的工作目标，充分考虑可变因素对预算的影响合理编制；财政专项支出则是根据具体的项目进行预算编制；其他费用支出同样是参考上一年度的实际开支情况，针对本年度可能产生的相关因素进行正确的预算编制。

三、全面预算管理的执行

（一）成立预算管理委员会

成立的预算管理委员会，成员应包括医院各部门的主要领导人员，其中财务科、后勤科、人事科、药剂科、医务科等部门的领导必须为管理委员会成员。医院预算管理的运行机制，不仅要求预算管理决策层直接介入预算管理的授权、预算管理审批等具体环节，而且要求决策层领导人将其作为医院的一项全面管理系统工程加以重视。

（二）建立相应的管理制度

医院的全面预算管理的执行，必须要有一个相应的管理制度体系作为支撑，使得医院各部门按统一标准执行。在制定管理办法时，医院应根据自身实际情况加以制定，制定出《医院预算管理制度》以及适用各部门的《预算管理实施细则》。

（三）严格执行预算管理

在医院执行预算管理的过程中，难免会出现诸如预算无用或预算死板的看法，从而严重影响预算的执行。因此医院在进行各项活动时，应严格按照预算办事，围绕预算的目标进行经济活动，必要时实施相应的制约措施。