全面预算管理范文第1篇

1.规定了经营目标的关健指标例如期间费用增长低于销售收入增长；期间费用率低于上年同期水平；应收账款周转次数同比上年增长不低于1次；存货周转次数同比上年要增长不低于1.5次。

2.拟定了编制内容及分工公司的预算管理编制内容主要包括业务预算和财务预算两大类，并将人力资源预算、技改预算、研发预算、固定资产维修费预算作为专项预算。根据年度经营目标确定的目标，以市场为牵引，分解目标到业务、生产、采购、人力资源、技改等部门，预算编制由各相关部门负责，分工较为明确。

3.规定了“三下两上”编报过程预算制定流程：

⑴董事会确定各子公司年度经营目标；

⑵根据年度经营目标，分解目标并下发预算编制方案及参考资料；

⑶召开预算办公室第一次各部门协调会；

⑷各部门根据公司下达的年度任务，内部组织讨论，完成第一稿上报预算管理委员会讨论；

⑸预算办公室召开第二次协调会，与各部门对口讨论，并发回责任部门修正；

⑹各部门根据修正意见，再次组织讨论，修正完第二稿再上报预算办公室；

⑺预算办公室审核修订后定稿，汇总报董事会审批；

⑻董事会下发预算，定稿执行。公司全面预算编报过程确保了各部门之间以及上下级之间的交流。

4.建立了月度预算分析机制预算办每月定期组织各部门召开月度预算分析会议，通过月度预算执行情况分析，有利于各部门及时找出问题，查出原因，改进以后的工作。

二、存在的问题

1.全员全面预算管理的理念有待提高在全面预算管理过程中，很多基层员工认为预算和自己无关，只是被动地接受任务。全面预算管理的理念需要深化，应将预算作为一种意识，根植于企业所有员工、所有行为活动之中。

2.全面预算管理的制度基础有待加强公司有关全面预算管理方面的制度基础，相对来说还不够细致和完善。例如，预算修正与调整的范围和流程都没有明确规定，主观性较强。

3.全面预算管理导向缺乏有效的控制手段全面预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制等特点，但我公司的预算管理仍存在重预算编制，轻预算执行和控制。

4.缺乏有效的预算考核与激励方式在公司的全面预算管理中，预算考核不被重视，考核体系不完善，激励机制也未能有效建立，使得预算管理在一定程度上成了形式敷衍。

三、优化措施

⑴坚决推行全员参与预算的管理要求，建立全员预算管理意识，部门预算必须经部门全体员工讨论，在执行预算时要全程参与，并将预算指标分解落实到每个员工，做到：谁用钱、为什么用、用多少、什么时候用，都十分明确。

⑵制定《全面预算管理制度》，将全面预算管理制度纳入集团管理制度体系中，使预算管理每个环节都实现制度化、规范化。

⑶以公司战略管理目标为导向，通过持续推行全面预算管理，使全面预算在实施战略目标管理、优化资源配置、加强内部控制、提升管理水平等方面发挥重要的作用。

⑷根据公司预算确定的经营目标，与公司管理层或承包团队签定《经营目标承包责任书》，明确经营责任与奖惩标准，将团队的利益与公司的效益紧密结合，激励团队通过努力实现目标，可以分享公司经营成果。

四、全面预算管理的目标及意义

1.全面预算管理的目标

⑴通过全面预算管理，实现公司管理的科学化，提升公司的竞争力；

⑵成为公司实现战略目标的有效控制工具；

⑶成为公司优化配置资源的有效手段；

⑷通过有效监控与考核，提升公司执行力。

2.全面预算管理的意义

⑴提升公司战略管理能力。将公司战略目标细化，通过全面预算加以固化和量化，使公司战略落地，使公司的预算执行与公司的战略目标实现有机结合，确保最大程度的实现企业战略目标；

⑵优化企业资源配置。公司的预算是围绕公司的战略目标制定的，必须对公司有限的资源进行最佳的调配和使用，避免浪费和低效使用；

⑶为公司创造经济效益。公司根据对预算部门的职能，通过加强内部控制，鼓励利润中心追求更高的收入，约束成本及费用中心尽力降低成本和费用；

⑷有效提高员工的素质和执行力。编制全面预算过程中，要求相关人员必须结合企业战略目标，经营目标对企业的经营环境变化作出理性分析，提升了员工对行业和企业的理解度，并通过讨论达成共识，使公司管理及执行上下同欲，全力以赴；

全面预算管理范文第2篇

一般说来，达到企业的利润最大化是该企业的天职。但是当前的企业市场也存在着很大的竞争，而且竞争越来越激烈，到一定程度就是成本费用的竞争，这就要求企业在成本费用管理上要进一步细化。利用全面预算的管理，能够在达到企业自身经营目标的基础之上进一步加强对成本费用的有效管理与控制。就像在工程项目正式开工之前，需要对每一项的成本费用进行预算，并且在整个项目的实施过程之中对每一项成本费用的支出以及工程的进度等进行对比分析，若是超出了计划，就马上启动预警与控制，查找原因，修正预算，从而达到工程项目预期的收益目标。

二、影响企业全面预算管理实施的主要因素

(一)不充分的思想认知

企业没有深刻的认识到实行全面预算管理的重要性。企业的领导阶层也没有好好重视全面预算管理工作，他们觉得全面预算管理一直都是财务或者是经营管理这些部门的工作；企业内部的预算管理机构也没有清楚自己的职责；整个预算管控的主体和机制也不是很健全，同时也欠缺全体人员参与预算的意识。

(二)不合理的预算编制

全面预算编制与企业的发展战略没有很好地结合在一起，也没有充分地去考虑企业自身的实际状况，使用的编制方法也不科学；同时因为考核以及被考核这些与自己切身利益相关的因素，使得在预算时往往会出现额度预留的状况，使得预算指标的编制一点都不合理，预算也就无法有效地执行，企业的经营受到阻碍。

(三)不到位的执行举措

缺乏好的全面预算执行与控制的对策，亦或是制定了一些相关的执行控制对策但是却不能有效地实施，造成了预算执行存在松垮的状况，以致于全面预算管理执行一般都处在形式上，同时由于考核结果的兑现无法做到有效的跟进，也使执行者没有积极性。

三、如何提升企业全面预算管理的实施

(一)高度重视全面预算的管理工作

必须要树立好全面预算的管理理念，同时要高度重视企业的全面预算管理工作，这是企业能够有效开展并进一步做好全面预算管理的前提。其一是必须要培养出具有较高职业素养的企业领导者，切实加强企业领导阶层对于开展全面预算管理工作的重视，使其能够真正地面向企业外部市场；其二则是要在企业内部去宣传实施全面预算管理的重要性，并对企业的员工进行相关的专业知识以及管理能力的培训，确保企业进行全面预算管理可以做到从业务到财务科学地编制、有效的审核、认真地执行以及及时地监控，确保其能够有效的落实并且做到高效的运用，进一步提升企业全面预算管理的水平。

(二)建立完善全面的预算管理体系

建立完善全面的预算管理机制。全面的预算管理机制能够确保企业全面预算管理健康有序的运行，是进一步规范并实施该全面预算管理的基础及保障。其一是要能够建立一套完善、高效、全面有序的预算管理体制，用以确保全面预算管理自身的权威性、规范性、严肃性，以推进企业预算管理制度的有效实施。其二则是要有针对性的根据自身的业务特点、管理流程以及发展的需要，确立一套较为科学系统的全面预算管理机制，用来完成指导全面预算管理工作，进而有效防范相关的潜在风险，同时提高实施的效果。

(三)提升全面预算编制的科学性与合理性

制定较为科学合理的预算目标，并且做到维持其有效性一直是企业实行全面预算管理的核心问题。其一是进行全面预算的编制一定要以企业的发展战略为基础，进一步考虑外部市场形势及整个行业的状况，同时根据企业自身可持续发展情况，保证预算目标自身的科学与合理，有效规避那些目标偏高或者是偏低的情况；其二则是进行全面预算编制一定要能够上下联动，这样所制定的预算目标才是比较科学合理，易于执行；其三则是必须要努力地维持预算编制人员自身的中立性，并且对他们进行一定程度的人力、物力以及信息上的帮助，确保他们客观公正的编制预算；其四则是在预算编制以及执行过程中一定要对预算目标自身的严肃性进行强调，确保企业能够依照相关的程序对全面预算目标作出及时地调整，确保全面预算目标能够顺利的实现。

(四)建立健全的预算管理指标控制体系

全面预算管理需要通过价值量以及实物量等等一些数量指标来把企业的业务链—管理链—价值链进行有机的结合。其一是要把经营、投资等等一些要素全部都纳入预算管理之中，这样有助于对预算执行的有效监督与监管；其二则是一定要加强对业绩的驱动导向，进一步突出效益优先原则，进一步提高价值的创造力以及对资本的回报水平；其三则是要能够进一步细化并分解指标，进一步推进该预算目标的完成。

(五)强化全面预算的监控与考核

全面预算管理范文第3篇

关键词：价值链；预算管理；全面预算

1价值链视角下企业全面预算管理概述

全面预算管理机制顾名思义，就是针对企业中与预算管理有关的一切事项进行合理预算，这里所包含的预算管理不仅是指企业的收入支出，还包括企业成本、现金等方面的编制。在真正实施预算管理之前，要针对企业自身发展现状制定合理的编制内容，从价值链的角度出发，可以分析企业中更多的不可控因素和不稳定因素，这样就可以在最短的时间内针对存在的问题进行合理解决。从战略的角度来讲，也有利于企业的长远发展，所以在进行全面预算管理时，要引进先进的管理理念及定量分析方法，这样有利于企业各个流程的顺利开展。此外，价值链视角下的全面预算管理还运用了计算机信息技术，使得企业预算进入了全新的发展阶段，它有效实现了企业的统一管理规划，建立了完善的监督管理机制，真正意义上推动了企业的发展。但是在发展过程中也存在着诸多的不足，需要企业管理者引起足够的重视，可以通过借鉴国外的管理理念，并结合自身发展特点加以完善。

2企业全面预算管理中存在的问题

2.1全面预算管理不科学

在长期的实践发展过程中，全面预算管理无论是领导者还是相关人员都没有形成良好的认识，相关部门之间并不能进行合理的协调发展，致使管理机制难以发挥应有的效用。通常情况下，全面预算管理机制的制定都是由领导决定，并不是建立在科学管理的基础之上，缺乏实施性，编制的视角不够开阔。同时，各个部门分开编制，导致部门之间信息的共享程度不够，编制过于片面。在考核阶段，没有进行各个流程的再造分析，而往往采用单一的考核依据和指标，激励措施不明显，进一步造成企业下级执行者积极性不高。

2.2预算编制程序不合理

我国企业管理中普遍存在内部治理结构不完善，企业管理不科学等问题，这种管理上的问题延伸到预算管理中，就容易导致预算管理中的“长官意识”存在，既按照领导者的意图来进行预算的编制，而不是进行科学的分析和战略规划。导致预算缺乏必要的刚性，和实际运营相脱节。同时，我国企业管理者短期业绩效应明显，更为关注短期业绩的实现，在进行全面预算的编制过程中，往往按照利润需要完成的目标进行倒算，这种状况容易导致预算脱离企业实际，严重影响了企业全面预算的刚性。

3基于价值链视角下企业全面预算管理

3.1价值链视角下企业全面预算的编制

价值链视角的企业全面预算的编制重点是通过价值分析的手段来进行企业全面预算报表的重新设计，这种设计重点是对企业现金报表的编制。在全面预算管理中，企业的现金预算报表是企业现金预算表的补充，是对其他预算报表的一种汇总，而在价值链视角下，企业全面预算的编制核心就是对企业现金流量表的编制，这种编制既是企业现实价值的一种体现，更是企业预算管理的一种新的归类。当前，企业财务危机发生多是突发性，其主要是因为传统的财务分析中重点是对企业的历史成本计价分析，而全面预算方法也沿用了这种编制方法，企业的全面预算的数据并没有真实的反映企业的价值状况。而对企业的价值链下现金预算的规划，可以充分反映出企业一定期限内现金的流入和流出以及现金盈余，是企业进行投资和进行筹资的重要参考依据。同时，企业现金流量水平可以真实的反映企业财务状况和价值状况，成为企业其他预算编制的基础。也就是说，企业销售实现、投资规划都需要遵从于企业现金的实现状况，将现金预算管理规划到企业战略管理层面上来，确保企业价值链在全面预算中得以体现，形成财务报表是编制全面预算的最终环节。

3.2价值链视角下企业全面预算的控制

全面预算控制是企业管理的一种预先规划，主要是利用价值链之间的关系对企业未来发展预算进行全面的控制与掌握，换言之，企业在进行规划运行前必须先建立一套完善的预算编制，然后利用这套预算编制对企业运行进行有效的管理。这不仅要调动企业内部各部门之间的协调作业，还要对相关责任人进行管理与培训，提升有关责任人在预算管理过程中的效用。同时，在进行预算编制的过程中要注重主体与其他相关部门之间的关系，确保将价值链的管理意识贯穿于整个预算编制中，突出重点，协调彼此之间的关系，在发现问题时找出主要影响因素，通过合理解决来完善每个环节的价值链流程。

3.3价值链视角下企业全面预算的绩效评价

在传统的企业全面预算管理过程中，并没有建立一套完善的绩效考核标准对企业预算管理的财务标准进行合理分析，或是提供有利的信息，只是单纯的依据财务报表对其考核结果进行评定分析，这或多或少有其重叠的地方或是信息不准确等因素的影响使评价结构并不是很理想。如企业往往依据投资回报利率之间的差额来对其预算进行全面的管理与监控，但是这种计算方法只是单一的、片面的，并不能真正反映企业的经营业绩。从长远角度来讲并不利于企业的长远发展，特别是技术层面上的管理创新，因长期缺乏核心竞争力和创造力，会使企业在激励的市场竞争中难以站稳脚跟，短期内的回报率虽然不会影响企业的整体发展，但是长期下去则会弱化企业全面预算管理的能力。市场经济的复杂多变为企业持续发展提出了新的挑战，在各种因素不确定的前提下，企业必须对全面预算管理进行合理的监控与把握，利用价值链的关系协调好企业各部门之间的协作，在不影响短期经济效益的同时，可以逐渐提升企业竞争力的水平，合理利用有效资金对财务管理人员进行培训，提升他们对全面预算管理制度的认识，从激励的角度出发，对企业全面预算管理试行科学管理与规划。与此同时，还要将价值链的管理理念引入到全面预算管理的考核机制中，主要体现在以下几个方面：财务维度、客户维度、内部经营管理维度和学习管理维度。这几个方面从某种角度来讲，并不是孤立存在的，而是相互联系、相辅相成。绝对不能单纯的做好一个方面就认为已经对企业全面预算管理有所掌握，为了确保企业长远战略目标的实现，必须将价值链的管理模式贯穿于整个企业全面预算管理中，还要将与非财务内容相关的有效信息也要引入全面预算管理中，其中主要包括产品价格、产品质量、售后服务等都可以作为客户满意度的一个衡量标准。在进行全面预算管理前，可以针对企业自身发展特性对固定群体进行调研分析，如制定什么样的预算管理机制是群体能够采纳的，在这方面发展过程中，又是如何促成受众的满意度，都是预算管理人员必须要考虑的问题。加强企业与优秀客户之间的合作关系，不断学习与培养相关的职业规划和职业能力，在不断提高财务管理人员素质的同时，设立完善的奖惩制度，对于优秀员工要给予一定的认可，为其发展提供强大的动力支持，这样不仅仅可以充分利用企业的人力资源配置，更能提高整体的核心竞争力，使得企业在长期的发展过程中立于不败之地。

参考文献

[1]张朝宓.预算松弛行为的实验研究[J].管理科学学报，2012（6）.

[2]陈良.全面预算管理理论与实践的思考[J].中国流通经济，2012（2）.

全面预算管理范文第4篇

(一)财务预算编制的科学性不足

随着全球化经济的发展，市场竞争越来越激烈，部分企业的财务预算通常都以生产经营为重点，却忽视了资本的支出项目，这种做法在一定程度上有利于强化内部的管理，但是缺乏对资金支出投资项目的合理规划，造成投资项目的盲目，使投资和生产经营失去平衡，甚至有可能造成资金的短缺和投资的损失，长久发展下去不利于企业的健康发展。企业的财务预算的科学与否取决于企业的财务预算编制方法和企业的管理者。在实际的执行中，有些企业的管理者却没能将财务预算落实到位，造成企业得不到反馈信息，一旦市场出现状况，企业不能做出科学合理的预算，也不能合理的调整预算，这样的财务预算如同虚设，没有实际意义。

(二)财务预算管理的考核和监督不足

考核和激励对于企业的绩效有很大的影响，如果不将考核和激励落实到位，则不利于企业绩效的提升。我国的部分企业中仍然缺乏完整的激励机制和考核机制。企业的财务预算管理需要对相关的财务人员和管理人员进行考核，然后根据考核的结果对有关人员奖励或者处罚。为了确保考核中不存在个人情感因素，做到公平公正的考核，企业应该建立完整的考核机制和激励机制，只有这样才能充分调动员工的积极性，为企业创造更大的经济效益。另外，对于财务预算管理，有些管理者只看重财务预算报表，却没有对财务预算的执行进行监督和跟踪，这些因素也在很大程度上影响了财务预算的效果。

(三)高素质的财务预算管理人才的不足

作为企业发展的重要内容，良好的财务预算管理对于扩大企业规模，促进经济增大有很大的作用，实际的财务预算涉及的范围较广，不仅涉及到企业的生产经营的各个环节，而且还涉及到各个学科的内容如网络、法律、会计、财务、管理等，因此财务预算管理对于人才的要求越来越高。综合能力强的综合性人才对于企业的发展有很大的意义，但是我国的部分企业中，高素质的财务预算人员仍然十分匮乏，有些企业拥有数量充足的财务预算人员，但是知识和技能却达不到标准，有些企业的财务预算人员的水平达到了要求，数量却不足。因此，我国企业相对缺乏优秀的财务预算人员。

二、我国企业财务预算管理存在的对策

(一)财务预算管理要以市场为导向

企业的财务预算一定要根据企业长期发展战略，同时结合自己的实际情况。通常企业的预算都是根据以往的资料进行预测和评估。对于财务预算来说，以市场为导向尤为重要，同时要结合企业的长期发展战略，最终通过现金的形式表现出来。企业科学合理的财务预算，有利于实现企业的发展目标，获得更高的利润，对于企业未来的发展也有很重大的意义。因此，企业的财务预算一定要重视以市场为导向的里面，只有这样能发挥财务预算的真正作用。由于企业的财务预算涉及面较广，并不单单是财务部门的责任，而是需要企业各个层面的员工的积极配合，包括高层领导者、部门领导者和基层员工，只有全体员工的相互配合，才能实现财务预算管理工作的顺利展开。

(二)完善财务预算管理的流程

企业的财务预算，首先要对企业的文件进行有效的管理，其次要成立一套预算决策机制，强化对每个部门的财务预算，包括预算的预测、预算的执行、预算的控制、预算的反馈、预算的监督、预算的评估、预算的分析等内容。另外，要将每个部门级相关人员的责任明确化，确保每个环节顺利展开。企业的财务预算机制有利于企业各部门的共同发展，也有利于实现企业的发展战略，另外能够将企业的生产经营能力提高，因此将企业的财务预算机制建立并完善的意义很大。财务预算的策划主要内容有预算的制定、预算的执行，只有将预算的制定和执行与企业的生产经营方式紧密结合在一起，并将预算管理的各个环节完善化，才能实现财务预算的科学合理。

(三)完善财务预算管理考核和监督机制

预算决策、预算监督和预算调整是预算调控的主要内容，也是财务预算管理系统的主要内容。为了确保实现财务预算目标，企业一定要重视财务预算调控，特别是执行财务预算的过程中的监督。在企业的实际发展中，企业的财务预算管理牵扯到各个部门的利益，只有强化对会计管理过程管理和监督，才能够实现科学规范的预算，因此，企业有必要成立一个监督部门，并结合相关的规章制度进行科学管理和合理规划。另外，要将每个部门及相关人员的责任明确化，确保财务预算能够执行到位，同时要经常分析和审查财务预算的执行情况，一旦出现问题，立财会研究刻找出出现问题的原因，然后将财务预算及时调整。需要注意的是，预算的调整一定要谨慎，如果情况不是特别严重最好不调整预算，如果形势严峻非要调整不可，一定要先向上级申请，得到审批之后，再分析情况，最后做出合理的调整。预算的调整如果不恰当，只会造成更大的损失，因此这是一项重要的工作，需要多加谨慎。合理的预算管理激励机制有利于提高员工的积极性，使员工将更多的热情倾注到工作上，从而提高了工作效率，能够为企业创造出更多的经济效益。因此，企业一定要建立一套完善的激励机制，使员工能在工作上感受到愉悦。

(四)大力培养和引进财务预算管理人才

全面预算管理范文第5篇

关键词:企业预算管理探讨

预算是企业在战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反应的特定期间的具体行动计划。企业预算管理是财务管理的核心，是给企业提供良性可持续发展的前提，是决策的具体化、控制生产经营活动的依据，是利用企业现有资源增加企业价值的一种方法。

一、预算管理的作用

(一)规划作用、指明方向

编制预算可以使企业管理层依据企业发展战略、立足眼前，很好的规划未来。对企业一段时间的费用预期、收入预期、收益预期、人员需求预期，准确判断企业的增长和收缩，发现企业经营中瓶颈问题，提高企业的经营管理水平，合理配置资源。积极调动各方因素，不同部门参与预算，从不同角度、不同层面反馈问题、提出问题、提出看法，为实现企业的目标提建议。预算为企业提供了总的行动计划，为管理者提供了一定时期的方向。

(二)沟通与协调、融合参与的作用

预算是所有部门都要参与的一次企业活动，一个完整的预算需要各个部门内部沟通，在预算的编制过程中，各个部门相互沟通自己的计划，及时了解其他部门的需求。编制预算能购协调企业各个部门，以仓储企业为例，资产管理部门提出资产大刘计划，财务部门可根据计划为资产大修理准备资金。预算管理能租金企业内部各部门协调一致。

(三)事前预测、事中执行、事后监控的作用

管理者根据预算可以监控企业的目标实现情况和经营状况。企业的总预算分解至各部门，定期或不定期对各部门的实际结果和预算目标、标准成本进行比对、分析，找出产生差异的原因，发现增长点和存在的潜在问题，从而制定相应的经营战略，调整修正预算，能更好地促进企业发展，制定经营战略。

二、预算的编制、控制、考核

(一)预算的编制

1、预案要与服从企业的战略管理

虽然预算管理是一个独立的环节，但必须与企业战略保持一致，必须依据企业的战略规划，使企业长期目标与短期目标紧密结合、相辅相成，不仅要考虑企业眼前利益，更要着眼企业未来发展。只有服从了企业战略的预算才是合乎标注的预算。

2、预算指标体系的科学化

企业的预算、目标要有一定的科学化，各种数据要汇聚纵向指标、横向指标，同时要兼顾财务指标，考虑非财务指标、表外因素等各方面因素；还要综合考虑利率、汇率、财经政策、价格体系等因素。只有指标相对科学，才能编制出有指导性的高质量的预算。

(二)预算的控制

1、确定预算控制的重点

企业的业务活动有很多，要确立预算控制的重点。以仓储企业为例，业务比较单一，收入、人工成本、大修费用、利润就成为预算控制的重点。

2、建立预算执行预警机制、及时调整预算

在预算的执行过程中，会出现各种内外部因素，如2015年12在郑州召开的上合会议，影响到很多企业的生产，有的企业收入指标会下降。遇到特别情况，应建立企业预警机制，预算预警也是企业预警机制的重要组成部分，应从不同渠道，不同角度预警，及时调整企业预算。

(三)预算的考核

1、绩效考核要多方位

预算考核多重指标不仅有收入、费用、利润等财务指标，还有市场占有度等非财务指标。预算下达时，明确指标含义，以免考核时产生分歧。

2、加强对预算体系运行情况的考核

预算的完成情况可以用指标来说明，但运行情况直接关系到预算完成的质量，包括预算编制的及时性、准确性，预算调整的程序化、客观性，预算结果分析的质量等。

3、预算考核的严肃性和与激励体系相结合

预算考核要坚持公开、公平、公正的原则，对所有的个人和单位要做到奖惩有依，保证预算的严肃性。通过多种激励机制，包括货币和非货币激励。来保证预算顺利完成。

三、预算管理存在的问题

(一)在一定程度上预算管理缺乏全局导向，易重短期、轻长远

因为领导的任期是有期限的，往往重视自己在任的经营业绩，而长远规划、环境保护、弃置费用等问题往往容易忽略。甚至会依据预算调整经营策略，以便完成自己的业绩。还有时会只为编预算而来编制预算，缺乏全局导向。

(二)预算的编制方法过于单一、缺乏科学的理论依据

一般的企业采用基础数据，进行简单的加减调整，就成了来年的预算数据。这种简单的编制方法，对未来的经济活动判断不足，容易与实际目标产生较大偏差，导致预算管理难以发挥真正的作用。

(三)与预算管理相关的控制、绩效考评不匹配

预算编制过程中出现了很多问题。集团总部过多控制、监督，在执行过程中，各单位又总会找出各种各样环境变化、国际因素、市场变化等理由推翻所做的预算，调整预算，使预算形同虚设，没有意义。

四、企业全面预算管理的改进措施

全员参与，实现企业战略于预算管理对接，建立科学的预算管理体系；建立一套科学的预算编制方法，严格预算指标；建立与预算管理相匹配的控制、绩效管理体制。预算管理是现代企业管理的重要组成部分，是实现企业战略计划的第一步，加强预算管理至关重要。在预算管理中也会遇到各种问题，在我们不断实践、不断学习、不断探讨的中，逐渐完善，形成一条科学的预算管理体制，为企业管理服务。

参考文献：

[1]财政部会计资格评价中心[J].高级会计实务,2015