科技公司人力资源管理
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科技公司人力资源管理范文第1篇
关键词：国有企业 人力资源管理 科技创新
引 言
在今年七月份召开的全国科技创新大会上，总书记发表重要讲话强调，大力实施科教兴国战略和人才强国战略，坚持自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来的指导方针，全面落实国家中长期科学和技术发展规划纲要，以提高自主创新能力为核心，以促进科技与经济社会发展紧密结合为重点，进一步深化科技体制改革，着力解决制约科技创新的突出问题，充分发挥科技在转变经济发展方式和调整经济结构中的支撑引领作用，加快建设国家创新体系，为全面建成小康社会进而建设世界科技强国奠定坚实基础[1]。国有企业担负着科技创新的重要责任，必须完善人才发展机制，激发科技人员积极性创造性，实施创新型人力资源管理。
1.人力资源管理理论及发展趋势
关于人力资源管理理论，可以归纳战略型、描述型、规范型三种[2]。
1.1 战略型人力资源管理理论
战略型人力资源管理是把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业生存与发展的关系。其典型观念有，战略型人力资源管理要关注企业战略与人力资源管理之间的相互作用、相互依存关系，强调每一种不同的竞争战略需要不同的人力资源管理政策组合，或认为一些人力资源管理工作具有战略型，包括：内部职业机会、正规培训系统、结果导向的评估、利润共享、雇佣保证、员工参与和工作描述。而更多的战略型人力资源管理研究者则关心各种人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，并认为由于这一关系对企业的生存与发展是至关重要的。
1.2 描述型人力资源管理理论
描述性人力资源管理理论特点是通过描述提供人力资源管理的概念性框架，并对人力资源管理内容和可能结果进行广泛分类。这一理论强调开发系统，力图将人力资源管理引入更广泛的研究领域，并表述一些相互关系。能够对人力资源管理所包含的变量进行全面的把握，但无法提示人力资源管理的本质。基于描述型人力资源管理理论观念认为人力资源管理实践是由企业的内外部环境所决定的，并直接影响到企业目标的实现。有效的人力资源管理目标是与企业目标一致的，是为企业目标服务的。在通过人力资源管理实践达到企业目标的过程中，人力资源管理部门要扮演特定的角色，高层管理、经理和员工都要承担一定的责任。
1.3 规范型人力资源管理理论
规范型人力资源管理理论不仅包含具体的管理实践，而且包含这些实践的目标。如我国学者林泽严提出的国有企业现存的两种典型的人力资源管理模式：自我中心式的非理性化家族管理和以人为中心的理性化团队管理。前种模式是将员工视为公司的附属物，往往采用集权的、控制性的、缺乏激励的管理方式，其结果将使企业的人力资源管理步入混乱、无序的轨道，最终将企业推向衰败。理想化团队模式是将员工视为活动主体，采取民主的、参与式的和授权的领导与管理，强调激励和调动员工的积极性，其结果将使企业的人力资源管理迈向科学、有序的轨道，企业的最终发展前景是美好的[3]。
1.4 人力资源管理发展趋势
在全球经济一体化和网络信息环境下，企业人力资源管理面临更多挑战，其主要发展趋势有：
第一、 战略型人力资源管理。人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下保持竞争力。
第二、 知识型员工管理。当今世界已经进入知识经济时代，知识型员工成为企业人力资源的一个重要组成部分，如何获取企业发展所需要的知识型员工并对其进行有效管理，成为人力资源管理的一个重要问题。
第三、 交叉文化管理。经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。如何克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效途径是实现跨文化管理和培训，在交叉文化环境下，全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开发与宽容的思想基础，是现代人力资源研究的重心。
第四、 人力资源管理外包。是指将企业的人力资源管理委托给企业外部的专业公司承担，在我国，从事人力资源管理外包的企业越来越多，从外资企业延伸到国有企业、民营企业。同时，外包的范围和内容也越来越广泛，从早期的人事档案管理、员工招聘与培训等扩展到中高层主管的甄选、员工激励、员工开发等战略性工作层面。
2. 国有企业人力资源管理现存主要问题
2.1 对人力资源管理的重视程度不够
国有企业，尤其是制造型企业，普遍重视生产而忽视管理，人力资源工作中存在多头管理、资源分割，造成体系缺陷。现代人力资源管理提倡将企业员工视为一个整体，国有企业职工普遍存在着计划经济条件下形成的干部和工人两种身份，界限分明，人为地限制了工人们的发展空间，消弱了干部的竞争意识。
2.2 人力资源队伍专业能力薄弱
现有大多数人力资源管理部门工作人员是从以前的劳资人员转化而来，缺乏现代人力资源管理理论和系统专业化的学习，日常工作仍停留在传统的政策性、事务性层面，不能为企业经营决策与发展提供支撑，更谈不上管理创新。
科技公司人力资源管理范文第2篇
关键词:科技 人力资源管理 工作系统 外包 HER
在过去的几个世纪里,由于科技的发展、市场范围和种类的扩大,对大规模组织的强调、日益增加的劳动分工等一系列因素,促使人与工作之间的关系发生了变化。科技的发展,在人力资源管理领域中产生巨大的影响,已经多次带来了明显的转变。
科技发展对人员管理影响的历史考察
在科技革命前的历程中,生产力水平低下,信息传播途径闭塞,手工技术生产相互之间的学习、借鉴比较困难,科技创新发展的进程十分缓慢。所以,这个阶段的科技对组织形式以及人的管理影响不大,变化周期比较缓慢。自从第一次科学技术革命以后,组织变迁越来越受制于科学技术发展水平,几乎科学技术的每一次大的变革都导致了组织的一次大变迁,组织的每一次变迁又导致组织对人员管理方式的一次重大变革。
第一次科学技术革命使机器生产代替了手工操作,其结果是使人的体能获得了解放,相应地,组织对人的管理方式也由原来那种单纯依靠增加劳动强度、延长劳动时间来提高劳动效率的管理方式转向雇佣管理。工业革命之后,机器大生产的出现,使得人与工作之间的关系发生了根本性的转变,早期雇佣双方之间家长式、宗教式或者部落式的关系发生了根本性的转变,大规模组织和机械化大生产淡漠、疏远了双方之间感情纽带。在利益、工作环境和劳动保护等方面渐起纷争,工厂成为了冲突和暴力的场所。控制和安抚是这个时期人员管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世纪60年代、70年代,以新能源、新材料、新产品的发明发现和使用为特征,以电力的广泛应用为核心。第二次科技革命后,企业规模不断壮大,劳动专业化程度越来越高,人力资源与物质资源的结合程度对生产的影响日益明显,出现了所有权与经营权分离的股份公司。以泰罗为首的科学管理学派和以梅奥为代表的人际关系学派对此做出了重大贡献,直接导致了人事管理的产生。人事管理强调以“事”为中心,人员管理活动是被动的、反应性的,但这种机械式的组织管理方式是与当时科技发展下形成的企业组织方式相一致的。
现代技术革命开始于20世纪40年代,现正以迅猛的速度向前发展着,它的主要标志是原子能空间技术和电子计算机的广泛应用,其主要内容包括信息技术、新材料技术、生物技术、新能源技术、空间技术和海洋技术领域里的革命,现代科技革命的强大浪潮正冲击着当今社会的各个层面,对整个自然界和人类社会产生广泛而深远的影响。面对科技不断创新、顾客需要快速变化的市场环境,企业纷纷进行变革和再造,频繁的变化使得“事”不断变化,只有以“人”为中心的管理活动才能主动应对变化、适应变化,抓住变化中的市场机遇。因此,人力资源管理甚至战略人力资源管理,成为了理论和实践的主导。
科技的发展,改变了人与人之间、人与技术之间、人与资本之间的关系,因而,带动了企业人力资源管理政策和实践的转变。
科技发展对工作系统的影响
在历史上很长的一段时间里,在经济社会的很多领域内,我们对科技发展是持肯定态度的。科学技术曾是我们用以减少人类辛劳、提高生产和获得更好生活质量的基本手段。但近来有人对这种看法产生了怀疑,而且开始强调科技“进步”的消极方面。所有事物都具有两面性,只是在不同的时期、阶段两者的势力对比处于不同的状态,因此,科技发展对工作系统的影响也需要从正反两个方面分别进行分析。
科技与工作系统之间的适配关系,成为了融入和利用科技成果的关键。科技对工作系统的体现在三个方面:科技是组织决定所要求人力资源投入的重要因素,间接地讲,它是人力资源素质的重要因素;科技是组织结构和程序的某些总特点的决定因素;科技是单个或者群体工作设计中的直接决定因素,因而是社会结构和准则的间接决定因素。
对组织结构的影响
科技对组织结构具有直接的影响。科技发展与组织中的多种特性相关:组织命令——控制层级的长短;管理人员的管理跨度;组织人员之间的比例关系;甚至组织的薪酬成本比例等。研究表明,在不同的科技发展水平下,不同类型的组织都有一个最佳的结构。科技革命一度使得企业的组织结构不断扩张,各种巨型组织不断形成,但随着信息技术的发展,企业的组织结构又开始不断缩小。
对组织社会心理系统的影响
科技以多种方式影响着组织中的个人。科技是确定任务和专业化程度的关键因素。工作群体的大小和构成以及与其他人员和管理人员的相互作用的范围等,往往都是由科技水平决定的。科技影响组织中人的各种作用和身份地位,同时,对每个员工的认为的具体设计具有重要影响。
科技的变革会引起人们工作的不安全感和忧虑感。科技进步的加快,导致员工知识、技能半衰期的缩短,社会对不断学习、更新技术的要求提高,严重影响了人们在工作中的安全感,对生存、发展的忧虑逐渐增大。 对管理系统的影响
科技发展的一个重要结果就是知识不断专门化,致使组织内的专业化分工程度不断深入,职能分工更加细致,从业人员的专业化知识、技术要求不断提高。传统管理系统的基本关注使将活动分解或分割开来,以便由各分系统完成,但是,科技的加速发展,管理系统的重点发生了改变。随着复杂组织中的差异性的不断发展,各个职能之间的合作问题成为了发展趋势,创新要求各个专业之间知识的碰撞和共享,竞争要求各个职能之间更加灵活、快速的协作反应。 对我国人力资源管理的影响
我国经济高速发展以及对科技的迅速引进、吸收,导致我国的人力资源管理实践呈现出跳跃式发展趋势,形成管理水平极其不均衡的态势,管理理念、操作方法、基础平台方面千差万别。科技的发展对我国人力资源管理的影响尤为强烈,站在总体的角度上看,可以从以下几个方面进行简单的归纳。
思维方式的转变
人力资源管理呈现两级分化趋势。两级分化趋势是指人力资源管理的战略性职能得到加强,需要更多参与到组织的战略决策中来,共同寻求人力资源与其它资源之间的整合;而事务性职能更加弱化,很多职能比如招聘、考核、人员配置等会更多由直线部门负责人承担。结果,人力资源部门要么得到很大程度上的提升,更加积极融入到企业的经营活动中去,以客户服务的理念进行管理操作;要么人力资源部门就会弱化甚至消失,战略职能由高层管理人员承担,行政事务工作由直线部门承担。前者更多出现在我国本土大型企业中,而后者多出现在外资性质或者民营企业中。
人力资源管理在科技发展引发变革中的作用。信息技术的普及发展,导致科技的学习、共享更加方便,各个方面的创新活动更加活跃,变革也就成为组织中的常事,并且变革的周期越来越短。人力资源管理顺理成章地负起了变革的发动和管理的责任,利用各种心理激励和社会互动方法,规划变革进程,引导雇员的态度和行为。
管理的对象向知识和能力倾斜。我国的人员管理一直重视资历、人际关系等方面的因素,在人力资源管理理论的影响下,正在向人职匹配迈进。但是,随着组织发展对科技的依赖程度增加,人力资源管理的核心也会发生转移:由强调人职匹配向以人为载体的知识和能力倾斜,这是全球人力资源管理的发展趋势。我国的人力资源管理思维方式又会被置于多层次的转变发展之中。
人力资源外包。人力资源外包是指依据双方签定的服务协议,将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。这是科技推动专业化分工在组织层次的体现,“回归核心”不仅是组织战略决策,也是企业职能战略决策,企业会逐步把不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作外包出去。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务:企业核心人力资源管理业务,即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包;只要是常规事务性的工作都能够外包。
基础平台的升级—EHR
科技的发展为人类创新的生产工具和运作平台,在信息通信技术的推动下,人力资源管理的基础平台得到了升级, EHR成为了国外先进公司的发展趋势,这也是我国今后发展转变的方向。
EHR(Electronic-Human Resource)即电子化人力资源,是将先进的技术运用于人力资源管理,为企业建立人力资源服务的网络系统,使人员管理流程电子化。人力资源管理信息系统之所以有价值,就在于它能将优秀的人力资源管理思想和管理方法通过数字化的信息系统与企业自身实际情况相结合从而大幅提升企业的人力资源管理水平。从未来的发展趋势看,人力资源管理信息系统在我国企业人才战略实施中的功效会更加明显,理解并运用在人力资源管理信息系统中所蕴涵的管理理念,将会对企业的发展起到举足轻重的作用。
操作技术的转变
招聘。招聘是在统一的人力资源管理政策下为企业引入合格人才的活动,招聘活动将从现在的岗位导向标准向重视潜力、发展转变,内部招聘更加受到青睐,招聘渠道更加丰富,招聘、猎头公司在未来扮演的角色更加重要。
科技公司人力资源管理范文第3篇
1、人力资源战略指导组织人力资源管理活动。人力资源战略是人力资源规划的基础,人力资源规划是人力资源战略的具体延伸,人力资源规划将人力资源战略具体化,从整体角度制定组织人力资源管理活动的具体目标。2、人力资源战略是组织职能战略,支持组织战略的实现。人力资源战略是是组织价值链模型中的职能战略,是将组织战略落实到人力资源管理活动中的桥梁,人力资源战略与组织战略协调一致时,能充分发挥人力资源管理在组织战略管理中的独特作用,提高组织绩效。结合人力资源战略的特点和重要性,我们不难发现,人力资源战略将组织战略分解为人力资源管理活动中可操作的具体目标和落实计划,为组织人力资源管理活动指引方向。人力资源部门扮演着行政辅助的角色,使人力资源管理各项职能相互配合以完成人力资源目标和规划。传统模式下,人力资源管理虽然摆脱了传统事务性活动的局限,但人力资源战略属于职能战略,关注点在于落实在人力资源部门中各项职能活动,人力资源管理活动和其他部门活动之间的横向匹配度较差,人力资源的价值却没有得到充分利用与开发。
二、知识经济时代的人力资源观
知识经济是“以知识为基础的经济”的简称.知识经济是指以现代科学技术为核心的,建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费的经济,指当今世界上一种新型的、富有生命力的经济,是人类社会进入计算机信息时代后出现的一种经济形态。知识经济是以不断创新的知识和技术为主要基础发展起来的经济,它的发展和繁荣直接依赖于知识和技术或有效信息的积累和使用,掌握知识和技术的人力资源成为组织在市场竞争中获取优势的关键,人力资源观和相应的人力资源管理理念正在不断发生变化。第一,知识经济时代,人力资源成为战略性资源。随着知识和技术的运用已经成为企业在市场竞争中成败的关键,掌握知识和技能的人力资源也上升为组织的战略性资源,是组织获取竞争优势的来源。第二,组织对人员的知识、技能和素质有了新的要求。企业对于复合型学习型人才的需求越来越强烈,新时期的人才,在知识方面,要掌握高科技知识,有扎实的知识基础和广博渊深的知识结构;思维方面需要一定创新精神、创造能力和应变的能力;还要有良好的心理素质,有自信心和耐挫力。知识经济时代,人力资源是组织获取竞争优势和发展的战略性资源。知识经济时代的人才观在理念上与战略性人力资源有着极强的耦合性,战略性人力资源管理中对人才的重视符合知识经济时代对人才的需求。知识经济时代,战略性人力资源管理能否替代传统人力资源管理,为企业创造更多绩效,关键在于对人力资源管理系统起指导作用的人力资源的变革。
三、人力资源战略变革
(一)知识经济时代人力资源战略知识经济时代,人力资源的价值得到重新认识,人力资源管理理念得以升级,人力资源战略与组织战略进行融合,并逐步成为组织战略的核心,其角色和定位也发生了相应的变化。(如表1所示)1、人力资源战略成为组织战略的核心。人力资源成为企业的战略性资源,是企业提升绩效获取持续竞争优势的核心资源,相应的人力资源战略也成为公司总体战略的核心战略。2、组织中人力资源管理系统以人力资源战略为核心。人力资源战略不仅是人力资源管理系统的指导,也是组织战略的核心,组织中人力资源管理系统要以相应的人力资源战略为核心开展人力资源管理活动,为组织中战略性人力资源服务。3、伴随着人力资源战略上升到组织战略层面,成为组织战略的核心,人力资源战略的制定者也从人力资源部门转移到了以CEO为核心的公司战略制定小组,不仅仅影响人力资源管理部门的活动,整个组织的人力资源活动都受到人力资源战略的影响,人力资源部门也从传统的事务性活动中得以解脱,成为公司的业务合作伙伴、咨询专家和战略顾问。4、知识经济时代人力资源战略与组织内外部环境联系更加密切。传统的人力资源战略是在组织战略下制定,尽量贴近组织文化;知识经济时代,人力资源战略根据组织战略性的人力资源制定,在制定时,紧密联系外部环境,深深嵌入公司文化,改善了过去人力资源战略受制与公司战略的局面。5、人力资源战略开始主导公司变革。传统模式下,人力资源战略属于公司战略的子战略,在公司变革时,人力资源战略跟随公司战略的变化进行相应的调整,以适应公司变革;知识经济时代,人力资源成为战略性资源,是公司变革的主要依靠力量,只有人力资源战略在公司变革中起到领导变革作用,公司变革才能更加顺利的完成。(二)人力资源管理战略化伴随着知识经济时代的人力资源观和人力资源战略发生变化,组织中的HRM不断发生变化,突出表现在于人力资源管理的战略性,这种变化主要发生在人力资源管理理念和管理工具上。在管理理念上,公司战略与人力资源管理战略的整合,人力资本成为企业竞争的关键和核心要素,组织根据价值和专用两个维度进行人力资本的价值评估,根据不同的人力资本实施了团队、层级、临时和联盟四种人力资源管理系统。在管理工具上,随着人力资源战略与组织内外部联系越加紧密,新的技术和公司深层文化得以开发利用。信息技术在人力资源管理上得到了充分的应用,企业在网络化的基础上,内外交流沟通更加便捷,网络招聘也成为近年来招聘的主流渠道之一,员工授权得到强调,工作内容扩大,员工朝着复合型人才方向发展,与之匹配的薪酬和培训系统响应发生变化,在组织结构上,推动了企业组织结构朝着扁平化,网络化和学习型组织方向变化。
四、小结
科技公司人力资源管理范文第4篇
关键词：供电企业；人力资源管理；信息化
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）33-0136-03
人力资源的管理从结构来讲，主要包括三个层面的工作内容，即基础管理、核心职能管理和领导决策支持三个层面，这些管理都离不开信息化，也就是人力资源管理信息化。随着人力资源管理信息化程度的深入发展，人力资源管理者的工作重心在不断地发生转移，因此也将在工作方式上发生大的变革和创新。
1 供电企业人力资源管理存在的问题
人力资源管理仍处在为管理而管理的阶段，没有上升到战略管理的层次。
供电企业人力资源管理中存在的问题主要表现在以下几个方面：尚未真正认识人力资源管理的重要性；人力资源管理缺乏主动性；没有形成系统的适应市场变化的人力资源管理体系；人力资源管理重点不突出等。
2 供电企业人力资源管理信息化的现状
21世纪已全面步入信息化的年代，供电企业积极导入信息系统建设与应用，从办公系统信息化、生产管理信息化，逐步推进到人力资源管理信息化，但各模块的信息化建设都是孤立进行的，没有进行系统规划。作为系统全面的工程，在各模块信息化建设的初级阶段，就应全面考虑企业电力生产管理、人力资源管理、财务管理、物资管理等“紧耦合”业务的一体化系统，即使一些业务应用不能包括在一体化系统中，也希望这些应用系统能够基于同一开发平台，以便通过系统集成实现一体化
应用。
3 供电企业人力资源管理信息化的必要性
人力资源管理信息化并非简单的信息技术的应用，也非简单的工作方式和工作资源的改进，而是代表着一种管理理念的革新。积极推进人力资源管理机制和管理理念的革新，规范人力资源管理信息化体系，提升人力资源管理信息化价值，势在必行，主要体现如下：
在人力资源管理的初级阶段，人力资源管理者在基础管理、核心职能管理、领导决策支持三个层面的时间分配比例为7：2：1。人力资源部门将70%的工作时间用于人事档案管理、考勤记录、薪酬核算与发放、人员调入调出、福利缴交、报表等繁杂琐碎的基础人事管理；20%的时间用于人力资源管理规范研究和分析、业务流程规范、人力资源开发等职能管理；10%的时间用于人力资源规划、人工成本分析等领导决策支持工作。如果全面实现人力资源管理信息化后，人力资源管理者的工作时间分配比例可转变为2：4：4，主要服务企业的决策层，围绕企业的战略方向，分析、部署和落实人力资源战略，确保支撑企业整体战略目标的实现，即在利用动态集中的人力资源信息的基础上，借助人力资源决策主持工具，辅助领导进行战略决策。这是人力资源管理的理想阶段，真正实现了人力资源管理对企业战略管理的支持，体现出人力资源的战略
价值。
人力资源管理信息化无疑为供电企业实施全面人力资源管理提供了一个切实可行的解决方案，能够实现有效监控和共享服务，从整体上提升企业的核心竞争能力。
首先，信息化是人力资源由分散管理转变为集中管理，供电企业建立健全系统的人力资源信息数据库系统，各个部门按照权限分层、分级维护，可动态分析人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控。
其次，信息化是人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，根据企业经营战略制订全系统的人力资源核心战略和管理规范，在保障统一基本体系的基础上，建立具有灵活性的管理模式，实现规范管理，发挥整体优势，企业个性管理，保持灵活、快速适应市场优势。同时，信息化是建立人力资源的共享、协同机制，实现人才资源、绩效方案资源等的共享，统一调配，发挥整体优势，提高人力竞争优势。
最后，信息化还需要配合企业文化建设，建立有效的考核、激励体系，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面加强企业竞争实力。
4 人力资源管理信息化的难点
4.1 国情因素导致信息化难度大
中国地域广大、人口众多，各地区经济文化差异较大，集团企业往往地域跨度大，使得信息化建设必须解决地域跨度问题，适应不同地区的特点。现阶段中国“法制”化水平还比较低，“人治”尚不能完全根除，导致人力资源管理过程中存在一定的随意性和众多的不确定因素，给信息化建设带来较大障碍，往往使得企业花了很大代价，推行了十分优秀的人力资源管理软件，但能够真正使用起来的只是很基础的信息管理部分，难以充分发挥人力资源信息系统的全面优势。
4.2 供电企业人力资源管理基础薄弱
人力资源管理信息化实施成功需要三个基本条件，即畅通的网络、流程的规范和完善的人力资源管理。一般来说，供电企业有资金与资源的优势，能保证畅通的网络，但是人力资源管理的工作流程不规范或制度表面上规范，实际操作没有完全按规范的流程进行操作；更突出的是基本上没有完善可行的人力资源管理综合体系，人力资源管理实质是仍处于基础数据汇总、统计阶段，信息管理软件只是人力资源部门一个汇总、查询的工具，全面信息化
为管理层决策的服务功能还没有得到充分的发挥。
4.3 复合型人才匮乏
目前，部分专业人力资源服务机构只是把企业的服务当成一种短、平、快的商业手段，生搬硬套地将国外的管理技术移植于国内企业，国内研发人员大多只懂系统开发信息技术，真正既懂软件又懂人力资源管理的复合型人才匮乏。深谙人力资源管理精髓的专业管理咨询公司在一定程度上又缺乏信息科技方面的技术人才管理与软件技术的无缝衔接。所以人力资源管理与信息如何有效对接是中国企业成功实现人力资源管理信息化的关键。
5 供电企业推进人力资源管理信息化的对策
人力资源管理信息化（e-HR）是通过信息技术实现的企业人力资源管理的完整解决方案，通过与企业现有的网络技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展，是现代企业管理方式的新需求，同时也是促进企业管理现代化的重要工具之一。
5.1 人力资源管理信息化建设的出发点
首先，要坚持科学发展观。科学发展观的核心思想是坚持以人为本，促进人的全面、协调和可持续发展。提高人力资源管理效率，提升人力资源综合素质，开发人力资源的深度和广度，对整个社会的物质、经济和科技进步等多方面的发展具有重要意义。应全面树立有效应用科学发展理念，在做大做强公司的同时，创新人力资源管理方法，导入人力资源管理信息化，开发人力资源渠道，提高人力资源管理效率，开发人才、留住人才、吸引人才，只有这样才能实现企业发展与人才发展的和谐统一，真正实现人企和谐。
其次，要树立科学人才观。坚持“人才资源是第一资源”的理念，把人才资源作为最重要的资源放在最重要的战略位置，以科学的人才观管理人才。坚持“有用便是人才”的理念。尺有所短，寸有所长，金无足赤，人无完人。德才兼备的人是人才，具有一技之长的人也同样是人才。想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有地位，才能营造良好的人才环境。
同时，要推行科学绩效观。实现从“单一工资性报酬”向“科学的综合分配”的转变。在传统工资、奖金报酬的基础上，向学习、培训、休假等薪酬性激励扩展，如给予带薪休假等。实现从“岗位决定分配”向“业绩和能力引导分配”的转变。将员工在岗位上的绩效优劣和能力差异作为同岗级岗位分配差距的依据。通过实施薪酬分配机制改革，打破了以前传统的分配模式，真正激励员工努力敬业，才能得到绝大多数员工的拥护。
5.2 供电企业人力资源管理信息化的实施策略
实施人力资源管理信息化，应当根据目前供电企业的实际，实事求是地制定公司的信息化模式，有步骤地推进企业的信息化建设。首先应当做到整体规划、分布实施，具体实施可分为以下三步：
第一步，着力提高人力资源的工作效率，包括行政事务管理、组织机构管理和薪酬福利管理。
第二步，规范人力资源的业务流程，包括招聘管理、绩效管理和培训管理。
第三步，进行战略性人力资源开发，包括员工发展、职业生涯规划、人力资源成本评估和人力资源战略决策。
企业需要针对其实际情况发掘自身存在的问题，并明确哪些问题是可以通过数字化方案解决的，哪些问题需要通过管理方法来解决。信息化人力资源的实现需要具备两方面的条件：一是企业自身人力资源管理水平的高度，二是企业信息化手段的实现程度。而两者中人力资源管理水平对现今中国的大多数企业而言更为重要，只有管理水平具有一定高度后，信息化的手段才能真正与之结合，从而通过信息化的手段提高企业绩效的阶段。
6 供电企业人力资源管理信息化建设展望
在市场竞争和行业改革的大环境下，发电企业人力资源管理信息化建设将继续深化，一体化系统应用将成为主流，系统应用将表现出“三个平衡”的发展趋势，即总部信息化建设与下属单位信息化建设趋于平衡；不同电源类型信息化建设趋于平衡；硬件建设与软件建设趋于平衡。在新的电力行业格局下，电力信息化的核心是由各方面建设内容构成的一个系统、完整的架构。该架构需要根据不同企业的具体情况，从企业的业务需求出发，以服务于企业发展战略为目标，结合同类企业信息化建设最佳实践经验和信息技术发展趋势加以构建，包括应用功能架构、信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与基础设施架构、信息安全架构、信息化组织架构。
7 结语
科技公司人力资源管理范文第5篇
涂方根，知名人力资源与组织变革“落地专家”，长于教练式咨询和培训。友泰咨询创始人，先后在政府、合资、民企、国企任职，包括江西省农业厅、北大纵横、华夏基石等，十多年管理咨询和教学经验。
曾担任百威英博、三星电子、国家电网、中航工业、中国银行总行、中国五矿集团、中化集团及一大批上市公司、大中型国有企业、民营企业的管理咨询与变革顾问。著有《管理一定要落地》、《文化聚力》、《电力企业管理变革之道》系列丛书。创新提出了“组织变革C理论”和《企业版弟子规》，探索东方文化在企业管理和变革实践中落地。曾荣获国际管理学会二届大会“杰出管理咨询奖” ，“2006年十大管理咨询师”，十佳咨询机构代表，北京市企联系统先进工作者称号等。曾授课于清华大学、中国人民大学、中国政法大学等高校MBA、EMBA。
刘国伟
刘国伟，企业高级人力资源管理师。生在“诗词之乡”岳阳华容，学在“山水洲城”长沙，现漂在“经济特区”深圳。
人力资源管理科班出身，全模块丰富工作经验，曾就职于聚成集团、泰豪集团、润迅集团、中兴通讯等名企，现平安银行股份有限公司深圳分行从事薪酬规划工作。
爱好广泛，对文字敏感、游泳无论寒暑、喜欢通过电影了解人生种种。崇尚“敬天爱人，以人为本”；致力于探索充满东方文化智慧的人力资源管理方向，并付诸实践，为企业创利，为员工谋福。
胥鑫
胥鑫，四川平昌人，工程师，硕士研究生，博士在读，中国设备工程专家库专家；现就职于福建宁德核电有限公司。从事材料防腐蚀和核能经济与管理方面的研究。
曾在大型民营企业担任人力资源主管，中央企业从事项目管理等方面的工作，曾担任国家标准审查委员会委员，在核心期刊及国际学术会议上近20篇，获得省部级以上科技进步奖2次，地市级、公司级以上科技进步奖5次，在行业内有一定影响力。
李文峰
李文峰，工程师职称。现任中国华电集团高级培训中心人力资源部主任，长期从事人力资源管理工作，熟悉集团公司干部培训管理业务。主要负责本单位的干部管理、用工管理、薪酬绩效管理，并参与集团公司干部培训班的落实和实施。
中国华电集团公司属于国务院国资委监管的特大型中央企业，是国有独资发电企业集团，世界500强企业。主营业务为：电力生产、热力生产和供应；与电力相关的煤炭等一次能源开发以及相关专业技术服务。 中国华电集团高级培训中心是中国华电集团公司为适应“人才强企”战略的需要而出资组建的国有独资全民所有制企业。
张德优
