数字转型培训范文第1篇

[关键词]数字经济；制造业；黑龙江；高质量

党的十八大以来，党中央高度重视发展数字经济，将其上升为国家战略，从国家层面部署推动数字经济发展。2015年国务院《促进大数据发展行动纲要》，2016年起工信部先后制定出台《大数据产业发展规划(2016-2020年)》《“十四五”大数据产业发展规划》《“十四五”信息化和工业化深度融合发展规划》等一系列政策文件，明确“实施国家大数据战略”，全面加快建设数据强国，推进数字经济发展。为落实国家大数据战略，2022年，黑龙江省印发了《黑龙江省“十四五”数字经济发展规划》，出台20项政策支持数字经济加快发展，并与华为、百度等六家数字经济头部企业签约，助力龙江数字经济蓄势腾飞。推动数字经济与制造业深度融合是加快实现制造业质量效益提高、产业结构优化、发展方式转变、增长动力转化的有力保障，大力推进数字化发展也是助力龙江新旧动能转换，加快“数字龙江建设”的应有之义。

一、黑龙江省数字经济发展环境

(一)数字经济空间巨大：“新基建”成为数字经济、智能世界、智慧社会基石数字经济作为引领未来的新经济形态，既是经济提质增效的新变量，也是经济转型增长的新蓝海。2021年我国数字经济GDP占比达到38.6%，根据信通院最新预测，2025年数字经济占比将达到50%。从各类权威咨询机构对行业数字化市场空间预测看，2025年行业数字化转型将带来23万亿的市场空间。数字经济意味着万物智能、万物感知、万物互联时代到来，依赖于无处不在的连接、融合共享的数据、无所不能的智能，具有广阔发展空间。

(二)数据中心产业倍增：带动全产业链发展，仅制造业就产生6.25倍增值作为各行各业的信息基础设施，数据中心的建设将带动上下游产业链加速发展，尤其是服务器、路由器、光模块、海量数据管理系统等软硬件产品以及IaaS、PaaS、SaaS等云计算服务需求量。以5G、云和数据中心为关键抓手，实现从传统通信服务向空间更广阔、价值更高的信息服务延伸。根据东方证券研究所报告，数据中心单机柜投资造价为15万元，带动中上游产业设备产值92.9万元，产生6.25倍的倍增效应。当前中国移动哈尔滨数据中心机架运行数量为7000余架，预计到2025年运行数量将达到3.2万余架，装机率达到80%以上。

(三)数字转型一步到位：云智、云数、云网、云边赋能，“上云”大势所趋随着技术不断发展，云计算正在从2.0向3.0时代演进，数据中心已从出租机架模式向提供云服务解决方案转型。运营商可为客户提供“端管云”的端到端服务能力，结合5G、物联网、互联网等技术，实现数字世界与物理世界的连通，通过数据中心及云平台建设，可以为客户提供“智慧大脑”。如黑龙江省级政务云，中国移动已不再是简单提供物理资源，而是具备提供134项云服务解决方案的能力。随着数字经济时代全面到来，基础设施、社会治理、生产方式、工作方式、生活方式数字化转型加速，将对制造业发展产生持续拉动作用。

二、黑龙江省数字经济发展优势

(一)建设数据中心重要基地的优势黑龙江位于北纬40°～60°，该区域被称为大型数据中心建设的黄金纬度，天气寒冷，全年有8-9个月的时间可以通过自然冷源制冷，降低运营成本。黑龙江省是最早布局数据中心的省份，中国移动三大跨省数据中心已落户，为大数据中心发展奠定良好基础。

(二)产业转型升级需求拉动的优势黑龙江省是东北老工业基地，已将智能制造、数字化作为推动工业强省建设的实施战略。同时，黑龙江省是农业大省，提高农业生产效率要靠数字化、信息化，利用数据进行全方位、多角度、全链条的改造升级，都为数字经济发展提供了新机遇。

(三)大数据人才优势黑龙江省拥有哈工大、哈工程等一批在计算机科学、人工智能、大数据等领域的高等院校，在计算机科学、自动控制、语言信息处理等专业拥有国内领先的科研团队，每年相关专业毕业生约3.5万人，具有丰富的大数据相关人才和技术储备，为大数据产业发展提供了人才保障。

(四)知名企业落户省内并制定了长期规划黑龙江省先后引进中国移动、中国联通、中国电信、国裕、名气通等知名企业10余户，并且这些数据中心均已制定长期发展战略规划，对机架规模进行超前布局。华为、中兴、浪潮、长城、海能达、凯纳科技等大型IT企业均已落户。

三、发展数字化制造是增强黑龙江省制造业新优势的必然选择

(一)发展数字化制造是推进传统制造业改造升级的重要途径黑龙江省是我国制造业特别是装备制造业的主要生产基地，实施东北振兴战略以来，黑龙江省在制造业转型升级方面取得积极进展，但面临的内外形势和竞争压力依然严峻。制造业企业创新意识不强，研发投入明显不足，规上先进装备制造业研发费用占营业收入比例较低。新技术、新工艺、新装备应用水平还不够高，新产品开发相对滞后。数字化制造通过把数据转化为核心生产要素，引入新变量，嫁接新技术，促进从研发设计、生产加工、经营管理到销售服务全流程数据化，加快数字化、智能化技术扩散，能够为传统制造业新旧动能转换开辟新路径。

(二)发展数字化制造是提高企业生产效率的主要手段以工业互联网为载体，通过对产业链上下游的全要素进行数字化转型和再造，支撑企业开展工业设备上云改造和业务系统云端迁移等业务，以数据流带动技术流、资金流、人才流，重塑工业生产制造和服务体系，驱动制造业数字化、网络化、智能化转型升级。通过网络服务平台实时收集和共享数据信息，扩充要素供给渠道，提升要素供给质量，快速准确掌握产业链上下游资源，有效节约要素获取成本。同时，在产品设计、生产制造、营销销售和售后服务等环节，利用数字化智能管理，大量缩短产品生产周期、销售周期，提高资源利用效率。

(三)发展数字化制造有利于拓展制造业发展新空间制造业数字化转型，把产业链上的不同企业联成网络，充分发挥平台企业、行业企业、信息技术服务商等社会各方的主动性和创造性，突破企业协作的时空约束，极大地减少中间环节，推动企业的组织管理模式和创新活动由封闭、孤立的状态向包容和开放的方向转变，形成内外部信息网络化和扁平化运作，有效对冲劳动力成本上升，提高生产效率和企业盈利水平，减缓资源环境压力。并通过示范效应吸引更多用户参与，促进一二三产业融合发展，带动制造业数字化、智能化水平全面提升，引发生产方式的重大变革，拓展制造业发展新空间。

四、主要工业国家和地区推动制造业数字化转型的经验做法

近年来，新一代信息技术快速创新和应用，推动制造业加速数字化、网络化、智能化转型。面对新一轮工业革命，全球主要工业国家和地区包括美国、英国、日本、印度以及欧盟纷纷出台战略和政策，积极推动制造业数字化转型升级，努力提升制造业国际竞争力，为黑龙江省推动数字经济与制造业高质量融合发展提供了经验借鉴。

(一)出台数字化转型战略政策美国大力发展先进制造业，并积极发展人工智能、大数据等新一代信息技术。特朗普时期，美国《先进制造业领导力战略》《国家人工智能战略》等，拜登上台后，美国《2021年创新与竞争法案》等。欧盟积极把握数字化发展趋势，大力推动欧洲工业数字化转型。2021年1月，欧盟委员会《工业5.0迈向可持续、以人为本和弹性的欧洲产业》，3月《2030数字罗盘：欧洲数字十年之路》。面对新一轮工业革命，日本根据本国国情和国际竞争态势，逐步确立“互联工业”发展战略。近年来，日本先后《日本下一代工业智能推进战略》《“互联工业”东京倡议》《日本互联工业价值链战略实施框架》及年度制造业白皮书。

(二)加强新型制造业人才培养美国特别重视为先进制造业培养高素质劳动者。2016年，美国《先进制造：联邦政府优先技术领域速览》，其中列举了加强先进制造业教育及劳动者培养方面的计划；2018年，美国《先进制造业美国领导力战略》，提出在SEM领域具有较高水平的劳动者能够对美国制造业创新力和竞争力产生重要影响；在2020年财政研发预算指南中，美国将劳动力培训视为一项优先政策措施。欧盟积极提升劳动者技能，培养工业和经济社会数字化转型所需的高技能人才。2020年3月，欧盟《欧洲新工业战略》，提出“开展员工技能优化与再培训”行动计划；2021年3月，欧盟《2030数字罗盘：欧洲数字十年之路》计划，提出欧盟要有大量能熟练使用数字技术的公民和高度专业的数字人才队伍。日本积极培养互联工业和社会5.0所需人才。日本2018年版的《数字白皮书》指出，要进行更有效的制造业职业培训，同时提出多项措施以巩固制造业人才的教育和文化基础；2018年6月，日本《面向社会5.0的人才培养－社会在变化、学习也在变化》，指出日本学习教育在人工智能驱动的社会5.0中应采取的变革措施；2020年，日本年度《经济财政白皮书》，指出日本IT人才匮乏，且集中在部分行业，有必要尽快培养此类人才。

(三)加大财政资金支持力度美国积极支持核心技术研发等科技活动。2019年，美国为小企业创新研究计划(SBIR)提供的财政预算资金达到32.8亿美元；美国参议院通过《2021年创新与竞争法案》，提出一项紧急补充拨款计划，包括在5年内为“美国芯片基金”拨款459亿美元。欧盟不断完善数字化发展投资计划，全面提升欧洲的全球领导力。2021年6月，欧盟委员会通过了“地平线欧洲”计划，拟投资147亿欧元，其中核心数字技术将得到40亿欧元的资助。日本积极支持核心技术研发和优势产业发展。2020年，日本设置了总额2000亿日元的基金，用于扩大半导体等的生产，加强本国的半导体产业链。

(四)充分发挥政产业学研各方面力量美国利用制造业创新中心，推动技术成果转换。2014年，美国《振兴美国制造与创新法案》，国家制造创新网络(2016年更名为“美国制造”)正式成为法定计划，该计划通过全国范围内多点分布的制造业创新中心，推动特定领域内先进制造技术成果转化与应用。“美国制造”计划强调发挥研究院在促进产学研协同创新中的桥梁作用：针对制造业创新方向，研究院连接产业、学术界和政府等合作伙伴，利用现有资源加强协作和合作投资，从而使得创新研发更贴近企业和市场需求。欧盟通过整合欧洲产学研资源，推动欧盟各国建立合作伙伴关系。“地平线欧洲计划”强调加强欧盟成员国、欧盟协约国和其他国家之间合作的深度和广度，通过国家联络点为欧盟成员国和其他国家参与科研项目提供资金和技术支持。日本通过组建技术转移机构，促进产学研结合。日本以前沿技术为导向吸引人才，推动产学研结合。2019年6月，日本政府出台《人工智能战略2019》，旨在建成世界上最能培养和吸引人工智能人才的国家。

五、黑龙江省数字经济与装备制造业高质量融合发展的实现路径

发挥黑龙江省传统制造业基础与优势，淘汰落后产业技术，促进网络化制造技术、云计算、大数据、人工智能等与先进制造业深度融合，推动制造业向数字化、智能化、绿色化转变。

(一)加快推进数字基础设施建设工业互联网作为未来制造业转型升级的核心数字基础设施载体，是支撑制造业高质量发展的战略性基础资源。它能够拉动整个产业链的上下游，大大提高产业链周转的效率，实现数据跨区域、跨行业的应用和发展，助力制造业企业信息化、智能化发展。当前，黑龙江省建成首个工业互联网标识解析二级节点平台，21个项目成为工信部工业互联网、大数据等领域试点示范项目，已有150家企业接入工业互联网综合管理服务平台。截至2021年，黑龙江省已经认定数字化(智能)示范车间175个，沃尔沃汽车大庆工厂为首个智能工厂，涉及农产品深加工、食品、装备制造、生物医药等十大行业领域。但总体而言，黑龙江省的工业互联网建设仍落后于先进地区和城市。1.进一步加强工业互联网建设。着重建设低成本、高可靠、灵活敏捷的工业互联网，吸引更多新技术企业将云计算、人工智能、互联网等基础设施落户，推动制造业数字化转型，拉动产业链整体发展。依托工业互联网标识解析二级综合节点建设及应用，提高其基础服务、产业引领能力和竞争力，优先在通用航空、电力装备、机器人及智能制造、交通运输装备、石油化工装备等重点领域深入推进新一代信息技术和制造业融合发展，形成“业务聚集—拉动需求—稳定增长”的良性循环。2.以重点制造业企业为依托加快布局工业大数据。鼓励一重、哈电、哈飞等重点企业建设企业大数据平台，推动更多企业接入工业互联网综合管理服务平台，拥有自己的“数字身份证”，布局研发制造全链条应用，助推制造业转型升级。聚焦哈尔滨、大庆、佳木斯等重点城市和产业集群，推动区域级工业互联网平台建设。

(二)加大创新力度，提升制造业数字创新效果1.加大对制造业企业的研发经费和人员投入。构建创新生态系统。企业、科研机构和金融资源是创新生态系统的重要元素，企业需加大研发经费和人员投入，大力推进智能工厂、无人工厂等建设，深化研发设计、生产制造、市场营销等环节系统平台应用。科研机构需加强高等学校创新能力建设和加快培育发展新型研发机构，与制造业企业深化合作，推动关键共性技术攻关研究。打造以创新链为中心的金融生态系统，重点解决创新创业融资难问题，如对制造业企业使用金融机构“数字贷”或其他金融产品进行数字化智能化转型发展给予优惠。2.加快企业研发成果的转化，促进科技创新与产业发展相衔接。重点强化科技同经济对接、创新成果同产业对接、创新项目同现实生产力对接、研发人员创新劳动同其利益收入对接、产业科技与金融对接，促使创新成果向生产力的转化。

(三)引导制造业企业上云工业大数据是“智造”的基础，企业上云是智能制造的必然趋势，它能够提升产业创新能力、业务能力、综合竞争力，推动整个行业向前发展，加快制造业向现代化模式转型升级。促进互联网、大数据、人工智能与实体经济深度融合，提高制造业企业上云意识和积极性、共同优化企业上云环境、共同孵化云服务产业，实现现代化经营模式转型、助力现代经济体系建设。支持服务中小企业云平台建设，推动工业企业上云全覆盖，面向中小企业设备上云、管理上云、服务上云和数据上云，为中小企业提供研发设计、生产制造、经营管理等数字化赋能的云平台。在基础系统上云方面，着力推动IT资源、安全防护、协同办公和会议系统上云；在管理上云方面，着力推动财务管理、人力资源管理、行政管理和信息管理上云；在业务上云方面，着力推动研发设计、生产、供应链和营销等关键环节上云。

(四)加强高水平制造业数字化人才队伍建设1.向外用好咨询顾问。黑龙江省大多数装备制造业人员对于数字化转型认识还属于陌生领域，“不会转”问题严重，因此需要企业从外部借力更专业、更有经验人员帮助企业完成转型。政府可以建立“数字人才库”，将数字人才及时收入库中，让企业以咨询顾问方式引入。同时，要积极扶持若干个精品数字咨询公司，既解决企业数字转型燃眉之急，也能为第三产业现代化贡献力量。2.向内搞好人才培训。在企业内部，帮扶企业狠抓技术人才招聘与培养，实现核心系统的自主可控。政府可以帮助企业组织各级培训班，开展“高管培训”“中层管理者培训”和“基础员工培训”，邀请数字化领域资深专家指导。围绕装备制造行业如何理解数字化转型、怎样面对发展机遇、如何精益智能制造、如何全方位数字化转型等进行系统培训。

[参考文献]

[1]李英杰,韩平.数字经济下制造业高质量发展的机理和路径[J].宏观经济管理,2021(5):36-45.

[2]韦庄禹.数字经济发展对制造业企业资源配置效率的影响研究[J].数量经济技术经济研究,2022,39(3):66-85.

[3]李治国,王杰.数字经济发展、数据要素配置与制造业生产率提升[J].经济学家,2021(10):41-50.

[4]刘芙嘉,王丰效,张哲.黑龙江省数字经济发展水平综合研究[J].边疆经济与文化,2022(7):4-9.

[5]肖心伟,潘毅,叶茂.装备制造业数字化的内涵、策划与实施[J].企业改革与管理,2020(23):215-216.

数字转型培训范文第2篇

关键词：人力资源；数字化转型；策略

据IDC调查显示，67%的全球1000强企业和76%的中国1000强企业已将数字化转型作为下一阶段的战略目标，转型成为多数企业寻求长远发展的战略抉择。人力资源管理的数字化转型是利用数字技术对管理理念与体系进行全面重塑，实现技术应用向管理的更深渗透，推动管理模式创新及管理生态系统进行重构。数字化在人力资源管理中的运用体现在经营管理中的数字化重构、全息重建和镜像化再造及全感知、智能化和场景化的模式构建，是管理过程与技术的全面交融。本文结合国内外专家学者在数字化人力资源管理领域的研究成果，以碧桂园为例，尝试分析中国传统中小企业面临的复杂形势和管理难题，归纳转型的必要性和意义，从而有效应对数字经济时代人力资源管理的实践挑战。

1国内外研究现状

1.1国外研究现状

2010年前后，信息化管理和技术利用就进入了西方国家学者的视野，此后管理的数字化研究逐渐发展成经济管理中的一个独立领域。已有文献大概可分为几个部分，即数字化管理的形成背景、对组织管理改进的战略作用，以及创新人力资源管理框架的方法。ErshovaI.G.以区域经济发展为课题，研究与人力资源管理进程有关的组织和经济关系，证明改造区域的数字经济传统部门的必要性，探索数字时代区域发展对人力资本开发的创新作用；SokolovAlexander以数字经济时代为研究背景，对企业人力资源绩效管理的现状和创新策略进行深入探讨；对组织改进管理的战略功能主要是研究数字技术对组织人事管理的改进和完善，BannikovS.A.和AbzeldinovaK.T.在ISPCR提出运用现代数字技术有效管理组织生产率的问题，将数字技术引入管理领域，使常规的机制自动化和完善化，减少组织负荷；在ErshovaI.G.对劳动力市场人力资本形成和发展的制度环境和基础设施研究中，综合评价并测算数字化对国家GDP的贡献，探索数字化创新管理，数字经济中人力资源管理形成的问题被逐步解决。数字经济给管理带来了质的变化，成为近10年来理论和实践研究的重点，形成了新的经济范式。YakovenkoN.V.；KomovI.V.；DdenkoO.V.阐述了数字化背景下人力资本开发的社会性风险，研究探索人力资本管理开发的主要发展问题，以定性特征取代定量特征，在人本主义原则下指导创新管理人力资本的方法。

1.2国内研究现状

2018年之前，国内学者对信息化建设的研究多集中在场景运用，2018年之后信息化研究进入数字化新阶段，成为学者们关注的焦点。数字化的研究呈现出向经济管理领域和社会产业行业领域过渡的趋势。王馨楠在对企业人力资源管理数字化转型内涵进行简述的基础上指出转型存在的问题并提出若干对策；王丽从顶层设计等方面阐述如何推进人力资源管理数字化；梁雨钝认为当前人力资源管理的市场需求已经发生变化，科技市场争夺战的全面展开加速了科技创新在人力资源管理领域的全覆盖；苗建丽通过数字化视角概括人力资源管理工作过程的短板并提出数字化策略方法，强调认知的转变。

2人力资源管理数字化转型的必要性

2.1经济发展形势进入数字化新阶段

《中国数字经济发展白皮书2021》显示，2020年数字经济规模和增速高位增长并呈现出双“39”态势。在全球经济下行压力下，数字经济的高位增长是稳定经济的关键动力。

2.2企业发展的外部环境严峻

刚过不久的新冠疫情使全球经济遭受严重打击，企业在生产管理的核心环节未实现数字化的深度部署，暴露出核心能力不足的“隐形缺陷”，无法从根本上解决经营难题。疫情带来的强大冲击和持久影响使企业意识到数字技术部署存在的缺陷，意识到完善数字化产品及能力，提高应对突变风险能力的迫切性[1]。2.3产业主力军观念发生改变90后作为大数据的亲历者，在价值观及知识储备方面与数字化时代的要求更为贴切[2]。数字应用对员工提出了更高的要求，这些综合性的巨大变化迫切需要年轻人才向高素质复合型方向发展。

2.4传统管理思想面临发展挑战

传统的管理结构导致管理过程始终存在主体缺失的问题，缩减前期对人力资本的投资导致后期对物质成本要求更高，这种模式显然无法适应局势变化。数字经济带来的强劲冲击，将使企业面临更大的紧迫感。

3碧桂园公司人力资源管理数字化转型策略

3.1企业概况

1992年杨国强在广东佛山成立碧桂园，2007年碧桂园在港交所上市，杨氏家族贯穿了碧桂园地产产业链的各个环节。作为《财富》500强企业，碧桂园以坚持做有良心、有社会责任感的阳光企业，为人类社会的进步而不懈努力奋斗为宗旨。

3.1.1“去家族化”走出经营困局

2010年，莫斌上任后着手进行内部调整。2014年吴建斌空降担任执行董事兼CEO，标志着碧桂园职业化建设的深化[3]。职业经理人的加入分担了一部分原家族成员的要职，中国平安引入并在后期成为第二大股东再度降低杨氏家族的持股比，碧桂园上市进一步稀释了股权，改变了家族成员集中持股的局面。长期处于高度集权状态下扩张，碧桂园整体难以兼顾，莫斌上任后掀起更大规模的管理变革，莫斌在内部提出三级管控模式的构想事实是设置区域职业经理人，这无疑是对职业经理人的权力激励。3.1.2双渠道招聘，广泛招揽英才碧桂园采用社会招聘和校园招聘相结合的方法。校园招聘分为四个板块，分别对应不同的职位类别。碧桂园先后创建了专属的“碧业生”和“超级碧业生”品牌，为应届毕业生提供极速的发展路径和资源，以打造卓越的职业经理人。

3.1.3建立人才培养孵化体系，创建特色人才培养项目

以国内外一流水平的培训团队打造一支强大的师资队伍，结合企业战略不断设计新型培养方案，碧桂园打造了一所“企业大学”。通过实战模拟等实效性手段培养极具职业竞争力的高复合型人才，从发展的不同层级和阶段对人才进行全流程、长时段的人才孵化与培养，为碧桂园打造了一条一体化人才培养管理链条[4]。

3.2碧桂园公司人力资源管理数字化转型路径

3.2.1从整体战略入手，做好数字化转型的整体规划

碧桂园作为传统的家族企业，过去行之有效的管理策略已经过时，但由内而外地开展战略革新并非易事，不仅需要创始人正视权威失落，还需要新的思想为其解开枷锁[5]。尽管目前碧桂园已经开展信息化建设来促进人力资源管理的高效运转，但信息化、数字化建设在本质上并不同。数字化转型更需要“从上到下”出发对人力资源管理进行全方位流程和思维转型升级。首先应树立数字化思维，做好长期规划和方案建设及配套措施[6]。过去两年中国企业数字化转型步伐加快，资金、技术的聚集吸引了众多国际巨头，国内大企业跨界进入人力资源科技市场，人力资源市场即将迎来大洗牌[7]。因此，尽快布局人力资源管理的数字化转型，应当是当前碧桂园战略布局的重要节点任务。

3.2.2积极组建具备数字化技术的专业人才团队

管理者要善于发现和积极开发潜在人才。传统的员工培训管理方式当前仍被多数企业沿用，及时调整技术和战术策略缩小普通员工与专业人才的差距才能在瞬息万变的市场中占领高地。充分挖掘熟练运用和掌握数字化技术、精通人力资源管理的人才，以点带面将数字化技术辐射到尽可能多的员工，构建起人力资源管理的强大阵容。

3.2.3硬件升级，建立数字化人力资源管理系统

数字化技术与人力资源管理融合对硬件提出了较高的要求。因此，需要投入资源引进升级技术设备以满足数字化与管理交互的需求[8]。在具体实践中，数字化系统应包括但不限于移动办公、培训开发等功能，同时应使员工尽快适应和操作。在确保进度的基础上尽可能地节约开支、合理配置资源。

3.2.4鼓励支持创新，充分利用数字化技术和工具方便管理

2020年是数字化转型疾驰前进的一年，据IBM调查，有超过2/3的企业高管表示全球人力资源管理职能的颠覆时机已经成熟。为实现技术流、人才流、资金流的运转，必须以数据流为支撑实现整体资源高效配置。可以预见，新政策、新环境、新技术将不断重塑传统人力资源管理。做好人力资源管理的数字化转型，要把管理方法和技术融入人力资源管理的全过程中去，包括但不局限于人力资源规划、员工培训开发在内的创新，实现线上线下工作流程的融合及管理环节的精细化与数字化，进而提升企业管理决策力[9]。

3.3碧桂园公司人力资源管理数字化转型意义

3.3.1响应“十四五“规划，发扬企业民族精神

数字经济的发展深受党中央重视，指出要构建以数据为关键要素的数字经济，引导和支持创新型数字经济的发展能够提升国家治理能力。“十四五”规划指出，要健全数字经济治理体系，形成治理合力，为产业创新发展和良性竞争提供更好的保障。企业是民族的企业，积极响应国家发展数字经济的号召，发挥大企业的优势驱动整个产业行业推进数字化转型进程，逆向传输使中小企业完成数字化转型，这对数字技术广泛深入社会各行业各领域，应对复杂的国际形势，完成国内艰巨的发展任务具有深远意义。

3.3.2充分吸纳社会就业，承担社会责任

数字经济的发展呈现出新特征，新兴职业需求井喷式涌现，创造了一大批新的就业岗位。多元化的岗位需求降低了部门就业人群入职与转行的门槛，提供了更公平的就业选择，也使企业能够充分发挥吸纳就业的作用。此外，企业的数字化人才需求增强，而数字经济就业平均薪酬水平较高，对一些行业饱和的高知分子来说，进入企业做创新性工作也能充分发挥个人才智，在新的岗位上发光发热。这也是企业应当承担的社会责任之一。

3.3.3提供人才成长空间，培育数字化人才

大多数企业在进行数字化转型时会存在一个共同问题，即缺乏懂数字化又懂管理的复合型人才。基于此，人才引智与提质因政产学研的合作加强而得到创新与完善，在政产学研的联合培养下，人才培养拥有了数字化转型的土壤和环境，能充分激发人的能动性和创造力，构建起发现人才、培养人才、配置人才、激励人才的良好的“水土环境”，不仅挖掘出了存量人才潜力，还激活了潜在的数字化人才“基因”。

4结语

数字经济释放出强劲的活力和发展空间，无论是新兴产业还是传统产业，数字化都被视为企业发展中的突破点。在针对企业数字化转型的研究中，多数研究的焦点集中在数字营销、技术变革等方面，但企业最重要的资源和财富是人才。数字化转型对人力资源管理领域的影响值得管理者、研究者关注和探讨。如果企业在人才和管理层面多一些考量，建立数字平台系统优化管理模式，或许能在数据爆炸式增长的情况下，把握住这个“瞬间商机”的价值，进而推动企业高质量和可持续发展。

参考文献

[1]王馨楠.新时代背景下企业人力资源管理的数字化转型探研[J].中国商论,2020(23):137-138.

[2]王丽.关于现代企业数字化人力资源管理转型的思考[J].广西质量监督导报,2019(12):106-107.

[3]王佑熙.“去家族化”背景下股权激励制度的实施及效果研究[D].石家庄:河北师范大学,2020.

[4]张梦泽.碧桂园的战略性人力资源管理策略研究[J].现代商业,2019(2):74-76.

[5]陈瑶韵.代际传承视角下家族企业内部控制研究[D].上海:上海财经大学,2020.

[6]郭旸.人力资源数字化转型的困局与价值[J].中国外资,2021(16):10-11.

[7]梁雨钝.数字经济浪潮下的人力资源管理数字化转型[J].中国人事科学,2021(8):38-49.

[8]苗建丽.数字化在人力资源管理中的运用[J].全国流通经济,2020(22):112-114.

数字转型培训范文第3篇

【关键词】数字化转型;卷烟商业企业;营销队伍转型

烟草行业在我国有着十分悠久的发展历史，无论是从卷烟生产还是从消费层面看，烟草企业作为国家十分重要的税源大户，对于未来国民经济可持续发展产生较大影响。但是在这样的整体背景下也需要意识到烟草整体竞争力较低，没有形成良好品牌效应，容易受到国际卷烟市场的巨大冲击。面对着严峻的市场竞争局面，烟草行业提出了“136、345”品牌高质量发展目标，如果想要保证自身品牌发展战略得以顺利实施，良好的营销人才队伍建设显得尤为关键。另外，随着大数据时代的来临，企业数字化转型要求对于卷烟商业企业营销队伍建设也提出了更高要求。因此，应探索数字化转型背景下卷烟商业企业营销队伍转型的对策与建议。

一、卷烟商业企业营销队伍存在的问题

(一)营销人员缺乏团队意识。对于企业而言，如果想要实现长远发展，除了要具有明确的发展战略，一个良好的企业文化环境也是十分关键的。但是从很多卷烟商业企业目前的实际情况来看，在企业内部并没有形成良好团队意识，企业营销部门与其他部门之间没有形成良好的信息交流与互动机制，导致信息在传递过程当中出现了一定偏差，对于企业战略顺利实施容易产生消极影响。在实际工作过程中，营销人员与其他部门工作人员也没有形成良好的团队意识，彼此之间缺乏密切配合思想，使得企业不同部门处于完全独立状态，也导致企业自身竞争力无法有效发挥。

(二)组织结构僵化。从当前很多卷烟商业企业的实际情况看，从省级营销部门一直到末端区县级营销部门之间的管理层次大概有4～5层，属于一种比较典型的金字塔式组织架构。在国家经济飞速发展的整体背景下，企业内部的各项业务和环节、部门与部门之间的管理协调关系也变得更加的复杂，这就导致了传统的直线型组织结构，无法满足很多商业企业今后实际发展需求，也导致企业今后的营销工作开展容易受到严重影响。从其表现上看主要集中在以下几个方面:一是由于机构的叠加，导致整个管理的链条相对来说比较长，信息传递渠道不畅通，无论是从管理还是从运作的层面上看，都存在着较多问题。二是信息处理整体反应比较迟钝，无法对问题进行第一时间处理，信息向上过滤多层而且出现了失真情况，决策向下传递也存在着同样的问题。三是由于组织管理职能存在着多层次多部门一系列缺点，导致层次间、部门间的协调变得十分复杂，企业内部管理费用增高，管理水平以及管理效率降低。

(三)数字化营销人才储备不足。近年来，烟草行业人才队伍处于饱和状态，在引进人才方面较为保守，在招聘时人才需求数量有限，因此大多数卷烟商业企业面临着数字化营销专业人才缺乏的问题。一些企业在自身发展过程中不断扩大规模，也聘请了很多专业化营销人才，为企业数字化营销注入了全新动力，但是对于之前企业已有营销人才的重视程度却不理想，忽视培训的重要性，这种情况就会造成诸多环节出现了相互脱节情况。所以，从企业可持续发展层面入手，必须要加大对原有人才加大培训力度，对于这部分工作人员来说，了解企业的实际发展情况，对自身专业知识也比较熟悉，如果能够获得较为良好的培训机会，那么就会在最短时间内成为企业数字化转型过程中的核心力量，为企业作出更多贡献。

(四)营销人才素质有待提高。进入到21世纪以来，不同企业之间的竞争已经逐渐转化成为了对人才的竞争，这点在卷烟商业企业当中也同样存在，很多工作在开展过程中都需要很多专业化知识，因此从企业角度看，如果想要顺利实现转型，关键所在就是要配置掌握专业化知识的人才，能够对营销数据进行科学分析。然而从整个市场发展角度看，此类人才所占比重较少，在所有人员构成当中，所占比重最大的是销售专业，但其中能够熟练掌握数字化应用技术的人才则少之又少。许多卷烟商业企业目前都处于高速发展时期，在这样的情况下，就必须要配置足够多的数字化营销专业人才，然而从很多企业实际情况，已有的人力资源管理工作很难能够满足企业发展脚步，无法构建出较为合理的人才培养机制，所以很多卷烟商业企业营销专业人才流动性较大，这也在一定程度上影响了公司业务的开展。

二、数字化转型背景下卷烟商业企业营销队伍转型对策

(一)强化营销人员团队意识。对于卷烟商业企业而言，在自身发展过程中，关键所在就是要尽可能形成属于自身的企业文化，传统企业所存在的很多弊端不但会导致企业数字化转型受到消极影响，同时对于企业内部员工作用发挥也会受到消极影响，所以卷烟商业企业必须要构建出一个能够与数字化发展相契合的全新企业文化，不断提升企业内部工作人员的团队意识，保证企业内部营销人员可以有足够的归属感。其次，随着数字化时代的到来，企业内部营销团队中的工作人员所掌握的数据也存在一定差异性，如果想要保证此类数据真正发挥自身的价值，关键所在就是应当构建出一个较为完善的数据化共享平台，不断提升营销人员的整体团队意识，在需要时对数据进行合理的优化与共享，保证数据的价值得以充分发挥。另外，对于卷烟商业企业而言，在开展数字化营销的过程中应当始终将关注重点放在客户层面，不但提升营销人员工作热情，为客户提供最为科学的数字化服务。而从另外角度看，必须要给予员工高度的关注，积极鼓励团队当中的成员能够尽可能为企业着想，积极主动学习先进的数字化营销知识，这种做法一方面能够提升工作人员的技术含量，与此同时对于提升企业内部的整体经营水平也会起到积极促进作用。另外，企业在自身发展过程中还需要将物质激励与精神激励充分结合在一起，将与数字化营销转型的相关知识纳入到考核体系当中，对员工的实际掌握情况进行评价，尽可能提高员工的学习与工作积极性。

(二)打破僵化的组织结构。从目前很多企业的实际组织架构角度看，属于比较典型的直线型结构，虽然这种结构有助于提升信息传递效率与准确度，但是也会造成企业自身的竞争优势受到消极影响。所以从卷烟商业企业自身的角度看，必须要对传统组织架构进行合理完善，不断进行创新。这种做法可以提升组织架构的灵活性，更好地适应数字化转型的实际要求。在对组织结构进行优化过程中，也应当充分考虑信息传递的时效性与质量，要采取合理措施保证组织结构能够与数据化时代相契合，发挥数据价值，提高数据利用效率与利用质量。

(三)建立人才梯队储备。从卷烟商业企业的实际层面看，一方面要结合实际情况对已有的人才加以科学优化配置，同时还应当在企业内部构建出一个科学完善的竞争上岗机制，要将企业营销团队当中业绩差、学习积极性低的人员淘汰掉，并在此基础上向企业输送一系列的数字化营销人才，这对于企业今后数字化转型也会起到积极帮助作用。另外在企业数字化转型的进程中，还需要结合实际需求构建出一个较为完善的具有层次的数字化营销人才管理模式，在开展日常工作过程中应当始终坚持专业化、信息化等一系列原则，保证企业在数字化转型进程中不会出现人才断层问题。(四)加强综合培训，提升人才素质。为了能够满足数字化转型背景下的实际需求，必须要采取促使合理提升企业内部营销人才的整体素质，企业应当加大对人才的培训力度，从思想、职业道德多个角度入手积极有效开展教育工作，形成较为合理的数字化培训机制。企业要对内部已有营销人才情况进行调研，真正做到因材施教，这种方式对于提升培训质量有积极作用，使得企业内部数字化营销水平可以得到不断提升。在开展培训过程中，要始终关注数字化营销相关内容的渗透，要保证营销人员可以将数字化知识与营销知识充分结合在一起，并运用到实际工作当中。

(五)加强品牌文化渗透，加快营销的转型升级。完善的品牌内容不但可以提升卷烟自身的溢价能力以及市场竞争力，同时还可以最大程度上提升消费者的品牌忠诚度。在开展营销的过程中要保证品牌文化能够得以不断渗透。1．深化工商协同。要加大与其他商业公司的合作力度，将关注重点集中在品牌文化建设、品牌文化彰显、品牌布局优化等等，积极获取商业在自有品牌的新品引入以及品牌培育方面的政策支持，最大程度上挖掘潜在的渠道资源，并将其转化成为市场资源，为后期品牌培育营造出良好的环境。另外，还需要继续深化协同工作，从产品投放、客户经理培训、客户忠诚度提升、消费者引导等各个方面传达出烟草公司的文化内容，将品牌文化与品牌培育方案有效融合在一起，坚持协作共赢原则，将政策支持最终转变成为销售额。2．加大消费引导力度。要对目前已有的营销手段进行不断优化，将线上引导与线下引导充分结合在一起。在开展线上引导过程中要将微信公众号平台作为载体，使用数据形成本企业的影响力，利用粉丝调研、零售户走访以及专家智库协助等多样化方式，不断提升自身品牌的质病毒，提升品牌认知。而在线下引导的过程中，要在目前已有实体店陈设、展览等方式基础上，适当与婚礼酒店、婚庆公司、景区酒店等机构建立良好合作关系，实现对婚庆市场、团购市场、礼品市场以及旅游市场的消费引导，最大程度上满足消费者个性化以及特殊性的实际要求，使得自身产品销售额的不断增多。

三、结语

本文在进行研究过程中主要对数字化转型背景下卷烟商业营销队伍转型的相关问题进行了针对性分析。在进行分析过程中分析了卷烟商业企业营销队伍存在的问题主要包括营销人员缺乏团队意识、组织结构僵化、数字化营销人才储备不足以及营销人才素质不到位。并提出了几点建议对策主要包括强化营销人员团队意识、打破僵化的组织结构、建立人才梯队储备以及加强综合培训，提升人才素质，希望能够为卷烟商业企业营销队伍转型起到积极帮助作用。

【参考文献】

［1］梁晓庆，秦玉化，刘蔚林．基于市场化取向改革的卷烟营销队伍职能转型的探索和实践［J］．中国市场，2021，4(8):129～130，153

［2］朱晓楠，屈豪，唐淑娥，杨天寿．县级烟草公司营销队伍职能转型的SWOT分析［J］．中国管理信息化，2020，23(18):157～159

数字转型培训范文第4篇

一、数字化的企业

张瑞敏曾经说过一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”。能够在数字化时代存活并生长的企业一定是数字化的，从近年来大量涌现的颠覆传统行业的数字化企业就可以得到验证（如图1所示）。这些企业颠覆传统行业而风光无限的制胜法宝无一不是背后的数字化。IBM经研究后认为，一个数字化的企业应该包括三个元素：数字化企业后台、数字化业务前端、数字化的基础能力。1.数字化企业后台数字化后台即以端到端的视角重塑企业，借助IT将其固化，包括数字化流程和数字化管理，目的是通过整合管理以提升运营的效率。从供应链的流程来看，从产生一个采购需求开始，经过寻找供应商、与供应商建立一种长期的战略合作伙伴关系、下单到与供应商结算形成一个闭环系统。这样一个端到端的流程，如果没有借助IT将其固化的话，这其实是非常复杂的。2.数字化业务前端数字化业务前端即重新定义客户、友商、伙伴与企业之间的联系，旨在通过客户体验和重构生态来更好地创造价值。手段则是依靠目前先进的数字化技术，如云计算、大数据、物联网和区块链等，这些技术本身就可以作为一种生产力，改造和重塑企业产品/服务及其承载工具，如生产流水线等。3.数字化的基础能力无论是数字化后台还是数字化业务前端都需要数字化的基础能力来支撑。人力资源管理能力又是企业数字化基础能力中非常重要的一部分。

二、3E为中心、3D为抓手

Efficiency指效率，Experience指体验，Engage指企业与员工之间建立的强烈的情感连接，类似于管理学中心理契约的说法。数字化时代的人力资源管理应该围绕这三个E展开。三个D包括DigitalHR即数字化的人才、DigitalHRM数字化的人力资源管理、DigitalWorkplace数字化的工作场所。人力资源管理要以人为本，其实就是以员工的体验为本。因此，在三个E中，体验是最重要的，即如何用先进和前沿的数字化技术改造企业与员工的交互方式、员工与工作的交互方式，给员工带来更好的工作体验。IBM人力资源高级副总裁DianeGherso女士认为，未来专业人力资源管理人员已经不应该仅是专家型的人才，还要是员工和管理者体验的监护者。

1.数字化的人才

数字化的人才指由数字化的工具和资产武装起来的具有数字化意识的员工。数字化意识解决员工“心”的问题，即员工应该具备用数字化工作和解决问题的意识和习惯。数字化的资产解决员工“脑”的问题，即企业应该为员工提供一个集合了大量前沿信息和最佳实践经验的数据后台，这样员工就不是一个人在战斗，而是带着强大的数字化大脑在工作。例如IBM的员工常常会说一句话：IBM的后台中只有我想不到的东西，没有我找不到的东西。因为IBM有一个数据和功能都非常强大的后台信息库，存储了数量和质量都惊人的涵盖人力资源、财务、销售等方面的信息资产，IBM的员工可以非常方便、快速地查找到这些信息，这意味着当员工面对客户时，不是一个人，而是一个集合了四十万人智慧的大平台，其战斗力可想而知。数字化工具解决的是员工“手”的问题，即企业应该为员工提供类似电脑、手机的终端设备，方便其抽取后台的信息和知识。手、脑、心全方位数字化，才是数字化的人才。“手”的数字化应该是最简单和最容易实现的，“脑”的数字化是最难的，因为这需要企业具备很强的知识管理能力，“心”的数字化是最慢的，需要企业长期培养和渗透。

2.数字化的人力资源管理

数字化的人力资源管理包括两个层面。一个是员工信息的数字化，这并不是指纸质档案转换为电子档案那么简单，员工信息的数字化是为了更好地预测工作行为和未来绩效。例如，IBM员工信息系统中的档案，不是以人为单位，而且以人的技能为单位。系统里不只是员工的学历、出生年月、工作履历等常见信息，而是员工的角色以及与每个角色相关的技能。另外，对层级较高的核心人才，系统中还存储如大五人格等三四十个特质类指标。借用现在比较流行的“数字孪生组织”的说法，数字化人力资源管理第一个层面的工作就是要在企业建立“数字孪生员工”。有了数字孪生员工，企业就可以利用大数据技术监测和分析员工的日常行为表现，预测员工未来的绩效与离职倾向。另一个是人力资源管理的招聘、培训、考核、薪酬以及员工的职业发展等工作流程的数字化。例如，IBM的培训有82%是线上培训。在很多人的印象中，线上培训是成本低、效果差的代名词，但是IBM的线上培训效果却比线下好，究其原因有三点：第一，线上培训讲师都是重量级大师，保证了线上培训内容的质量和价值；第二，大师的课程结束后，并不是原封不动地到培训平台，而是经过后期精心剪辑做成多个小课程单元，使在线学员可以碎片化学习；第三，每一个小课程单元都经过再设计，制作成内容好、形式佳、互动性好的线上课程，大大提升了在线学习者的体验与效果。

3.数字化的工作场所

数字化的工作场所包括三个方面。一是物理环境，如办公室的设计、墙壁上的张贴、相邻工位的间隔等。对知识型员工而言，物理环境应该以场景员工合一、鼓励开放交流、促进无缝协同为目标，如谷歌允许员工自行设计办公室，设置鼓励员工随时写下想法的涂鸦墙等。二是工作本身，包括员工与工作、员工与流程、员工与信息的连接方式，以及员工在工作中用到的工具和装备。例如，在IBM的员工中，有50%以上是没有固定工位的移动员工，常年出差在外或在家办公。这些员工仍能高效工作的原因就是各种终端都装了办公软件与工具，直接与IBM的系统后台连接，员工可以很方便地处理流程和上级推送的任务、便捷地访问后台知识库、轻松地完成出差申请与费用报销等。三是公司社群，亦即员工与同事之间的连接。组织行为学把企业内部分为正式组织和非正式组织，其实这两种组织都是社群，目的是把以个体形式存在的员工连接起来形成相互协同的强大组织。二十年前，企业内部的社群更多通过行政命令和人际交往形成，交易成本高，投入产出比低。在数字化时代，企业应思考的问题是如何利用数字技术重构员工之间的“协同网络”，进而言之，是如何利用数字技术通过“做多连接、做大管道、做优通路、做丰内容”来重塑组织自身。做多连接，就是把员工和更多的员工便捷地连接起来；做大管道，就是让每个链条上的信息通量更多更快；做优通路，就是能让员工和员工直连的，不应通过第三方来中转；做丰内容，就是让各个链条上跑的信息更加多元化且更有价值。IBM内部的“协同网络”有三种形态：第一种是正式组织，主要靠数字化的流程和规则来维系；第二种是由数字技术赋能的非正式组织，更多围绕某一主题如项目管理、数字化转型、集成产品开发、客户关系管理等而建立；第三种是由人际关系或熟人社会所形成的非正式组织，这种组织更多靠文化去影响。前两种组织，IBM都借助了数字化技术——除了微信群组具有的功能之外，还有博客、论坛、知识分享、专家寻找等功能。数字化工作场所中的同事关系应该是在简单、自由的前提下让员工有更多维的连接。IBM的企业文化鼓励多元，同事关系平等、简单，同时IBM又有很多不同类型的网络社区，员工可以根据自己的专业兴趣创造和参加不同的社区，在社区里实现同事间自由的交流。IBM有50%以上的员工是移动办公的，这些员工能高效工作且认同IBM企业文化的第二条原因，就是有数字化赋能的强大社群。总之，人力资源管理数字化转型当以3E即效率、体验和关系为中心，以3D即数字化人才、数字化人力资源管理和数字化工作场所为抓手，通过自身的数字化转型，打造数字孪生组织以推进企业数字化转型。3E和3D之间的关系，即数字化工作场所更侧重员工体验，数字化人力资源管理更侧重增进人企关系，即员工与企业之间的情感连结，而数字化人才则更侧重效率，亦即企业层面的价值创造。

三、IBM的人力资源管理数字化转型

数字转型培训范文第5篇

关键词：数字化；领导力；人力资源管理；组织发展

1国内外领导力理论

目前的领导者理论主要从领导者的个性特质、行为风格、基于具体的情境（被领导者所处的环境和情境）、与员工的关系、对员工的影响等几个方面进行研究。国内学者则根据不同的领导理论对个体和组织存在的问题进行解释和分析。孙华、丁荣贵（2018）基于领导力行为理论，从微观层面解释了共享领导力在创新组织绩效过程中起到的重要作用［1］。彭正龙、覃卫国等（2019）基于领导风格理论，验证了不同的领导风格对员工工作场所偏离行为和情感反应的影响［2］。以数字领导力为关键词进行搜索，发现国内现有具备代表性和影响力的研究多集中于《领导科学》中。韩丽、程云喜（2021）从个人层面和组织层面提出数字化对领导力的影响和挑战［3］。段柯（2021）确定了数字化领导力的四个划分维度，并从激发个人、定期更新、分布决策、实验文化四个方面提出提升数字时代领导力的实践建议［4］。杨国栋（2021）从政府的角度提出数字领导力的三重维度———目标维度、体系维度和结构维度［5］。巨彦鹏（2021）从宏观与微观相结合的视角构建了数字领导力的5×4矩阵，并从数字沟通能力、社交能力、变革能力、团队能力和信任能力五个方面给出数字领导力的提升路径［6］。关于数字领导力的定义，国内外学者给出了不同的见解。Avolio（2011）将数字领导力定义为“信息技术导致领导者在观念、情感、行为等方面的转变和影响过程”［7］。Roman（2019）认为，数字化领导是一个社会影响的过程，这不仅需要领导者的沟通、激励、管理等，还需要领导者对信息技术环境的感知、理解和整合［8］。巨彦鹏（2021）认为数字领导是指领导者通过数字技术改变自己的行为模式、情感表达和思维方式，并帮助下属改变他们的行为和思维，进而提高团队和组织的绩效［6］。

2数字化领导力对组织发展的影响

数字化对传统的组织权力关系带来显著冲击，也对组织单元之间的沟通广度、宽度和深度产生重要影响［3］。在动态变化的组织内外部环境，领导者在组织中的威信力和影响力均受到了不同程度的挑战。各类数字化先进技术和软件的应用，某种程度上代替了领导者的传统角色，使得领导者的权力受到挑战。从另一角度来看，数字化的生存背景为领导权力的下放带来了可能。与传统层级式的管理模式不同，数字化环境更追求灵活敏捷、个性创新的战略架构，管理之间更多需要协同关系，因此数字化组织模式的转型成为必然。数字化的领导时代，组织的结构正逐步朝着生态型组织靠近，组织的结构和流程不再固定，而是与周围动态变化的环境协同发展，实现价值共生。数字化革命下的全新组织架构不仅为企业的管理模式带来了新的机遇，也对数字化下的领导组织提出了新的要求。领导者在保持与员工定期面对面沟通的同时，恰当运用数字化新技术，提升数字化影响力。与此同时，领导者需要将数字化的管理方法积极融入组织管理的过程中，从而获得更高的组织效率。除此之外，领导者需要结合数字化转型需求，对组织架构、流程环节等进行再设计，重塑业务运营管理系统，顺应数字化转型浪潮，持续推动管理变革［9］。

3数字化领导力对工作场景创新的影响

数字化时代推动新的工作场景模式的创新，新的工作任务需求也不断出现。数字化的应用意味着大数据比以往任何时候都更容易被获取，领导者通过数字化技术的应用，以更快的速度做出决策，跨部门之间的协作变得高效迅速，因此也激励着企业工作场所的创新。然而实现一个真正的多元化和包容性的工作场所是一项庞大的工作，在此情况下，领导者需要及时判断数字化转型过程中企业价值创造的改变，利用数字技术挖掘员工工作任务之间的联系，并对新的工作任务进行分解，进行工作场景的开拓与创新。零工经济作为数字化发展的产物，将员工的工作形式从单一转变为多元，从固定时间地点办公转变成为灵活多变的工作模式。工作场景的多样化有利于创造愉悦的工作环境，当工作不乏味时，员工会感到挑战和被赋予权力，从而在工作场所营造积极的文化。远程办公作为互联网经济时代下的新型办公模式，呈现出灵活、多元和去组织化的特征。对于员工来说，远程办公避免了过度加班、交通不便等带来的负面影响，但却对员工的工作自觉性有着很高的要求。因此，领导者应当在数字化促使工作场所产生变革的同时，关注员工因场所变化而存在的消极怠工行为，加强领导者的督促作用。

4数字化领导力对人力资源管理的影响

众所周知，人力资源作为企业中必不可少的组成部分，在数字化转型的过程中仍或多或少存在一些问题。目前对于企业人力资源的数字化转型，仍有部分领导者未认识到它的重要性，认为是否进行人力资源转型并不重要［10］。因此，在伴随着数字化转型的过程中，企业人力资源经常遇到缺乏资金和领导支持的尴尬局面。对此，数字化时代下的领导应当注重企业人力资源管理系统的转型与升级，认识到人力资源数字化转型的重要性。领导者需要加强数字化管理团队的能力，落实好人力资源管理工作，注重对员工的激励和考核。只有基于领导力的视角进行人力资源管理工作，在数字化管理模式下充分协调各方资源，做出充分合理的决策，才能充分发挥员工在工作中的主动性。数字化技术从简单的支持转变成为颠覆与赋能，企业的领导者不仅要关注客户，更应当思考如何赋能员工基于数字化领导力下的人力资源管理工作，从招聘、培训到考核评估，每一步都在变革与创新———传统的招聘方式与数字化时代下的用人需求是明显不相符的。数字化领导力的视角下，对人员的需求通过领导者结合企业的战略与目标，以人才画像的方式展现。由于人才数据的不断更新，优秀的员工更能够通过科学的评估被准确地识别。在吸引人才方面，领导者可以充分利用数字化转型带来的优势，对各类年轻人进行吸引和激励。面对灵活的数字化管理环境和成长于数字化时代的青年人，领导者需要实现多元的人才管理方式。通过向员工提供个性化的成长方案，提供有吸引力的福利模式，满足不同类型员工的发展需求。除此之外，随着员工群体的年轻化，领导者更应当关注数字化转型过程中员工获得感、尊重感和归属感的提升，不仅需要为员工提供人性化的帮助，更应当在薪酬、绩效管理方面利用数字化的优势，做到科学合理的管理考评。

5数字化领导力的提升路径

目前数字化知识的培训通常只针对各个部门的技术操作者，对企业领导的数字化管理知识缺乏完整的系统培训，这导致许多领导都缺乏数字化人力资源管理理念。领导力转型要求企业制订并实施数字化转型的愿景和计划，发挥企业变革中的领导和带动作用，领导者需要对企业生态系统有深刻的认识，通过数字化技术来支持产品开发和运营创新［11］。对此，本文为数字领导建设过程中领导力的提升提出以下三点建议。

5.1管理管理年的转变

对于数字化变革中的领导者，更应关注管理理念的转变———要具备数字化思维，坚定信念、从上至下持续推进数字化变革的高管团队，如CIO、CEO、首席数字官等，关注既具敏捷性又具适应性的数字化领导力［12］。领导者要以开放的态度，面对数字化发展带来的企业变革，不仅从意识上认识到企业数字化转型和创新的必要性和重要性，还要从自身进行改变，带动企业员工进行数字化创造。此外，数字化变革时期，领导者应当具有长远以及敏锐的目光，及时捕捉身边的机会。只有以身作则，梳理清晰明确的价值观，领导力才有可能真正发挥作用。

5.2持续学习

企业生活的大环境是一个不确定的易变的环境，若想适应快速变化的数字化时代，只有持续不断的终身学习。在数字化的洪流中，通过持续不断的学习，不断获取新的信息，更新自己的学习理念，提升数字化管理效能。数字化时代的领导者，需要建立面向现在和未来的持续学习力，不仅要准确识别已有问题，还要善于发现潜在问题［13］。

5.3提高数字化领导的适应力

作为领导者应当能够面对数字化所带来的新领导方式和管理模式的改变，而非受限于传统的管理领导方式。中国企业领导者面对科技发展日新月异的内外部管理环境，不仅应当具备敏锐的观察能力，还应当不断提升自己在新信息技术模式下的适应能力。针对此，数字化领导者不仅需要专注于适应力的培养，还要不断提升自己面对数字化新环境时的适应能力。除此之外，还应当不断激发和提升领导者的韧性，以抵御未来频发的风险和危机，不断增强领导者的抵御力、适应力、恢复力和转化力［14］。领导力生涯适应力，是领导者应对生涯角色变化并与之保持平衡的能力［15］。因此，数字化下的领导力是具备快速适应能力的领导力，是能够快速适应新环境并且融入新环境的领导力。

6结论