企业项目论文范文第1篇

关键词：施工企业；成本管理；项目管理

一引言

企业要在激烈的市场竞争中立干不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健垒成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。

二铁路工程项目成本控制的措施

铁路工程成本管理就是在项目成本形成的过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本范围之内，以保证目标成本的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平．创造较好的经济效益。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施，经济措施。这三者是施工项目管理的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

组织措施建立健全成本核算、监督、稽核等机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作，制订切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书，提高垒员成本意识。由技术人员抓技术措施落实，以节约工料．减少机械停置时间-由计划人员抓组织措施落实，控制工期，控制用工．增加产值，以降低间接成本。由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料人员抓好材料的节约，做好定购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作。由质量管理人员控制工程质量，保证一次达到交工验收标准，降低质量成本，由核算人员抓建立成本台帐，搞好成本核算和成本分析，防止开支差错，超付欠收；由财务人员把好收支关，进行债权债务处理，综合工程成本，由预算人员抓概预算工作、设计变更、工程索赔，及时办理增减帐手续。

技术措施

制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。在施工过程中努力寻求各种降低消耗提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

经济措施

人工费控制管理。人工费占垒部工程费用的比例较大，所以要严格控制人工费。要改善劳动组织，减少窝工浪费·实行合理的奖惩制度t加强技术教育和培训工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工；严格控制非生产人员比例。

材料费控制管理。材料消耗是工程成本的主要组成内容，是降低工程成本的关键。加强材料管理严格控制材料质量和消耗数量，减少各个环节的损耗，节约采购费用一合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。在操作过程中要采取新工艺、推广新技术、使用新材料，从而达到经济比较和核算管理．促使工程成本的降低，取得较好的经济效益。机械费控制管理。在施工过程中，严控台班量防止跑、冒、漏、滴放大成本。还必须正确选配和合理利用机械设备．搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

其它直接费、间接费的控制。其他直接费的控制主要是临时设施费，材料二次搬运费，大型机械设备进出场费及安拆费，混凝土、钢筋混凝土支架费，脚手架费，已完工程及设备保护费，施工排降水费。工程间接费控制主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

建立工程项目责任成本管理分析报告制度。为进一步加强对成本管理的工作，在项目上制定了工程项目责任成本管理分析制度，加大对工程项目的成本控制力度，及时掌握各单位成本成本节超情况和经济运行效果，确保责任成本工作的正常运行，建立工程项目部责任成本管理分析报告制度。

三责任成本管理分析的基本原则

真实性原则。为了确保当期成本的真实性，个项目部必须做到按月确认责任预算收入，按月对势务队进行验工计价，按月确认材料消耗成本，按月归集自有机械设备成本和间接成本，按月清理点工和其它费用，不允许出现帐外成本和帐外收入。对因业主原因不能按时确认当期收入的要按单位有关规定进行收入确认。

及时性原则。项目部必须保证每月进行一次成本节超分析，写出分析报告，召开分析会议，详细分析成本节超的原因，制定具体的改进措施。要把按月进行成本分析做为项目部一项重要工作来抓，不得以任何理由推延。

责任落实到人的原则。项目经理是项目部责任成本管理分析的主要责任人。对因成本节超数据不准，原因分析不明，问题暴露不及时，导致信息失真和推迟或不进行分析的，要进行责任追究。

分析结果与考核兑现挂钩原则。项目部当月成本节超，一定要查明原因，分清责任，按考核结果实施奖罚兑现。

四责任成本管理分析的主要内容

经营成果分析：主要以财务帐面收支情况为基础，考虑已发生未入帐的成本和应计未计的收入，进而分析出项目本月及截止当期实际经营成果。并对项目责任预算总体执行情况进行分析。工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析，具体包括：合同数量(施工土设计量)与工程公司批复的责任预算数量的差额分析。程公司批复的责任预算数量与项目部对下二次分解到责任中心数量的差额分析。责任中心控制数量与给劳务队实际发生数量的差额分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。

材料节超分析：重点分析当月每个施工队伍已完工程材料节超。对材料节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管，发料，施工队伍使用等环节进行详细核对，进行分析．找出原因。

施工方案优化执行情况分析：优化的施工方案在实施工程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济分析指标完成情况，分析影响方案，成本的各种因素，对优化方案进行改进再优化。

工程单价节超分析：具体包括投标单价与公司预算单价的差价分析，公司预算单价与劳务队实际发包单价的差额分析等。

预付工程款分析：主要分析月末财务帐面预付工程款形成的原因，是否存在超拨款风险。应按劳务队逐一分析，预付工程款由财务、技术、成本．物资部门共同完成。

项目本级管理费责任预算及执行情况分析：将总预算按工期(或者按产值)分摊各月做为当期责任预算．与当期实际费用进行比较，分析执行效果。

资金计划执行情况分析：着重就本月资金计划执行、周转情况，使用效果进行分析，查明资金开支节超原因，并安排编制下月资金计划。

实现收益与上缴款差异分析：主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况分析和对上应缴未缴与对下应拨位拨款项的分析。

上期整改措施落实情况进行分析：着重对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。

在经济活动分析会的基础上，项目部形成系统的分析报告，报告中对分析的内容逐一说明，并就存在的薄弱环节制定出相应的整改措施和今后工作重点．明确具体目标，落实责任人，应一并在报告中体现。

企业项目论文范文第2篇

按照中建新疆建工安排和部署,全面执行《项目管理手册》,推行项目标准化管理。为此我们建立了领导组织机构,制定了工作方案,召开了专题会议,明确了各级、各专业的责任和目标,全面宣贯学习推行《项目管理手册》,实施、指导、督促、检查《项目管理手册》的推行情况,对各项目部在执行《项目管理手册》中存在的问题进行研究并及时整改纠正,对项目部在填写《项目管理手册》的记录中存在的共性问题组织专业人员进行专题研究,提出解决方案,夯实基础业务。

二、以制度为抓手,夯实基础,推进标准化管理

今年为“夯实基础年”,有序推行“五化”策略,其中标准化建设是促进企业健康、持续、快速发展的根本保证之一。标准化建设的基础是制度建设标准化,只有把制度建设标准化做好、做实、做透,才能规范管理行为、明细业务流程、防范运营风险,才能推动企业管理升级、推进管理创新,才能促进企业由粗放型管理向精细化管理转变。对既有管理制度进行了认真的梳理、修订、补充、完善,结合总公司和先进单位管理制度体系建设先进经验,建立了112制度体系,定编制度229项,形成《企业制度汇编》,横向覆盖战略规划、贯标体系、内部控制、授权管理等全范畴的企业总体管理体系,纵向包括行政、企划、人力、财务资金、投资、营销、合约商务、项目管理、法律、审计、纪检监察、党群等12个专业管理内容,同时制定了《项目达标考核办法》,形成了完整的制度管理体系。在集团制度体系的引领下,定计划、定时间进行宣贯学习,同时根据总公司管理制度,结合公司实际情况和管理体制,制定与之相应的管理办法和实施细则,达到了“工作标准统一,工作方法统一,过程管控统一,实施考核统一”,使项目管理更趋于标准化、制度化、规范化,并且有章可循,对管理的提升提供了有力的保障。

三、狠抓项目策划工作,为成本管理提供控制依据

通过近两年的实践,公司深知项目策划的重要性,也是公司管理活动中的“短板”。任何工作都要做到事前控制,这样才能克服盲目性,增强主动性。为更好地做好这项工作,公司采用“送出去、请进来”的方式,使全体员工深刻领会项目策划内容和作用,对策划工作的实施起到了积极作用。同时集团已将项目商务策划列入管控指标考核,要求新开项目商务策划执行率达到100%,并与项目的薪酬和绩效考核挂钩,提高了员工的工作积极性。

3.1投资策划

(1)投标策划列入了策划的内容,投标前,将招标文件在《综合项目管理信息系统》进行,组织相关部门进行招标文件的评审,认真分析招标文件各种要求,特别是报价、工期、质量、安全等内容,经过评审后,由主管领导审批后开始实施投标报价和投标方案的制定。对于投标报价是投标过程中的重要环节,投标报价必须市场价格接轨,进行成本测算,保证投标报价能够锁定成本,为中标后二次经营创造基础条件。同时公司发现投标工作与项目拟派的项目部主要人员存在“两张皮”的现象,因为投标过程全由公司总部完成,项目部主要人员不参与,这使得投标过程中的组价及施工方案项目的“铁三角”全然不知,工程中标后如何化解风险,做好二次经营都无从把握,为此公司要求拟派的项目主要管理人员必须全程参与投标。(2)如何化解合同风险,规避合同风险,合同管理是工程中标后一项重要工作内容。为此在合同谈判和合同订立期间,公司组织生产、技术、质量、安全、商务、财务、法务等有关部门进行合同评审,对各部门提出的建议,主管部门与建设单位沟通解决,经主管领导审批后方可签订合同,将合同风险降低到最低程度。同时公司主管部门要对项目部实施合同交底,将组价情况、投标方案、投标阶段没有规避的风险点及合同中其它相关约定全面通报给项目,使项目部在施工过程中做到预防控制,减少成本支出,实现二次经营。

3.2商务策划

今年公司要求在建项目商务策划执行率必须是100%,为此集团公司制订了《项合约商务管理手册》,同时制定了《商务策划书》范本,从三点(亏损点、赢利点、风险点)、两线(收入和成本)、四个阶段(投标阶段、合同签订阶段、施工阶段、结算阶段)作出了具体要求。要求项目从收入到支出进行全面分析,并于市场价格接轨,实现“标价分离”,找出项目各分部分项工程的赢利点、亏损点,通过方案优化、变更等方式解决开源和节流的问题,制定出一套解决问题的施工方法,做到事前有控制、事后有盈利。通过近一年的运行,在建项目基本在开工一个月内完成商务策划工作,但与制度规定还有一定的差距,分析内容还需进一步细化,集团公司有信心通过不懈的努力,会产生质的飞跃,二次经营管理水平会不断提高。

3.3结算策划

企业项目论文范文第3篇

1.做好规划，突出前瞻性

出版单位的年度规划和中长期规划是策划和制订重点项目的依据。重点项目要以出版单位已有产品线、已有板块为基础，符合本单位的战略规划和发展方向，这样的重点项目才有良好运行和发挥作用的基础。在此基础上，按照短期、中期和长期相结合的思路策划和规划重点项目，做到策划一批，实施一批，规划和储备一批，避免临时抱佛脚的行为，避免临时的应景式的选题，着力提高重点选题的质量和成熟度。

2.制订激励措施，调动编辑做重点项目的积极性

以重点项目促进品牌建设作为出版单位的一项发展战略，应该有相应的政策和措施来保障实施。随着出版改制的完成，出版业市场化程度越来越高，市场竞争越来越激烈，出版单位和编辑面临的市场压力空前加大，经济利润考核指标是一项绝对的硬指标。在这种形势下，如果没有对重点项目的倾斜政策和扶持，编辑很难有积极性和主动性去策划和组织重点项目。一些出版单位的国家出版基金项目和国家“十二五”出版规划项目很难完成，原因之一是没有政策支持，编辑做重点选题会感到吃亏。湖南大学出版社在考核方案中既强调利润指标的考核，也突出了社会效益和工作过程、工作质量的考核。例如，对重点选题（如国家和省五年规划项目、国家出版基金项目）的申报、立项均有奖励，项目销售实现利润还可以提成。这样，编辑做重点项目的积极性大大提高。

3.建立培育重点项目的平台

聚集优秀出版资源重点项目除了编辑主动策划，出版单位可根据自身条件和实际情况，搭建培育重点项目的平台，这一平台可起到聚集、积累资源，储备、催生重点项目的作用。湖南大学出版社主要是通过服务本校教学科研设立出版基金，争取本校的有关出版资助项目，与其他科研院所签订长期合作协议来建立培育重点项目平台的。自2005年以来，湖南大学出版社每年出资30万元资助校内教师的著作出版，至今已资助本校教师出版80余部著作，其中《磁场辅助超精密光整加工技术》获得“中国出版政府奖”提名奖。与本校研究生院、岳麓书院等部处和院系签订了长期合作协议，出版了“湖南大学青年学者文库”等多套丛书，这些丛书都得到了合作单位的出版资助，而且在这些著作中产生了多部获奖图书。2012年开始，在湖南大学校长的支持和推动下，湖南大学出版社启动了“千年学府文库”，计划在2026年前出版200种。“千年学府文库”主要收录976年至1976年千年间，反映岳麓书院至湖南大学千年历史演变与学术传承的学术成果及人物代表作。这项文化工程彰显从岳麓书院到湖南大学办学千年弦歌不绝的学术传统，总结千年学府的办学经验，而且能够梳理中国高等教育发展的脉络，为国内外的教育史、学术史研究提供丰富的文献与案例，学术价值和出版价值十分重大。其中《岳麓书院藏杨树达手稿全编》被列为国家“十二五”重点图书出版规划项目。除了充分利用本校资源，建立培育重点项目的出版平台外，湖南大学出版社还积极与中南大学政治与公共管理学院、湖南师范大学新闻学院、湖南省社科联等单位通过战略合作协议建立了长期合作出版学术著作的关系。与湖南省社科联合作的“洞庭湖生态经济圈研究丛书”（11种）被列为国家“十二五”重点图书出版规划项目和国家出版基金项目。与中南大学政治与公共管理学院合作出版的“公共伦理丛书”获得湖湘优秀出版物奖和湖南省优秀社科成果二等奖，双方实现了共赢。

4.实行重点选题调研—策划—论证—申报—立项的工作模式

编辑获得选题信息后，必须对选题进行策划和设计。主要包括进一步明确选题的价值和意义，做出市场预测和分析，以及对选题名称、内容、作者、篇幅、开本、版面形式等产品形态进行构思和说明。重点选题的策划要点有如下三点：一是特别要强调对选题的重大性、重要性、导向性和创新性进行分析和说明，要通过项目设计突出本选题的创新之点。二是物色合适的高端的作者。高水平的有影响力的作者是实现重点选题创意的关键和保证。三是充分说明选题的可实现性。要对实现选题的各种资源进行评价，对困难和风险进行预测和制定防护措施。有的重点项目规模太大，实施周期太长，从人力、资金等方面都超过了出版单位的能力范围，实现率当然低。中小出版社申报项目，应该量力而行，多申报些“短、平、快”的项目。选题策划是编辑根据市场调研提出的选题设想和设计，还需要进一步论证和完善。论证的层级有编辑个人论证、编辑室论证和社级论证，甚至还有出版集团论证和出版行政管理部门组织的论证。对于重点选题，要扎扎实实地开展论证，论证的原则是批评、质疑与建议、优化并举，切勿走过场。一是组织社内人员论证。参加论证的人员要有代表性、专业性，可包括编辑人员、发行人员、财务人员、出版制作人员，他们可从各自的角度，对选题提出建议和提醒。例如，申报国家出版基金的项目，要求成本核算比较准确、合理，出版制作人员与财务人员的配合是必不可少的。发行人员的提前介入有助于营销方案的制订和实施。二是约请学科专家做专题论证。学科专家站在学科前沿，对选题的价值能做出更准确的判断和更深入的分析、挖掘，对选题设计包括丛书名、书名、分辑以及总体框架设计能提出很好的建议。例如，针对“千年学府文库”项目，湖南大学出版社3次召开专家会议，对选题的意义与价值、编选原则、体例、版本资料的收集等重大问题进行了充分讨论，形成了可操作性的实施方案。没有专家提供的智慧，单靠出版社是很难完成这一策划任务的。

二、按照出精品的要求

精心做好重点项目的实施工作实践过程中，一些重点选题的实施是存在一些问题的，如项目久拖不能如期完成，项目实施质量不高，存在内容质量或编校质量等问题，这些都违背了选题策划的初衷。因此，对于立项为部级、省级乃至社级的重点选题，出版单位应按照出精品的原则，采取措施认真组织实施，充分发挥重点项目的效益。

1.对重点项目进行精细化管理

加强督促检查对于重点选题，特别是国家出版基金项目、国家“十二五”重点出版规划项目，出版社应制定专门的项目管理制度，保障其按质按期完成。这一制度应包括对重点项目的质量要求及相关保障措施，资源配置，责、权、利规定及奖惩措施等，如果是国家出版基金项目，还要制定廉政保障措施。例如，湖南大学出版社规定，书稿编辑加工之前，要在总编室备案，备案内容包括选题重点等级、出版效果预期、编辑加工计划、校对人员安排、图书整体设计设想、营销说明；重点图书要求责任编辑有丰富的编辑经验和专业对口；编、审、校及整体设计费用可高于一般图书，视情况可增加校次，印前由社领导指定人员审读；对重点图书出现不能按计划出版、编校质量不合格、整体设计不符合市场要求的，分责任进行处罚。要明确总编室或重点项目办公室对重点项目的实施情况跟踪和督促检查，及时向社领导反馈信息。

2.社领导主抓

以项目负责人为核心建立工作团队重点项目关乎出版单位的发展战略，社领导要高度重视，分工主抓重点项目，指导、督促重点项目的开展，统筹协调各种资源，给予重点项目充分支持。重点项目实施项目负责人制，每个项目要有一个项目负责人对项目的实施过程负全责。一般来说，项目策划人和申报人是项目负责人。项目负责人是项目实施的核心，他们连接各个环节、流程，协调各个部门和各种资源，因此要对项目负责人的责、权、利做出明确规定。在调动项目负责人积极性的同时，要防止项目负责人把项目私有化，也就是把项目看成是个人的项目，项目实施完全是个人行为，他人无法染指。据笔者了解，这种现象在很多出版社存在。这会影响项目的实施进度和实施质量。为此，湖南大学出版社的做法是，要求重点项目的申报和实施以项目负责人为主，但必须要有团队合作。具体做法是，项目申报时，项目负责人要填写项目责任卡，在责任卡中明确合作人的责、权、利。项目负责人署名排前，收入拿大头；项目参与人，如文字编辑，也享有署名权，根据实际贡献参与收入分配。如果项目得奖，有利润，大家有份。这样就形成了以项目负责人为核心的有战斗力的项目工作团队，为项目的实施质量和效率提供了可靠的保障。

3.严把重点

项目的内容关和编校、印制关项目的内容质量主要靠作者，但出版单位在内容把关上也有很多事可做。出版单位要组织作者讨论提纲、讨论书稿初稿的修改，必要时还要请专家审稿帮助把关。湖南大学出版社“人权知识读本”项目实施过程中，先后召开了多次主编会议，1次全体参编人员参加的提纲讨论会，2次书稿修改讨论会，书稿定稿后，根据内容的相关性，分别送交最高人民法院、最高人民检察院、公安部、司法部、全国妇联等部门审稿把关。根据有关部委提出的修改意见，出版社对书稿做了认真修改。出版社对重点图书的编校质量、装帧和印制严格要求，均要达到良好以上。

4.切实做好营销和推广工作

发挥重点项目的效益现代营销学认为，营销贯穿产品设计、开发、生产、销售及售后服务的始终，是一种社会和管理过程。重点项目同其他项目一样，在项目策划伊始就要考虑市场营销方案了。对于本文所讨论的重点图书来说，强调做好营销和推广工作是有特定意义的。因为国家“十二五”出版规划项目和国家出版基金项目题材重大，大都是学术专著，社会价值和学术价值重大，但相比畅销书和一般读物，属小众市场，营销的空间没有那么大，编辑营销的积极性也没有那么大，容易产生项目顺利结项就大功告成的心理。重点图书如果不加强营销和推广，社会效益和经济效益都会受到影响。出版社的总体思路应该是将重点书做成常销书，有条件的可做成畅销书。除了新华书店、馆配图书、农家书屋、网上书店等主要渠道，要根据图书本身的特点开展有针对性的营销活动，如“人权知识读本”丛书中的《人权知识行政执法人员读本》《人权知识监狱人民警察读本》《人权知识法官读本》等图书的读者对象非常明确，有针对性地寻找营销线索，针对特定对象传播信息效果非常好。微信和微博等也是很好的营销手段。在重点图书的营销方面，编辑不要太依赖发行部门，一定要积极动脑筋，要勤快，要落实，为了配合网上销售渠道，编辑自己要准备好图书封面电子版、内容简介、目录及其他宣传材料。利用作者的资源和有关平台做推广，有时会起到意想不到的效果。“人权知识读本”丛书的组编单位是中国人权研究会，这为该套丛书召开座谈会提供了人脉资源。2013年初“人权知识读本”丛书座谈会在北京举行，50多位与会专家充分肯定了该丛书的出版价值；新华社、人民日报及新浪、网易、腾讯等媒体报道了该丛书出版及座谈会的相关情况。这对该丛书的宣传和提高湖南大学出版社的知名度起到了极大的作用。

三、总结

企业项目论文范文第4篇

关键词:企业;科技项目;管理与实施

前言:

企业科技项目是科技创新的载体,也是企业开展科技创新的细化。它是进一步提升企业科技含量,提高劳动生产效率,降低成本的有效手段。也是企业管理者和生产科技主管部门不断研究和实施的重要工作。

一、企业科技项目的实施过程

(一)企业科技项目的内容

1.重大技术改造项目;

2.新工艺、新技术、新材料在企业中的推广与应用;

3.对企业安全生产、文明施工、环境保护有重大改善的项目;

4.节能、降耗、改进产品质量的技术项目;

5.为提高科技水平进行的课题研究及其技术成果;

6.为改善企业管理和经营,提高工作效率,促进经济发展,取得显著成果,有重大改进的项目。

在企业内部,科技项目一般分为三个级次:

区科项目;

分公司级项目;

集团公司级项目。

(二)科技项目组织实施的责任

1.基层单位或项目承担人,提出立项申请、研发实施、接受组织考核与鉴定等,具备:研发实施、完成项目的责任。

2.专家或科技主管部门具备:决定立项、完成后的评审、评价责任。

3.企业科技主管部门是项目管理的日常工作单位,负责项目的组织工作,申报工作,考核工作,具有组织责任。

4.企业科技工作领导人,一般是总工程师,负责项目的协调、组织,是项目工作的主管领导,具有领导责任。

5.企业领导层(即经理层)决定立项、资金、奖励,是决策层面。

(三)科技项目实施的流程

1.予申报和立项

科技项目一般在上年度末,由基层单位或项目承担人,根据企业科技创新任务、科技改造任务和企业生产实际提出。首先,上报予申报材料,此为予申报。

企业科技主管部门接到予申报后,提出评价意见,交由总工程师负责的评委会审定。这是由专家和权威人士组成的机构,他们评估确认,提出立项意向。最后,由企业经理层批准立项。

2.过程管理

(一)项目确定以后,每月末由总工程师召开项目负责人和有关部门负责人参加的科技项目技术例会。汇报进度,解决问题。该会议还对下个月项目的进度,做出统一部署。

(二)责任控制

经批准立项的科技创新项目,由项目承担人填写《计划任务书》,注明项目负责人、进度安排、完成日期、经济概算、达到的技术水平等内容。依据上述要素,项目承担人在科技主管部门和系统的管控下,实施项目的研发、研制或改造工作。

3.评审管理

项目完成后(项目基本一年为一个周期),项目负责人填报《项目完成报告书》,并填写《科技创新项目完成验收申请表》。由科技主管部门和专家组织评审,确认其真实性、先进性。

科技项目评委会评审。讨论主管部门和专家的意见,提出奖励额度和初步意见。

最后,由企业经理层批准。

企业对科技项目必须慎重,对一般项目,须经三个月的使用考验;重大项目须经六个月的使用考验,在正式验收和技术鉴定后方可奖励。

4.奖励

企业一年召开一次科技表彰大会,表彰先进集体和个人,给予精神鼓励,在晋职、晋级方面予以优惠。另外,给予可观的物质奖励。笔者所在企业,一年专项奖励资金在40-50万元左右。

项目管理流程:

项目予申报→专家评议→确定立项→过程管理→评审管理→奖励

二、企业科技项目管理与实施存在的问题

通过多年的工作实践,笔者归纳了以下问题:

(一)项目确立环节

一是项目选项不科学、品位不高。申报单位没有从大局着眼,没有抓住影响、制约企业发展的主要矛盾,存在着科技项目水平一般化倾向。

二是批准立项把关不严,时有“来者不拒”现象,存有滥竽充数倾向。

(二)项目实施环节

首先,责任不到位,缺乏系统的长时间的有效管控,科技主管部门作用发挥不够,存有自然成熟现象。

其次,责任控制政策不到位。项目承担人的责任意识不强,约束力、执行力较弱。具体表现:项目实施过程松散,存有自由主义表现,在时间上、目标上存有一定的随意性。

再次,评审阶段要求标准不高,特别在先进性把握上,还存有低标准现象。

(三)奖励环节

主要是政策缺乏长期性、连续性和稳定性。年初规定并的政策,到年底兑现时,发生了变化,影响制约了科技人员的积极性。

凡此种种。在不同企业中,围绕科技项目,存在着众多的问题,它们阻碍着科技创新工作的发展,需要通过有效措施,尽快加以解决。

三、企业科技项目管理的措施

(一)完善科技项目管理的组织网络,形成系统化

项目管理的对象既有人,又包含了科学技术,因此,必须具有配套的组织作保证。

一是健全科技项目主管部门,在笔者单位此项工作由科协负责,科协负责科技项目管理的全过程,人员到位,管理职责到位。

二是项目承担人及其队伍到位。他们是项目的实施者,只有组织健全、人员到位,才能保证科技项目迅速发展和成功。

三是要有项目的统筹者。即由企业的一名负责人,组织协调此项工作。

(二)制定机制,出台积极的政策,实现科技创新规范化

主要抓好两个环节:

一是制定开展科技项目的总体方案,即方法、步骤和责任。要科学、明确和具体,具有可操作性。

二是奖励政策,要早规定,求稳定,保兑现。

(三)加强检查、考核和评审工作,实现项目管理的标准化

1.加强日常的检查与督导。主要通过现场检查、报表、媒体等手段,实施有效的管控。

2.加强项目的申报考核,做好过程考核和终结考核工作。

3.组织好专家评审和科技主管部门的评审。

以上三项检查、考核和评审,都需要高标准,严要求,只有这样,才能实现科技项目管理的标准化。

结束语

科技项目是推动企业发展的不竭动力,它反映了企业的人才实力、管理实力和经济实力,做好此项工作对于企业的发展,具有重要的现实意义。

参考文献:

[1]中共中央•国务院•关于实施科技规划纲要增强自主创新能力的决定2006.1.26

企业项目论文范文第5篇

1信息管理系统的作用

①为各层次、各部门的项目管理人员提供收集、传递、处理、存储和开发各类数据、信息服务。②为高层次的项目管理人员提供决策所需的信息、手段、模型和决策支持。③为中层的项目管理人员提供必要的办公自动化手段。④为项目计划编制人员提供人、财、物、设备等诸要素的综合性数据。

2建立项目管理信息系统的内部前提

满足项目管理的需要，建立科学的信息系统，其前提条件之一是建立起科学、合理的项目管理组织，建立科学的管理制度，这是根本前提之一，具体地讲它有如下含义：①项目管理的组织内部职能分工明确化，岗位责任明确化，从组织上保证信息传送流畅。②日常业务标准化，把管理中重复出现的业务，按照部门功能的客观要求和管理人员的长期经验，规定成标准的工作程序和工作方法，用制度把它们固窟下来，成为行动的准则。③设计一套完整、统一的报表格式，避免各部门自行其是所造成的报表泛滥。④历史数据应尽量完整，并进行整理编码。

二决策支持系统

1决策问题的分类

决策支持系统解决的问题分为非结构化决策问题、半结构化决策问题和结构化决策问题。①非结构化决策。非结构化的决策问题，主要是指决策过程复杂，制定决策方案前难以准确识别决策过程的各个方面，以及决策过程中前后各阶段交叉、反复、循环的问题。对非结构化的问题，一般没有确定的决策规则，也没有决策模型可依，主要依靠决策者的经验。②结构化决策。是有确定的决策规则和可供选择的模型，是一种确定型的决策，决策方案都是巳知的，决策者借助计算机仅是提高了工作效率，决策时可以依靠决策树及决策表加以解决，这类问题的决策比较容易实现。③半结构化决策。半结构化决策，是介于结构化及非结构化之间的决策。这类问题可以加以分析，但不确切，决策规则有但不完整，决策后果可以估计但不肯定，决策者本人对目标尚不明确，也无定量标准，所需信息也不完全、不确切，对事物的客观规律认识不足，因而无法准确描述问题。

2决策支持系统的功能

①识别问题。判断问题的合法性、发现问题及问题的含义。②建立模型。建立描述问题的模型，通过模型库找到相关的标准模型或使用者在该问题基础上输入的新建模型。③分析处理。按数据库提供的数据或信息，按模型库提供的模型及知识库提供的处理这些问题的相关知识及处理方法分析处理。④模拟及择优。通过过程模拟找到决策的预期结果及多方案中的优化方案。⑤人机对话。提供人与计算机之间的交互，回答决策支持系统要求输入的补充信息及决策者主观要求，同时也输出决策者需要的决策方案及查询要求，以便作最终决策时的参考。⑥按决策者最终决策执行结果修改、补充模型库及知识库。

3决策支持系统的组成