企业项目管理范文第1篇

随着我国进入wto，企业竞争环境正在发生重大变化。面对市场竞争日益激烈，客户需求瞬息万变，国际化竞争压力越来越大，企业迫切需要通过引入新的管理思想和现代化管理手段来改变传统的管理模式，提高企业管理水平，以期在市场中取得竞争优势。在这种时代背景下，项目管理正在我国悄然兴起，而项目管理软件作为管理手段也日益得到企业的重视。

项目管理软件自二十世纪六、七十年代就应运而生，但那时的应用还只局限于个别大型厂商，八十年代桌面（desktop）时代的到来为其普及奠定了基础，九十年代一方面相关产品日益丰富，另一方面随着pc性能的提高，一些过去特大型的项目也能在pc上得以应用，进入二十一世纪，突出的特征是基于网络（web－based）的产品层出不穷和共享概念的日益深入。

面对改善管理的强烈需求和市场上层出不穷的产品，如何选择一个适合自身的解决方案是诸多中小企业面对的一个问题。下面本文将从几个方面对其进行探讨。

2项目管理平台解决方案

2.1中小企业项目管理软件需求特点

针对项目管理软件，中小企业需求的特点主要表现在两个方面：

（1）灵活

由于市场竞争和用户需求等相关因素，中小企业的一个显著特点就是“业务变化多且快”。反映到管理上，就是组织架构及流程变化频繁。项目管理软件作为手段必不可少要反映这种变化，因此对中小企业项目管理软件解决方案的一个基本要求就是实施灵活。

从另一个方向看，多数大型管理软件（如erp等）成功实施的一个前提就是企业流程重组（bpr），即要求企业按照软件内在的管理思想进行重构。但具体到项目管理软件，我们认为它的应用还远未达到erp的水平。也就是说，它还停留在证明自身应用价值的阶段。所以，如何最好满足企业业务需求才是其目前的核心。

综合考虑，中小企业业务变化多且快，而项目管理软件现阶段又必须尽量满足这种变化，因此其基本要求就是“实施灵活性高”。

（2）价格

不考虑实施费用，单是企业级项目管理软件的价格就是大多数中小企业的一个“负担”。因此，价格是企业实施项目管理软件必须考虑的一个问题。

一种花费不高又能满足业务需求的解决方案是很多企业的诉求。

2.2现有项目管理软件分析

现有的项目管理软件种类繁多，

直观的告诉我们在各个应用领域，微软的microsoftproject都占据绝对的优势。分析其原因主要在于project在使用上与office系统有许多相似之处，便于人们学习和掌握。

同时，表－1也预示着project的广泛应用证明基于它的解决方案能够满足各种行业、各种业务的需求。即project具备较高的实施灵活性。

2.3项目管理软件解决方案

综上所述，microsoftproject可以用来作为中小企业项目管理软件解决方案的核心，但作为整体解决方案还远远不够，因为下列因素值得考虑：

（1）注重“以人为本”[2]

在信息高度发达、竞争日益激烈的现代社会，资源特别是人力资源日益成为制约项目成功的一个重要因素，如何保证拥有必须的人才，并且保证合适的人在合适的时间从事合适的项目，是项目管理日益关注的问题。大多企业级项目管理平台的一个最显著特点就是“beyondresourcemanagement”。

（2）强调协调与共享

网络作为一种趋势不可避免会给项目管理软件打上烙印。也正是基于网络的架构和应用，一些新兴公司的项目管理软件给诸如primavera、microsoft等老牌企业带来了前所未有的压力。强调成员的协调与知识的共享成为基于网络（web-based）项目管理软件新的dna。

（3）讲究系统实施

项目管理方法包括时间管理、成本管理等九个领域，要想成功实施项目管理，必须综合考虑所有的领域系统的加以实施，以求最大发挥项目管理的效力。因此，项目管理软件解决方案必须能够体现上述领域的应用。

（4）面向分析和决策

项目管理的最终发展必须和企业的战略有机融合。从这个层次上，项目管理不是最终目的，基于项目管理而构建的分析方法和决策模型才是最终目的。

基于上述分析，我们认为一个完善的项目管理软件方案其功能要求。

考虑到上述因素，我们认为project＋projectcentral是一套非常好的中小企业项目管理软件解决方案。具体架构。

借助project可以实现诸如范围、时间、成本、资源、沟通、风险等项目管理基本领域，借助projectcentral可以实现任务间协调和成员间共享，借助projectcentralserver可以轻松实现网络办公，依托后台数据库，借助相关技术（如olap等）可以建议基于项目的分析、决策模型。

对于中小企业而言，project＋projectcentral的解决方案无疑具备相当高的灵活性，能够根据实际业务状况进行实施，project使用的普及性也能够为方案实施提供应用基础。同时，整套方案实施费用非常低廉（软件费用人民币不足6000元），不会给企业带来过分的经济负担。

3方案实施及应用

联想消费电脑事业部作为联想集团消费it的一员，其宗旨是为个人/家庭提供最受欢迎的消费类电脑产品、方案和服务，为公司提供稳定、持续的利润回报。其产品（如天禧、同禧、天麒和天麟）都以项目的形式运作，项目管理有很好的应用前景。

从联想消费电脑事业部业务特点出发，结合事业部对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法，我们于2000年底开始实施基于project＋projectcentral的软件方案。

2001年事业部主体项目基本依托上述解决方案进行运做，特别是在天麒、天麟产品的开发过程中起到了很好的作用。

该项目历时8个月，前后投入研发费用2600万，同时融汇了联想和来自国内外50多家厂商170多位工程师的心血和智慧。dell总裁观后赞叹说，联想天麟电脑，已经代表了全球pc技术的最高水平。联想天麒、天麟电脑的问世，标志着继功能电脑、因特网电脑之后，家用电脑又进入了一个全新阶段―家庭数码港时代，它将引领未来两年中国消费pc的发展趋势。

实践证明，对于中小企业应用，基于project＋projectcentral的解决方案是切实可行的。

4结论

联想消费电脑事业部的应用还说明，随着企业项目管理实施层次的提高，随着项目管理技能应用的深入，基于project＋projectcentral的解决方案还需要扩充才能满足企业应用进一步的发展。比如在信息呈现、文档管理和知识共享等方面，这套方案还有很大的拓展空间。而这也是我们目前新方案着力解决的问题。

有一点必须强调，对于一个项目管理成熟度很高的大型企业，考虑到项目的复杂程度、项目实施方法、项目管理技能的深入程度和软件使用性等相关问题，该解决方案不一定适用。

但对于发展中的中小企业而言，该方案不仅能够满足需求，而且能够为后续企业级解决方案的实施在文化、理念和方法等诸多方面提供铺垫，为企业最终向成熟的项目管理平滑过渡提供全面支持。

参考文献

企业项目管理范文第2篇

关键词：企业项目管理；推动因素；新趋势

一、企业项目管理的含义

作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大限度的利用，对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按项目管理(managementbyproject)。

传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。

企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指管理整个企业范围内的项目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。

20世纪80年代至20世纪90年代，世界经济的巨大变革引发了项目管理的变化。促进这些变化的主要推动因素如下：(1)竞争压力急剧增加。越来越多的公司发现，在新经济环境中，要保持盈利变得更加困难。新的管理、低成本以及高度的灵活性是一个公司成功的关键因素。(2)更多的合作。今天，项目变得比以前更加复杂。它需要不同部门、公司，甚至不同行业的知识、技能与人才。要顺利完成一个项目，基于项目的、临时的和多功能的组织是十分必要的。(3)全球化。为了利用机遇并使利润最大化，越来越多的公司开始跨越国界进行经营。随着技术的进步，信息流转更加顺畅。全球化在使世界各地的人们共享著名品牌的同时促进了项目管理的相应发展。(4)更快的革新速度。技术发展一日千里，产品的生命周期越来越短。这些变化对组织提出了更严格的要求。(5)日益复杂先进的产品。随着技术进步在组织中的普及和技术复杂程度的提高，研发工作面临更大的挑战。(6)低通货膨胀。公司的营利能力逐渐变得更多地来自于效率更高的内部流线型运作，而不是来自于价格的上升。

二、企业项目管理的作用

随着经济全球化进程的深入，企业面临的市场环境已发生了深刻的变化。首先，市场竞争日趋激烈化、国际化。随着我国加入世贸组织，国际竞争已成为我国企业必须面对的挑战。我国企业在国内市场上不仅面临着来自国内同行业企业的竞争，还必须与来自国外的跨国集团进行竞争。其次，客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化。随着市场经济体制的进一步确立和完善，我国企业的市场环境逐渐转变为买方市场，顾客开始起决定作用；随着市场的发展，技术的进步，顾客的需求也发生了很大的变化，大众市场。早巳烟消云散，需求日趋个性化、多样化。最后，技术发展日新月异。现代数字信息技术和网络技术飞速发展，高新技术不断涌现，使得企业技术的更新速度逐步加快。企业所面临的新的市场环境，使得企业的产品或服务在市插上的生命周期越来越短，且其周期的长短难以预测。总之，在新的市场环境下，企业境的作业业务日趋具备了项目的特色，作业日趋项目化。

企业项目管理的主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即按项目进行管理。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。在不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。

1，有利于企业战略的实现。将企业战略与项目管理有机结合起来，从企业发展战略的决策开始，引入项目管理，可以有效推进企业战略的实施。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。

2．有利于提高组织效率。项目管理作为一种新型的组织管理形式，可以改善企业对各种资源利用的计划、组织、执行和控制方法。由来自不同领域的人员构成临时的团队来运作和管理项目，就能够提高整个组织运行的效率。

3．有利于企业整体目标的实现。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。

4．有利于复杂问题的集中攻关。项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。

5．有利于控制成本面向体系、组织、人员，全面满足质量、进度和费用综合要求的综合管理体系；通过细化的项目过程控制，降低成本，强调反馈作用，即强调干预形成成

本的过程，根据人为的控制意图不断改变过程；使用先进的信息手段和基于事实的决策方法；现代成本管理追求项目利润最大化。

6．有利于提升客户满意度。项目需求就是客户的需求，它包括客户的现实需求和潜在需求。树立以客户为中心的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户、面向对象，充分强调沟通的作用，为客户创造价值，让客户满意，满足客户需求是项目管理的最终目标。

三、企业项目管理的新趋势

1．对消费者的关注。传境的观点认为，项目的失败源于延迟、成本过高或产品不能满足要求。在新的商业条件下，管理者们认识到，真正的失败是不能满足消费者。

2．开发更加复杂的、前瞻性的方法理论，以便在对项目的重大投入之前更好地评估风险风险管理由四个不同的因素构成：风险识别、风险量化、应对策略、风险控制。风险识别指可以使公司要实施的项目有更好地远离风险的方法与技术；风险量化指项目组织用来更清楚地界定各种风险(包括隐含因素，或对项目结果的可能影响)的规范化行为。应对策略包括使用充分的偶然性计划来确保一旦问题发生，也不会对项目进展造成重大的损失。风险控制指建立正式草案应对未来风险的机制。

3．项目安排的新发展，以关键链项目管理(CCPM)为突出代表，在传统时序安排技术的基础上取得了更重要的进展。

4．建立新的组织结构以便在新的环境中更有效地实施项目，该结构基于项目，关注消费者，有更好的灵活性。

5．组织结构的两个重要变化是重量级项目管理组织的产生和项目管理办公室(PMOs)的更多应用。重量级项目管理组织表明了当项目工作由公司的偶然行为转变为终生行为时基于项目的组织的进化。项目管理办公室(PMO)的职责是为组织提供有效实施项目所必需的支持。提供的服务包括；管理支持、项目管理顾问、项目管理指导、建立方法与标准、培训、维持项目管理者队伍。

6．职能交叉的协作使项目的实施更有效率，项目开始后的适时调整也十分必要。不同于传统的线性模型，一种新的模型在开发周期的初始阶段就应用了功能集成、职能交叉、团结协作的项目团队。这种职能交叉的团队的目标是从项目的一开始就便重复建立项目组织所造成的时间损失最小化。

7．环境的变化要求对项目进行更有效的控制。

8．项目管理者的重新定位与过去大不相同，现在的商业环境既不稳定，也没有摆脱竞争压力。项目管理者的角色与责任发生了很大的变化。首先，今天的多变的商业环境要求项目管理者更多地关注消费者，其次，项目管理者必须得到授权。管理者必须有独立决策的权力，有企业家的行为，并承担相应责任，而不仅仅是有效运营项目的技巧与知识。

9．互联网等新技术的发展使更加分散的、没有实际形式的项目团队大量涌现。小组之间可能从未谋面，但必须团结协作，以使项目获得成功。

参考文献：

1．粱世连，高平．工程项目管理，北京：人民邮电出版社，2002．

2．冯健文．企业相顾管理问题研究．软科学，2003，(6)．

企业项目管理范文第3篇

一、职能式

当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这一组织结构通常被划分为不同的职能单元，如工程、研究、财务和行政等，因而这种结构又常被称为“职能结构”。

职能式组织方式的长处：将类似的资源集中使用，为相互支持创造了条件；

职能式组织方式的缺点：当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难；

二、项目式

与层次化相反，项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。

项目化组织的优点：目标的单一和命令的协调；

项目化组织的缺点：由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题；

三、矩阵式

矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。

矩阵化组织的优点：通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性；

矩阵化组织的缺点：中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；

适应前提：面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源；

矩阵化组织的必要技术：

以特许职权的方式，从高层管理的角度明确项目经理的责任、权力以及各职能部门的作用是十分重要的；

项目协调员或项目经理必须采取必要的措施调解矩阵化组织中的冲突。双重权力下的冲突是不可避免的，但可以建设性地加以引导；

由于冲突是不可避免的，因此，采取积极的步骤来推动工作开展是十分重要的。经常性地午餐聚会或者社交聚会有助于培养一种集体精神。

项目协调员的权力，主要来自经过批准认可的项目目标、计划和预算。利用这些文件以敦促各部门完成所承担的工作；

要求各职能部门主管和级别较低的任务主管承诺按项目的计划和进度完成工作是极其必要的。

最好避免与职能部门主管直接冲突。当情况看来要失去控制时，矩阵化组织的经理应求助于他的上级；

项目协调员应当关心的是“作什么”，而不是“怎么作”，记住这一点十分重要。采用目标管理的方法，不要过多干与职能部门的工作；

矩阵化管理的许多问题，来自项目环境本身所固有的不确定性。认真、经常地规划将有助于减少不确定性。

[参考资料]

1、余志峰等，《项目组织》，P96-104;

企业项目管理范文第4篇

[关键词]项目管理第三方物流企业项目管理成熟度第三方物流项目管理

一、第三方物流企业的项目管理概述

第三方物流企业的项目管理是指第三方物流项目管理者为了实现其目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对第三方物流企业的项目发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，以取得良好效益的各项活动的总称。下面分别从第三方物流企业项目管理的基本过程、项目管理要素、项目生命周期三方面简述第三方物流企业项目管理。

1.第三方物流企业的项目管理基本过程包括：启动工作过程、计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程、收尾工作过程。

2.从项目管理的职能领域第三方物流企业包括下面几个项目管理要素：物流项目计划管理、物流项目成本管理、物流项目质量管理、物流项目采购管理、物流项目合同管理、物流项目信息管理、物流项目进度管理、物流项目沟通管理、物流项目范围管理、物流项目人力资源管理、物流项目风险管理。

3.第三方物流企业的项目生命周期包括四个阶段：需求识别阶段、制定解决方案阶段、执行方案阶段、项目收尾阶段。

二、第三方物流企业项目管理成熟度概念模型的结构框架

项目管理成熟度模型的维度是模型的空间构架，本文以PMI开发的OPM3模型的三维形式作为第三方物流企业项目管理成熟度概念模型的结构框架。

维度Ⅰ是第三方物流企业项目管理成熟度的等级。本文参考OPM3模型的项目管理成熟度等级和第三方物流行业的特点来确定第三方物流企业的项目管理成熟度的等级。将第三方物流企业的项目管理成熟度的等级分成五个等级，分别是：(1)初步阶段;（2)成长阶段;(3)提高阶段;(4)成熟阶段;(5)持续改进阶段。

维度Ⅱ是第三方物流企业的项目管理十一大要素：物流项目计划管理、物流项目成本管理、物流项目质量管理、物流项目采购管理、物流项目合同管理、物流项目信息管理、物流项目进度管理、物流项目沟通管理、物流项目范围管理、物流项目人力资源管理、物流项目风险管理。

维度Ⅲ是第三方物流企业的项目四个生命周期阶段：需求识别阶段，制定解决方案阶段，执行方案阶段，项目收尾阶段。

三、第三方物流企业项目管理成熟度的等级

本文将第三方物流企业的项目管理成熟度分成一到五个项目成熟度阶级，这个五等级的项目管理成熟度水平逐一提升。不同等级的项目管理成熟度特征如下：

初级阶段：第三方物流企业处于项目管理水平的初级阶段，项目管理不统一。企业的项目管理不正规，个别的管理过程是混乱的，项目管理工具和方法的应用不协调、不规则。

成长阶段:第三方物流企业处于项目管理水平成长阶段,项目管理达到了基础化的管理。第三方物流企业在项目管理过程基本有序,但是项目管理过程能力较差。成长阶段的企业项目管理过程对于单个项目计划是有效的,但对处理投资项目组合则能力受到限制。

提高阶段：第三方物流企业处于项目管理水平提高阶段，项目管理达到了标准化的管理。第三方物流企业的项目管理过程已经健全。收集整个组织与项目相关的数据，从而进行计划编制和控制项目。

成熟阶段：第三方物流企业处于项目管理水平成熟阶段，项目管理达到了可控制的管理。第三方物流企业的项目管理过程已经正式形成，具备一定的集成能力，收集相关信息和管理过程并形成文档。企业对不同项目之间有协调能力，各种项目管理要素可控制。

持续改进阶段：第三方物流企业处于项目管理水平持续改进阶段，项目管理达到了持续改进的管理。这个阶段的第三方物流企业有不断改进项目管理过程的理念，主动收集项目管理数据，进行分析和评估，会定期评审、改进项目管理过程。

四、第三方物流企业的项目管理成熟度概念模型的内部结构

第三方物流企业的项目管理成熟度模型的内部结构主要是由不同项目管理成熟度等级的关键过程域组成。在每个成熟度级别都有关键过程域，用来判断第三方物流企业是否达到某成熟度级别。本文根据CMM模型、OPM3模型以及第三方物流企业的项目管理的特点，来确定第三方物流企业的项目管理成熟度每个等级的关键过程域（参见表）。

每个等级由几个关键过程域组成，这几个关键过程域共同形成一种项目管理等级水平。第三方物流企业只有完成成熟度级别所规定的关键活动，企业才能达到该成熟度级别。

五、结语

本文构建了第三方物流企业的项目管理成熟度概念模型。借助这个概念模型，第三方物流企业可识别出其项目管理能力所处的阶段，根据每个成熟度阶段的关键过程域可以为企业提供一个提升项目管理能力的引导图。同时，本文仅提出一个概念性的模型，还需在第三方物流企业的项目管理成熟度定性、定量相结合的评价以及项目管理改进具体策略方面进一步研究。

参考文献：

企业项目管理范文第5篇

原文

在强劲的政策东风和商业需求下，“以信息化带动工业化”成为共识，电子政务、电子商务如火如荼，政府、企业上网势不可挡，企业实现以信息化为核心的管理现代化成为了必然。然而，在企业目前的信息化进程中复合型IT管理人才非常缺乏，特别是对于一个中小企业的CIO，如何克服资金、人才、技术、管理和经验的限制，成功地实施一个信息化建设项目，是必须面对的现实问题。

同所有项目一样，有效的管理也是信息化项目成功的必要条件。但是中小企业IT项目的实施情况一直很不乐观，面临着大量的困难和问题，主要体现在企业管理者感到毫无经验和把握、需求描述不清、项目满意度差、项目经常延期和超支、忽视培训和维护等方面。

本文通过调研分析我国中小企业信息化建设中存在的项目管理典型问题，在现代项目管理理论和软件工程化理论的基础上，提出了简单实用的中小企业IT项目管理模型。在该模型方法的指导下，灵活运用成熟项目管理软件（MicrosoftProject2000）工具，开展项目管理工作，将有助于结合中小企业的特点，快速有效地实施IT项目，为企业带来效益。

该模型把中小企业IT项目分成了启动、计划、实施、收尾4个实施阶段，并从系统规划、供应商选择、合同条款、项目的目标和范围、项目组织、项目计划、进度控制和报告、项目任务管理、项目质量管理、问题跟踪、项目成本管理、项目风险管理、项目文档管理共13个方面开展项目管理工作。

目录

摘要3

ABSTRACT4

前言5

致谢8

一、项目管理概述9

二、我国中小企业信息化建设中的项目管理现状13

（一）中小企业信息化建设的目标13

（二）中小企业信息化项目的特点13

（三）中小企业信息系统的构成和类型13

（四）中小企业信息系统的实施效果实例分析14

（五）中小企业信息化建设中存在的项目管理问题18

三、调研结论19

四、解决办法：一种简单实用的项目管理模型，帮助中小企业实施信息化19

（一）中小企业IT项目管理模型概述19

1、中小企业IT项目管理的内容19

2、中小企业IT项目管理的工作流程20

3、使用MicrosoftProject2000辅助开展项目管理的步骤20

4、中小企业IT项目管理的文档清单21

（二）系统规划22

（三）供应商选择23

（四）合同条款24

（五）项目的目标和范围24

（六）项目组织26

（七）项目计划28

（八）进度控制和报告29

（九）项目任务管理31

（十）项目质量管理32

（十一）问题跟踪33

（十二）项目成本管理36

（十三）项目风险管理37

（十四）项目文档管理40

五、实例应用：使用MicrosoftProject2000软件开展项目管理的实例42

（一）MicrosoftProject2000软件简介42

（二）航空工业出版社网站项目简介42

（三）航空工业出版社网站项目实施过程43

1、MicrosoftProject2000的安装43

2、在Project2000中建立项目计划43

3、利用Project2000跟踪与管理项目进度49

六、对中国中小企业信息化项目管理的建议54

七、本次研究的不足之处54

八、参考文献55

参考资料

1、威廉•J•史蒂文森著，张群、张杰等译：《生产与运作管理》，机械工业出版社，2000年。

2、左美云、周彬编著：《实用项目管理与图解》，清华大学出版社，2002年。

3、金英勋、杨磊、王增东著：《如何准备PMP考试》，机械工业出版社，2001年。

4、郑乔予编著，北大宏博改编：《Project2000中文版项目管理实务》，北京大学出版社，2001年。

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7、袁鸿鸣等著：《MBA毕业论文精选》，对外经济贸易大学出版社，2000年。

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10、陈佳贵主编：《管理信息化：新世纪生产管理变革的主线》，广东经济出版社，2001年。

11、张根保、杨孝荣、陈友玲编著：《企业信息化》，机械工业出版社，1999年。

12、董春连、吴宇昕译：《企业电子商务》，海天出版社，2001年。

13、朱良生、武常山撰写：《用友ERP项目管理指南》，用友公司，2002年。

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15、吴茂林：《拖死“黄世仁”》，《IT经理世界》2003年第2期，pp16-17。

16、王筝编译：《CIO的休假秘诀》，《IT经理世界》2003年第2期，pp64。

17、ProjectManagementInstitute：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOKGuide2000),2001.

18、ProjectManagementInstitute：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOKGuide1996),1996.

19、华鼎项目管理资讯网：“PM文章”栏目，2003年1月。

20、北京书之奥信息咨询公司网：“学术中心”栏目，2003年1月。

21、工业工程网：“项目管理”栏目，2003年1月。