企业管理创新范文第1篇

(一)管理创新的内在原因

1、人的心理活动特征。马斯洛把人的需要分为若干层次,而获得适应第一层次需要的具体满足物的欲望是无限多的。所以,由生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重的需要、自我价值实现的需要所分别产生的具体欲望都是无穷无尽的,这成为人们不断追求创造新的满足物以期满足这些无止境欲望的根本原因。

2、实现自我价值的愿望。创新主体对成就的追求、对自我价值实现的向往、对社会责任的道义渴望,更强化了他们创新的冲动。根据需要层次理论,人的多层次的需要有一个由低到高逐级强化的过程,当生理、安全、交往、尊重等方面的需要获得基本满足之后,自我价值实现的需要会突显出来,成为追求创新的动力。人们希望从创新的成功中获得成就感显示自己的价值,从而得到满足。与自我价值的实现伴生的是对社会、对组织的强烈的责任感,这会在创新主体的思想上产生强大的激励力量,促使创新主体为了这崇高的对社会、对组织的使命而付出不懈的努力去从事创新活动。

(二)管理创新的外部原因

1、企业管理要有一定的模式和方法,但不论什么模式或什么方法,根据形势的发展,都不可能是一成不变的,即所谓“管理无定式”。这是从大的方面讲的,而从某一企业来说,由于它的外部环境与内部条件千差万别,因而管理模式和管理方法不可能照搬照抄,必须根据各个企业的自身特点和具体情况而灵活运用,对管理方法进行不断创新。

2、由于知识经济和信息化的不断发展,利用新技术的速度大大加快,产品的生命周期大大缩短,加之消费者的消费水平不断提高,消费结构变化不断加快,这就要求企业不断地进行产品创新,开发出适应市场需求的新产品。因此企业管理必须改变老一套的做法,不断地进行创新,才能适应企业不断加快开发产品的需要。3、当前,市场竞争异常激烈。企业为了在激烈的竞争中求生存谋发展,就要千方百计控制成本,提高质量,增加品种,扩大销售,这就要求企业创建新的组织结构,运用新的服务和销售模式,采取新的管理策略和程序,使管理组织能够灵活应变。

二、企业管理创新的作用企业的管理创新是对企业的变革和改进,帮助企业建立起自身的核心竞争力,在激烈的商场竞争中立于不败之地,因此,管理创新在企业的生存和发展过程中有重大作用。

(一)提高企业经济效益管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映,例如资金周转速度加快,资源消耗系数减少,劳动生产率提高等,但最终还要在经济效益指标上有所体现。提高企业经济效益分为两个方面,一是提高目前的效益,一是提高未来的效益,即企业的长远发展。管理诸多方面的创新,有的是提高前者,如生产组织优化创新,有的是提高后者,如战略创新与安排,无论是提高当前的经济效益还是未来的效益,都是在增强企业的实力和竞争力,从而有助于企业下一轮的发展。

(二)稳定企业、推动企业的发展企业管理有序化、高度化是企业稳定与发展的重要因素。因为管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。管理创新对稳定企业、推动企业发展的作用体现在许多方面,只从管理层级制这一创新来看,用来管理新型多单位企业的层级制,超越了工作于其间的个人或集团的限制。当一名经理退休、升职或调离时,另一个人已作好准备,他已受过接受职位的培训,因而人员虽有进出,其机构和职能却保持不变。这不仅使层级制本身稳定下来,也使企业发展的支撑架构稳定下来,这将有效地帮助企业长远的发展。

(三)拓展市场、帮助竞争管理创新若在市场营销方面进行则帮助企业有力地拓展市场,展开竞争,企业在进行市场竞争和市场拓展时,将遇到众多竞争对手。因此,这一竞争过程实为多个博弈对象和动态博弈过程。企业若能在这一过程中最先获得该博弈的胜出,这个解无非是在预见对手们的相应对策条件浅谈企业管理创新杨韬(江苏省邮政公司计划财务部,江苏南京210066)摘要:创新是一个国家和民族自强不息的关键所在,企业在激烈的市场竞争中生存和发展也需要创新,本文从内外两方面分析了管理创新的原因及其作用,从不同方面阐述了企业管理创新的途径。关键词:管理创新;原因;作用;途径中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1008-4428(2008)04-27-03管理探索-27-市场周刊·理论研究2008年4月号下寻找出最佳的、新的市场策略和运行方式。(四)有助于企业家的形成现代企业管理创新的直接成果之一就是形成企业家阶层。这一阶层的产生,一方面使企业的管理掌握于专家的手中从而提高了企业资源的配置效率,另一方面使企业的所有权与管理权发生分离,推动企业更健康地发展。企业家的形成对企业的发展有很大作用,因为对企业家而言,企业的存续对其职业有至关重要的作用,他们必然关心创新,关心管理创新,因此,企业家们往往成为重要的管理创新的主体。以上几个方面不过是管理创新对企业的发展的诸多具体作用之一,但足以证明管理创新在企业生存和发展中的地位。

三、企业管理创新的途径一般认为企业管理创新就是指对企业生产要素和管理职能在质与量上实现新的变化或新的组合,以提高管理整体效能和企业经济效益。企业管理的创新可以从以下几方面入手:

(一)思维创新思维创新是企业管理创新的灵魂。企业管理思维模式的创新就是企业为了取得整体优化效益,打破陈规陋习,克服旧有思想束缚,树立全新的管理思路。思维创新直接地表现为一种创新性思维活动,企业价值观念和企业经营的创新,它深刻地影响企业的行为和效益,是企业管理创新的灵魂。思维创新首先要改变传统的观念模式,即浓重的小生产意识、经营理念上的“皇帝的女儿不愁嫁”、在组织管理上的“等”、“靠”、“要”意识、管理决策上一人做主的局面。其次要适应市场经济发展和经济全球化趋势的要求,建构全新的思维观念,即着眼世界,振兴民族经济的使命感和机遇感、培育和维护企业形象意识、严格成本观念和全面质量管理观念、确立名牌战略意识、强化危机管理观念、竞争意识,树立以人为本、“顾客即上帝”的现代文明经商观念等等。

(二)技术创新技术创新是企业管理创新的基础。现代企业技术创新就是为了求得利润最大化,企业进行技术研制与开发,合理实施技术改造,发挥技术优势的创新活动。在信息时代,企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势,而非资金优势和资源优势。技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向,技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。技术创新已经成为现代企业竞争的制高点。因此,现代企业技术创新要形成行之有效的内部运行机制和良好的外部支持环境。在外部环境方面,国家应该对技术开发研究给予经费投入,对高技术企业给予适当优惠政策,建立产学研相结合的激励机制,建立稳定的政策支撑系统。就企业本身来说,必须有自己的知识和技术创新能力,有可产业化的自主知识产权和高技术项目,同时有对引进高技术产业项目创新能力。

(三)组织创新组织创新是企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是为了实现管理目的,将企业资源进行重组与重置,采用新的管理方式和方法,新的组织结构和比例关系,使企业发挥更大效益的创新活动。企业组织创新是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源的配置结构,提高现有管理要素的效能来实现的。作为企业的组织创新,可以有新的产权制、新的用工制、新的管理机制,公司兼并和战略重组,对公司重要人员实行聘任制和选举制,企业人员的调整与分流等等。组织创新的方向就是要建立现代企业制度,真正做到“产权清晰、权责明确、政企公开、管理科学”。企业的组织创新,要考虑企业的经营发展战略,要对未来的经营方向、经营目标、经营活动进行系统筹划;要建立以市场为中心的市场信息、宏观调整信号及时作出反应的反馈应变系统;要不断优化各项生产要素组合,开发人力资源;在注重实物管理的同时,应加强价值形态管理,注重资产经营、资本金的积累等等。

(四)制度创新制度创新是企业管理创新的保证。现代企业制度创新是为了实现管理目的,将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化设计与安排的创新活动。制度创新是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化,同时又具有引导思维创新、技术创新和组织创新的功效。它是管理创新的最高层次,是管理创新实现的根本保证。企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排,调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系,使企业具有更高的活动效率。

(五)市场创新随着社会主义市场经济的不断发展与深入,企业要想成功,必须要靠市场创新。(1)产品策略。我国国有大中型企业一定要树立产品的整体概念。要设计开发并生产出满足消费者需要并提供恰当服务的适当产品,要遵循产品技术创新的原则去开发与设计产品,做到“生产一代、储备一代、开发一代、构想一代”。同时管理是一门科学,也是一门艺术,是任何单位生存发展的需要。管理能出效益,在激烈竞争的市场经济中,管理显得更加重要,但现今企业管理人员素质、能力参差不齐,有一部分人还不熟悉管理的知识。(2)价格策略。目前,我国大部分国有大中型定价的策略中,艺术的成分较科学的成分比重大些。单纯靠降价做为主要的竞争手段。其实,我国企业在定价时完全可以采用多种定价策略,只是在选择定价策略时要遵循企业的战略目标。同时也要参照市场上消费者在购买产品时的心理价值来综合定价。(3)渠道策略。在分销渠道的选择上,我国很多国有大中型企业存在着以传统的营销渠道为主,分销渠道众多,渠道相对较长且信息反馈较慢,造成费用较高,服务跟不上等问题。为解决上述问题企业应根据自身的经营战略、实力来选择渠道策略。要重视运用促销理念来开发管理市场。要做好经销商选择、经销商市场运作管理、经销商贷款管理等工作。这里很重要的点是,要促进制向规范化发展,要逐步向佣金制过渡,同时,通过统一管理加强与零售商及客户的紧密联系。(4)促销策略。在促销策略的选择上,重点是切记不要迷信广告。我国许多国有大中型企业想通过广告来扩大自己的影响,但其广告的定位却存在着只注重扩大知名度,而不能有效地提高消费者的偏爱度并影响消费者购买决策的缺陷。企业管理创新应是一项包括管理思维变革、管理行为改造和管理效果提升三大内容的复杂系统工程。其中,管理思维变革是前提,管理行为改造是主体,管理效果提升是标志。这三项内容各具特色又相互呼应,紧密联系,形成有机体系共同作用于整个管理创新过程。

结语：管理创新的灵魂是管理思维的变革,只有不断地创造和拥有新思想、新概念,企业管理才能常变常新,创造辉煌。企业的管理者必须跟上时代的步伐,适应社会主义市场经济的发展步伐,抓住机遇,大胆创新,在竞争中不断促进自身发展,这是企业管理创新的最终体现。

参考文献:

[1]刘现军.管理创新与企业发展[J].武汉理工大学学报,2001,(10).

[2]刘宏.管理创新———企业生存与发展的动力[J].广东商学院学报,2000,(01).

企业管理创新范文第2篇

一、中国石油企业管理创新的现状

我国石油企业管理创新的现状,目前石油企业管理创新活动主要是在具有相对独立的经济核算单位中开展。参与管理创新的人员主要是专职的管理人员,其他技术人员和基层操作人员很少,这反映了石油企业管理创新的主体狭窄,不利于管理创新的广泛开展。当前石油企业鼓励创新主要集中在管理方式方法及管理模式或在一些局部领域内开展创新活动,而管理制度创新较少。这就是石油企业管理创新的特点。从创新方法上看,主要是借鉴其他相邻领域知识和技能,独创较少。同西方大石油公司相比,我国石油企业的管理创新活动主要局限于少数专职管理人员,缺乏群众性;同时创新领域狭窄,创新手段有限,整体创新能力水平低下。这在很大程度上影响了中国石油企业的国际竞争力。

二、石油企业管理创新存在的问题和制约因素

石油企业是国民经济重要的支柱产业，长期以来受计划经济的影响，很多企业经营观念陈旧，企业的管理不能适应社会主义市场经济发展的要求，存在一些问题：1、国家对企业的有效监督和发挥经营者的积极性没有有效结合；2、已经进行公司化改造的企业，法人治理结构还不规范；3、与市场经济相适应的劳动人事制度没有建立健全；4、没有完全建立有效的激励机制；5、企业管理组织机构没有完善；6、成立股份公司后企业管理如何转变；7、重组改制后各个公司的关系如何处理。这些问题都需要通过企业管理创新来逐步解决。

企业管理创新活动虽受到外部环境影响,但笔者认为企业内部环境是制约石油企业管理创新的主要因素。1)石油企业的自身特点石油企业属于矿藏采掘业,同其他工业企业相比,具有高投入、高消耗、高成本、高风险的特征。具体表现在:一是油气资源深埋地下,勘探开发难度大、时间长、成功率低;二是原油生产受自然规律的严重制约,企业生产的成本费用高;三是油气企业工作场地大都在野外,企业办社会负担沉重。石油企业的这些特点决定了石油企业的管理创新约束条件要较普通工业企业要多,而且正是这些特点加大了管理创新的成本,从而使得石油企业很难在管理创新方面有所突破。2)企业创新激励政策导向企业管理创新极易受到企业内部创新激励政策导向影响。由于国内原油长期处于供不应求状态,为提高原油产量,石油企业对技术创新有很强的认知,其投入也很大,而对管理创新却没有引起足够的重视。这是石油企业管理创新积极性不高、成效不大的重要原因。3)企业创新氛围良好的创新意识,与拥有一个良好的创新氛围密切相关。在一个好的氛围下,人就思想活跃,新点子产生得多而快;不好的氛围则可能导致人思想僵化,思路堵塞。由于石油企业长期处在计划经济中,对市场反映迟钝,缺乏市场压力,难以形成企业创新的氛围。

三、石油企业管理创新的途径

现代科学技术的进步特别是信息网络技术的迅猛发展,使得经济的全球化和信息化进程不断加快,给企业经营环境带来了根本性变化。企业为了生存和发展,不得不进行管理创新,以期超越一流,保持不败。进入20世纪90年代以后,西方企业管理创新是一浪高过一浪,在管理的诸多领域中进行了大胆而又成功的创新。特别是中国加入WTO以后，和世界其他国家的经营关系越来越重要，管理创新关系到企业的生存和发展。根据我国石油企业的现状和特点,我认为在石油企业管理中需要开展创新活动,以提高企业的竞争能力和盈利水平。

1.组织机构的创新

组织机构是企业运行赖以支撑的架构,科学的机构设置是管理理论与规律的产物,也与企业实际管理的要求相关。目前石化集团正在进行的重组改制过程,实际上是企业制度创新的过程。在制度创新过程中,组织机构必须有相应的变革与创新,才能适应全新的委托关系、集权与分权要求、管

理效率的提高等等。因此,开展组织机构创新活动特别重要,否则企业制度创新就不可能真正成功。

2.技术创新

技术创新是管理创新的主要形态，是企业发展的根本源泉，它越来越成为决定企业管理发展水平的主要因素，技术创新不仅是技术问题，也是管理问题，因为技术创新从研究开发、形成产业化到市场推广应用，在整个过程中蕴涵着一种新的管理机理和方法。石油企业具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点，经济效益的提高依赖于技术创新。这种技术创新以市场为导向。以提高国际竞争力为目标，以充分利用新工艺、新方法和高效益产出为归宿，推动石油企业发展，从而促进管理方法、管理模式的创新。

3.经营理念的创新

由于企业长期处于计划经济时代,其价值观及行为存在一种惯性,这种惯性根植于人们的头脑之中,常常会不自觉地在其行为中表现出来。石油企业的这种模式及价值取向很不适应市场经济的要求,因此应该在经营理念上进行创新,树立适应社会主义市场经济和企业特性的经营理念,重新塑造自己的价值观与行为取向。

4.管理制度创新

一些石油企业重组改制后，石油企业主业进入股份公司，成为股份分公司，其它部分为存续公司，保留原有的名称。这是把原来的一个企业分为二个，各自有自己的法人，在经济上、行政上相互独立，但在党群组织上还是一个系统，这就要求企业必须进行管理体制创新，按照现代企业管理制度的要求，建立新的管理体制。

5.管理方式方法的创新

随着以信息技术为首的高新技术不断发展,企业之间的交易方式已经发生了一些根本的变革,企业物资、资金流动在不断加速,企业原有游戏规则也随之在不断改变。石油企业只有适应这些变化,并根据这些变化寻求新的管理方式和方法,才能在以后的竞争中取胜。

6.人力资源管理的创新

随着经济的全球化,资金、技术、专利等企业生产经营要素都可以相互转让,唯独只有人力资源不能自由转让,因为人力资本将取代金融资本成为企业最重要的战略资源。人力资本的重要性使得过去以财务管理为重心的管理体系必须进行改革,转变为以人为本的管理体系。如何让职工在工作中发挥聪明才智、调动积极性、不断提高知识和技能,是企业的一项迫切任务。因此加强企业对人力资源管理的创新活动不仅非常必要,而且非常迫切。

7.企业流程和信息技术运用创新

流程的改革与创新,源于西方企业对传统分工条件下造成的生产经营与管理流程片断化、无人负责整个流程,只追求局部效率优化而使整个流程效率低下的再认识。流程之所以需要不断创新,是因为现代信息技术、电脑技术以及科学技术的进步,使得原有流程赖以存在的前提条件发生了很大甚至是根本性的变化。因此,在今后相当长的时间内,流程创新是石油企业管理创新的一个重要领域。

四、需要处理好的关系

1.企业管理创新和企业管理基础工作的关系

企业管理的基础工作是搞好各项其他工作的重要保证，是前提条件，是企业进行各项重大决策的重要依据，是推行现代化管理方法和手段的重要条件。石油企业若想进一步创新、发展，必须加强企业管理基础工作，必须处理好管理基础工作与管理创新的关系，把二者有机结合起来。在保证基础管理工作正常进行的基础上，充分搞好管理创新，探寻新的发展方法和手段，推动石油企业向前进步。

2.技术创新与管理创新的关系

引进国外先进管理技术和方法，对推动我国企业管理水平的提高，缩小与发达国家企业管理的差距，具有十分重要的战略意义和现实意义，也是加强和改善我国企业管理工作的一项重要内容。在学习、引进、借鉴国外先进的管理方法和手段的基础上，根据我国的实际情况和石油企业自身的特点，形成具有中国特色的现代石油企业管理模式和方法。

创新决不仅仅是知识的发现,更重要的是知识的运用。一个企业的竞争能力并不简单地取决于其科技力量,在某种程度上更取决于企业的管理水平。可以说管理创新也能创造市场,也能弥补技术创新的不足。因此,石油企业在管理创新过程中,除了尽可能地运用技术创新的成果推动管理创新向前发展,更重要的是如何利用管理创新来充分挖掘技术创新的潜力和效率。

3.石油企业管理创新与自身特色的关系

石油企业独有的特点决定了石油企业所有的管理创新活动都应当围绕如何减少和降低这些因素的影响展开。例如,地下油藏呈上下分布,不同的油藏分布在不同的地段,其平面上相互重叠;反映到地面生产上,不同的油藏其地面生产设施可能在同一区域。油藏分布的这一特点决定了油藏地面生产设施不可能以油藏为单元组织,而只能以地面集输系统为单元组织。因此现行油藏原油成本核算以地面集输系统为单元进行成本要素归集,这样的成本归集反映的是同一集输系统内所有油藏的平均开采成本,从而使采油在优化油藏开采方案时缺乏科学的依据。因此,无论是在经营理念创新上,还是在组织结构、业务流程创新上,都必须建立在石油企业的自身特点之上;否则,所有的创新只能是纸上谈兵。

4.管理创新过程与利用信息技术的关系

当代信息技术的迅猛发展在一定程度上破坏了原有管理游戏规则，信息技术不仅使实力雄厚的大企业特别是掌握当代前沿技术的大企业控制市场的能力不断加强,同时还极大地提高了资本周转的速度,使他们更容易获得远远高于平均利润的高额利润,这从根本上破坏了利润平均化的机制。由于我国石油企业在开发和运用信息技术方面与西方大石油企业相比有一定的差距,加上管理创新活动缺乏或滞后,使其竞争力差距不断加大。从这个意义上说,能否充分利用现代信息技术、适应知识经济的时代潮流,已成为当今石油企业竞争的焦点。因此,石油企业在管理创新过程中,运用先进技术特别是信息技术,充分考虑信息技术对现行管理创新的重大影响,是决定企业管理创新成功与否的重要因素。

5.制度创新和管理创新的关系

现代企业制度的建立、创新和管理创新存在密切的联系，二者是相互促进、相辅相成、相互保证的，不能把二者的关系割裂开来，更不能对立起来。

实质上就是改革以产权制度为核心的企业制度改革,旨在界定企业与政府、与社会、与投资者(股东)、与员工的关系,奠定企业管理的制度基础,带来企业运行机制的市场化。这是企业现代管理赖以存在的基本前提。如果企业的产权界定不清晰,外部激励机制没有建立起来,即使内部管理改革取得突破,也是不能持久的。企业管理体制(或组织结构)的改革,目的是实现管理模式的市场化,增强企业参与市场竞争的能力。在以产权为核心的制度创新基本完成以后,企业管理创新的任务更艰巨,对企业的竞争力、经营绩效的影响更直接。这两种创新是并行的、相互促进的,都直接影响企业竞争能力和发展后劲。因此,石油企业必须通过企业重组改制来加强和深化管理,实现企业管理创新,完成市场导向型的管理创新,建立起面向市场的管理模式和决策机制。当前石油企业必须通过企业重组改制来加强和深化管理，实现企业管理创新，完成市场导向型的管理创新，建立起面向市场的管理模式和决策机制。

综上所述，只有充分认识到我国石油企业管理现状，才能更为深刻地理解管理创新的重要性，分析现在存在的问题，有针对性地提出石油企业管理创新的新措施，正确处理好和其他相关问题的关系，切实搞好石油企业管理创新工作，把经济搞上去，为我国石油企业在新世纪有更大的发展，为全面建设全面小康社会多做贡献。

企业管理创新范文第3篇

管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新，它是企业面对技术和市场的变化，所作出的相应的改进和调整。一般地讲，管理既是一门科学，也是一门艺术，它既有自然的工具属性，又有一定的社会属性，因此，可以近似地认为，管理创新是一个非常重要而复杂的过程，它既包括管理技术的创新，也包括管理制度的创新。成功的管理创新实质上是管理技术和管理制度两方面创新的综合体现和必然结果。

对于管理创新的重要性和紧迫性的认识，可以从对管理创新的需求和供给两个方面来探讨。

从需求方面看，首先，管理薄弱一直是我国国有企业竞争力低下、效益不高的重要因素。从经济增长的国际比较来看，发达国家的经济增长中全要素生产率的贡献率在70％以上，而我国全要素生产率的贡献率不到40％，管理水平高低对于全要素生产率的高低具有重要的影响。据第三次全国工业普查数据，1995年与1985年比较，主要能源、原材料消耗指标中，上升的占50.9％。管理约束已经成为制约国有企业发展的重要方面。其次，新的经济格局和市场环境要求国有企业努力提高管理水平。近年来，随着民营企业的崛起和三资企业的发展壮大，对国有企业带来了巨大的竞争和压力。同时，多年来的重复建设已经导致了结构性的买方市场的形成。国有企业承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境不妙。提高管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。

从供给方面看。首先，党的十五大精神的出台，为国有企业的管理制度创新提供了更为丰富的选择空间和多样化的发展方向。其次，现代科技的进步既对管理创新带来了需求上的压力，如技术的进步使得规模经济效应成为可能，从而增加了对管理的需求和依赖，同时也为管理创新提供了新的物质基础和工具，如电子计算机和信息技术的发展，使得新的管理方法成为可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率和对产出的贡献率。

2、国有企业管理创新的重点和基本途径

2.1积极推进国有企业管理思想的创新各种管理组织、制度和管理行为都不过是管理者思想的外在表现。据资料，我国现阶段仍有不少企业家长期受传统计划经济体制的影响，还不熟悉甚至还不理解社会主义市场经济体制。如不理解现代企业制度，有的企业家不赞成公司制的法人治理结构，认为设董事会是使经理多了一个“婆婆”。相当一部分企业家仍不重视市场问题，不认真调查分析市场状况。很多企业家不熟悉、不善于使用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，不关心有关企业经营的法律法规。因此，要大力在国有企业内部倡导管理观念的转变，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔国有企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力。

2.2积极推进国有企业的管理组织创新国有企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织，改变传统的单一行政式职能型组织结构，按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部组织结构；在传统的国有企业内部，管理机构十分繁多，而且也不合理，非生产性组织（如党工团和后勤服务部门）占了企业相当多的编制和人员，同时，真正的生产管理和市场管理机构和人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧；在市场经济的竞争中，就需要精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式。

2.3要积极推进国有企业管理技术的创新随着国有企业的发展，市场规模的扩大，一方面企业内部管理日益复杂化，同时另一方面市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要解决这两者问的冲突和矛盾，只有积极引进先进的管理技术，尤其是动用现代信息技术来提高管理的效率和质量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理过程实际上也是对管理信息的处理过程。运用现代的信息处理技术，对于提高管理效率和水平具有重要的促进作用。如在我国企业推行CIMS的实践就证明了这一点。CIMS是建立在现代管理模式基础上的企业管理系统。它带来的典型管理模式包括：企业资源计划（ERP）、制造资源计划（MRPII）、准时生产模式（JIT）、按类个别生产模式（OKP）、优化生产技术（OPT）、精良生产方式（LP）、基于并行工程的产品开发与生产管理模式等。尤其近10年来，在我国20多个省市、10多个行业的200多家企业开展了CIMS应用示范工程，其中国有企业超过半数。CIMS应用示范工程10多年的实践证明，它不仅给新产品、新技术的开发提供了有效的技术手段，而且改变了传统生产、经营模式和经营思想，促进了企业管理的高度集约化和信息的共享。

企业管理创新范文第4篇

4.3.1创新战略的制定

企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内部条件、外部环境及可取得的资源的情况，为求得企业生存和发展，对企业发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。企业要搞好战略创新,就要总结成功企业战略管理的经验.成功企业战略有以下特点；其一，重视分析企业外部环境，及时把握环境变化带来的机会，有效避开不利于企业发展的各种威胁。其二，重视分析企业内部条件的优势和劣势，有针对性地改善内部条件，适应变化的环境。其三，企业选择战略，要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选出适宜的战略。例如创立于1969年的万向集团，企业初创时，按“求实图新”的战略方针，采用工厂作坊式的多样化生产，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、失蜡铸钢等多角产品，在动荡年代求得了生存;为了适应变化了的环境，1979年，该集团调整战略，集中生产进口汽车万向节。在企业成长阶段，万向立足国内创业，面向世界创汇，日创利润10万元;随着全球经济一体化、经营国际化，万向集团进行了战略调整，坚持“大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作”的战略方针，日创利润100万元，实现了二次创业。如今，万向集团己实现了产业升级，为了突出万向制造核心理念，它正向拥有核心价值能力的现代化大公司发展，日创利润200万元，从一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团。显而易见，正是由于审时度势，根据未来竞争需要，不间断地进行战略创新，万向才取得了经营持续发展的超人业绩。因此，面对国内国际复杂多变的市场竞争，企业要以强烈的竞争意识和危机意识，认真思考自己的发展战略，着眼于长远发展，改变短期的利润目标，实施具有创新实质的经营战略，来提高企业的管理水平和经济效益。

在多变的市场竞争环境中，加强战略管理创新，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是企业的必须选择。具体来说，应该做好以下几方面工作：(1)强化企业战略管理创新的自主意识。公司核心管理层要解放思想，更新观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是实现战略管理创新的前提。(2)选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。企业管理者必须具备超前意识、长远意识和全局意识。(3)对企业战略管理各要素的重新整合。通过SWOT分析法,将企业外部环境的机会(O)和威胁(T),内部环境的优势(S)和劣势(W)进行综合分析（见表4.1）。将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照当前所面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合千变万化的市场环境。

表4.1SWOT分析的四种战略

内部优势（S）

1.……

2.……

内部劣势（W）

1.……

2.……

外部机会（O）

1.……

2.……

SO战略

依靠内部优势

利用外部机会

WO战略

利用外部机会

克服内部劣势

外部威胁（T）

1.……

2.……

ST战略

依靠内部优势

回避外部威胁

WT战略

减少内部劣势

回避外部威胁

4.3.2打造和强化企业核心竞争力

第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路；另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。

第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向（见图4.1）。

图4.1核心能力分析矩阵

II十年后领先：

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为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力

I大商机：

参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新的核心能力

III填补空白：

若改进对现有核心能力的利用，有些可以提高我们现有市场地位的机会

IV空白领域：

通过创造性地重新部署与整合现有的核心能力，能创造那些新产品或新服务

现有的新的市场

第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证；同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。

第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。

第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。

4.4建立学习型组织

学习型组织是一种管理理念，是企业为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。企业要使企业其及员工保持强盛的学习能力，不断突破极限，及时克服发展道路上的障碍，就必须要有相应的制度或机制作为保障。有效而健全的机制还有助于企业内部的管理，是企业管理成熟的标志。就现阶段而言，企业向学习型企业转变，可以从以下几方面入手：

4.4.1建立终生学习机制

学习型组织强调学习，强调组织内个体和团体学习能力，强调与工作不可分离的学习，把工作的过程看成是学习的过程。所以，在建立学习机制是应注意几方面:以信息反馈为基础的学习；在反思中学习和学习中反思；以信息共享为基础的学习。就其内容来说，可开展二个方面内容的学习：

(l)人生观、道德观的学习

企业长盛之道在于“德”，要抓好思想品德、职业道德、社会公德，坚持以德育人，提高员工的道德素质，提升人的品位，为创建学习型组织提供最好的主体。合肥江淮汽车有限公司始终坚持把健康的品德、扎实的作风、正确的价值观、积极的人生态度视为人才应具备的首要条件，而把品德放在优先地位，提出“塑人品，出精品”的口号，并落实在行动中，在创建学习型过程组织中取得了丰硕成果。

(2)职业技术学习

建立与企业发展战略相匹配的员工培训开发体系，努力实现由被动的，以知识传授、个人智力开发为主的传统教育机制向以能力开发为主、个人智力开发为主的现代企业教育的转变;努力实现主要由培训组织开展的刚性教育体系向全员自主参与、终身学习的柔性教育体系转变。

4.4.2建立有效的激励机制

学习型组织需要建立并完善学习和创新的激励机制，以最大限度地激发个体和团体的潜能，形成推动企业发展的强大动力。在具体实践上应注意两方面的结合。

(l)将公平竞争与系统思考有效结合起来

创建学习型组织的根本目的是提高组织的竞争能力，保持持续发展的态势。形成公平的竞争环境，让企业内的个体和团体克服固有的惰性，激发自身活力，在整个企业内产生“鲶鱼效应”，真正促进每个部门、每个员工，不断自我超越，改进学习，提高效率。同时，也要注意用系统思考方法分析竞争过程中存在的问题，切实避免因个人利益而牺牲企业整体利益或企业内的团体和个人相互拆台的不良行为。要使竞争在企业内部真正发挥激励作用，其关键是要有考核，要有客观、合理、适用的标准及严格执行标准的配套规定。

(2)将物质激励和精神激励有效结合起来，发挥榜样的示范效应

学习型组织是以人的发展为中心，注重人本身的建设。在激励机制建设过程中，不仅要在物质上激励，更要注意精神方面的激励，将项目奖励与常规激励相结合，要加强对先进典型的宣传形成氛围，强化典型的示范作用。其目的并不是为表扬而表扬，而是通过对先进人物、先进事迹的表彰来带动所有员工的共同提高。在典型示范效应的作用下，不仅可以让员工产生成就感、自信心，激发员工的荣誉感和事业心，而且使激励效应具有延续性、持久性，激发全体员工的积极性。

4.4.3建立通畅的反馈机制

良好的反馈机制是学习型组织建设的重要组成部分，在企业内部建立良好的信息反馈机制，能敏锐、及时地洞察力企业的危机因素，将危机和发展的障碍消灭在萌芽中。这也要求组织内具备快速的信息传递速度，尤其是不良因素的反馈速度，动员企业成员关心企业的决策和企业的发展。

(1)学习的反馈机制建设

企业在对全体员工进行职业技术教育和道德教育时，也要建立学习的反馈机制，将员工的学习状态和成效及时反馈到领导决策层，以便对学习方法进行反思，切实将学习由企业成员的被动形式向主动形式转变，让员工产生强烈的求知欲望。同时，在团体的反思过程中，总结学习经验，改正学习方法上的不足，以便更好的开展学习。

(2)决策的反馈机制

领导层的决策最终是通过全体成员加以执行，决策的正确与否，最先感知的还是执行的员工。有良好的决策信息反馈机制，企业领导就能及时得到决策的执行效果，避免了家族式管理模式下，企业领导一意孤行的决策行为。

4.4.4建立持续的创新机制

创新是企业发展的灵魂。对于企业来说，创新包括产品创新、技术创新、文化创新和管理创新。其中，最重要的是管理创新，它不仅是管理模式的变革，而是要建立一种创新机制，为企业内员工的创新活动及成果提供激励和保障，提升企业持续的创造力。就我国家族企业的现状而言，建立创新机制应充分考虑四个方面：

(l)创新机制必须面向市场

在市场经济条件下，企业的一切经营成果都要通过市场来检验。企业的一切创新都要为企业创造效益、为顾客创造价值。为此，，企业的一切创新也必须服从和服务于市场竞争的需要，使创新过程成为推动企业走向市场、成为市场竞争强者的过程。

(2)激发员工的创新意识

培养员工的创造力是企业创新的内在基础，企业创新归根结底是企业成员的创新。培养员工的创造力是创建学习型组织的重中之重。因而，要通过共同远景和各种激励方式，让员工产生一种不断超越的内在需要，以最大限度地发挥自己创造潜能。

(3)领导的创新意识是创新的强大动力

领导者是企业的设计师和缔造者。只有领导者带头推行全新的管理理念，才能有助于企业内部环境创新环境的形成，使企业具备持续的创新能力，在激烈的竞争中处于不败之地。

(4)制度配套是创新的外在保障。

创新要有宽松和和谐的环境，允许失败。企业在鼓励创新时，要在经费投入、有效激励等方面形成制度，唤起员工的创造欲望，充分发挥其想象力和创造力。

4．5人力资源管理创新——能本管理

21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用，能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量，人们只有依靠能力才能实现自身价值。故此，企业人力资源管理的根本目的，是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”。

4.5.1正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系

“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然，后者比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本(或资源)配置过程中的地位与作用，且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实在在的能力指标去体现，对于指导企业人力资源管理更具可操作性。从这种意义上说，“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置，增进组织内部各成员的有效沟通，建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。

4.5.2建立有效的激励机制

激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合，促进员工积极提高并发挥其工作能力。在实践中，企业可以更具自身特点，对以下激励措施进行相机抉择或有效整合:

①目标激励。通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系，激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标，从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神，并在目标体系运行中不断提出新的目标，推动员工向更高的目标努力。

②参与激励。通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式，给员工某种参与制定计划和进行决策的机会，使其感受到企业对自己的信任，使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激，因而会努力提高自己的工作能力和绩效，不负组织的厚望。

③关怀激励。企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀，使其工作和生活困难得到重视和有效解决，员工深感组织关怀的温暖，就会把企业当作大家庭，把企业当作自己为之奋斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变，企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能，其效能是微弱的。因此，为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难，是不可忽视的人性化激励机制。

④认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后，需要得到同事、家庭和社会的承认，所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合，以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就，从而满足员工的成就感，增强他们不断进取的积极性。

⑤物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式，它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。物质奖励可以是奖金(品)，也可以是期权等。在市场经济条件下，这种激励方式通常效果显著，但如果唯此独尊，则不能使激励机制达到应有的效果。

4.5.3营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化

良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。企业要创造相互尊重理解、团结互助、协调沟通、宽容谦让、取长补短的和谐人际关系，使每个员工都能心情舒畅，满腔热情地投人工作，同时有助于每个员工最大限度地发挥想象力和创造力。要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。企业文化是企业成长与发展的灵魂，既然人力资本是现代企业发展最重要的资本(或要素)，自然就应该着力营造以“能本”为核心的企业文化体系。这种企业文化必须让全体员工时时处处都感受到:努力提高自身的创造力，即能为企业和社会创造财富，又能使自身在物质和使自身在物质和精神上得以全面升华。

4．6构建具有自身特色的企业文化

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。其实企业文化建设，很实际的目的就是要让企业健康地活下去，并且要越活越好、越活越强大。俗话说，有用就是真理。

4.6.1确立企业价值观

企业的价值观是企业文化的核心内容,它确立企业发展的战略目标、经营理念及员工的思想意识和行为准则。企业必须根据自身特点确定经营战略定位,并注意避免因一时利益而偏离主业、冲击主业。在市场经济中,一个企业能否久历风险而不衰,衡量它的惟一标尺却是用户的认同感和满意度。只有最好地满足用户物质和心理需求的企业,才能吸引用户关注的目光,才能有效益增长的平台,才能获取可持续发展的空间。

4.6.2提炼企业精神

1.培育团队精神。团队精神是在在共同努力完成组织目标的环境中,形成的心理上相互影响,思想上相互磨合,行为上相互示范,利益上相互依存而步调统一的精神境界。它可以营造和谐的工作氛围,凝聚分散的能量,培植员工对企业的依附感和归属感,为企业内部排除梗阻,开展外部工作增添后劲。2.树立精雕细刻精神。精雕细刻的精神是在实际工作中树立起来的,它是员工技能和高度责任感的结合质量是企业的生命,但员工在生产过程中,不能仅仅以生产出合格产品为目的,而应精益求精,使所有产品达到最佳效果,用户无可挑剔。3.打造超越自我的精神。超越自我是企业不甘守旧的开拓意识,既不在前人走过的路上徘徊,也不在已经取得的成绩上孤芳自赏。市场竞争压力下的企业只有在观念、战略、人力、组织上不断创新,才能焕发出勃勃生机,拥有源源不竭的前进动力。

4.6.3塑造企业员工形象。

优秀的企业文化是通过员工展示和表现出来的,因此员工的形象是企业整体形象的重要组成部分。在学习型的组织中,员工通过学习,使知识水平和业务能力得到提高和完善,员工以高素质的形象参与企业的各项生产经营活动。

4.6.4企业文化建设的重要环节

1.准备调研。结合企业实际,摸清和分析企业现状,总结经验,找出薄弱环节,有的放矢地拟订对策,明确企业文化建设的总体目标和步骤。将征集、筛选、总结的过程变为铸造、培育企业文化的过程。2.提炼设计。在深入调查和全面征求意见的基础上,提炼企业的价值观、经营理念、企业精神等,并进行视觉识别系统的设计。3.推广实施。在企业内部,把广泛的宣传和细致的工作相结合,使全体员工真正了解和掌握企业文化的具体内容和精神实质,进一步建立和完善企业的规章制度,使之真正体现企业的价值观和经营理念,使企业文化在实际行动中,发挥其应有的作用。4.更新完善。任何事物都不是静止的,企业文化建设需要不断地充实新的内容,不断地完善,使之适应时代的要求,顺应历史的发展。这个过程是循序渐进的,永无止境的。

第五章企业管理创新实施案例—上海振华沈阳电梯管理创新之路

上海振华港口机械（集团）沈阳电梯有限公司是在沈阳新型起重机器厂（1993年建厂）的基础与上海振华港机集团组建，主导产品为系列登机电梯、系列液气缓冲器、系列桥式起重机及卸船机司机室行走驱动器，是为港口、码头、电厂、船厂等大型起重设备配套的专业生产厂家。

公司占地面积为30714平米，建筑面积达13132平米。公司技术力量雄厚，生产设备精良齐，生产能力年产电梯300台，耗能型液气缓冲器2500个，桥式起重机280台，同时拥有一批高素质、含金量高的设计人员、管理人员、技术工人及售后服务人员。2000年以来，公司相继通过了ISO9001的国际质量保证体系认证、中国船级社认证、防爆电梯制造认可。同时为了使产品创名牌，跻身世界先进行列，登机电梯及主要安全部件（齿轮、齿条、防坠安全器、弹簧缓冲器及闸门闭锁装置）均通过了具有国际权威性的检测机构的检测，并获得香港机电工程署准用许可。公司按照国家严格标准(GB/T7588-1995;GB/T10058-1997;GB/T10052～10056-1996;)与国际标准（EN81：Part1-1995及ANSI/AMESA17.1）执行，与世界接轨，使产品技术水平位居国内首位，达到国际先进水平，并随主机远销44个国家或地区。公司年产值已经将近两亿元。

回顾该企业近几年快速成长的历程，其中最重要的一条就是推进管理创新，以此形成了企业发展的强劲动力。但是，企业在发展中还是有很多的问题，这些问题如果得不到解决，必将严重影响该企业的发展。

5.1从适应发展需要出发，更新管理理念

管理是企业永恒的主题，创新是企业发展的动力，而管理理念则是管理创新的灵魂。几年来，企业根据不同发展时期、职工的不同需求，适时转变管理理念，采用相应的管理方式和方法，最终实现了从强制性管理到引导式人性化管理的提升。

2002年—2004年，是企业极度困难的低谷时期，职工将生活和安全需要放在第一位，普遍对提高收入有着强烈的愿望。因此，上海振华沈阳电梯采取了强制性严格管理，企业从上到下、各级各层都强调一个“严”字，即严于律己，严格制度，严肃纪律。对工作任务目标，要求不讲条件、不讲困难、不打折扣，必须在规定的时间内完成。正是由于这种强有力的“控制”力，才使得上海振华沈阳电梯万众一心、众志成城，通过积极开拓市场，大力开发产品，强化内部管理，努力降低成本，迅速走出了困境。

随着企业的发展，职工的需求由原来的以物质生活需要为主转向了精神满足和个人价值实现。与此相适应，管理者更新理念，注重人本管理，管理方式开始由“控制型”向“文化引导型”转变，增强职工队伍各层面之间的交流、沟通，努力使职工达到一种感情交融、理念共通的境界，使之在实现企业效益的过程中同时实现自身价值。这种人性化的管理实际上是对职工的尊重，认可了职工对其岗位的主人翁地位。在这种管理理念的感召下职工的工作积极性和自觉性得到极大的提高，使企业的管理水平提升到了一个新台阶。

5.2从激励约束切入，转换管理机制

上海振华沈阳电梯是一个快速成长起来的一个企业，与全国绝大多数家族企业一样，存在着“唯亲是用”、“家族式管理”的现象，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构，严重制约着生产力的发展，越来越不适应市场经济的要求。为增强发展活力，近几年，上海振华沈阳电梯对管理机制进行了大刀阔斧的改革。

5.2.1劳动人事制度改革

全面引入竞争机制，管理人员包括领导干部一律实行聘任制、交流制、竞聘制，“能者上，平者调，庸者下”。2004年，公司在人力资源在精简的情况下，不但完成了当年的任务量，与上年相比增加了20%的产量份额。公司要健全一种能上能下、能进能出的用人机制，逐步实现结构优化，素质提高，高度重视人才队伍建设。把人才资源看作企业的第一资源.建立了面向全国的人才引进机制和尊重人才、爱护人才、善待人才的人才发展机制。推行人才的职业生涯规划管理，给人才营造发挥潜能、实现自身价值的环境。加大人才培养，对技术人员、管理人员轮流输送到高等院校进行培训。企业建立了以公开、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的人才任用机制，努力让有作为的人有待遇，有能力的人有机遇，培养造就了一支素质较高的人才队伍。

5.2.2薪酬制度改革

分配制度改革是最敏感的一项改革，在改革过程中，上海振华沈阳电梯特别强调转变观念，原来职工对工资的说法是发钱，现在的说法是挣钱，“发”和“挣”虽一字之差，却有着天壤之别。过去的发就是说不管我干了多少、企业效益怎么样，你都得给我发这些钱。现在是这个月你挣多少钱，要按企业的经济效益、单位的工作业绩和个人的劳动成果进行分配。在分配形式上，上海振华沈阳电梯把职工的收入与企业效益及个人的劳动成果密切挂钩，采取了多种分配形式。具有对外经营职能的单位负责人、市场营销负责人和技术中心负责人实行年薪制:技术人员和管理人员实行聘任岗位工资和绩效工资制，以岗定薪:对一线生产人员实行计件工资制，多干多得。分配制度的改革，打破了曾经长期存在的“大锅饭”，拉开了收入差距，有的一线职工一月能挣3000多元，而有的仅拿1000元左右。

5.2.3强化约束机制

企业制定了职工行为规范条例，完善了采购、销售、财务、质检、技术等部门一系列监督约束制度，加大处罚力度，以制度规范行为。坚持每年的领导干部评议制度，领导干部带头执行:要求职工做到的，自己首先做到，不允许职工做的，领导坚决不做。加强舆论监督，利用公司报纸对企业发生的违规违纪行为进行曝光，提高了制度的执行力。

5.3从点到面推进，变革管理手段

管理手段的升级是整体管理水平提升的有效保证。近几年，企业投资100多万元，加快信息化建设步伐，以信息化带动工业化。公司对各项目库存零部件实行了条码管理，装配试车工序实现了生产管理、技术资料、物流配送的自动化，达到了准时化生产的要求，有效地解决了大规模生产条件下的均衡问题，同时确保了产品质量。客户服务信息流程实现了网络化管理，大大提高了服务信息处理的及时性。

第六章结论

6．1研究结论

本论文以当前形势下我国企业管理创新中的主要问题为研究对象，借鉴西方国家在企业管理创新方面的先进思想和成熟经验，提出了我国企业管理创新的发展思路。通过分析研究，本文得出如下结论:

1对企业管理创新问题进行研究具有重要的理论价值和实践意义。

企业实施管理创新，可以提高企业经济效益，降低交易成本，稳定企业、推动企业发展，提升企业竞争力，并有助于企业家阶层的形成。因而，对企业管理创新问题进行研究，探索企业管理创新的实现途径，解除企业“内优外患”，为当前相对落后的我国企业管理提供一些指导建议，具有重要的理论价值和实践意义。

2我国企业管理创新初见成效，但仍然任重而道远。

不断探索着适合自己的管理创新之路，并取得了一定的成绩:总体管理水平大幅度提高；企业开始具有市场观念、竞争观念，逐步重视战略管理；管理组织形式呈多元化发展；“人才强企”成为企业共识。但在企业管理创新中存在着相当多的问题。存在的主要问题是:管理观念模糊不定位、战略制定非科学性、组织结构僵化落后等。上述现状表明，我国企业管理创新还只处于适应市场的初级阶段，现代化水平较低，企业管理创新虽然取得了一些成果，但与发达国家企业比较，仍存在较大差距，而缩小差距的途径之一就是坚持管理创新。因此，建立健全企业管理创新体系，将成为我国企业改革的重要内容和关键环节。

3借鉴和引进国外先进理念和成熟经验，有助于我国企业成功实现管理创新。

西方发达国家对企业管理创新问题研究较早，较为深入，在管理创新实现途径方面取得了较为成熟的研究成果和实践经验。本文认为，我国企业要在管理上有所创新，应从六方面入手，即树立适应知识经济发展要求的管理观念，提升管理主体的创新能力，重视企业发展战略的制定，建立学习型组织，人力资源管理创新——能本管理，构建具有自身特色的企业文化。

6．2研究的贡献与局限

在本文撰写过程中，在研究国内外最新管理实践和发展趋势的过程中，笔者发现，管理创新理念浩如烟海，管理创新实践层出不穷，但很多都存在一定的局限性或适用的条件。因此，本文所研究的企业管理创新实现途径不都是完全从新的理念出发的，而主要针对管理创新理念在我国企业中的最新实践展开，具有一定的长期性、适用性和启发性，力图能对企业管理创新有一定的借鉴和指导意义。

局限性在于:管理创新涵盖面很广，构成要素众多，本文只是针对其中受关注较多的、较为关键的几个方面进行了探讨，对企业管理创新途径的探讨不是很系统。

主要参考文献

张平华，中国企业管理创新，中国发展出版社

芮明杰，现代企业管理创新，山西，山西经济出版社，1998年

战子玉，浅议我国中小企业的管理创新，河南财政税务高等专科学校学报，2005年

企业管理创新范文第5篇

[关键词]ERP；企业资源计划；管理信息系统；企业管理

[中图分类号]F425[文献标识码]A[文章编号]1007-875x(2003)03-0010-04

进入二十一世纪，世界经济社会有两大发展趋势：一是经济全球化，企业处于全球化竞争环境之中，要求企业面向国际市场竞争，必须具备国际化经营的头脑，重新构建企业发展战略，重组与优化企业的资源；二是信息化时代的来临，信息技术飞速发展，网络与通讯普及，推动经济结构的调整，并改变人们的生活方式，电子商务的出现和应用，将逐步改变商业运作模式，人类社会正从工业经济时代迈向知识经济时代，顾客需求多样化与瞬息万变，技术创新不断加速，产品生产周期和寿命周期不断缩短，市场竞争不断加剧，所有这些都成为影响企业生存与发展的约束条件和重要力量。在传统工业经济时代建立的商业经济规则，金字塔式的企业组织结构及管理模式难以适应新经济时代的发展要求．因此，企业要适应经济全球化竞争和管理信息化的要求，必须进行管理创新．ERP系统作为一种先进的管理思想的集成工具，能为企业管理创新提供平台．本文将着重论述ERP系统的特点，ERP系统在企业管理创新中的作用。

一、ERP系统是体现现代管理思想的一种先进的集成化的管理工具

ERP(EnterpriseResourceplanning)即企业资源计划，它是由MRPII(ManufacturingResourcePlanning,制造资源计划)发展而来的。二十世纪九十年代初，美国CartnerGroup公司根据计算机信息处理技术发展和企业对供应链、价值链管理的需要，在MRPII的基础上提出ERP概念。它用一系列功能标准来界定ERP，其定义如下：。超越了MRPII的范围和集成功能；。支持混合方式的制造环境；。支持动态的监控能力、提高业务绩效；。支持开放的客户机/服务器计算环境。ERP是以对整个企业的资源进行规划与控制的信息管理软件系统，它是一种基于企业供应链的管理思想，在MRPII的基础上扩展了管理范围的现代化管理软件工具。ERP的基本思想是把企业的业务流程看做是一个紧密联接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销商、制造工厂、分销网络和客户等，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持了系统，如财务，巾场营销、生产制造，服务维护，工程技术等，然后以现代计算机和网络通讯为工具，采用先进的管理思想与方法，整合优化企业所有的资源(包括人力资源、资金，物资、设备，信息、时间和方法等)，实现准确生产，加速资金周转，减少库存，降低成本，提高劳动生产率，提高顾客满意度，增强企业核心竞争力的目的。

ERP作为现代企业管理思想与先进管理工具的集成，其核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理主要体现在以下三个方面：

I．体现对整个供应链资源进行管理的思想。在知识经济时代，企业要有效地参与市场竞争，就需要最有效地利用各种资源，不仅要运用企业自身的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供，销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势．总而言之，现代企业竞争不再是限于单一企业与单一企业问的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争．ERP系统能够实现对整个企业供应链的有效管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要．

2．体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(LeanProduction)”思想，它是由美国麻省理工学院(MT)提出的一种企业经营战略体系，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想．其二是“敏捷制造(AgileManufacturing）”思想．当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工种SE(SimultaneousEnginerlng)”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质景，多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想．

3．体现事先计划与事中控制的思想．管理的主要职能就是规划与控制．ERP系统能够很好地表现了规划与控制的思想．ERP系统具有完整的计划体系，它涵盖了企业生产经营活动的各个方面．主要包括：生产计划，物料需求计划，能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中．另一方面，ERP系统中的财务子系统与各子系统紧密相连，能够在事务处理发生的同时自动生成会计核算信息，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性．企业能够根据财务资金现状，追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策．

由于在ERP系统中，企业的计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，因此，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调入与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥个人的主观能动性与潜能，实现企业管理从“金字塔式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度．

二、EPR系统在企业管理创新中的作用

1．促进企业管理思想和方法的变革．进入知识经济时代，电子信息技术得到前所未有的高速度发展，它广泛渗透到经济社会各个领域，影响整个国民经济的结构、生产与运营模式，加速经济全球化的进程，企业处在全球化的竞争环境下生存与发展，客户要求高品质的产品或服务满足对其高品质生活质量的需求，需求越来越多样化，要求企业能够“在市场需要的时候，以适当的价格向顾客提供适当质量的产品与服务。”为此，企业必须重视时间、质量、成本、服务等各种资源的整合与协调，建立一种具有“柔性”的生产经营新模式。ERP系统是适应这种要求的现代化的信息管理系统．企业实施ERP系统，将会促进其管理思想和方法的变革：(1)企业的经营与管理目标，将由传统经济下的利润最大化向企业价值最大化转变，管理更强调重视企业相关利益者的利益协调，由原来的保证企业利润最大化，转向保证整个企业供应链的价值链的增值。企业的管理思想，由企业内部的目标利润管理，转向企业价值链的目标管理。企业的一切生产经营活动与组织管理活动，都围绕企业价值最大化与价值链增值展开．(2)由传统经济下重视物流、资金流管理，转向重视物流，资金流、信息流，时间流的统一配合，从而实现提高效率，对顾客需求及时反应，提高资金运营效率与使用效果，降低成本．(3)从重视企业内部资源的利用与优化，转向重视整个企业内外资源的整合与优化，强调企业的管理视野，转向整个供应链与价值链的管理。(4)从强调对生产经营活动的事中控制与事后考核评价，转向重视事前的规划、事中的实时动态控制、整个过程的实时反馈，重视决策的科学化．(5)从强调职能化、垂直化管理，转向重视构建统一的具有及时反应的信息共享的管理平台，对计算机信息管理系统在企业管理与提升企业核心竞争力的作用有更加深刻的认识，重视组织结构的重整，以适应业务重整的需要。总而言之，企业实施ERP系统，不仅是推进企业管理手段的现代化，更是对企业管理思想的一次革命．

2．促进企业商业运营模式的革命．在传统经济时代，企业为了实现竞争优势，强调专业化与规模经济，通过大批晕生产为市场提供标准化的产品，满足顾客的需求。因此传统的商业运营模式更多的是以企业为主导，尽管企业也提出以市场为导向，但对顾客需求的反应不是很及时的．知识经济时代，顾客的需求呈现出多样化，细分化及动态变化的特点．电子信息技术的高度发展，Internet的普及，电子商务的应用，又为顾客对商品与服务资讯的了解提供了更便捷的渠道和手段，买方市场和竞争全球化的环境压力，企业要保持竞争优势，迫使企业必须对顾客的需求变化实现适时反应．因此，出现了适时生产，准确生产、敏捷制造等管理新理念．ERP系统支持混合方式的制造环境，支持开放的客户机／服务器计算环境，它采用客户／服务器(c／s)体系结构和分布式数据处理方式，支持Internet／Intranet／Ertraret，电子商务及电子数据交换，实现对整个企业供应链信息的集成管理．企业实施ERP系统，会推动企业的商业运营模式和企业间的交易方式发生重大变革．ERP系统可以帮助企业实现跨国、多厂的合作经营管理，帮助企业方便地开展网上订货、配货，结算等数字化网上交易，在线客户支持与服务，将极大地改进客户服务效率与质量，实现价值链的增值．总之，实施ERP系统，会促进企业商业运营模式的变革，提高企业的竞争力，更好地满足顾客的需求．

3．促进企业业务流程重组、组织结构与管理过程的整合．ERP系统是作为整合现代企业管理思想、业务流程，管理基础数据、企业各种资源、计算机硬件与软件、现代电子信息与通讯技术于一体的管理信息软件系统．它是按照统一，高效、信息资源共享、实时控制方式等来收集、汇总、加工处理、传递管理当局所需的信息，ERP系统的业务信息处理流程与传统手工环境下的数据加工处理有很大的区别，它根据企业的物流和资金流来设计．在手工处理环境下，旧的业务流程是按专业部门分工设计的，人们按专业职能需求来收集，加工．数据，在信息采集，信息共享方面没有建立整体的管理制度与规则．人们常常是在部门需要某方面的数据时从计算机系统中倒出数据，重新整理、加工编制表格，然后人工进行传递．在ERP系统中可以一次性采集到采购。库存，生产经营、供应商、客户、产品质量、设备状态信息等等多方面的共享信息．于工处理环境下，因为信息处理与传递的滞后，管理更多的属于“结果管理”；企业实施ERP系统后，由于信息处理的实时性、信息共享的加强，企业能够实现。“过程管理”，管理的时效与效果会显著提高．所以企业实施ERP系统，会促进企业根据现代信息管理系统的要求，对业务流程重组(BPR，BusinessProgramingReengineering)，改变各部门各自为政加工处理信息的状态，保证数据入口的单一性，实现信息共享。为了适应业务流程重组和管理信息系统的要求，企业的组织结构与管理过程及职能也需要进行整合，企业的组织结构将从垂直的“金宁塔”式向“扁平化’发展，利用计算机与通讯技术，intermet／Intranet／Extranet网络，信息的横纵向勾通更加及时，组织的灵活性与环境适应性得到明显改善；管理中的预测、决策、计划等职能得到加强，控制职能由原来的事后控制为主，实现事前、事中和事后控制的统一协调，特别是事中的实时控制借助ERP信息管理系统得到有效实施。管理过程与管理职能一体化得到充分发挥．

4、促进决策的科学化．传统的企业管理决策，由于信息收集和传递的滞后，管理者更多的是凭经验、个人判断力来做出生产经营、投融资等方向的决策，属于一种定性的决策．决策的程序化与科学性都比较差。因此，决策失误也相对容易发生。现代企业处于复杂的社会经济环境之中，企业与环境的关系越来越密切，环境一方面成为企业生存发展的约束性条件，另一方面环境又给企业提供发展的机会．企业管理决策的约束条件变得复杂多变，决策变量的相互关联相互影响，使决策变得越来越困难．一次错误的决策也许会让企业陷入困境．因此，现代企业越来越重视决策的科学化．决策的科学化除了要有规范的决策程序，科学的决策方法外，很重要的基础条件是决策所依据的数据资料要能及时、准确、完整地提供给企业管理当局．ERP系统作为一个整合企业内外资源的集成化管理信息系统，不仅能够实时动态提供憋个企业生产经营管理等各个方面的信息，而且其集成的各种现代化管理工具，极大帮助管理者进行决策支持．企业实施ERP系统，将会推进企业管理的现代化，提高企业整体的管理水平，使管理成为企业的核心竞争力的重要组成部分．

总而言之，ERP是一套融合了现代企业管理思想、先进管理方法和现代信息处理技术的管理系统．从二十世纪九十年代初出现至今，很快被企业所认同和接受，并给许多企业带来了丰厚的回报．ERP系统被看成是管理的革命，也是企业实现管理创新的平台。

[参考文献]

[1]刘志博等．一种现代企业资源计划管理模式〔J〕．现代电子技术，1998，(8)．

[2]李时椿．从MRPII到ERP：现代资源管理模式对我国企业的挑战[J]．技术经济与管理研究，2001，(1)．